楚留香传奇 郑少秋:MBA工商管理800案例——管理技巧_兼并收购（二）

简尼·范思哲的时装帝国

他死后几个月来，每件事都得细心应对，以将过去的个人时装旋风转变

成为一个全球品牌。这个品牌已被包装成为一个公开上市的公司。这最后一

招成效最为卓著。当范思哲在遥远的迈阿密去世时，美国的投资银行——摩

根·斯坦利，迈瑞·林奇，以及古特门·萨斯的大腕银行家们，正焦急地翘

首期盼着范思哲公司，他们期望在7月.. 18日看到，谁会被选中承销这家被号

称为.. 1998年欧洲最热门的股票之一的时装公司。

由于整个家族都沉浸在悲痛之中，公司的设备定货只好暂停运营。人们

不禁要问：范思哲公司，虽然拥有巨大的国际零售网点和生产制造工厂，在

失去其创造灵魂以后，还能存活多久呢？即或是能够存活下去，一个“后范

思哲”又会是什么样子的呢？然而，范氏公司没有倒，投资者也有足够的理

由乐观起来。因为范氏公司的大部分产品设计并非由范思哲亲自操刀，而是

由一支精明强干的意大利人、美国人、韩国人以及法国人的助手队伍来“捉

刀”的。范思哲曾经宣称，这帮人中最优秀的，月薪能达到税后.. 15000美元。

1994年到.. 1995年，简尼患了罕见的内耳癌，在化疗治愈的恢复期里，这个

队伍已能天衣无缝地照常大批量出品各种品牌。但是，正如业内士所说，此

时的范氏公司也不得不像古姿公司.. 1994年雇用汤姆·福特来遏制其滑坡那

样，转而寻求更有魅力的新的时装设计大师。

回想起来，世界上没有第二家时装店像范氏公司这样如此紧密地与它的

大牌设计师以及他的生活风格一起被认同。即使是温文尔雅的.. G·阿玛尼，

范思哲在意大利时装界的超级死敌，和他比起来，也显得相形见绌了。无论

是在和朋友斯汀聚会，还是和戴安娜王妃共进午餐，简尼都能从中“偷”到

灵感，从而以他的性感服饰震撼着整个服装界。成群的顾客们都被吸引到他

的时装精品店去倾囊购买。但现在，时装业内人士不无担忧，任何一件事情

处理得略有不妥，都将影响公司光彩夺目的形象。本来，范氏公司已经遭到

重创。它曾起诉《星期天独立报》诽谤罪，而后又撤诉。这家英国报纸发表

了一篇声称时装店曾和黑社会有染。其兄桑托·范思哲在.. 5月也因涉嫌向税

务官员行贿而经常被传唤，最后被判有罪和罚金。

尽管公司业务繁忙，但范思哲一直保持在这个时装界最富传奇色彩的公

司中少担事责，专心致志于产品设计。令人惊奇地是，丢掉色彩张狂转而追

求更加沉稳的时装，却被紧拽钱包的人们抢购一空。范思哲最近设计的新款

式，线条清晰而又素淡，已成为最为热门的抢手货！为了推动销售，范氏公

司从去年岁末起，就对大部分品牌降价.. 10～15％。

然而，对范思哲来说，转变公众印象是很困难的。大哥桑托，地地道道

的节衣缩食赌者强硬的谈判家，限制范思哲在艺术和欧美房地产上发了疯地

花钱。几个月前，当这个设计大师被谣传私债成山的时候，桑托甚至悄悄拿

走了范思哲的信用卡。范思哲曾同意砍掉一项每年达.. 7千万美元的额外开

支。整个家族也正在做好各项工作，以达到进入股市后公司形象完美无缺的

目标。在范思哲死去三个周后，他们就处置了价值

1亿美元的私人财产，以

便更专注于占核心地位的时装生意。范氏公司造成了更大的声势，远远超出

于他们原来的雄心壮志。从圣保罗到香港，从北京到休斯顿，“意大利品牌”

