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向管理要执行力

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执行力之一

向管理要执行力

　　近年来，“执行力”的浪潮是一浪高过一浪。诸多学者、企业家及职业经理人都在用自己的方式思考着这一抽象而具体的问题。可是和企业人士谈话的时候，还是有很多人在问“我们的执行力该怎么提高？”。这一个看似简单的问题，却不是能简单地用《把信送给加西亚》等“没有任何借口”的宣传所能解释的了，也不是通过大幅度的宣扬“自动自发”、“无条件执行”的概念所能彻底解决的。基于此，我的回答常常非常笨拙：“如果执行力不是天生的话，那么向管理要执行力”。

　　一、执行力不是故弄玄虚，必然有其组织的行为根源

　　说起执行力，我们马上会想到畅销书《执行 --- 如何完成任务的学问》，作者开宗明义，指出执行力是企业成败的关键，仅有好的战略是不够的。应该说，书中的概念非常清晰，然而经过层层辗转，到了企业里面的时候，“执行与执行力”却被扭曲得不见原形。高层怪中层没有执行力，中层怪员工没有执行力，员工又会怪高层没有魄力。这里面，不知从何时起，执行及执行力这一对很容易让汉语无限扩大外延的词几乎等同于“是否服从命令”。再加上，一些宣传奴性教育的伪书的推波助澜，如何提高执行力变成了“怎样让下属更听话”。甚至和一些企业管理者讨论这个话题时，常常会被问到“我指挥不动下属怎么办？”

　　执行力绝不是故弄玄虚，它是一种组织行为，不是抽象出来的个体行为。我们在谈企业管理问题时，只能从组织角度来讲，抽象的谈论个体是没有任何意义的。组织的冰山理论告诉我们，任何组织的表征行为只是冰山一角，背后必然有其行为根源。如组织凝聚力差，它只是一种表象，可能是组织长期形成的价值观问题，可能是群体的满意度问题、可能是个体期望长期得不到满足的问题等等。如果孤立的谈论执行力，企图通过大幅宣扬一些口号性质的东西来解决问题，只可能是缘木求鱼，无劳而获。

　　从组织行为角度来看，执行力分为三个层面，个体层面、团队层面及组织层面。个体的职业化是组织执行力的基础，团队的执行力是关键，组织的执行力是重点。我们需要的是组织表现出强大的执行力，而不仅仅是个体，但在实现组织执行力中团队的执行力则是关键。没有团队执行力的支撑，组织执行力只可能是“水中月、镜中花”。

　　我们经常看到，一个个很有能力的员工，放在一起却一盘散沙。所谓的一个中国人一条龙，三个中国人三条虫。一个个平时积极主动的员工，在一起工作却会并不积极主动，甚至异常保守。群体的行为怎么会与个体行为表现出这么大的差异，这恰好就是团队执行力是关键的原因了。只要是群体，必然有群体的行为特征，表现出来群体思维、从众等现象。是群体，就需要管理，就需要管理者运用合适的管理工具将群体塑造成组织期望的团队。

　　二、执行力不足不是空穴来风，必然是有其管理者行为的根源

　　对于企业的执行力不足的原因，从各个角度有着不同的解释。在我看来，关键还在管理者。员工个体对组织的直接感受来自于团队，员工在组织中的活动也更多是以团队形式出现的，个体行为规范、满意度、敬业度直接与团队的工作环境、领导的风格等有关。然而，作为团队领导的管理者却普遍存在着不愿管理、不会管理、不懂管理的现象，对管理认识盲区是执行力不足的主要症结。

　　首先是管理动力不足，也就是不愿管理。这样的管理者往往是“脑袋随着屁股转”，一切是为权力，为了权力给自己所带来的利益。在短期内八面玲珑，以维护关系为目的，以履行所谓的职责为目的，面对不同的层级领导可以有不同的表现。从长期看，是思维僵化，官僚主义作风。“只要该说的话说了，该读的文件读了，读强调的强调了，该骂的人骂了，该表扬的人表扬了，也就与自己无关了”。这类管理者在国营企业，特别是大型国营企业较为常见。 正因为不愿管理，企业中才会出现管理者对管理时热时冷，不能持之以恒；也出现了囿于条款或执行僵化的官场习气。

