彭禺厶道士图片:台湾医院经营管理方式窥探

本次考察时间很短，但活动安排非常充实，十分紧张。考察团在台期间先后参观考察了各具特色的彰化基督教医院、台湾医学大学附设医院等，与台湾医院管理人士和专家学者进行座谈和互动交流；初步了解台湾知名医疗机构的先进经营管理模式的成功典范；了解台湾医院对品牌经验管理的核心概念及品牌塑造与推广的关键技能和方法，理解品牌及如何更好地塑造、管理品牌，达到品牌价值最大化。对台湾医院的后勤社会化、台湾全民健康保险、医疗品质管理、医院的服务等进行了参访，现简单归纳如下：

一、参访医院概况：

考察团重点参观访问了彰化基督教医院、台湾医学大学附设医院等，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，收集相关资料,同时与医院管理人员进行双向交流。

（一）、财团法人台中彰化基督教医院发展概况彰化基督教医院位于台湾中部地区，于公元1896年由英国传教士兰戴维及梅鉴雾牧师所创立，是台湾极具特色的教会医院，现为台湾唯一具有百年历史之医学中心，亦是通过国际医疗质量最高标准─JCI国际医院评鉴( Joint Commission International )认证的医院。彰化基督教医院设有临床六十余科别，床数逾一千六百床，专业医护团队达三千余人。为提供病人全面性、完整性之医疗照护，彰基群集各科专业，以跨科整合治疗与团队合作之模式，成立多个极具国际水平之医疗中心，提供病人最亲切的服务及最优质的医疗照护，也是跨国就医的最佳选择。

A、宗旨、任务、愿景、彰基精神、价值观

1、宗旨 以耶稣基督救世博爱之精神，宣扬福音，服务世人。

2、任务 医疗、传道、服务、教育、研究。

3、愿景

（1）医疗愿景：建立坚强、完整、安全的健康照护体系。

（2）传道愿景：成为全人关怀的医疗宣教中心。

（3）服务愿景：提供以病人为中心的服务，并关怀小区与弱势族群。

（4）教育愿景：成为医疗从业人员教育训练的标竿医院。

（5）研究愿景：成为先进医疗科技之医学研究中心。

4、彰基精神 爱上帝、爱土地、爱人民、爱自己。

5、价值观 无私奉献、谦卑服务。

B、策略方针

1、医疗策略方针

（1）、配合国家医疗政策，落实医学中心角色及全人医疗照护并以提升病人安全为目标（2）、提升急重难症照护能力、质量及容量（3）、强化与小区、基层关系，带动小区健康（4）、积极引进新医疗科技，提升医疗国际地位，并参与国际医疗活动

2、传道策略方针

（1）、优先建构体系各院宣教体制（2）、医院与所在地中区会传道事工合作（3）、教伙伴（特约教会）集区域力量共同为医疗宣教而努力

3、服务策略方针

（1）、提供以病人为中心的服务」列为最高指导原则（2）、「尊重病人权利及尊严」纳入各项服务理念及服务规划（3）配合医疗环境及相关政策之改变，持续了解病人需要并提供必要之服务（4）、医院之服务扩及小区及弱势族群

4、教育策略方针

（1）、教育作为提升医疗质量、服务、研究之后盾（2）、病人需求及服务缺失检讨纳入教育题材（3）、将与病人安全相关之议题设定为必要之教育项目（4）、与学校合作建立建教合作机制（5）、推动小区健康教育

5、研究策略方针

（1）、全面提升医疗从业人员研究能力，同时由教育及奖励机制着手（2）、延揽优秀之研究人才并充实研究设备（3）、发展院际研究合作计划（二）公立台北医学大学附设医院发展概况创新、卓越、尊重生命的北医与社区相伴守护台北医学大学培育医界人才无数，包括医学生、专科医师、药师、护理人员及技术人员等，分布全球各地，头角峥嵘，表现优异。在医疗服务上，附设医院的临床医疗质量更是名闻遐迩，备受国人信赖。在肝炎、器官移植、癌症诊断治疗研究成就，亦获得国际的肯定而享负盛名。

愿景：健康守护, 医界典范使命：秉承优良传统，培育卓越人才，发展前瞻性的研究，提供高质量与人性化医疗，树立医界典范价 值：生命无价，健康至上定位：世界第一流的大学医院核心价值：正直诚信,创新卓越,团队合作,健康尊严台北医学大学附设医院位于 台北市信义区吴兴街252号，创立于1976年（民国65年）当时总床数为220床；随着业务量逐年成长，医疗空间不敷使用，1994年完成第二医疗大楼增建与第一大楼的整建工程，院区床数达435床，同时增设各项新颖设备并致力提高服务品质；2007年第三医疗大楼（地下三层，地上十四层的宏伟建物，建地面积约1300坪，楼地板面积约17,000坪，900床的规模）完工后，北医附设医院发展成为具有三栋医疗大楼，兼具各项先进医疗设备的现代化医院。延揽与培育各方面专才，引进医疗新技术与仪器，在医疗与预防医学上同步并进，提供更优质完整的医疗服务，以安全的医疗品质实践全人照护的承诺与行动。成为对病人更友善，更方便，也更能解除病人痛苦的医院。