都炙手可热。即或没有范氏股票上市，新资本也会流入这个领域，这是前所

未有的。

范氏公司将面临这样的挑战：围着一个设计师转的家庭经营式的时装

店，必须一跃成为全球化、高度专业化经营的品牌公司。范氏公司很早就顺

应了潮流。转回到

1980年，这个被严密控制的公司，在家族拥有模式下的意

大利时装公司中，第一次公开了得到全面公证的资产负债平衡表。80年代

初，范氏公司就在新加坡开了一个时装精品店，从而一头扎进了亚洲市场。

今天，范氏公司在日本有

30家商店，在香港有

15个销售点，它每年

25％的

销售量来自亚洲。作为第一个在前苏联建立分店的设计师，范思哲规划在从

庞贝城到新德里等地方分设店铺。

与之同时，来自规模宏大、装备精良的美国设计者和法国设计者的竞争，

比以往更加咄咄逼人。例如，Galvin·Klein公司在米兰中部靠近范氏公司

总部的地方开了一个占地宽广的时装店。5月下旬，Klein又宣布在巴黎超时

尚的蒙太格尼大街成立一个豪华的商业中心。竞争大军逼来，范思哲形容这

种“竞争”是“一场在意大利人、法国人和美国人之间的旷日持久的世界大

战已经爆发了”。

面对这种竞争，范氏公司拥有自己的秘密武器：一种令

LVMH公司或马球

公司妒羡的灵活性。范氏公司闪电式地作出决策。这对一个款式和潮流瞬息

万变的服装企业来说，是一种关键的竞争优势。每星期二早上，范氏三兄妹

都将从计算机的打印件中获知，在他们

300家精品店中，哪一类最畅销，哪

一类处于滞销。尽管各种服装款式得提前

6个月进行设计、预售，然后再投

产，但范思哲经常以叫作“闪电类别”的款式来实施突袭，从而从容对付市

场。以高科技

PVC化纤做成，价值

200美元的牛仔裤可以在不到

5个星期内

完成从设计到生产，然后再送到精品店中去销售的整个过程。

灵活性是意大利几家最棒的时装公司的标记。专家们将它归纳为一个

词：家族。在家族中，每一个家族成员和公司唇齿相依，从而创造了如萨尔

瓦托·费拉加莫鞋业帝国的成功，缔造了阿曼吉尔多·杰尼亚男人服装集团

的辉煌，促成了像范氏公司这样许多“意大利杰作”。范氏公司是意大利家

族企业的典型模式。范思哲是一个无可置疑的创造性天才，他从早上

6：30

开始画草图，并且使他的一帮年轻设计者很好地领会他的理念。哥哥桑托在

工业上知识渊博，具有同辈人中最为锐利的商业头脑，照管着财务。他经手

着从牌照获得、经销安排到通过谈判使公司公开集资等诸多事务。当纳泰娜，

一名独立的设计师，负责价值

1亿美元的成衣范思哲系列，并和她的丈夫保

罗·贝克一起，管理公司的内务和广告代理。

1972年，范思哲来到米兰，在鲁卡针织集团作一名合同裁缝。不久，他

决意辞职自己干。1976年，大哥桑托辞掉会计职务来帮助制作公司的第一组

广告照片。1978年，简尼举办了第一个以范思哲商标命名的女装展示，并在

位于豪华的维戴娜广场的范思哲精品店出售。第一年就卖了

