360企业云盘手机版:如何管理好外贸业务员

最近公司业务员的表现总是让我很失望! 我不断的在反省,是我自己出了问题还是他们出了问题.

现象一：他们总是很忙……

观察他们，也确实很忙。一到公司就没有空闲着，写邮件，不断的接打电话。于是每次例会我不禁要问：大家汇报一下，最近都忙些什么？奇怪的是，他们中的大多数人都说不出很详细的内容。其实，当他们每天下班的时候，回顾一下一天的工作的时候，都会觉得自己没有什么具体的内容可以描述的。作为领导，我们很清楚自己的员工是否是真正的忙，因为我们在过程的同时，更要看结果。一人一年50-70万美金的销售额，让我很难想象，到底会有多忙？！

有一次，让大家都把自己一天的工作都给详细的记录下来。这个时候，大家才发现，很多时间是浪费在许多根本不重要或者不必要的事情上。当大家把这些事情记录下来的时候，才会惊人的发现原来自己的一天的效率原来是这么的低！

通常我们都说2-8定律，其实我们应该把80%的时候花费在20%最最重要的事情上。

大体上，我们认为事情分为4类：重要且紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不紧急也不重要。我们每天都要把最重要最紧急的事情先完成，然后才是紧急但不是很重要的事情。如果大家都能按照这样分类来先后处理工作，那么相信会让自己觉得更加的充实，也更加的游刃有余。可惜的是，现在的80后员工们很少懂得真正去这么要求自己，他们通常的做法了，打哪儿，指哪儿。

现象二：他们总是很迷茫……

年底到了，我们大家都要开会——总结过去的一年，展望未来的一年。然而，现在的员工却总是在等待公司给他们目标。他们自己对自己没有一个目标，或者根本就没有概念，也不知道该怎么去打算自己未来的一年。开会的时候，经常是鸦雀无声。如果一定要他们发表意见，他们经常说的便是“希望在新的一年里做得更好！”——其实，这种话是最难听的，也是我最不愿意听的。

现在许多业务员都没有概念——他们其实只知道怎么样去按部就班的完成现有的工作，而不是在考虑我应该怎么去做。即便有想法，也是先把现在的业务或者产品做好，再去努力开发新产品。其实，人一旦缺乏这种危机意识，是非常可怕的！没有危机感，就没有超前的思维和思考，没有思考就不会去行动，没有行动就意味着在等待灭亡！

没有想法就是不会有变化！没有变化，就像是一潭死水，尤其是在工作上。我很担心，我的有些员工真的会在不久之后被淘汰。其实，不是我要淘汰他，是他们自己太淘汰自己。我一直有个观点就是：你的现状如何并不重要，重要的是要学会改变自己。哪怕你现在是个洗碗工，是个工人，但是只要你有想法，只要你会改变自己，那么现状不代表任何东西。

做外贸其实是长跑运动，不是短跑运动！走到终点的人是谁，谁都不知道。但是我坚信，最终胜利的人肯定在不断催促自己改变和进步的人。

现象三：他们不会沟通……

我自认为自己是个比较善于沟通的人，从小到大，都是比较理解别人的心理状态，也喜欢研究人与人的沟通方式。记得读书的时候，最感兴趣的课程就是《组织行为学》。我很深刻的知道沟通是所有事情的前提。所以，在公司里，我总是喜欢找各种机会与员工们沟通，正式的渠道或者非正式的渠道。

我们每周二开例会，会议上通常我们会有个很好的交流和探讨。但是，总是有2-3个人属于内向型的人不会发言的。对于这些缺乏沟通感觉的员工，我尝试过好多方式——抛砖引玉，逼迫法，激将法等等。然而收效甚微，当大家指出他们的缺点时，他们也会默认。可就是不愿意说出自己的想法，真的是“死了都不说”！

面对他们，我总是一次次的失去耐心，但又不得不一次次静心下来，想再与他们好好沟通一下。因为，我们公司最多的问题就是出现在这几个不愿意说话的业务员身上。我都替他们担心，他们今后的业务有没有保障！他们似乎没有觉察到任何外贸行业的危机和风险。

上面的现象是真真实实发生在我公司的。有些员工我真的想放弃他们，但是，我一直认为员工不好是做领导的无能表现。所以，我仍希望通过自己的努力，能改变他们，能提高他们。因为他们是我带出来的。

在内心深处，有时我的心痛和无奈真的是无言意表……因为最终还是希望他们能成长起来。

不知道大家是不是也有类似的情况呢？

不过这些情况大多没涉及到具体某个事件或环节, 不好一概而论. 真要分析弊端的话，不如建议采取一定的方式切入, 如,

1, 细节看大局原则. 采样工作中的一个环节或分派一个任务，"分别"给每个业务员做, 看其工作工程和工作方式.

2, 鼓励写工作建议. 任何方式，邮件或面谈. 任何时间，上班或下班。再好的单位，没有哪个工作流程或环节是十全十美的，在今天看不出来的问题，以后说不定就可以看到效率的问题; 这个人看不出的问题，其他人就未必意识不到.
看有没人提，提了什么, 是否提到了点子. 同样的问题，某个人提了，其他人没有提, 而且工作内容都一样，那么就可以看出工作是否用心了。为什么日复一日的工作, 人家看到了缺点, 你没有看到. 是你自己没有上进心? 还是对公司有抱怨不愿上进? 还是... 管理者此时就可以重点落实到某个具体的人进行跟踪分析了，而不是一锅端的在那里郁闷.
如果一段时间依然没人反应, 可采取经济奖励的方式鼓励提建议. 如果还是没人提意见, 那么我估计问题有点大了。都没有问题，其实就是最大的问题. 管理者要反思自己了. 是否存在管理或待遇不公的情形了?

大概先提几点，有反馈继续沟通. 原则就是根据具体问题分析比较有针对性，笼统的说不容易考察。

想办法让他们自觉
1.激励法：
刚开始要实际的任务来诱惑外贸业务（任务不能太远，不能以年来算，而要以季度算，任务不能太高，开始要接近公司过去一年销售额）。比方说你们公司每年500万美金的销售额，那今年每季度谁完成100万美金，谁就可以得到双倍的提成/底薪加多少
2.压力法：
可用惩罚法，所谓的淘汰不是真正的淘汰，而是说如果某一个业务的业绩在一个季度或两个季度内处于最差，可以惩罚为办公室每一个同事倒茶，打扫卫生，或则去车间体验员工工作，一年还是最差－可以考虑最终淘汰
3.关心法：
并不是说你一点关心，所有外贸业务都会动心，但是至少绝大外贸业务会觉得有家的感觉有主人翁的感觉，比方说为每一个外贸业务的生日举行PARTY，再是关注外贸业务男女朋友，家庭成员的就业，如果是工厂，能安排其家人在工厂里一起工作最好（不能安排同进外贸部－以防飞单）。有家人在，人定心稳，干活也卖力。
4.年终奖/分红/分股份：
一个外贸业务如果在以上的方法中业绩得到升华，但最终赚的是老板，如果没有年终实质的分红，那么下一年势必分心
5.团结法：
如果你的外贸团队里，在你的激励法当中，到处是硝烟四起，想想你的公司的业绩也会有所损伤，多举行一些团体活动
6.关于每天的总结那只能让外贸业务更累：
最多一周做一次总结和汇报，不过俺觉得最好的是两周一次
7.体谅法：
不要一味地批评，而要肯定外贸业务的努力，比方说：如果一个外贸业务两个月类连一个寄样的客户都没有，但是他在两个月类发了2000封开发信，那么你就要肯定他的做法，再剖析他的不足点。