属狗和属牛夫妻的例子:横向思维 第二部分

第二部分
我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。
第二部分
质疑你的假设(1)
最好的假设是持有的任何信念一般都是错误的。
肯·奥尔森
只有两种事物是无限的，即宇宙和人类的愚蠢，但是我对前者并没有把握。
阿尔伯特·爱因斯坦
白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃隔板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。然后玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，但是白斑狗鱼没有再攻击或者掠食这些小鱼。它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合症”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。
我们经常像这只白斑狗鱼一样。每次处理一个问题时，我们都会把我们积累的经验和培训施加在这个问题上。但是这会把我们积累的假设和偏见也包括进去——有意识的或无意识的。这种精神上的包袱会阻止我们接受创新观点。我们会顺其自然地去做我们一直在做的事情，但是就如固特异公司（Uniroyal Goodyear）的首席执行官查尔斯·阿梅斯（Charles Ames）所说，“盲目地遵循在其他地方起作用的组织概念肯定是一种浪费人才和带来糟糕结果的方法”。（阿梅斯，1990年）。
有时我们用来说明问题的方法涉及到一种假设，这种假设会阻止我们解决问题。在中世纪，对天文学的定义是“研究天体如何围绕地球转动”。这个定义意味着地球位于宇宙的中心——这在当时是盛行的观点。大约在1510年，波兰天文学家尼古拉斯·哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太阳是太阳系的中心，所有行星都围绕太阳运转，并都围绕它们自己的中轴线自转。他坚持要等到他死后才能把他的发现公开，因为他知道这样的观点将会引起怎样的争议。
地球是宇宙中心的观点是如此深的融入传统文明，以致于很难用别的观点来取代它。相似的观点在许多企业中存在——一些假设是大多数战略和决策的基础，这些假设非常重要，这使得它们从来不会受到质疑。这就是马尔科姆·弗洛斯所说的“牛粪”（Cowdung）（桑顿和弗洛斯，2002年）：统治集团的传统文明。
另一个关于如何定义限制发展的假设的例子是原子。原子一开始被定义为最小的、不可分割的物质单位。其中的含义是一个原子永远不可能再分。这个假设使科学家们很难想到对原子进行分割。
人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家通常会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。1901年，意大利一位年轻的无线电先驱，古格里尔莫·马可尼（Guglielmo Marconi）来到英格兰，试验他的无线电波可以穿过大西洋的理论。专家们对此想法都冷嘲热讽。人们都知道无线电波沿直线传播，而地球是一个巨大的球体，因此专家们很有理由假设水平传播的无线电信号会沿切线方向射向永无止境的太空。但是马可尼坚持他的疯狂实验，在康沃尔郡建立了他的发射器，在纽芬兰岛建立了他的接收器。震惊世界的是，他成功地发射了一个跨越大西洋的信号。马可尼和专家们并不知道，在地球周围有一个带正电的大气层，即电离层，电离层会反射无线电信号。专家们把他们的推断建立在可靠的事实上（无线电波沿直线传播，以及地球是一个球体），但是他们误以为有这些事实就已经足够作出正确的判断了。事实上还存在其他他们不知道的事实，而正是这些事实打破了平衡。
亨利·福特（Henry Ford）是一个伟大的实业家，当需要他是一个独裁的、传统的领导者时，他就是一个独裁的、传统的领导者；当需要他是一个振奋人心的横向领导者时，他就是一个振奋人心的横向领导者。他利用包括生产流水线在内的新方法对制造工业进行转型。有一个故事，讲的是他带一个申请高级职位的应聘者到外面就餐。汤上来后，应聘者在品尝之前就把盐放了进去。福特没有雇佣他。应聘者假设汤需要盐，他并没有通过对汤进行品尝来检验一下这个假设。福特并不需要这种预先就对形势进行判断的人为他工作。
我们收积的假设就像一堵限制可能存在的视野的墙一样。我们一边收集基本规则、假设和经验以及听取别人的意见，一边建造这些墙。我们不是在360度的范围内自由的观看，而是把我们的视野限制在一个很窄的通道里。
第一次大战后，英法联军高级指挥部假定与德国的任何新的战争在本质上都会与第一次大战相似——两支庞大的军队之间大规模的静态的遭遇战。因此法国在法德边境建造了一道巨大的军事防御线。这道防线被称做马其诺防线（Maginot Line，以法国作战部长M·马其诺的名字命名），从北部的中立国比利时一直延伸到南部的中立国瑞士。但是，当德国在1940年发动攻击的时候进行了一定的横向思考。德国的将军们发明了一种新的快速运动类型的战法，叫做闪电战。闪电战利用了摩托化的装备甲师和伞兵部队。他们掠过中立国荷兰和比利时，绕到了马其诺防线后面。五个星期后法国沦陷。