1100万美元。

范思哲把握机会的能力是一流的。范氏公司建立之初，米兰恰好开始要

建立有自己风格的时装中心，范氏成功接踵而至的机会来了。撇开传统肃静

沉稳的款式，范思哲以他外露性感，色调鲜明的杰作而给时装界以强有力的

冲击。整个

80年代，爱情故事和年轻富有的买主结合起来，突出地造就了自

己作为女人服装专门设计师的形象。这些设计曾得到摇滚明星，如埃尔通·约

翰，诺德·斯蒂混特，布鲁丝·斯鲁伦斯汀以及汀娜·泰勒的终身青睐。这

真是一箭双雕的策略：明星们都喜欢约翰所穿的范氏服装，而麦当娜也开始

作范氏公司的模特。

很早，范思哲就意识到商标的能量。在女人成衣方面取得成功的基础上，

范氏公司小心翼翼地在市场中开创自己的地位。从男士服装系列，到获利颇

丰的范思哲女士牛仔系列。1994年，范思哲展示了他签名的瓷器、室内装潢

品、床单和其它家庭用具，他正计算在下一个秋天推出他的化妆品系列。范

氏把这种品牌延伸叫“产品升级”。

保持一个坚挺的品牌是至关重要的，有时从短时期看，甚至是代价不菲

的。例如，今年早期，范氏公司就取消了一份产品生产许可合同。这份合同

原是和日本三菱公司签订的，每年可获

600万美元的收入。范氏公司认为，

一个世界驰名的产品，应该集中在一个地方生产以保证质量。同时，应该限

量生产。如果市场被大批量生产的同一品牌充斥，便给他们作为豪华品牌的

形象带来致命的损坏。

范思哲严密地组织了一个

250人的上层队伍，包括设计师、照相师、公

共关系人员和会计人员。全公司收入（去年大约批发占

10亿美元，零售占

20亿美元）的

15％到

20％来自

32家生产公司的版税金。他们从范氏公司的

设计师那里拿走设计，自己生产各种各样的服装。除了紧密的上层组织之外，

范氏公司拥有

10家生产公司的大部分股票，从而使其成为在这一行里少有的

高度紧密结合的整体。其中，每一个公司都作为独立的利润中心运营着。例

如，位于米兰郊外

25英里的阿尼斯，生产着范思哲的顶级系列——Afelier

服装。4月份，该公司曾把四件该系列的杰作送给前英王妃戴安娜。仅雇用

20人，阿尼斯公司去年就卖了

1.3亿美元。其中的

2100万美元要作为版税

金返回到总公司的保险箱。但和竞争对手比起来，这仍是一个小数目。例如，

巴黎的巨擘

LVMH时装店，每年拥有

60亿美元的销售额，最近又出资

26亿美

元控股旧金山的

DFS有限集团公司，这是一个世界第二大免税店，从檀香山、

新加坡到关岛，将来都会热衷于推广

LVMH的著名品牌。

高水平的集约化可降低风险。为此，范氏公司不得不设法集设计师、生

产商和零售商于一体。因为只有这般，服装世界才能对短期产品的生命周期

作出快速反应。在关键城市如纽约、伦敦，和巴黎直接设店，使范氏公司得

以直接和顾客保持联系，而不必通过代理商作媒介。范氏公司有关人士说：

“得细听市场的每一个敏感消息。”