北医附设医院强调社区化服务、深耕社区医疗，提供社区无数的健康服务，倡导预防医学的观念，致力于推动社区医学活动，将社区居民与本院紧密结合，守护社区。照顾弱势族群健康；并接办「信义区社区健康营造中心」，成立全台第一个社区营造协会「信义区健康营造协会」。

北医附设医院多年来通过前辈及师长的坚忍与努力，逐步奠立今日之基础。近年来发展及建设的脚步更为加快，在教学、研究及医疗上都有长足的进步。附设医院的同仁自认为在从事意义非凡之工作, 持续在服务病人及教学、研究上努力，提供卓越服务, 使北医附设医院能成为人民就医的首选医院，全校师生及校友引以为荣的医院。

台北医学大学附设医院于98年12月接受JCI国际医院评鉴，成功过关！完成北医大三家附属医院皆通过JCI的重大目标。在为期5天的评鉴中，来自美国的国际级医疗、护理及行政管理三位专家，以实地访查、文件审核，以及深度访谈的方式，加上全程追踪的方式，针对医疗质量及服务效能缜密评估，评鉴过程中受到评鉴委员们一致高度的肯定与赞赏，于1200多项评鉴项目中，获得极佳的评价结果。

JCI（Joint Commission International）是大众所尊重且世界知名专门从事医院评鉴的美国企业组织，亦为医界公认可信度最高的评鉴专业组织。将「以病人为中心」的概念完全发挥，保证病人安全、确保病人权利和服务质量等，此为最终的评鉴目标。藉由JCI评鉴同时与其它通过JCI评鉴的国际医院能有所比较，在竞争中相互成长。通过JCI评鉴对北医附医来说，不仅只是通过认证，最重要的是全面提升了病人的医疗服务质量，并拓展院内同仁的国际视野，也开启北医附医崭新的经验与历程，北医附医亦期待JCI与世界接轨，持续扩散国际医院评鉴所带来的质量效益，达到成为国际一流大学医院的愿景。

北医附设医院不论在人员、设备、服务上，强调以「人」为本的精神，以专业技术结合高科技设备，发展出五心级(专心、信心、爱心、热心、耐心)的医疗照护特色。致力于达成全人服务、安心托付的要求，跨科技整合、多科际结合，以群医关怀、全人医疗为目的，建构发展出以病人为中心的医疗特色。在提供『最高质量医疗服务』的坚持下，一路创造高峰、放眼国际，未来将持续秉持『以病人为中心』的服务导向，提供高质量的人性化医疗，满足民众的各种需求，并持续为医疗产业创新价值。

（三）台湾地区民营医院的发展概况??

1、台湾的中小型医院一般都是民营医院。在其发展过程中形成了如下特点：

（1）是数量多，密度高。台湾的医院约有800多家，其中中小型医院约有600多家，遍布于全台湾的社区中，数量之多可以与国内中小城市中的便利商店或连锁药局的数量相比。

（2）是规模偏小。多数中小医院的规模在100床位以下，约有80%是集中在50-80床位左右，这样的营运规模在全民健保强调成本控制的要求下，非常不具有竞争力。

（3）是科室众多。一般中小型医院为了要抢占门诊市场，都会为方便社区民众开设许多门诊服务，特别是夜间门诊，都市型的中小型医院的夜间门诊服务量与早上的门诊服务量几乎一样多。

（4）是医师素质高。由于各家医疗机构都面临生存竞争，所以纷纷以高薪聘请医学中心的主任医师到基层服务，甚至少数医院还打出医师均来自于某些特定大型医学中心的诉求，以期在患者心中竖立起“医学中心的服务，社区医院的方便”新形象。

（5）是竞争力度强。台湾的基层医疗面临着一种密度高、专业强、市场有限的竞争，这种竞争给各家医院带来非常大的经营压力。中小型医院管理的重要性在台湾受到相当高的重视，为此，进行了民营医院集团化的探索，获得了很大成功。??2、台湾地区民营医院集团化的成功探索??早在20世纪90年代初期，台湾的中小型民营医院就进行了民营医院集团化的探索。台湾民营医院集团化的发展大致经历了三个阶段：

第一阶段为经营摸索期。

一是成立管理团队。对于民营医院集团而言，组织一个强而有力的管理团队是当务之急，但是当时接受过医院管理完整训练而又有实务经验的管理人员非常有限。集团于是向台湾几个医院管理研究所进行友好联谊活动，几年后培养了一批医院管理人员，组成了管理团队，为集团的下一步发展打下了稳固的基础。二是建立经营典型。在有限的资金及管理团队的努力下，集团的第一家医院开始对外经营基层社区医疗服务，由于医师均来自于医学中心的主任医师，再加上坚持优质进口药品的提供，所以很快受到社区民众的肯定。三是发展区域连锁。在第一家医院成功树立经营典范后，集团开始在同一县市中拓展区域连锁经营，共享管理人员及统一管理制度，并进行联合采购与共同联合进行社区行销，一个地区性的医院连锁经营品牌产生了。