高级管理者就像使用在早期战役中学到的技术来打仗的将军。美国军队在越南遇到困难的原因之一，就是这些将军们打仗时好像是在朝鲜打仗（在朝鲜他们中的许多人学到了经验）。但是每一场战争都是不同的——在科技上、在地域上和在手法上。每一个企业中的问题也都是不同的。在以前什么起作用或者什么不起作用的假设基础上制定决策，会把你限制在一个有限的选择之中，还会蒙住你的眼睛，使你看不到更好的解决方案。
质疑假设意味着对我们想当然的日常事物提出疑问。以重力为例。重力是生活中的现实。但是近来有报导说，世界上最大的飞机制造商波音公司宣称，它正在致力于反重力计划试验，如果该计划所依据的科学理论可以被转化为硬件，那么该计划将改变一个世纪以来传统的航空动力技术。波音位于西雅图的幻影工作室（Phantom Works）的高级研究与开发人员正在努力请求一位俄罗斯科学家为其效力，这位俄罗斯科学家宣称他已经开发出了反重力设备（简氏防务周刊，2002年7月29日）时间会说明这是一项重大的突破，还是一项错误的希望，但是你不得不佩服波音的人们，他们为质疑他们非常基本的假设做好了准备。
在20世纪90年代，微软公司统治了个人计算机办公应用软件市场。在20世纪80年代晚期的时候，处于领先地位的电子制表软件是Lotus 1-2-3，处于领先地位的数据库是Ashton-Tate的DBASE Ⅲ，处于领先地位的文字处理器是WordPerfect，处于领先地位的演示产品是Harvard Graphics。到20世纪90年代中期，这些软件都已经被微软的产品——Excel、Access、Word和PowerPoint所替代。微软以其90%的桌面应用软件市场份额有着无与伦比的强大的市场地位，它控制着分销、转售和零售渠道。任何一个试图通过传统的渠道引进竞争性产品的人都将遭到失败。但是一家小公司的的确确找到了一种方法，它把一种新产品引入了市场。网景公司忽略传统的市场进入方法，通过互联网出售它的浏览器——网景导航者（Netscape Navigator），并为升级和专业版本索取费用。这种新鲜的方法起了作用，网景导航者成为浏览器市场中的领先者。好像分销渠道是微软的马其诺防线，互联网让网景绕过这道防线从侧翼进行包抄，直接就进入了市场。过了一段时间后微软才发现这个威胁，但是一旦它发现到这一点就会快速作出反应。微软通过互联网免费提供它自己的浏览器Internet Explorer，然后把它免费与Windows操作系统捆绑在一起。网景公司失去了它在浏览器市场的领先地位，成为一家互联网接入和公开软件提供商。然而，当美国司法部判决微软把它的浏览器与Windows操作系统捆绑在一起的行动是一项不公平做法的时候，事情就又有了转机。
其中的教训就是当你与强大的市场领导者进行竞争的时候，没有必要正面进攻，而是要试着改变游戏规则：例如从一个不同的角度来赢取顾客。当大卫与歌利亚搏斗的时候，他并没有使用与敌人相同的武器。如果你面对一个拥有一支7英尺长矛的巨人，那么你使用一支4英尺的长矛是没有用的。你需要不同的办法，大卫在困难面前就是这样做的。
同样，如果你是一位市场领导者，那么假设存在能够保护你的进入壁垒是很危险的。一个很有创新力的小公司很有可能现在就会发起一场令人吃惊的攻击。如果你的企业拥有很强的实力，那么你将陷入成功可能造成的所有假设之中。我们认为由于我们是成功的，因此我们必须正确地做事情。能够避免你产生这种思想倾向的办法是把自己看做弱者。菲尔·耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席执行官，该公司在运动鞋市场中占据着统治地位。他曾说过，即使耐克是这个行业中的巨人，它也要一直像大卫一样去行动（摩根，1999年）。这句话经常被人引用。
质疑假设内容摘要
● 识别你和其他每个人是否对每种形势都有着根深蒂固的假设。
● 为了发现和质疑这些假设，要对大量的基本问题进行提问。
●  假定你是一个局外人，询问一些诸如“究竟我们为什么要按这种方式来做”这样的问题。
●  把一个形势分解为最简单的组成部分，从而把它从你的环境中分离出来。
●  把一个问题用不同的术语进行重新表述。
●  考虑专家和专业人员的建议，然后考虑从相反的方向去做。
使用以下练习来提高你检查假设的技巧（见附录1）：
练习F——打破规则
练习N——横向思维困惑
练习P——如果……怎么样
或者是在假设方面，或者是在对新观点的消极反应方面，专家越有经验，他或她可能犯的错误越多。以下是一些经典的
第二部分
质疑你的假设(2)
例子：
西蒙·纽科姆（Simon Newcomb，1835～1909）是他那个时代美国最重要的天文学家，同时也是一位天文学教授和一位数学家。他宣称比空气重的物体是完全不可能飞行的。在莱特兄弟完成他们的第一次飞行后，他仍然宣称飞机是不切实际的和错误的。
戴奥尼索斯·拉德纳博士（Dr Dionysius Lardner，1793～1859）是伦敦大学自然、历史和天文学教授。他警告说，高速行驶的列车会因为缺乏空气而使乘客们窒息。他还说蒸汽轮船不会穿过大西洋，因为它需要携带的煤要重于它能够携带同时又不会导致轮船沉没的重量。
厄恩斯特·沃纳·范·西门子（Ernst Werner von Siemens，1816～1892）是伟大的德国工程师，他发展了电报行业，并创建了以他的名字命名的公司。他宣称“电灯永远不会取代煤气灯的位置”。
萨缪尔·佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英国杰出的作家，在看了莎士比亚的戏剧后写下了以下的评论。《罗密欧与朱丽叶》：“我在我这一生中所看到的最糟糕的戏剧。”《中秋夜的梦想》：“最枯燥、最荒谬的戏剧。”《第十二夜》：“无聊的戏剧。”