范氏公司能在经营的每一步中，从丰厚的毛利中获得更多的利润。这在

零售终点处是特别重要的。因为在零售环节，价格上涨幅度可从美国的

100％到日本的高于

300％之多。

点评：

范思哲虽然去了，但范氏品牌、范氏公司并来因此而衰落下去。案例中略有倒叙的手法，从中

不难看到，范氏执掌公司时，十分注意培育自己的品牌，注意建立紧密的公司组织，注意开辟广泛的

市场，注意产品升级。这些是范氏之后公司不倒的重要基础。而在范氏之后，范氏家族的继往开来精

神又进一步拓展了范氏的事业。

联合集团的联合策略

联合集团的联合策略

联合集团可以分为两个集团。一个是以

SPI为核心的联合·帕达那比波

集团，另一个是以生产、销售纤维制品为主、以联合公司为核心的集团。本

来这两家就是以血缘关系联系在一起的“兄弟集团”，虽然各自独立活动，

但又保持相互协作关系，常被统称为“联合集团”。

在泰国

1985年的企业排名中（金融业除外），联合公司居第十四位，SPI

公司居第四十二位，此外，联合公司下属的联合纺织公司居第三十五位。经

过后来的高速增长，现在联合公司已有

30家下属企业，SPI公司有

200多家

系列企业。据说两者加在一起，整个集团的事业规模在泰国的民间企业集团

中居于榜首。

联合集团的创始人是被称为“消费大王”的铁安·乔瓦塔那。他长年担

任联合·帕达那比波公司的董事长，1990年病故。接班人是他的长子本埃·乔

瓦塔那。

1951年公司更名为现在的联合·帕达那比波。就在这个时期，公司开始

从香港、新加坡和美国进口日用品，在销售方面扩大从曼谷到地方城市的直

销网络，该直销网络对扩大其后

SPI的商品的销售帮助很大。

进入

60年代，随着消费需求的增长，仅靠销售进口商品已经远远满足不

了需求。铁安考虑在国内生产日用品。碰巧，这时泰国政府开始致力于“替

代进口型产业”，这也鼓起了铁安的勇气。但是，由于既无技术，又无足够

的资金，所以只能走与外国企业合资道路。在这种情况下，在

1961年，至今

一直与铁安一起拼搏的妹夫旦利·达那卡南与日本

YKK公司合资，成立了联

合吉田公司，开始生产金属拉链。该公司的经营后来扩大到纺织、橡胶、塑

料等领域，形成了纺织品纵向统合的联合集团。

联合公司在纺织与纤维相关领域及塑料、橡胶产品、磁带等领域成立了

新公司。合资对象除了

YKK外，还有八百伴、钟纺等，并于

1972年成立了联

合公司，它具有集团核心企业的作用。联合集团尤其以纤维部门为中心迅速

发展，现在居泰国纤维行业榜首。

另一方面，联合·帕达那比波公司也采取与日本企业合资的形式，在日

用品、消费品等领域不断创办新公司。1972年也成立了集团的核心公司

SPI

公司。

加入

SPI集团的主要企业有与狮王油脂公司合资的狮王牙膏厂（生产牙

膏），以狮王油脂石油公司（生产香波、洗衣粉）为主，与三井物产合资的

曼谷尼龙公司（生产袜子），与柳屋合资的泰国柳屋公司（生产润发油），

与营剂（Eizai）合资的泰国营剂（销售医药用品），与和光合资的泰国和光

（生产女性内衣），和皮阿斯合资的国化工厂（生产化妆品），和糸金合资

的泰国糸金（生产衣料）等。除此之外，还有生产方便食品、毛巾、杀虫剂、

运动鞋、衣料、弹性胸罩等的合资企业。

联合集团以与日资企业合资为动力，不断推进产业的多样化，逐渐巩固

了从消费品、日用品到衣料的综合性生产、销售集团的地位。特别是

SPI集

团在泰国日用品市场上占有率相当高，例如洗衣粉约占泰国市场的

60％，女

性内衣估计也超过了

50％。该集团经营的多数产品商标信誉很好，这也是市

场占有率高的重要原因之一。现在经营的名牌商品据说有

300种。

80年代后半期，以日资企业为主，外资企业大举进入泰国，掀起了一场

投资热。联合集团抓住这个机会，以与外国企业合资的形式，使企业向多样

化发展。其中，SPI集团的副业发展特别明显。1988年以后，与外国的合资

项目达到了

50项以上。值得注意的是，其发展离开了传统的日用品加工系

列，开始着手生产出口型的电气、电子产品及其零部件。

它首先和韩国的三星电子合资生产彩电，并和瑞士企业合资生产计算机

配件，和香港的

OPC公司合作生产印刷板等。另外，还有一些独特的项目，

如与日本的法纳库公司联手进行机械维修，和赛可姆一起成立了保安公司。

在传统事业的延长线上，联合集团和日清合资生产杯装方便面、和敷纺

合资生产纺织品、和蒙罗丁合资生产纸板、和气球兔子公司合资生产儿童服

装、和罗铁合资生产口香糖、和猛士达合资生产高级男子服装、和法国的保

罗阿波早巴合资生产衣料等，不胜枚举。另外，还与日本的“不二家”联手