第二阶段是大胆扩张期。

为了证明医院连锁经营的制度确实可行，集团决定大胆向南部市场发展，并在一年内连续建立多家医院，成功的连锁经营实绩再度证实医院的连锁经营是必要的，而且具有很强的可行性。经营成功经验给了集团很大的信心，于是决定打开重要的台湾中部市场。在众多医院经营经验的累积下，中部医院的服务再次获得民众的好评，一个集合众多管理经验与优良医疗服务的医疗集团在台湾的社区民众、医疗同行、政府管理单位均受到极高的评价。

第三阶段是精致发展。

在集团努力经营下的医院虽然都属于提供基层医疗的机构，但依照其营运规模仍然可以分为100床位以下的地区医院和300~600床位的区域医院，两种医院的经营策略与模式仍有显着不同。集团为了长远经营的考虑，决定建立一套标准的管理制度来提升医院的经营与服务品质，ISO9002国际品质管理系统成为当时的首选。两年后，集团的某家大型医院成功的通过验证，成为当时亚洲第一家整体医院的管理体制通过ISO9002验证。随后集团其它医院亦纷纷照此行事。

3、台湾地区民营 医院集团化发展的成功经验?综观集团医院的发展历史与经验，可以归纳出如下特色：

（1）是因地制宜的经营策略。

台湾北部医院处于都会区，社区民众的收入高、生活节奏比较快，家庭结构多属于小家庭，提供足够的次专科服务科别、检查项目及就医的方便性，就显得特别重要。中南部的医院处于中老年民众居多的社区之中，应突显慢性病科别与人际温馨的服务。针对社区民众的不同需求特性而开设不同的服务与调整服务方式，成为每家医院开设之初的一项重点工作。

（2）是适当的改造资金。

几乎每家医院都是需要集团给予大规模的改造，才能符合集团医院的经营标准；几乎每家医院都需要集团提供大量的改造经费，才能以新的面貌在社区中再现，社区民众在精致温馨的服务环境中也充分感受到新医院所提供的优质服务。所以，资金投入是改造医院的必要手段。

（3）是正确的经营与管理模式。

传统优良医师升任为科室主任，而优良科室主任再升为院长的模式已经不符合现代医院管理的需要。一位优良的院长除了优异的医术之外，还需要很多的管理专长，才能建立起现代化的医院服务。集团通过医院管理专家与各家医院院长充分配合，在集团整体领导而各家医院发挥专项的管理模式下，不仅发挥了整体管理系统的效益，更可以发挥各家医院的服务特色，达到最佳的整体管理效能。除此之外，对于重要的医疗团队及管理团队人员，集团亦提供员工入股的机会与财务协助计划，让员工把医院的经营当作是自己的事业来经营，往往可以让很多的医师愿意投入医院的长久经营之中，无形中降低了医师流动率，提高了医疗服务水准。

（4）是重视医疗行销。

医疗行销的范围包含医疗广告、公共关系、事件行销、企业识别系统、市场行销、促销等等不同领域的整合运用。集团医院在分析过每一家医院所处社区中的竞争地位及优劣势，都会严谨的完成医疗行销的市场竞争分析工作，并结合社区民众特性与医院的医疗专长，做出一系列的医疗行销规划。当然最重要的是社区民众也在一连串的行销活动中与医院建立起非常良好的医患关系，让民众知道当他有医疗需要的时候，集团医院的医疗团队们是他们的第一咨询选择。

（5）是坚持优质服务。

优良的服务来自于专业的医疗团队与人性化的服务设计，从了解社区民众需要，一直到优化服务流程的设计，所有的考虑都是为了能够满足社区民众的需要。不论是推动ISO、微笑运动、流程改善、品管圈、重要绩效指标管理等等管理活动，或是在每一楼层都摆设优美的画及艺术品、在医院内设立便利店、快餐店等等设计，都是希望民众可以确实感受到集团医院的用心经营。坚持优质服务的做法不论各家医院规模的大小，都是集团医院一直不变的承诺。

4、台湾地区民营医院集团化成功的启示??

自20世纪90年代初，我国民营医院开设以来，各地的民营医院如雨后春笋般迅速发展。但在发展过程中也存在不少问题：比如资金投入不足，部分设备陈旧、设施简陋等问题，导致服务范围受到了一定的限制；部分民营医院的经营者缺乏必备的专业理论和实践经验，对医院缺乏科学、严格的管理制度和规范，致使经验管理处于主导地位；在人才方面，许多民营医院都存在一种短视行为，更多地是考虑到使用退休专家或刚从学校毕业的人员成本低，聘用的退休专家和年轻者居多，无法形成人才梯队，不利于医院的发展。从某种程度上说，这些问题制约着民营医院今后的大发展，我们认为我国民营医院集团化是民营医院进一步发展的必由之路。为此，台湾地区民营医院集团化的成功经验将给我们以重要的启示。

（1）统一管理是民营医院集团化的根本特征。

统一管理是指医院集团的管理机构对集团所属成员医院的经营管理活动实行统一指挥、指导和协调，这种管理具有强制性，并非任意选择，集团所属成员医院负有服从管理的义务。虽然由于医院的规模不一，经营策略与模式可以不一，统一管理的松紧程度，可能有所区分。但是必须建立一套规范标准的管理制度来不断提升集团内医院的经营与服务品质。

