玩闹:煤矿精细化管理之九：流程增值

煤矿精细化管理之九：流程增值

按照“木桶理论”，一个木桶装水量的大小不是以水桶的正常高度来决定，而是由木桶中最短的那块木板有长短来决定。煤矿的生产能力的大小恰如木桶理论，与采掘机运通等多方面的能力密切相关。

长期以来，我们对煤矿的业务流程习以为然，也没有人去想流程中有什么不合理的地方。现有煤矿业务流程管理上存在的普遍问题是管理机构设置不够科学，内部管理边界不够清晰，导致管理环节多，部分职能交叉或空缺，使流程运转不通畅、效率低。尤其是机运专业，现场管理与过程控制难度大，作业点多、线长、面广，流程存在问题大，突出表现在：一是流程混合。如矿机电科既负责生产流程，又负责监督管理流程，容易产生监督管理流程弱化甚至缺失现象；二是流程节点多。如运输区车皮供应流程和下料流程的节点少则3个多则6个，地面装料到采区风巷，中间经过多个环节，每个节点都有不同的管理主体，各自为政现象明显；三是流程分割，容易导致流程不畅，推诿扯皮，管理质量和效率下降。总体来说，煤矿传统的管理流程制约着企业的高效运转。

流程管理作为一种重要的管理思想和工具，已经在越来越多的企业得到了应用。按照流程管理理论，流程分为增值流程和非增值流程，流程增值的指导思想就是优化增值流程，消除或减少非增值流程，实现煤矿业务流程价值增值。

对一个矿而言，生产组织有大流程和小流程，或者说存在高阶、中阶和低阶流程。在流程管理上，目前煤矿管理流程基本一致，习已为然，一般矿井大多只是在优化作业组织或减少作业工序上做点文章，在这方面，皖北煤电集团成为煤矿流程管理的先行者。皖北煤电集团在五沟矿实行流程优化试点，在较大范围内进行了管理流程的创新。他们按照流程管理分类分级的要求，运用价值链分类法构建煤矿的一级流程（高阶）,运用SIPOC方法（Supplier－供应商、Input—输入、过程－Process、输出—Output、客户—Customer）构建二级流程（中阶），从而优化形成煤矿流程框架体系及组织设计方案，在一、二级流程的基础上，运用流程图法（Flow Charts）细化形成三级流程（低阶），从而形成关键岗位编制及职责等方案。总体形成包括流程框架体系优化、关键流程优化、流程图与工作标准、组织机构设计、定岗定编、绩效考评与激励等共8个既有理论性又富操作性的流程优化方案，共梳理出三级流程172个，关键流程46个。初步做到了业务流程顺畅、组织结构扁平、职能界定清晰、岗位设置合理、标准制度完善、责任权利对称，形成了相对完整的煤矿流程管理体系。

矿井流程优化后与同类矿井比较，组织机构由一般40个减少为17个，管理人员由110个减少到67个，员工人数由3500人减少至2164人。与煤矿传统流程比，新流程清晰了责任边界，顺畅了管理流程，减少了作业队伍，降低了运营成本，提高了管理效能。单从减少的人员直接工资支出一年就可为企业减少支出4000万元以上，起到明显的流程增值的效果。

煤矿关键流程优化包括机运动力物资管理、产品质量管理、人力资源管理等46个关键流程。下面以对生产运营影响最广的机电运输流程为例。

皖北煤电集团五沟矿机运动力物资管理流程优化案例：

打破传统的管理运行方式，对原有机电、运输、物资供应、用电设备、机厂、坑代等管理格局做出较大调整，设置将原有6个职能单位合并调整为机运事业部和动力物资保障部，优化机电运输及物资供应流程共19个。主要优化过程是进行区队职能调整，实行专业化管理。

（1）管理职能调整

组建机运事业部。一是副井提升与原煤运输职能调整。副井提升由机运事业部统一管理，主井提升与井下原煤运输由机运事业部保运队负责，减少扯皮现象发生；二是组建下料队。将各单位部分下料人员剥离出来与运输事业部的下料班的一部分组合成下料队，其职能是向生产单位提供车皮服务，下料服务；三是回收运转职能统一管理。将原坑代科的四铁回收职能、通防事业部的抽排管路回收职能、运输事业部的轨道回收职能与机电事业部的风水管路回收职能统一归入机运事业部。

组建动力物资保障部。一是维修责任整合，将动力、物资、设备管理职能合并，归入动力物资保障部管理；二是井上仓存管理整合。原设备库房、坑代库房、物管库房管理职能合并，实现大型材料与设备的仓存统一管理；三是组建井口超市，保证小型材料随领随用。统一的仓库管理，对内可以做到信息共享，了解设备、物资到帐情况；对外统一账务，便于财务资产管理。

（2）实施专业化管理

一是实施运输“原煤、矸石、下料回转”三条线管理。原煤运输一条线是指从工作面机巷伸缩皮带的机头经过主运输系统到主井提升卸载点由机业部保运队负责，卸载点以后由产品事业部负责；矸石运输一条线是指掘进工作面的矸石从采区车场经过采区上下山经过大巷经过副井到矸石山由机业部运转队负责；下料回转一条线是指物料由物资供应部门集中装料后，运至井口后，由机运事业部下料回转队负责井下运输至使用单位指定地点交付和井下物料运转。

二是实施动力供应专业化管理。对供电、压风、抽风、供热、供水、排水分别实行专业化管理。35KV区域变电站、地面变电所、井下中央变电所、采区变电所统一由供电队负责（井下中央变电所与泵房是联合布置的，考虑到用电管理的整体性，组织设计时将相关人员并入动力物资保障部供电队）；压风机、锅炉房、地面供水泵房，地面所有管路和井下主管路及采煤系统管路的安装维护由动力物资保障部（动力队）负责；井下其它管路由使用部门负责安装、维护、拆除。

三是设备用电及物资供应实行集中管理。设备库房、坑代库房、物管库房管理职能合并，实现大型材料与设备的仓存统一管理；小型材料与配件井口超市管理，保证小型材料随领随用；组建中小型维修车间，保证物料的及时维修和加工。

流程优化前后机电、运输与物资供应运作系统对比下图：

流程优化前后机电、运输与物资供应运作系统对比图