创办快餐连锁店，并开始加强消费品的流通网络（在曼谷郊外建了一座约

3.2

万平米的物流中心）等，SPI集团以此开辟了一条直接通向消费者和直接出

口的道路。

1993年

2月，SPI集团宣布将与日资企业合资办厂并在

3年内生产汽车

零部件，虽然集团已经和意大利开始合资生产汽车内胎，但正式生产零部件，

这大概是首次。就这样，SPI集团一面充实传统产品，一面稳步向机械工业

发展。

联合公司没有

SPI公司那么大的举动，但它于

1989年收购了泰国最大的

民族电气电子厂家塔宁公司，并打算向这个领域发展。本来，它的下属企业

中已有一个泰国最大的电气相关零部件喷射成形工厂——联合塑料公司，该

厂还下辖一家与日本小松川塑料合资的联合伊藤铸模厂。这次收购的是承担

最后组装工艺的工厂——塔宁公司，因此可以说具有深远的意义。加之它还

与韩国大宇公司合资成立了联合大宇工程公司，可以看出，联合公司已抓住

了向工程业发展的契机。

联合公司以在泰国向美国出口的纺织品总额中所占的比率最大而自豪。

在美国贸易保护主义不断加强的情况下，1989年，它决定投资

500万美元，

在美国办厂；并计划在美国生产合成纤维与缝纫机用棉线；另外，它还在越

南生产鞋和纤维，在中国生产鞋类。所以说，联合公司的联合战略，真的是

越做越大了。

点评：

1.联合不仅有助于企业发展，而且有助于企业进入经营新领域。联合公司在企业发展初期，通

过与日本企业联合，由日用品销售进入了制造领域，这既帮助了企业进入新领域，又壮大了企业实力。

另外，近年来联合公司之所以能够从传统产品领域进入新领域，尤其是电气电子及其零部件等边缘产

业的发展，无不受益于与国外企业的联合。

2.需求的扩大是企业快速发展的基础。联合企业的发展依赖于泰国消费需求的扩大，这可以从

其人均

GNP上看出来。泰国的经济在过去

20年间，一直保持着

7.5％的年平均增长率。人均国民生产

总值也从

1960年的约

100美元增加到

1984年的

800美元，10年增加了

8倍，而且由于

80年代后半

期的高速增长，1991年突破了

1700美元。所以泰国经济的发展，受需求拉动的因素是明显的。

小人物挽救微软公司

小人物挽救微软公司

知情人都清楚这首诗的真正含义，它揭示了微软公司最近一段时间来在

互联网络技术上所经历的考验与成功以及微软的新战略与新举措。然而，又

有多少人真正知道，在微软险些被网络技术远远甩在后面的关键时刻，是.. 3

名年轻的程序员力促董事长比尔·盖茨和管理层立即改变策略、接纳互联网

络、开发微软网络的联机服务，才使微软摆脱困境，取胜于竞争对手的故事

呢？

随着时代的发展，国际互联网络已经崛起，并在.. 1994年春火爆起来。上

百万个人电脑用户登记上网；商业性网络地址也从.. 1991年的.. 9000个增到

21700个，互联网络正在成为通向信息高速公路的必经之路。网景通信公司、

太阳微系统公司、奥瑞柯公司、IBM公司以及其他公司都早已认识到了互联

网络是重排座次的好机会并紧紧抓住互联网络发展自己，成为曾是无坚不摧

的微软公司的强劲竞争对手。太阳公司还将一种用于交互电视的软件语言改

写成风摩一时的.. Java语言，以它开发出的用户界面十分友好。在它的推动

下，环球网作为新式“平台”正在崛起，对微软构成威胁。同时，美国联机

公司突然以.. 3000万美元买走了微软公司正在与.. CMG公司谈判购买的浏览器；

网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年.. 8月，网景公

司的股票在发行第一天就从.. 28美元上涨到了.. 58美元。18个月后，它的董事

长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立.. 12年后才达此水平。另外，利

考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微

软的空间。与此同时，已有约2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上

了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司

已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄

运。可是，微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于95视窗和视窗

