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浅谈房地产开发项目管理

项目管理是一个永恒的主题，因为项目是一次性任务，项目开工，项目成立，项目竣工项目结束，是否能够真正实行项目管理，与公司的组织机构、管理制度、项目班子成员素质有很大的关系。

项目管理的端点是工程实体，项目管理最终是要达到计划目标，所以它是一个极大的和复杂的系统，包括人、机、料、环、工这五大管理要素。当然了，第一要素是人的因素，人的因素当中，领导人这个因素就更为重要了。解决人的要素问题，首先要解决领导层及相关问题，包括企业管理模式、企业规章制度、企业文化、人系关系等，在ISO9000系列标准中，管理者也是做为第一要素来审核的。最高管理者或公司管理层必须配备满足管理的各项资源，建立管理控制程序，管理规则，公平实施，和谐发展。选择好施工或分包单位也是这人的因素的重要一环，选择大于努力的。这时的施工单位就是一个人的因素的缩影。

其实，项目管理是企业管理的一个组成部分。它不会独立而存在，必须依托企业的管理环境而存在，有什么样的企业管理就有什么样的项目管理。项目管理必须用系统的观点和方法来实施。是环环相扣的，方方面面都有规则、程序，和治理国家一样，不能以人治国，要以法治国。不能以个人的情趣、爱好、认知来实施管理，应以科学的、先进管理模式出来的，以集体的形式出现的。成功是需要模式的。

在项目管理中，项目经理的重要工作就是指导项目活动按计划开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。这需要公司领导层的大力支持与帮助，需要职能部门的全力配合和帮助，责备不是好的管理方法，责备至极会造成项目人员不做为、消极。管理层应该相信看到的，不可相信听到的。执行制度有奖有罚才是正负激励机制，其实每一层人员的责任，都不是其本人做的，因为每一层都有下一层存在，直至工人操作层。我们应是对事不对人的管理。项目管理要培养正气，排除搬弄是非的现象，否则非常影响团队建设的。实现公司管理目标的同时，一定不要忽视工作人员的发展与成长。这个世界上没有完美。抓大放小，抓关键的少数，就可以控制整体的80%。

从大处来说，就是甲方、乙方、丙方、若干个丁方（甲方分包方）这四方的管理协调，我们的管理规则、力度，应足以达到充分管理和协调其它三方的程度。充分发挥监理的工作力度。甲方的人员资源毕竟是有限的。

至于甲方工程师、乙方工程师、监理公司的监理员，这些都是工作人员的末端，他们从实质来讲不是管理人员，是执行人员而已，管理人员是部门负责人以上的才叫管理人员。执行人员是不承担管理责任的，是不起决定作用的，但做为执行者，如检查、验收、联络、处罚、协调，则是各种管理数据的来源层，这是非常重要的。发挥好他们的作用，那首先必须做好上层的管理规则。对于乙方和丙方、丁方来讲，甲方工程师是个官，要树立他们的权威。不过警察再好再多，没有好的道路交通法规是没有用的。

一、明确项目目标（工作内容、进度、费用、质量、技术）

目标管理的黄金法则（SMART法则）

S——具体明确的。目标不同于计划，目标简单明了，不啰唆。

M——可以衡量的。必须用数字衡量。

A——责任到位的。落实到相关责任单位或个人，参与项目的个人或团队要给出承诺。

R——现实合理的。项目任务承接者有能力并有意愿接受该目标。

T——时间现实的。完成项目的时间要求是明确界定的。

二、一个完整的项目计划应至少包括八个方面的内容：工作范围、进度安排、成本估算、质量准则、人员配备、沟通模式（变更处理流程、决策流程、审查流程等 ）、风险预测、采购安排。