（2）股权关系纽带是联结医院集团的最重要方式。

实行股份制、统一经营、分级管理、按资本份额分担风险、享受收益、机会均等建立的医院集团经营管理模式，可以使医院集团统一管理更稳定化、持久化。这是被台湾地区民营医院集团化的实践证明了的。在我国可以以法人医院互相参股，或以一些有实力的医院对其它医院控股，或者以一些有实力的相关企业集团对其它医院控股，以资产——利益作为纽带，形成利益共同体，组建民营医院集团。可以根据核心医院对其它医院参股额的多少，在医院集团内部形成紧密层、半紧密层和松散的多层次的组织结构，便于医院集团内部资产、医疗服务、经营管理的一体化，以利于形成在医院规划投资建设、技术开发与教育培训、医疗技术会诊、市场开发与保护上的统一功能。以资产——利益为纽带组成的医院集团，无论在医疗技术服务上，内部管理上和经济收益上均会高于以服务产品纽带、合同契约纽带等联结方式形成的医院集团。因此，在我国民营医院集团化的过程中，应以积极态度创造条件，使以资产——利益为纽带的医院集团尽快发育，这是医院集团走向未来的关键。

（3）合同式联结是建立医院集团的简便方式。

合同式联结是医院集团采用的另一种联结方式，是以不触及医院原来财产权为前提，在合同基础上形成与医院集团的管理关系。这是医院管理从医院经营机构向集团管理机构的转移，通过统一管理，创造规模效应，减少费用，降低成本，提高医院的管理水平，增加医院的盈利。更重要的是可以提高竞争力和抗御风险的能力。在目前条件还不是十分成熟的前提下，以这种方式进行民营医院集团化的探索，也不失为一种尝试。

（4）台湾地区的中小型医院一般都是民营医院。

在全民健康保险实施之后，面临着前所未有的冲击，保险公司成为医院收入的最重要的支付者，对于医院医疗服务的各项给付标准更是不断调降，所以医院经营面临着前所未有的成本压力。此外由于转诊制度未落实，多数病人只要愿意多付钱，就可以再大型医院或医学中心看一般普通疾病，造成中小型医院一方面失去自主调价的能力，一方面还要面临大型医院及无数私人诊所的竞争。自从台湾的全民健保实施后，已有数十家中小型医院倒闭，更有为数众多的中小型医院面临严重的财务压力，所以如何让体质优良的中小型医院续在社区中提供优质的基层保健服务，已经成为一项重要的课题。

二、参访台湾医院印象：

参访的医院给人的第一印象是很现代，环境优美，门厅及显眼处都能看到服务理念及院风院训以及便民服务的宣传，病区内规章制度上墙齐全，每个病区的宣教、价格公开等宣传栏做得比较好，标识的人性化比较到位。门诊和住院部都可以看到残疾人轮椅专用车道，各科均订有临床处置作业规范、标准作业流程、稽核制度及各种品管会，以确保医疗质量。为了提升服务效能，医院开发自动语音辨识预约挂号系统、药品数据查询辨识系统、双语药袋、病患医疗信息系统、更新手术同意书；开办夜间门诊、启用开放式单一窗口多功能柜台、设立安宁病房、定期举办社区健康教育服务；成立各种质量管理委员会，负责监督医疗质量；推动建立临床路径，保障医疗质量及患者权益；举办策略发展共识研究会、医疗质量及医院管理训练课程、成立质量改善行动小组，定期举办患者问卷调查等措施；设立惠众医疗基金会帮助贫困患者，组织庞大志工团队在全院各区为患者服务。秉持“视病犹亲、追求卓越”，的服务理念，致力于医疗技术创新、服务品质提升，提供患者身、心、灵全方位的医疗照护、便利的就医环境及人性化的服务，遂行医疗服务、教学训练、医学研究三大任务的发展与成长，提升以品质、效能为主的核心竞争力。医院的经营一直本着以人为本，以病患为优先的原则服务，凡事讲求如何而能收费更低，服务更好，以此获得患者的信赖，成为患者乐于就医的医院。令人感受到星级的设施及服务，让每位民众享受贵宾般的尊荣待遇。