查理斯·杜尔（Charles Duell）是美国专利局的委员，他在1899年发表了他的一个观点：“可以发明的一切事物都已经被发明出来了”。
厄恩斯特·卢瑟福（Ernest Rutherford，1871～1937）是杰出的英国物理学家，核物理的先驱。他发现了阿尔发粒子，发展了原子结构的核理论。他拒绝相信核能可以用来产生动力，并发表观点认为核动力是“空谈”。
劳德·开尔文（Lord Kelvin，1866～1892）是一位杰出的英国数学家和物理学家，他提出了能量守衡法则。绝对温度的开氏温标就是以他的名字命名的。他对无线电的观点不屑一顾，他说，“无线电没有未来。”他还说：“X射线将被证明是一场恶作剧”。
H·G·韦尔斯（H G Wells，1866～1946），英国著名作家，首批科学幻想小说作者之一，他在1902年这样说：“除了看潜艇闷死它的船员和在水中挣扎，我拒绝去看任何潜艇做任何事情”。
1927年，华纳兄弟公司的H·M·华纳（H M Warner）问了一个这样的问题：“到底谁想听到演员们说话呢？”
欧文·费舍尔（Irving Fisher）是耶鲁大学经济学教授。1929年他宣称：“证券市场看起来像是达到了一个永久的高点”。
阿尔伯特·爱因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年说：“没有任何迹象表明可以获得核能”。
海军总司令威廉·莱希（William Leahy，1875～1959）在1945年对杜鲁门总统说：“原子弹不会爆炸，作为一个爆破专家我敢这样说”。
《听众》杂志编辑雷克斯·拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年这样写道：“电视不会在你的生命或我的生命中有什么影响”。
皇家人类学学院研究员约翰·兰登东—戴维斯（John Langdon-Davies）在1956年发表意见说：“到1960年工作将会被限制在一天3个小时之内”。
理查德·伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英国皇家天文学家，他在1956年宣称：“太空旅行都是些废话”。
堂·罗（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他将披头士四人爵士乐队拒之门外。他对他们的推销商布赖恩·爱泼斯坦（Brian Epstein）说：“我们不喜欢你们这些男孩的嗓音。吉它乐手团已经没有前途了”。
弗兰克·辛巴德（Frank Sinatra）在1957年说：“摇滚是骗人的东西。它是由白痴来演唱、写词和表演的”。
数据设备公司的首席执行官肯·奥尔森（Ken Olson）在1977年说：“没有理由认为会有人想在他们的家里放置一台电脑”。
比尔·盖茨（Bill Gates）在1981年说：“640K应该对任何人都已经足够了”。
椰子百万富翁
一个人以一打5美元的价格购进椰子，然后以一打3美元的价格售出。凭借这种做法他成了百万富翁。这是怎么回事呢？
第二部分
提出探索性的问题
知道一些问题比知道所有的答案要好。
詹姆斯·瑟伯
我有六个诚实的仆人，
他们教给我所有我知道的东西，
他们的名字是什么、为什么和什么时候
以及怎样、哪里和谁。
鲁德雅德·吉卜林
作为一名横向领导者，你的工作之一是询问一些与你的企业以及所有形势有关的基本问题。急于得出结论并快速作出决定看起来好像挺果断。但是这些快速作出的决定，很可能是按照现有的假设和偏见作出的预测，而同时另一种可能的创新却与我们擦肩而过。
一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。在一次经理月度会议上他面临着这样一个问题——如何才能提高我们的钢笔销售收入？公司的钢笔销售收入已经持续几年呈现低速下滑的趋势。这位新任副总裁在下一个月的经理会议上表达了他的观点，认为他们问了一个错误的问题。“你应该问，我们从事的是什么业务？”他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。
“我并不这样认为”，他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。
横向领导者需要有强烈的好奇心。你必须要像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。
1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫（Andy Grove）和戈登·摩尔（Gordon Moore）坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官”，格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？” 摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务（卡龙和尤斯姆，2002年）。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。实际上这是横向领导起到了作用。