NT的开发工作。盖茨当时的想法是：“互联网络是免费的，那里没有钱赚，

互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，

离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年

轻人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更是少得可

怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇。而微软的敌手们却早已看到：互

联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就

会保不住，甚至被淘汰。

就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的.. 3个年轻程序员——斯诺夫

斯基、阿拉德和斯利夫伽开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联

网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动。斯诺夫斯基不断

地给盖茨和其他人员发去电子邮件，并告诉盖茨：“母校哈佛联网了！”阿

拉德是微软公司唯一一位在名片上写着“互联网络技术程序经理”的人，他

在.. 1994年.. 1月底就起草了一个请战备忘录——《视窗：互联网络下一个令人

心动的应用软件》，提出了“接纳”互联网络标准，“扩展”视窗入互联网

络的战斗口号，这就是文章一开头那首诗里提到的：“我们接纳，我们扩展”，

后来它就成了微软公司的战斗口号。之后，斯里夫伽在.. 1995年.. 5月.. 27日发

表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。

之后他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之谓

“共产主义者”。

表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。

之后他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之谓

“共产主义者”。

盖茨终于按奈不住了，1994年

4月，微软的经理们在华盛顿总部举行有

关互联网络问题的“四月思考周”。在此次会议的备忘录中，盖茨提出了微

软公司今后发展的主要目标和标志就是互联网络技术，并提出将要投入人力

物力，并“成为支持互联网络运动的领导人”。1995年

5月，盖茨发出了向

互联网络进军的紧急动员令，并且坦露：“我对互联网络重要性的认识先后

经历了几个层次。现在我要说，互联网络是重中之重。”1995年底，盖茨邀

集他的客户和记者、分析家等

300多人，明确地表明，微软公司将全面投入

这场软件大战并决心赢得胜利。他接受了斯诺夫斯基、阿拉德、斯里夫加及

其他公司成员的意见，改变了公司的战略，组织人员从事互联网络信息服务

器的研制工作，并于

1996年

2月成功地将这种信息服务器推向市场。这种服

务器既是用于互联网络上的免费软件，也是视窗

NT服务器软件的组成部分。

3月中旬，美国联机公司同意为微软公司的浏览器发放许可证，微软公司也

最终与太阳微系统公司就编程语言

Java发放许可证问题达成协议，这一系列

协议的直接结果是，到

1997年

5月底，微软的网络客户已突破百万人。同年

4月，微软交换服务器上市，这种服务器可提供电子通信、组群功能并可确

保入网安全。没有多久，到

1996年下半年，微软的互联网络信息服务器免费

卸载的数量就已达到了

9万份左右。在为大客户提供服务方面，早在

1996

年

6月，微软公司就制定了针对大客户的内部网战略，许诺将推出查询器和

“97办公室软件”。目前，微软公司已与美国全国广播公司联手创立了有线

新闻频道和网络地址。就这样，盖茨和他的伙伴们仅用了

6个月的时间就使

微软的网络业务重新兴旺起来，当然也就远远地避开了被淘汰的命运。

微软公司的转变之快着实令微软的竞争对手吃惊。当时，人们只知道是

盖茨以迅猛的攻势，大刀阔斧地调整公司的战略之后才取得的辉煌成果。今

天，人们终于明白，微软公司之所以能在险遭淘汰的困境中挣脱出来，并保

住霸主地位，是与那

3名程序员的督促与努力分不开的。盖茨对此曾深有感

触地说：“此刻，我们还不能说我们已摆脱了险境。但是，我们一定会在不