三、参访收获与启示

1、财团法人制度形成了社会资本进入医疗服务领域并且保证其社会公益性的机制根据台湾“医疗法”，医疗机构根据其设立者不同，可分为公立医疗机构、私立医疗机构和财团法人医疗机构三类，其中公立医疗机构系指由“政府机关”、公营事业机构或公立学校所设立的医疗机构。私立医疗机构系指由医师或依有关法律规定办理医疗业务的公益法人及事业单位所设立的医疗机构。财团法人医疗机构系指以从事医疗业务为目的，由捐助人捐助一定财产，经许可设立为财团法人的医疗机构。财团法人不以营利为目的，其设立基于捐助行为或者遗赠行为，捐助人或者遗赠人须在捐助章程或者遗嘱中确定财团法人的目的、财产、组织和管理方法等。财团法人依法设立后，捐助人或者遗嘱执行人须将捐助或者遗赠财产转移给财团法人，然后财团法人即依照章程而独立运作，不受捐助人或者遗嘱执行人的干涉。财团法人制度的主要目的就是使得民众可以超越个人的生存界限，以组织体的形式来完成一些长期或者永续存在、有意义的社会目的，促进公益事业，带动社会发展。由于财团法人对社会发展的贡献，所以在才法律上保证通过在税收等方面的优惠来特别加以鼓励。财团法人制度的建立，使捐助者既因为对社会事业的贡献有了成就感，又因为税收的优惠得到了经济上的鼓励，这种机制为社会资本进入医疗服务领域并且保证其不以营利为目的的社会公益性开辟了良性的渠道，值得我们研究和借鉴。

当然，财团法人医院尽管属于非营利性医疗机构，其为了保证自身的生存和发展，也必须注重经营，努力通过正当的途径和手段增加收益，降低成本。我们在与参观考察的财团法人医院的管理人员交流过程中，强烈感受到他们在经营上的压力。医院都在发展全民健保不予给付的自费服务项目，比如开展美容服务，通过开设条件优越的单人、双人VIP病房赚取房费差额等以获得更多的收入。我们在与医院的管理人员座谈时，他们就反复强调虽然我们是非营利的医疗机构，但是在经营上必须精打细算，最大限度地降低成本，以取得盈利来保证事业的发展。

2、全民健康保险的总额预算制度形成了医疗机构关注医疗服务质量和工作效率的机制台湾的医疗制度一直受日本影响，自1995年3月1日实施“全民健保”制度以来，大多效法日本的“国民皆保险”制度，后期虽多参考美国、加拿大的经验，但在本质上仍有许多日本模式的痕迹。台湾在医疗健康保险的医疗给付上，也实行“按量计酬”的方式，导致医生诱导和过度服务，健保支出逐年增加，加上台湾经济的下滑，健保财源吃紧，“健保局”几度面临破产的财务困境。面对医疗费用上涨的压力，健保当局开始进行一系列支付制度改革，其中一项措施就是全面实施总额预算制度。

总额预算支付制度是指对部分医疗服务的费用实施上限控制，医疗保险机构与医疗提供者，就特定范围的医疗服务、牙医门诊、中医门诊或住院服务等，预先以协商方式，确定未来一段时间（通常为一年）内健康保险医疗服务总支出（预算总额），以酬付该服务部门在该期间内所提供的医疗服务费用，以确保健康保险维持财务收支平衡。我们在与台湾同行交流发现，虽然医院对总额预算制度的实施有诸多不满，但是其促使医院注重医疗服务质量和效率的机制应该是可取的。由于总额预算，自主管理机制的作用，医院面临经营管理财务上的巨大压力，医院只有不断提升质量技术水平和服务质量，注重人性化服务，才能吸引更多的患者；只有努力缩短平均住院日数，严格管控医院感染，才能提升医疗工作效率；只有时时处处精打细算，千方百计降低成本，才能获得更大的效益。医院为了尽可能地提升经营绩效，70%的科室独立经营，科主任对本科室的经营盈亏负责，科室绩效与其酬劳挂钩。为了避免由于科室特点导致人为的分配不公，该院规定，对于本身效益不可能高的科室（如精神科）和收益较高的科室（如检验科）则实行医院根据总体经营效益确定薪酬的做法。

3、台湾医疗机构普遍重视患者安全本次考察交流中，每到一所医院，在与对方交流时，都涉及到患者安全管理问题。台湾医疗机构普遍重视患者安全，是本次考察交流留给我们的深刻印象。台湾自2003年起推动患者安全工作，2004年开始依据对医疗人员问卷调查结果制定患者安全年度目标加以推展。2005年台湾的医院评鉴制度将以结构质量为导向改为以经营策略为导向，修订形成了重视伦理、患者权利和患者安全等质量监测为主的新评鉴标准，大大促进了患者安全管理。

台湾患者安全目标共有八项：(1)提升用药安全；（2）落实医疗机构感染控制；（3）提升手术正确性；（4）提升病人辨识的正确性；（5）预防病人跌倒；（6）鼓励异常事件通报；（7）改善交接病人沟通与安全；（8）提升民众参与病人安全。