WBS——工作分解结构，是项目管理最基本也是最重要的一个工具。

WBS是项目计划的奠基石。工作分解最后要形成可管理的工作包。就是让每个工作包的责任可以落实到人。

WBS的作用：

●防止项目可交付成果的遗漏。

●帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

●建立可视觉化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

●改善时间，成本和资源估计的准确度。

●帮助项目经理建立项目团队，明确项目角色。

●获得项目人员的承诺。

●为绩效测量和项目控制定义一个基准。

●提高工作责任的清晰度。

●为其他项目计划建立框架、奠定基础。

●有助于项目风险的最初分析。

进度计划只是项目计划的一部分。

网络计划的优势，关键线路上的各项目资源的重点控制。

三点估算法是基于PERT技术（计划评审技术）的工期估算方法如下：

工期＝（最乐观值+最大可能值×4+最悲观值）/6

 质量第一，计划先行。各施工、监理、供应单位及各职能部门，要计划先行，制定详尽可行的工作计划。要采用时标网络计划进行编制，周计划可以是横道图或文字计划。 

三、委任项目经理，明确项目经理的权限，树立项目经理地位。才能让项目经理更多、更好地实施管理和有效管理力度。

四、制定项目章程（项目章程由管理者颁发。）

管理流程必须清楚明确，减少交叉和多头管理，多头审批，缩短流程的时间。制度要简明扼要，易于执行。

五、编制框架性项目范围说明书（总体工作范围、主要交付的成果、项目概算、进度立程碑。）

六、举行开工会议（强化项目经理的权威，分为内部开工会议和外部开工会议）

内部开工会议：明确项目团队内部事务；

外部开工会议：引起利益双方的重视。从组织和战略的角度进行目标取舍，整合资源，追求项目效率最大化。

●组织架构图——以图形的方式展示项目管理及其沟通、汇报关系。

●岗位描述——完成项目任务所需的角色、能力及相应职责。没有职权的职责是没有意义的。

1、公布项目管理人员、职责、权限和相互关系。

2、公布项目章程

3、材料采购供应程序

4、施工签证程序

5、隐蔽工程验收程序

6、分项分部验收

7、技术复核制

8、施工方案审批

9、变更控制程序

10、合同管理控制程序

。。。。。。

七、项目管理工作细则条款

（根据以往项目管理存在的问题进行针对性的分析，得有有效的措施，加紧以规定，最好是做为合同的附件进行管理监督）

施工单位主要部门负责人以上的电话要保证24小时畅通。

施工单位、监理单位不良形为评价记录考核：

不执行行为

违章指挥、操作行为

违犯施工规范行为

返工返修行为

工程质量、进度等的奖罚规定

八、要保证甲方决策的及时性、保证性

往往在事事都要领导拍板，这时需要及时地做出正确的决定。领导是要做正确的事，管理则是把事情做正确。

这方面包括：设计问题、付款问题、手续问题、审批时限问题、合同评审。。。。。。

九、项目施工阶段的三控、二管、一协调。工期、成本、质量；合同、安全环境；组织协调。

●深刻理解客户需求，在妥善解决客户问题的同时，也使自己获得主动；

●按计划办事而又不失灵活性；

●不仅会组建和配备项目团队，还要培训项目成员；

●善于获取并有效使用人、财、物；

●合理利用资金，在恰当点投入资源，完成并核实可交付成果；

●推荐和引用合适的方法和标准，完善质量保证体系；

●把风险监控变成日常活动；

●获取有效报价，组织招投标，选定卖方，严格对于下包的管理；

●巧妙回避未经批准和请求，将获批的变更纳入项目范围并更新计划；

●建立沟通渠道，理顺沟通过程，平衡项目干系人利益；

●收集绩效数据，跟踪成本、进度、技术和质量状况；

●记录经验教训，实施过程改进活动和知识管理。

十、项目控制能力

要想精确、及时地跟踪和控制项目进展，就必须用数字说话。

变更控制——用流程来控制变更。

变更控制委员会组成：买卖双方的管理层、项目经理、技术专家。

要想控制好项目，不论甲方还是乙方，事先建立双方认可的变更流程，于双方均有百利无一弊。

只有正式提出的书面变更请求才能受理。

只有经过批准的变更请求才能付储实施。

口对变更指令无效，必须要有书面变更指令。

只有监理工程师才有权指令工程变更。

十一、项目收结能力

双赢收尾，是一种项目哲学。

为分行政收尾和合同收尾。

成功收尾的11种重要策略：

●培养良好的收尾意识。

●为收尾工作作好计划，安排预算。

●从技术、财务、采购、组织到项目管理进行全盘收尾。

●验收标准不能含糊，要有正式验收。

●让客户心甘情愿 地为你签字。

●清理现场

●及时对供应商进行验收和结算。

●完成使用移交和质何移交。

●保证项目记录完整，总结经验教训。

●积累组织流程资产，实现知识管理。

项目组织运行过程中三个关键问题：人员配置、业务联系、信息反馈。主要通过规章制度、岗位划分、层次与部门责权、规范人员活动和信息流通。

实战证明：用矩阵方式来分配权力、人力和其他资源，比职能型的组织运营方式更见成效。要搞好项目矩阵结构，必须做好以下三点：

●必须建立真正的项目经理负责制；

●各部门对项目的配合度要放入绩效考核之中；

●分工明确，责任到位，谁没有扮演好项目角色，不论等级高低都必须予处置。

公司上层、业务部门和项目部冲突的问题：

●频繁改变需求；

●不愿改变业务流程；

●几个业务部门之间彼此不能达成一致；

●业务部门人员并不了解业务过程；

●业务部门企业支配项目；

●业务部门的管理层发生变动。