对其他每个人都认为正确的事情提出疑问是很重要的，比如不可能打破的规则，从来没有人质疑过的固定参数。当艾萨克·牛顿问“为什么苹果会从树上落下来”的时候，人们一定会用奇怪的眼光来看他。每个人都知道物体会落向地面，因此问为什么还有什么意义呢？但是牛顿坚持这样问。如果苹果能够落向地面，那为什么月亮不落到地面来呢？为什么会有潮起潮落呢？通过问这些具有探索性的问题，牛顿得出了他的万有引力定律和运动定律。
下面这些问题是横向领导者会问到的一些问题：
●  我们在问正确的问题吗？
●  为什么我们需要解决这些问题？
●  为什么我们要以这种方式来做事？
●  我们可以怎样重新表达这个问题呢？
●  如果我们把这个问题反过来会怎样呢？
●  如果我们解决了这个问题，谁会受益，谁会受损呢？
●  我们企业的规则是什么以及如果我们打破规则会发生什么情况呢？
●  我们会对当前形势做什么样的假设呢？
●  如果我们改变这些假设会发生什么情况呢？
●  我们能对这个问题进行图示吗？
●  我们能对这个问题设立模型吗？
●  其他团队中的人会怎样解决这个问题呢？
●  如果我们有无限的资金和资源，我们会如何解决这个问题呢？
●  处于完全不同业务领域中的人会如何解决这个问题呢？
●  如果换一种不同的方式，我们会如何看待这个问题呢？
所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。查理斯·达尔文（Charles Darwin）问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛（the Galapagos）这么多的岛屿中，怎么会有这么多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物竞天择的进化论——可能这是有史以来最具影响力的观点。
通过问“如果我骑在一道光束上穿越这个世界，那这个世界看起来会是什么样子？”阿尔伯特·爱因斯坦得以创立了他的相对论。他想象出了一种完全不同的视角来看待这个世界。你能运用你的想象力（imagination）构思一种完全不同的视角来看待你的企业吗？从问牛顿或者达尔文或者爱因斯坦可能会问的一些基本问题来开始吧。
想象力和知识
爱因斯坦说过这样一句名言：“想象力比知识更重要。”但是我们更重视知识。一个儿童在学校的时间大部分被用于对知识的吸收、巩固和测试上。孩子们学到了一些方法和事实，然后对他们对这些方法的应用熟练程度以及他们对这些事实的记忆程度进行测试。有多少时间花在开发孩子们的想象力上了呢？我们把多少时间用于把思维作为一种技巧进行教育呢？我们在这上面花的时间实在太少了。
知识是重要的，但不是知识让迈克尔·库伦想到了超市。起作用的是他的想象力。思维技巧、创造力和想象力是创造性解决问题的关键所在。我们需要学习的最重要的创造性技巧之一是提问的艺术。我们应该对一切事物进行提问，对企业中每一种受欢迎的假设、每一条规则和每一种方法进行提问。我们应该从问一个儿童或者一个火星人会问的问题开始——我们为什么要做这件事呢？我们为什么按这种方式做呢？通过质疑组织中最基本的原则和我们做事的方法，我们可以为获得大量具有创造性的新观点打下基础。
创造一个具有探索性的组织
横向领导者会问许多基本的问题。他们也会确保每个人都在问问题。每个人都被鼓励去问事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。尽管实际上公司已经获得巨大的成功，但是灌输一种探索性的态度还是很重要的——我们怎样才能做得更好？如果“只有偏执狂才能生存”，那么我们必须要使组织中出现一定数量的偏执狂。我们做的很好，但是确实存在来自竞争与新进入者的威胁。如果横向领导者打算发起组织需要的创造性变化，那么他们就要保证每个人都能理解组织的愿景与目标，保证人们得到授权去获取成功，保证人们知道他们必须对每条规则、每个假设和做事的每种方法进行提问。
大部分人只问一两个问题就急于直接得出结论。这是一种自然的趋势——我们认为我们理解了问题，有着管理者所具有的热切解决问题的强烈欲望。这是自然的，但却是致命的。在理解不完整的情况下，很容易急于得出错误的结论：例如，如何销售更多钢笔的问题。只有通过坚持不断地问一个又一个问题，我们才能彻底地研究形势，找到更多的解决方法和更多具有创造性的解决方案。
提问问题内容摘要
从可以引起多种回答的自由回答式的问题开始，而不要从只能回答是或不是的限制询问式的问题开始。因此，不要以“我们的营销工作有足够的领导吗？”（答案——否）开始，而像问这种问题看起来会更好些：“我们如何才能把现在的营销领导工作强化两倍？”
以带有令人深思的“如何”开始的问题经常是有用的，比如：
●  我们如何创造一种新产品，它可以给予顾客两倍的价值？
●  我们如何削减一半的存货呢？
●  我们如何招聘到最好的员工呢？
●  我们如何得出新的前景呢？
●  我们如何把成本基础降低25%呢？
●  我们如何把等待时间缩短一半呢？
这些带有逐渐或者边际意味的增长是不够的。我们要寻找重大的改进。
当你研究一种形势或者一个问题的时候，一系列与“为什么”有关的问题会很有启发意义。例如，考虑下面这个问答序列：
为什么人们会购买我们的吹风器？
使他们的头发变干。
为什么他们要使头发变干？
因为头发是湿的。
为什么头发是湿的？
因为他们洗发了。
为什么他们要洗发？
为了使头发看起来干净。
还有其他原因吗？
使头发看起来好看。