医院均根据有关部门和行业协会的指导，采取诸多措施对患者安全八项目标加以落实：在用药安全方面，医疗机构针对全院通用的缩写和统一单位剂量定期进行评核，在门诊药袋标示患者姓名、性别、药品商品名、药品单位含量与数量、用法与用量、调剂地点名称、地址、电话号码、调剂日期、警语等信息。、使用“公布栏公告”将高警讯药物或外型及名称类似的药物告知临床人员。、以张贴海报的方式主动向民众宣传用药记录的重要性。在医院感染控制方面，、开展了教育训练，强调了正确洗手的重要性，制定了正确洗手的操作流程并定期核查，制定感染控制手册，有监测呼吸道相关的感染、泌尿道相关的感染、以及预防和降低医院感染的计划。在保证手术正确性方面，执行手术部位的标记。在确保患者辨识正确性方面，通过患者手圈、健保卡及口头询问患者全名来辨识住院患者和到门诊作检查、处置或打疫苗的民众。对于新移民或外籍护理工作人员则以翻译人员和使用外文与中文对照手册的方式进行沟通。在预防患者跌倒方面，受访医院大多已进行跌倒高危人群的评估，避免跌倒情况发生的防范措施以对患者及家属进行口头宣教、对易跌倒高危患者挂警示标志、对于无家属陪伴的跌倒高危患者在其伸手可及之处设置呼叫铃、评估高危险性直到患者出院为止等四项居多。在鼓励异常事件通报方面，设置异常事件通报途径，通报方式以书面通报为主，针对跌倒事件、药物事件及医疗照护事件建立通报监测系统；异常事件对策则以“拟定对策并提出相关改善计划“及“加强相关教育训练”较为普遍。在改善交接患者的沟通与安全方面，普遍以“护理单元内定期教育训练”、“主管会议贯彻”居多，制定“单元内交班标准作业程序”且定期查核实际执行状况；制定“单元间交接患者标准作业程序”且定期查核员工实际执行状况。在提升民众参与患者安全方面，设置意见箱供民众申诉或建议，制订回应民众申诉或建议的机制与标准流程。

4、台湾医院普遍注重医疗品质的管理

由于台湾“全民健保”实行的是一卡制，而病患又可以自由选择就医，不强制转诊，“全民健保”特约医疗服务机构占全台湾医疗机构的92.25%，因此各医院为了吸引更多的病人，都发挥各自的优势，最关键的是医疗品质的管理。大医院都设立由院长直管的品质管理中心，作为领导本院品质方面职能部门，主要功能是统合全院品质与病人安全活动；协调单位进行品质与病人安全活动；监测执行的成效；负责品管教育与维护。以台大附设医院为例，全面品质管理主要包括：1、临床品质：主要内容为制定品质指标，负责结果的监测，制定临床路径，负责意外事件的通报，维护病患安全，制定医疗争议处理流程等。2、作业品质：主要内容为病患等候时间、病床利用率、成本分析，内部预审满意度等；3、服务品质：主要内容为预审满意度的调查，病患投诉管理、目标管理、标竿学习等。台大医院品质管理的重点是品质监测、病人安全、病人参与、文化营造、资讯运用。品质监测主要包括：台湾品质指标计划、疾病导向品质指标、临床路径。

这里重点介绍一下临床路径。台湾大学医学院附设医院编写的《临床路径理论与实务》一书中对临床路径的定义为：临床路径是由医院各种背景的专家，依据某种疾病或某种手术方法，订定一种大家同意认可的治疗模式，让病人由住院到出院都依此模式来接受治疗。并依据临床路径结果来分析评估及检讨每个病人的差异，以避免下一个病人住院时发生同样的错误，依此方式来控制医疗成本，维护并改善医疗品质。实际上临床路径就是将某特定的诊断或处置将关键性的医疗及护理过程按住院天数表格化，以缩短住院天数并提高医疗品质，也可视将病人的照护过程公开化、具体化。临床路径的目的主要在于：发展一套最适当、最具成本效益的治疗模式；医疗品质的维护与改善；减少医疗照护上不必要的差异；促进医疗团队内成员的合作无间，强调持续性医疗照护；控制医疗成本；预防医疗纠纷；提升病人的满意度。

临床路径的优点是：（1）维护并提升医疗品质，且提供整体性、前瞻性、可塑性及持续性的医疗，使病患满意度提高，并减少不同医护人员之间的差异；（2）可用以训练新进医护人员，使在短期内达到一定的水平，避免处置失当，且可帮助卫生教育及对疾病了解；（3）可用来监督医疗的现况，早期发现问题，并予以适当解决，可减少医疗的延误；并可及时结合医学新知于治疗计划，使临床路径会继续改善及进步；（4）可节省医疗浪费，降低医疗成本，增加营运效益；（5）可促进各科间的合作，而且因不同需要而改进，可提高作业效率。临床路径实施后，利用变异与结果相关之分析，不断的改善照护过程以提升医疗品质，是属于持续性的品质改善，这一点也正是大陆各医院所期盼的。

5、台湾的医院为了在激烈的竞争中发展壮大，普遍重视服务，强调以人为本，注重管理理念，体现在细微之处，这点考察团成员深有体会。

在台湾，每所医院都可以看见义工，他们协助医院做各种辅助工作，帮助指路、挂号、守护在术前病人身旁，尽其所能的为患者提供方便，而这一切都是义务的。许多医院设立了临终关怀场所，让病人在弥留之际，能享受人间最后的关爱，并充分尊重不同的宗教信仰。在台湾将这特殊区域称之为“缓和医疗”，提出医疗人员为病人“幽谷伴行”，使每个临终患者都能“生时灿如夏花，死时美如秋叶”，在为老年服务的病区，设置了专用洗澡装置，表现了医院对不同人群的特殊需求，考虑十分周到。台湾医院普遍为社会弱势群体提供更多的关照。在台湾，各个医院在建筑设计上都为病患留有足够大的活动空间，虽然就诊病人很多，并不感到忙乱。所到医院都切身感受到：空间布置艺术化、门诊大厅宾馆化、病区服务家庭化，楼层布置绿色化（摆放绿色植物）。