久的将来取得令人惊奇的成果。这才是在互联网络时代应有的态度。光辉啊

光辉，你就在眼前；我们接纳，我们扩展！”这就是微软人的豪言壮语。

点评：

1.互联网络的时代，稍纵即逝，略有疏忽，便容易被潮流所抛弃。一向精明过人的比尔·盖茨

也差点马失前蹄，酿成遗憾。好在微软公司财大气粗，一旦醒悟过来，便可调动大量的人力物力急起

直追，这种雄厚的实力令竞争对手望尘莫及。在外人看来，还要以为盖茨是以静制动，看准时机才大

举进攻的又一高招了。

2.世界上任何事物都有一个成长壮大到衰老灭亡的过程，企业的发展也是如此，商业历史上从

来没有一家公司能够常盛不衰，永葆青春，要么因为其所在的行业逐渐衰落，要么因为公司本身的经

营决策发生了重大失误，都会导致公司最终被市场所淘汰，那些每每都能准确抓住时代脉搏，及时进

行经营转移的公司也许只在理论上存在。微软公司所处的行业更是一个瞬息万变的领域，潮流变化之

快简直让人目不暇接，这一次能抓住网络技术带来的机会已属偶然，谁又敢断言下一次它还能如此幸

运呢？

从幕后到台前的英特尔

从幕后到台前的英特尔

电脑创造巨人，巨人创造电脑。一个企业能否调整发展策略，赶上电脑

业快速成长的步伐，已成为评价企业竞争力的一项重要指标。创建于.. 1968

年，以制造电脑的“心”——半导体芯片而称雄计算机业的英特尔，也受到

巨大的个人电脑市场的诱惑，决定加入到个人电脑商的角逐中来。

创业之初，英特尔的芯片广告只强调“这是与.. IBM相容的电脑”，可它

今天再也不愿充当为个人电脑商“打工”的角色，开始强调“这是英特尔的

电脑”，原来躲在电脑主机板上的“Intel”厂牌，也光明正大地贴在了屏幕

旁边。另据美国数据咨询公司的最新市场报告，装有英特尔奔腾芯片机的个

人电脑，1995年.. 7月的销售，首次超过装有.. 486芯片的同类电脑，夺走了个

人电脑市场.. 53％的份额，一举成为最畅销的电脑。这极大地鼓舞了英特尔从

电脑制造业的上游——芯片，向电脑制造业的下游——电脑本身扩张的决

心。

这个已经拥有中央处理器.. 80％市场的巨无霸犹抱瑟琶半遮面地宣布，将

开始生产主机板及代工生产个人电脑。顿时，这一决定如同一枚炸弹在电脑

界引起巨大震荡。其实，在英特尔还没有正式宣布进入主机板市场的时候，

早就不动声色地生产主机板和个人电脑的代工，只不过数量不多，因此也就

没有宣扬。所以，全球个人电脑商们对英特尔的正式决定丝毫没有心理准备。

英特尔的盟友——世界个人电脑大厂商康柏公司的董事长菲佛气急败坏

地抨击英特尔说，1994年，就在康柏与.. IBM交火时，英特尔却不断削减芯片

价格，突出自己的品牌。这对康柏来说无异于釜底抽薪，掏空了康柏的市场

实力。菲佛指责英特尔此举太不够朋友。对英特尔积极进军个人电脑及主机

电路板生产的做法，菲佛更是表示严重不满，两家由此反目成仇。康柏电脑

转而投向.. PowerPC阵营，与英特尔和微软公司的“Wintel”联盟相对抗。

为了安抚众多的个人电脑生产商，英特尔公开声称，这些举动并不是为

了和下游争食市场，完全是为了刺激市场，并希望大家能采用英特尔规格的

主机板来生产。但有人不以为然：“如果大家都有能力做到英特尔的要求的

话，英特尔甚至可以退出主机板市场。”为了平息英特尔产品的最大买主—

—台湾厂商不满的情绪，英特尔还派了亚太区总裁当面保证，绝不会单方面

削价与下游厂商争利。

英特尔的说法显然不足以让人信服。“最让人非议的还是英特尔裁判兼

球员的两面做法”，台湾最大的电脑公司“宏碁”的总裁施振荣认为，“英

特尔身兼两种角色，很难让下游厂商相信他会真正做到公平。”他的看法颇

有道理。以主机板为例，英特尔花了.. 25亿美元，要在未来的市场至少占有

30—40％的份额。并以主打产品的巨额利润补贴其主机板的价格，好让它在

市场上能更具有竞争力，这种做法显然不只是想“刺激”市场而已。

除此之外，英特尔若大举进入个人电脑市场，对下游厂商影响最大的就

是被英特尔垄断的中央处理器分配的公平性的问题，试想，如果某一天该产

品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为

了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公

平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的

PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为

了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公