为什么他们想让头发看起来干净并且好看？
为了感觉舒服，看起来富有吸引力。
因此，我们的吹风器有助于顾客感觉良好和看起来富有吸引力。这会产生许多自由回答的问题，如：
我们如何向人们表明我们的产品会让他们感觉良好和看起来富有吸引力？
这条信息的目标是谁？
等等。
鼓励提问技术的好的练习包括：
练习A——集体讨论
练习N——横向思维课程
练习P——如果……会怎么样
练习R——遥控建筑师
不对假设进行检查的人们以及不善于提问问题的人们经常表现出以下这些行为和特点：
●  他们急于得出结论。
●  他们提不出解决方案，没有耐心。
●  他们不注意其他人的观点。
●  他们是糟糕的听众。
●  他们有一种强烈的愿望去对事物进行快速分类。
●  他们认为行动总会取得进展。
●  他们思想封闭。
●  他们永远不会承认他们不知道答案。
●  他们不会从别人那里寻求观点。
●  他们很少寻求帮助或者承认错误。
如果你表现出这些观点中的一些，试着实施以下五点计划：
1.把你的决策制定速度放慢一些。这并不意味着避免制定决策，而是对决策的制定更认真一些。
2.问许多基本的问题。
3.在选择解决方案之前，从同事那里寻找更多信息，向他们进行更多地咨询。
4.在你提出一个好的观点之后，试着找到两个或者三个更好的观点。
5.如果你不知道答案，那就承认这一点，并向其他人寻求帮助。这显示的是实力而不是弱点。
错误的数字
一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告运动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误——在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢——解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？
第二部分
采用一种不同的视点
你不能通过更加努力地盯着同一个方向来找到一个新的方向。
埃德加·德·波诺
有一种树林，看起来像是一片杂乱无章的树木，但是当你走上几步到另一边时，你会看到所有的树木都整齐排列着。你是否见过这样的树林呢？有时我们会站在一个错误的位置上来看待一个明显正确的答案。我们不得不在有机会制定出根本解决方案之前，有意采取一种不同的视点(view)。
在1968年墨西哥奥运会上，观众们吃惊地看到一位年轻选手在跳高时采用背对跳杆的方式。所有其他竞争者采用的都是由来已久的俯卧式跳高，即采用他们的脸部和腹部擦杆而过的方式跳高。一位年轻的美国人迪克·福斯贝利（Dick Forsbury）问一个基本问题的时候到了：“跳高有更好的方式吗？”他在试验过后发现有这样的方式。他赢得了金牌，并改变了这项运动。他对当前盛行的假设提出了疑问，从一个崭新的、横向的角度解决了这个问题。他的办法确实是想象力的一种跳跃。
亨利·福特对装配汽车采用了一种不同的视点。按照传统的方法，汽车在一个地方进行装配，不同的工人一起安装发动机、变速箱、仪表板、制动器等等。他问：“如果工人们不到汽车跟前，而是让汽车移动到工人面前，将会发生什么情况呢？”他这种激进的观点就是汽车流水线。这使得能够以非常低的成本、标准大批量的方式制造汽车。
阿尔伯特·森特—哲尔吉（Albert Szent-Gyorgy）发现了维生素C。他这样说：“天才能够看到其他每个人都能看到的东西，但他思考其他人没有思考过的东西。”如果你能从不同的视点对形势进行观察，那么你就很有可能会领悟到新的东西。迈克尔·库伦就是这样做的。在发明超市的过程中，他采用了一种不同的视点。当他想象到把商店调个个儿时，顾客们就可以为自己服务了。
在你的脑子里把这些数字加在一起：398，395，396，399。如果你按照传统的方法把它们加在一起，那这就是一项繁人的心算。但是如果你注意到它们可以重新写为400-2，400-5，400-4，400-1，那么很容易就能看到总数是1600-12=1588。如果我们从一种稍微不同的视点来看这个问题，或者以一种不同的方式来重述这个问题，那么它就会变得较为容易解决。
我们如何才能强迫自己对形势采取一种不同的视点呢？我们如此习惯于从一个角度去看待问题，以致于我们很难强迫自己改变视点。不要从你的视点去看待情景，试一试下面这些视点：
●  顾客的视点。
●  产品的视点（想象你就是产品）。
●  供给者的视点。
●  儿童的视点。
●  诗人的视点。
●  喜剧演员的视点。
●  独裁者的视点（把你想象为专制的暴君）。
●  建筑师的视点。
●  萨尔瓦多·达利（Salvador Dali）的视点。
●  莱昂纳多·达·芬奇（Leonardo da Vinci）的视点。
●  查理斯·达尔文的视点。
还有其他的技术可以用于产生不同的视点，我们将在以后章节中涉及到其中的一些视点。
赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）是收割机的发明人。收割机是一种每个农场都需要的节省人力的高效率设备。不幸的是19世纪中期美国的农民们都没有多少钱，无力购买这种新机器。因此，赛勒斯采取了一种创新的办法，发明了分期付款的方式，这样农民们就能用未来的收入、而不是用他们那些数量可怜的存款来支付价款。