6、医院后勤服务社会化比较全面

在台湾“社会化”一词称为“外包”，在台湾大多数医院，有愈来愈多的员工虽然为同一医院工作，却不再是这个医院的雇员，而是替外包公司工作。台湾医院外包的业务，可分为临床医疗专科、医疗辅助部门（如检验、血液透析等）以及后勤保障服务三类。在医院后勤保障服务方面，外包项目主要有环境清洁、废弃物的清运。园艺、污水处理及污水设备维护、餐厅、布匹衣服洗缝、医疗设备保养与维修、专业设施（如电梯、通讯等）保养与维护、保安、停车场、车辆、物资仓储（物流）等18项。绝大多数医院后勤是完全实行了社会化。

台湾医院后勤保障外包的主要管理程序：首先是进行医院内部分析和评估，主要是确定外包项目以及与员工的沟通来达成共识，第二是遴选适合的承包公司。对外包商进行寻价、实况调查与评价、建立外包公司的资料，经过综合评估后选定外包公司并与之签定外包契约，这个程序实际类同于大陆的招标程序。台湾医院普遍将签约阶段看作是外包过程中最为重要的一环，不同的是外包契约模式会有不同的契约内容，一份写得很好的合约书将对以后与承包公司的联系，以及外包业务的控制起到非常重要的作用。签约并不仅是签个名字和盖个章那么简易，合约中要规定外包业务的级别以及违规的处罚条款。第三就是外包业务的实施与管理。这阶段主要是保持对外包业务绩效的随时监测和评估，并及时与承包公司交换意见。而监督考核的权限交由相关使用单位，医院相关管理部门则负责经常收集承包公司之经济、技术、同业动向及消费者反映，透过异常管理、辅导、调整医院对承包公司之要求事项，共同关心并致力维护医院形象，以降低外包所承担的风险。

台湾医院后勤外包是医院经营的一种策略性模式，对医院主要有三个优点：（1）减少自身运营成本的负担与财务风险。（2）利用有限的资源集中发展核心医疗业务。（3）不必为非主流业务花费大量的人力和物力。对整个社会而言，则是为了：（1）可以避免重复开发和重复劳动。（2）节约人力资源、设备仪器及社会财力。

7、拓展了视野，增长了见识。

参访医院均为享誉海内外的百年老店，其床位数，年总收入、社会效益、经济效率双丰收，发展势头迅猛，医、教、研水平位列前茅。我们民营医院与参访的医院差距是全方位的，不处于同一层面，虽然差距巨大，可比性差，但台湾医院的许多先进管理经验和发展思路值得借鉴，为我所用：

（1）台湾医院之间即相互合作又相互竞争的特色。

医院组成了竞争的医院集团，一方面，集团内部各医院资源共享，实现大范围的合作，另一方面，两大集团展开竞争，引入竞争机制，使医院的医疗和服务更加完善。这一特色，即合作可以节约了社会资源，降低了医疗成本，竞争可以促进医院的发展，又为医疗事业的发展引入了竞争这一原动力。

（2）医院在发展医疗技术的同时，重视以人为本的服务特色。

要求医务人员首先必须具有立志保持最高水准的医疗道德，同情遭受疾病折磨的患者，竭尽全力为其解除疾苦，以诚待人，公正廉洁的医德。医院在护理操作的整个过程中，始终贯穿以仁爱之心对待患者，对待每位病人的一言一行的服务态度都是考核的内容。医院在招聘工作人员时，首先应具备的条件是：关怀他人，善于与患者打交道，并激发他们战胜病魔的信心。我们看到专门为老年人发明的餐具，方便老年人用餐。老年人听觉不好，在候诊室，医生不用传呼器传呼病人，而是亲自从诊室出来，迎接老年病人。老年人视觉不好，诊室的门用不同的颜色加以区分。医院每天有4000个门诊量，但我们没有看到大量病人排队等候的现象。原因在于他们开展电话预约的服务，病人到时间才到医院来，并且每间诊室门口都有一个电视屏，显示病人排队的顺序和所需等候的时间，量减少病人在医院停留的时间。让患者感到更多的人与人之间的关怀、亲情，体会到温暖，对他们树立战胜病魔的信心，起到很重要的作用。从医护人员的教育到实际工作及医院所营造的氛围，无处不体现对患者的仁爱之心，体现医疗服务以人为本的特色。全院职工从修养自身仁爱之心做起，切实关心和帮助每一位患者。以人为本必需从修养自身的仁爱之心作起，它是以人为本的本质所在。