　　其次是管理理解欠缺，也就是不懂管理。相当一部分管理者，特别包括技术出身的管理者，很难转过弯来用管理解决问题。这部分人，用做技术的方式来进行管理，在内心深处认为团队理所当然应该按自己设想的方式运行。只要每个人都是业务能手了，整个团队就是业务能手了，却发现不了团队成员的期望与需求，发现不了成员之间微妙的心理博弈。公司出台了政策，参加了无数次会议之后，自己知道也就知道了，信息到此中断，根本不知道团队层面关键作用在于承上启下，在于将组织层面的精神有效传达。于是，我们看到了太多的这样的现象，会议只是管理层自己玩的一种游戏，对组织没有一点效用。甚至有些人，对组织中管理的理解也非常肤浅。他们会认为，“公司战略是领导的，人员安排是人力资源部的，具体工作是下属的”。曾经遇到这样的公司，竟然将员工积极性不高的责任顺理成章地推给了人力资源部，让人哭笑不得。这一系列现象，实际是对管理有意无意的误读，是不懂管理的表现。管理者是可以通过别人来完成自己的工作，但管理就意味着责任，管理的根本目的是为公司战略服务的。再堂而皇之的借口，是无法将责任都推得一干二净的。 不懂管理将导致执行过程中，不合理的制度频频出台，朝令夕改，形同儿戏。或者出台的制度，组织与员工之间没有团队层面的支撑，无法正常落地。

　　最后是管理能力不足，也就是不会管理。这些管理者往往比前两类要好一些，希望用管理来解决问题，但往往对管理的科学性、艺术性认识不足，对管理与文化的关系理解不清。由于缺乏管理能力，虽然也知道企业要制度化，不能总依靠人治化，但是在实际中却不会灵活运用管理知识。例如，企业中出了些问题，管理者很积极地让秘书或文职人员起草些制度，于是企业就匆匆出台了很多制度，甚至看起来非常科学的制度，但是更多的看起来很美，用起来却很累，最后只能是束之高阁。对此，管理者常常气馁，甚至抱怨员工素质太差。管理的科学性要求管理者能够理性地分析问题的根源，运用相应的管理工具去解决问题。解决问题时，又需要有解决问题的艺术。如果管理行为常常失效，则有必要重新考虑自身的管理能力。 不会管理将导致责任与权利、执行与监督、行为与动机的错位，从而导致管理的失效。 执行力不只是员工的事情，更重要的则是管理者自身的问题。

　　三、提高执行力不是坐而论道，必然是要从管理入手

　　以上谈到了执行力的症结主要在于团队领导的管理动机、管理理解与管理能力三个方面，那么如何提高执行力？应该也必然要从管理入手。 我们需要紧紧把握住执行力的三大核心、三大层面、两个难点及一个本质，不断提高管理水平，真正提高组织的执行力。

　　所谓三大核心，就是指战略系统、营运系统及人员系统。战略系统为组织前进指明了方向，营运系统为组织目标的落实提供了基础，人员系统则是三大核心系统的重点。三者的有效结合，决定了执行力的水平。所谓三大层面，是执行力在个体、团队及组织三个层次进行具体落实。个体层面上提高员工职业化是基础，团队层面上管理水平是关键，组织层面上一把手推动企业文化是重点。只有三大核心系统在三大层面全面落实，执行才会不是空中楼阁。两个难点是走出自我与成功革新，无论是组织还是个人，都很难从自我思维中走出，也很难自我革新，需要组织管理的推动。 组织中最为可怕但是最为现实的问题恰恰是，管理者自身无法走出自我思维，无法自我革新。 一个本质是指，执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就，一劳永逸。