如果你要研究一个山谷，那么你有多少方法来观察它呢？你可以上上下下地打量这个山谷，你可以从河边对它进行观察，或者站在山坡上一直看到对面。你可以走过这个山谷，沿路驾车行驶，或者乘船顺流而下。你可以研究一张卫星照片。你可以按照地图前进。每一种方法都会给你一种不同的视点，而且每一种方法都会增加你对这个山谷的了解。我们为什么不对企业中的问题进行同样的思考呢？我们为什么还没有从多个不同视点出发对问题进行分析，就急于试着得出解决方案呢？
埃德加·德·波诺是横向思维领域的权威人士。他描述了他是如何向福特汽车公司进行咨询，问他们如何在欧洲进行更为有效的竞争（德·波诺，1992年：导言）。德·波诺的观点非常具有创新性。福特从汽车制造商的视点出发对竞争作了分析，并提出这样的问题：“我们如何使我们的汽车对顾客更有吸引力？”德·波诺从另外一个角度出发对同一个问题进行了考虑，并提出这样一个问题：“我们如何使整体驾驶经历对顾客更为有利？”他提出的答案是要保证他们总能够在拥挤的城市中停放汽车。他建议福特在所有大型城市的中心地段购买停车场，这些停车场仅供福特车使用。福特把它自己看做是汽车制造商，对于停车场业务毫无兴趣，这种观点对于它来说过于激进。
在20世纪50年代，货船运输业务处于衰退时期。货船购买与行驶的成本都很高。它们要花很长的时间在港口等待码头工人卸载与装载货物。空运快速抢占了市场份额。连续几年这个行业都在努力缩减成本，但这不是根本办法。需要有一种不同的方法来解决这个问题，这时集装箱运输出现了。如果把货物装进集装箱里，许多工作就可以在船只到达港口之前完成。船只周转速度变得特别快，因此它们的成本效率得到了极大地提高。新的高效集装箱港口迅速建立起来，这些码头不再受到旧式做法的困扰。
欧洲洗衣粉市场为联合利华和宝洁所控制，联合利华的主要产品是Persil，宝洁的主要产品是Ariel。多年以来，这两个洗衣粉领导性品牌之间的激烈竞争一直是基于广告和零售渠道。1998年，联合利华采用了一种不同的方法，通过引进Persil小块肥皂实现了创新。由于这种压缩形式的洗衣粉事先经过了计量，不需要从一个大包装袋中倒出洗衣粉，因此就给使用者带来了很大的方便。据报导，由于是把这种创新用于市场的第一个品牌，Persil额外赢得了10%的市场份额。顾客们喜欢这种新颖方便的小肥皂，现在这种肥皂在市场中占有30%以上的市场份额。（欧洲监听者，2002年）
德·波诺对福特的建议、用于货运的集装箱和为代替洗衣粉而引进的小肥皂都代表了对传统业务的不同视点。正是通过采用不同的视点，从而得到了重大的创新。强迫你自己重新对问题进行组织，对问题的构成进行分解，用一种不同的方法对它进行组合，有时候一个更好的办法就会明显显现出来。
视觉联系
对问题进行重新组织的一个好方法是画出关键术语，并把你认为有关的视觉联系有多少画出多少。这有助于组织和再组织你的思维。有时这被称做视觉头脑风暴法（visual brainstorming）。托尼·布赞（Tony Buzan）把这种思想发展成为称做心智图法（mind mapping）的一个概念（布赞，1993年）。它在个人身上的作用很好，也可以用于群体之中。
在一种简单的形式下它像是这样起作用的。在一大张纸的中心写下主要目标，在它周围画一个椭圆。然后在从这个椭圆中引出的分支上写下主要的属性。每个分支都会引起其他的分支和子分支，直到出现一个很形象的图，在这个图上有你所有的主要思想，并且这些思想相互关联。然后你就可以用一支荧光笔在要点下划上横线，并把处于不同分支上的相关要点连接起来。按照这种方法，你可以看到新的联结、组合以及观点。
比如，你正在斟酌如何选择一个新的销售办公地点的问题。你要在中心写下这个问题，然后在它周围写下一些主要的参数，如图8-1所示。
图8-1：心智图
现在我们用我们认为必要的第二层观点对每个参数进行扩展，有多少就用多少。这就是你经常发现你应该用一大张纸开始的原因!图8-2：在心智图中进行扩展
现在我们画出联系，进一步增加分支。因此，我们可以在重新选址与成本，或者在目标顾客与增长之间以彩色线条标出。随着你加入更多的联系和分支，这张图变得愈加杂乱，但是它所引出的观点却变得更有价值。这张图有助于你看到不同因素之间的联系，还有助于你从多个角度对问题进行思考。
而且，一旦你把参数与思想都画在了图上，你就可以对它们进行曲解、夸张、颠倒、质疑、组合与合并。你可以集中在最有希望的因素上，对它们进行集体讨论。整个过程有助于对你的问题进行分类、组织和解释。对于本书后面给出的一些创造性练习来说，它不啻为一个非常好的开端。
采用不同视点内容摘要
强迫你自己从一个全新的角度来考虑问题。
● 把你自己放在顾客、产品或者火星人的位置上。
● 重新组织问题——用不同的话语描述它。
● 用素描或者形象联系（Visual Links）对问题作一形象的重新表述。
● 与那些和你生活方式不同的朋友讨论你的问题。
● 以一个随机的目标或者话语开始，强迫与问题联系起来。
使用以下练习来帮助你和你的团队采用新的视点：
练习C——重新表述问题
练习D——明喻
练习H——观念卡
练习I——建立目标
练习V——今晚的电视节目是什么
两个城市
哪个城市总是含有真理？哪个城市总是含有谬误？
第二部分
结合例外
我的天赋中惟一的秘密就是我从其他人的观点与发明中创造出了新的东西。
亨利·福特
许多新观点并不是本来就有的，而是源自其他的事物。许多伟大的观点其实是其他观点的结合。人类最伟大的发明是什么？对此资格最有力的竞争对象是约翰尼斯·古腾堡（Johannes Gutenberg）的活版印刷术。在古腾堡之前，所有的书籍都是由人工抄写或者用固定的木块印模冲压。大约在1450年，在德国的斯特拉斯堡，古腾堡把两种已有的观点合并后，发明了一种使用活动铅字的印刷方法。他把硬币冲压机的弹性与酒榨机的力量结合了起来。他的发明使书籍与活页文选得以快速复制与发行，这有力促进了知识与思想在西方世界的传播。