（3）台湾医院管理者具备的良好素质。

包括自信、勇气、远见、正直、成就的企图心。自信来源于具有较熟练的专业技能；勇气来源于生活、工作的磨练；远见来源于对信息的储备量；正直是管理者最基本的道德水准；成就的企图心是对医院工作发展的长期目标的希望。考察团认为要提高自身的管理水平，按照医院管理者素质的内涵作为自己今后努力的方向。要不断培养提升科室成员的业务和思想素质，使他们更成熟、更进步、更成功，才能不断进步、发展、壮大。要注重人性化管理，只有做到人性化管理，领导才具有凝聚力，员要才能自发、自觉、自律、有积极性、敢于负责任的完成任务，这是作为管理者的一个较高的境界。要注重学以致用，到台湾参观学习，对我们来说是难得的机会，但它不独属于个人，应该与医院的同事一起分享，分享参观学习的感受和体验。组织大家展开以人为本的服务讨论，目的是从根本上提高对病人的服务质量。

（4）谋划医院的发展计划。

我院的发展目标是“打造粤东最好的专科医院”。目前处在难得的历史机遇和发展时期，无论怎样，人才是关健的因素，要发挥技术骨干力量的聪明才智，发现人才、培养人才、尊重人才、善用人才，方能在激烈的竞争环境中取得先机，站稳脚跟。一是引进的人才是否真正的人才，二是引进的真正人才，是否善用其所长，就医疗机构来说，人才有临床型、科研型、教学型和管理型之分，那种高智商、高情商，大而全的“高大全”式的复合型人才毕竟是不可多得的，以民营医院现有的平台，对复合型人才的吸引力是远远不够的，原用人单位也是不会轻易割爱的。由于民营医院的平台不足以吸引大量的外院人才，根据实际情况，应加强对扎根于本院的所谓土生土长的“高级职称”人员的培养，势在必行，刻不容缓，同时，不放松对其它各级专业技术人才的培养，建立合理有序的人才梯队，加强对高精尖人才的培养。我们的规模小，空床率高，原因大多强调同业竞争的残酷性，但我们应该清醒地认识到我们有多少叫得响、能够辐射周边的拳头品牌，值得我们玩味和研究。

个人认为，作为一名科主任或管理者，应做到“四位一体”，即德行、学历、学术、管理四到位，浑然一体。所谓德才兼备，品学兼优，都强调德行是前提和根本，“德不近佛者不可以为医，才不近仙者不可以为医”。学位到位，不代表学术到位，学术到位，不代表管理到位，其中，管理是关键，是一门复杂的艺术，即或科主任资历不是最长，学位不是最高，学术不是最尖，但科主任或管理者一定要有把这些高年资，高学历人才团结在一起，发挥最大潜能和充分调动全科人员积极性的能力。其间，科主任或管理者的情商、人格魅力是润滑剂。为人要有的诚信正直，培养观察事物要有的敏锐用心、思虑事物要有的宏观大度、处理事务要善用智能。若成员个个如此，则团队组织必然会呈现因诚正而产生信赖、因敏锐而活力十足、因宏观而开扩、因智慧而具创意。而领导人应具有热忱和具有活力能量，会激励别人，能创造优势和具有执行力的特质，秉持此信念来扮演好管理者的角色。没有人更比本院职工更关心医院的前途和命运，员工都有“院兴我荣，院衰我耻”的理念，要调动广大职工的积极性，自觉实践“至诚、至爱、至真、至精”的院训，这应是一项常抓不懈的系统工程。共同承担社会高度的期待与寄望，我们需要唤出这份支撑成长的文化力量，凝聚组织的能量，成为驱策的动力，为这块土地的医疗提供奉献，造福民众，以不负期待和使命的传承。

总的来说，此次台湾之行我感受很深，对方准备充分，接待周到，双方之间就自己感兴趣、关注的问题展开了交流，所受启发颇多。不仅开阔了眼界，对台湾的医疗有了初步的认识。我国的医疗体制和管理水平要赶上世界先进水平，尤其是民营医院，必须走出国门，与世界接轨，才能缩短我国医疗服务与世界的差距。考察之余，秀美的日月潭，浓郁奔放的台湾风情、精美诱人的风味小吃，还有那繁华熙攘的台北街道、更使学员们的得到了全身心的放松，享受到一个难忘的工作考察与放松身心的特色之旅。能去台湾考察医院是我的梦想！我身在其中感到无比的自豪！ 短短的几天考察，参观医院也因为时间的关系无法深入，对台湾的医院管理不可能有全面的了解，但是由于海峡两岸同文同宗，具有相同的文化背景，医疗形态大致相近，交流互动便利，所以，收获还是很大的。考察团成员非常珍惜这次的考察学习机会，领会了一些台湾医院的管理特色和如何进行管理的精髓所在。整个流程及医院的设计处处显示出全人的照顾与关爱，值得我们借鉴学习的地方很多，台湾医院管理方面有诸多经验，值得我们学习和汲取，他们在“全民健保”制度的完善和新的医疗制度转型期间医院经营管理方面遇到的问题也值得我们认真研究，加以借鉴。也使我们体验到台湾与大陆之间的文化差异以及他们工作的敬业精神，在整个参观的过程中，温馨、周到、细致的氛围始终在影响着感染着我，见到的每个人，都是礼貌温馨，都是温和细致的说话讲解，台湾同行周到的安排和热情的接待，他们对祖国大陆医疗体系建设的关注和医院经营状况的了解也使我们感触颇深。