平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的

PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

一方面，在个人电脑的发展前景光明，市场日益火爆的今天，如果英特

尔的向下扩张策略能够成功的话，此举将可能改写整个

PC市场格局，使其成

为真正垄断

PC的唯一业者。所以虽然遭到同行及顾客不少负面批评，但是，

“如果真的机会不错，又对企业长期发展有利的话，为什么不做呢？”在英

特尔的概念里，未来个人电脑的市场潜力令人垂涎，已经是“大玩家”的英

特尔不应该在这个舞台上缺席。更重要的是，英特尔认为在本世纪末时，个

人电脑市场上将只剩下不到

5家的主要厂商，英特尔更应该在这个趋势中占

有一定的地位。

另一个更深层次的原因就是英特尔希望通过自己的个人电脑的独霸市

场，永远确保其主打芯片产品世界霸主的地位。因为英特尔目前虽已占有全

球

80％以上的芯片市场，而日本、韩国及本国其它的芯片制造商正发动咄咄

逼人的攻势，积极抢占英特尔的份额，所以英特尔不得不采用各种方法扩大

市场占有率。还是据美国数据公司预测，全球电脑芯片销售额将从

1995年的

1498亿美元增长到

2000年的

3331亿美元；对芯片制造业的投资也将从

1995

年的

348亿美元，增长到

1999年的

477亿美元。因而全球芯片厂家无一不是

秣马厉兵，竞争日趋白热化。

英特尔在芯片方面的主要竞争者是以加州为基地的超微公司即

AMD。前

几年，它已经推出英特尔

486版本的微晶片，1994年年底又推出了“奔腾”

的仿制版本。英特尔的敌人还包括摩托罗拉、西门子、苹果、NextGen、东芝

等。不久前，AMD宣布将以换股的方式全面收购

NextGen，如果收购成功，AMD

将实力大增，并凭借自身

3.5微米的芯片生产技术和

NexGen的

Nx686制造技

术，开拓一直被英特尔垄断的

586以上的中央处理器市场。老奸巨滑的英特

尔深知芯片这碗饭越来越不好吃了，所以，有鉴于上述的原因，英特尔一方

面为实现其

1亿张芯片的生产目标，耗资数十亿美元大肆建厂；另一方面开

始从上游冲向下游，与个人电脑厂商展开争夺。

英特尔此举挑起了全球个人电脑市场的大战，惹来下游厂商严重不满。

是否会因为操之过急，反而激起个人电脑商们群起反抗？这对英特尔的管理

艺术将是个严峻的考验，但目前不管是

AMD或者是

PowerPC联盟，虽已向英

特尔发起挑战，但均没形成气候，远不足以威胁到英特尔的生存，所以英特

尔认为主导权完全操在自己的手中，有足够的本钱在全球掀起一场个人电脑

的未来大战。

电脑界人士指出，个人电脑主机板的利润只有

4％左右，这种“辛苦钱”

不一定想赚就可赚到，以量取胜、薄利多销的竞争策略也不是所有的企业都

可以模仿的。所以，即使今天英特尔已占主机板

35％的市场，还有

65％的市

场可以抢食，一个主机板上有

400个左右的零件，市场大得很呢。经过大风

大浪的下游厂商也不是吃素的，都有各自的绝招，在日后的竞争中不会输给

英特尔。

这场由英特尔挑起的万众瞩目的个人电脑世纪大战，要在

2～3年后才

看得到整个发展态势，现在还无法定论。只要有与英特尔抗衡的超级竞争者

出现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好

戏还在后面呢？

出现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好

戏还在后面呢？

1.英特尔独霸电脑微处器市场已有

10多个年头了，此期间在该领域尚无出其右者，但近年来自

世界各地的新兴芯片厂商对它已造成了不小的威胁，这一点从英特尔不惜与全世界个人电脑厂商开战

就可以得到证明。但英特尔此举果真就能消除所有隐患，确保其万年江山高枕无忧吗？不久前，美国

网络软件商准备联手开发新一代网络计算机，向传统的个人电脑一味追求速度与内存配置的一贯趋势

发出了强劲挑战。此举一旦成功，将直接威胁英特尔这家芯片制造商赖以生存的市场环境，到那时，

英特尔几十年的努力不幸化为泡影也不是完全没有可能的。

2.芯片制造业是一个庞大的“吞金”行业，十几亿元的投资砸下去溅不起一点水花也是常有的

事，特别对我们这样刚刚起步的国家来说就更是如此。最近国家准备或已经投下百亿以上的资金在未

来芯片领域中争得一席之地，但从我们所处的发展阶段来看，这也许只能作为一场长期战役中的小小

的准备战而已，以后的路还很长很险。