乔治·孟德尔（Gregor Mendel）是奥地利的修道士，他把数学与生物学结合在一起，创立了遗传学。19世纪50年代，他在一家小型修道院的花园工作的时候，对不同种类的碗豆进行交叉授粉，观察什么特征可以被遗传下来。他得出的结论是，能够遗传的特征是基于成对的单位，即我们现在所知道的基因，并且这些基因符合简单的统计法则。他的巨大成功在他的一生中并没有被注意到，他的天分只是在他死后20多年的20世纪早期才得到认可。
3M公司发明的一种胶水存在问题：这种胶水不能把物品有效的粘合在一起。3M公司的一位化学家亚瑟·弗莱依（Arthur Frye）想出了一种办法，把这种胶水与书签结合在了一起。你需要在不同页之间把书签移来移去。这样不能有效粘合的胶水就有用武之地了。他的这种结合后的产品就是告示贴。
当你把两个观点结合在一起产生第三个观点的时候，就会出现二加二等于五的效果。氢气与氧气是气态物体，但是当它们结合在一起时就形成了水。古时候有一个巨大发现，把两种质地较软的金属——铜和锡——结合在一起，你就会得到一种硬度很高的合金，青铜译者注：原文为铁与锡，实际青铜应该是铜与锡的合金。。按照相似的办法把两种不重要的发明——硬币冲压机和酒榨机结合在一起，就产生了影响深远的印刷机。
试着把主要的产品或服务与随机产生的一系列名词联系在一起，看看你会得到什么。例如，假设你是一个设计房屋的建筑师，你从字典中随机选择了下面这一组词：电缆、乞丐、软骨、盾牌、议会。
电缆：在每个房屋中都装有网线的房子。
乞丐：为穷人所设计的像古代贫民所住的房子。
软骨：处于接合处的一种像软骨一样富有弹性的合页，用来代替传统的合页。
盾牌：一种墙的外表涂层，能够给予房屋额外的保护，免受天气的影响。
议会：按照一流的法院建造的房子正前面非常辉煌的部分。
这种方法可以保证你用新的方式进行思考，从而产生一些新颖的观点。进一步讲，把你的产品与随机想到的动物、国家、运输工具、电视结合起来。结合得越离谱，激发出来的观点就越新颖。
有时愚蠢的结合最有效
考虑下面这些自我矛盾的发明：
● 太阳能火把。
● 水下吹风机。
● 充气式镖靶。
● 混凝土救生艇。
● 防水茶袋。
它们都是完全可能的。例如，太阳能火把可以放在太阳下充电，然后在矿井里把电释放出来。潜艇中的吹风机就是一种水下吹风机。你可以在维可牢镖中使用可充气镖靶。如果混凝土救生艇的气孔足够大，那么当然它就可能存在。如果茶袋在常温下防水，但是在接近沸腾的温度能够吸水，它就可以在使用之前在厨房里保持新鲜的状态。在这里讲这些的意义就在于那些看起来荒谬可笑、互相矛盾的结合会带来不寻常的、能起作用的解决方案。
特雷弗·贝里斯（Trevor Bayliss）是英国的一位发明家，他提出了发条装置收音机的观点。一开始这种结合看起来荒诞不经。收音机需要电，而发条装置是一种机械方法。当然电池或家用电源是给收音机供电的更好办法。但是在许多发展中国家，电池非常昂贵，家用电源也不现实。贝利斯通过在他的收音机里为一个微型发电机装入一个发条驱动装置器件，他就能使人们有一个可靠的收音机，这种收音机可以依靠手来给收音机上紧发条。它已经有效地在地球上许多贫穷地区传播信息。
观点的结合可能就像发明家哈钦斯（Hutchins）把钟表与警报器结合在一起得到闹钟一样简单；或者它可能像乔治·孟德尔的工作一样复杂。事实是几乎每个新观点都是一种其他观点的综合，这样尽可能的进行结合就显得很有意义。
促使结合摘要
联系你的主要产品或服务，努力按照随机的一系列产品、服务或者目标对每种产品建立联系。
寻找你的组织与其他你遇到的每个组织之间的联系。我们如何才能与XYZ公司合作，向顾客提供一种先进的新型服务呢？
你能针对你的产品或者服务所提出的最愚蠢的事情是什么呢？就从那里开始。
研究你的顾客是如何使用你的产品或者服务的。他们用它们来做什么？你能不能把这些产品或者服务进行一种组合，这种组合会使他们的生活更为舒适。
使用以下练习来尝试做出一些组合：
练习B——随机词语
练习H——观念卡
练习I——建立目标
练习K——掷骰子
股票经纪人
一位年轻的股票经纪人即将开始经营他自己的业务。但是他没有客户。他如何使一些富有的人相信他能够准确地预计股票价格走势呢？
第二部分
采用，改进，提高
轮船停留在港口中是安全的，但是这并不是轮船要做的事情。
阿尔伯特·J·尼迈斯
对在一种环境下起作用的观点进行改进，然后在另一种环境下运用这些观点。这种概念 与对不同观点进行综合的概念紧密相关。它是最成功的全新技术之一。让我们看一些例子。
1916年，美国一位叫做克拉伦斯·伯宰(Clarence Birdseye)的年轻科学家和发明家到加拿大做皮货贸易。他注意到拉布拉多人把他们的食品放在雪里进行冷冻，这样就可以在冬天里延长食品的保鲜时间。回到美国后，他想出一个主意，推出了一系列的快速冷冻食品，并劝说零售商把这些食品放在冷库里进行保存。随后伯宰把他的企业卖给了通用食品公司，掘到了他的第一桶金。他发现了一个好观点，按照他的企业中的环境对这个观点进行改进之后，再把这个观点付诸于实施。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔（Alexander Graham Bell）对人类的耳朵进行研究。他对耳鼓会随着声音而振动的观点进行改进，由此制造出一种金属膜片，这带来了他对电话的发明。
圆桌会议就是采用、改进、提高的典型，对于在企业中实施新的观点，它可以起到良好的作用。采取其他环境中的观点，然后按照你所在环境中的用途对它们进行改进，这是实施新颖的解决方案的最好办法之一。哈佛商学院的阿莫·彼海德（Amar Bhide）对新企业的创立与发展作了研究。他发现，超过70%的成功创业阶段得益于创建者采用他们以前的雇主那里的观点。他们采用他们已经理解并认为在一个领域里很有前途的观点，然后把它做得更好。（彼海德，1999年）
在施乐公司帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC）工作的鲍勃·梅特卡夫（Bob Metcalfe）是在这一方面一个鲜明的例子。帕洛阿尔托研究中心是一家著名的研究中心，许多重大的发明就出现在这里。在20世纪70年代，他致力于一种叫做以太网的网络概念的研究。通过以太网可以把计算机联结在一起。他断定这是一个巨大的商机，但是施乐公司帕洛阿尔托研究中心的主管却不赞成这一观点，因此他选择了离开这里并建立他自己的公司3Com。3Com公司在局域网市场中取得了巨大的成功。
相似的经历还发生在丹·布利克林（Dan Bricklin）身上。在数据设备公司（DEC）工作的时候他想出了电子数据表格的观点。当他发现他的上级不支持他的观点的时候，他选择了从数据设备公司辞职并建立他自己的公司Visicorp，并开发出世界上第一个电子数据表格，可视化计算器（Visicalc）。他的公司销售业绩非常好，最后他把公司卖给了莲花公司（Lotus）。
发明滚擦式容器装除臭剂的人要寻找一种使用液体的新方法。他采用了另一个领域——书写——的观点，在那里同样的问题已经得到了解决。他把圆珠笔的概念进行改进，发明了滚擦式容器装除臭剂。
塞缪尔·摩斯（Samuel Morse）是摩斯码的发明者。在他通过电报长距离传送信号时遇到了一个问题：信号会变得越来越弱。有一天当他乘坐公共马车旅行时，他注意到马车如何在中继站换马。他把这个观点进行了改进，为电报设立了中继站，这使得信号得以加强。
1941年，乔治·德·迈斯德欧（George de Mestral）带着他的狗在瑞士侏罗山（Jura Mountains）中散步。在他们返回的路上，他注意到许多植物的芒刺粘在他的裤子和狗的身上，而且很难清除。他在显微镜下对它们进行了检查，发现它们含有大量的小钩，这些小钩紧紧抓住狗毛和他的衣服。他对此进行模仿制作出一种人工材料，由此发明了维可牢（Velcro）。
如果你遇到一个问题，那就试着把它与一件事情、一种动物或者一个机构随机联系起来。然后采用那种环境中的一些观点。比如你的问题是如何激发一个没有活力的团队，那么你就随机选择奥运会、老虎和芭蕾学校。这会引起什么样的观点呢？你可以向顶尖的演员颁发奖章以示鼓励。你可以为那些已经获得最好成绩和最佳装配时间的人保存他们的记录，把他们的名字贴在墙上，或者以奥林匹克记录的形式公布。老虎可以提示把面部素描作为提高士气的一种技巧，或者它可以暗示狩猎；你可以在办公室里进行一场财富狩猎行动，或者组织一场“为销售而狩猎”的竞争，等等。芭蕾学校的学生每天在演出一场舞蹈之前都要针对所有的训练进行练习。这也许暗示在每天早晨正式工作开始之前可以进行一段时间的高能量团体锻炼。芭蕾演员在镜子前面练习：如果我们安装一些系统，这些系统可以针对我们的团队激励建设给出一些反馈，那将会出现什么情况呢？
作为一种选择，试着对你的组织中的优势与其他组织或者其他人的优势之间的结合进行改进。比如你提供高水平的训练课程，随机选择一个医院。你可能会提出这样的观点，即在专家门诊与急诊，人们提出他们的问题，你帮助对他们进行现场诊断。或者你可以考虑许多人忘记了他们在训练课程上学的东西。在医院里，病人们通过持续不断地进行理疗来帮助恢复健康。这种观点可以进行改进，因此你发出开设“理疗培训班”的通知，对于那些已经完成课程学习的学员，理疗培训班可以充实他们的知识。作为一种选择，如果考虑过童子军，那么你可以考虑为你最重要的一些客户开设一个夏令营，或者发起一个“赚一先令”（bob a job）的运动，在这里你可以向新的客户进行短暂的课程介绍。
很有可能你当前在工作中遇到的问题已经在其他人面前出现过并得到了解决。或许他们就在你的行业当中，或许他们遇到了相似的问题但是处于一个完全不同的行业。当你能改进一些人的观点并使它为你工作的时候，为什么还要亲自做所有的工作呢？
寻找你可以采用和改进的观点内容摘要
● 从不相关的环境中任意收集信息。
● 花费一些时间与处于完全不同背景中的人讨论你的问题。如果你是个商人，那就问一问教师、牧师或者音乐家。
● 阅读一本不同的杂志，造访一个不同的环境，欣赏一部外国的电影，穿越一条不同的回家路线，从一种不同的资源中找到某种新的灵感。
● 把自己置于一种不同的环境之中，这有助于你看到你能改进的概念与观点。如果你在一位爱斯基摩人的拱形圆顶小屋里访问他，像克拉伦斯·伯宰一样，你会得到一个像建立冷冻食品产业那样妙的主意。
● 在其他领域中辨认出那些类似的形势，然后询问他们会如何进行处理。
可以使你迅速找到你可以改进的观点的练习如下：
练习D——明喻
练习H——观念卡
练习V——今晚的电视节目是什么
不同寻常的东西
你可以用什么来吹干你的头发、修剪你的草皮和抬起你的汽车呢？