周星驰孩子叫什么名字:某集团下属房地产公司组织管控方案

江苏××控股集团是一家以进出口贸易为主业的大型集团公司，2002年完成产权改革工作，国有股比例为51％，其余股份为社会法人股和职工集体股。2002年以来，该集团公司先后投资成立了5家房地产开发公司：
A房地产公司――注册地在集团公司所在城市（本市），是集团公司全资子公司。
B房地产公司――注册地在集团公司所在城市（本市），集团公司持股72％，另一家企业（只投资，不采用经营管理）持股28％；
C房地产公司――在江苏省某地级城市，集团公司持股51％，另一家企业（只投资，不采用经营管理）持股27.5％，集团公司董事长及该房地产公司总经理等持股（个人股）21.5%。
D生态城公司――集团公司持股51％，集团公司总经理担任D公司董事长职务；另一家房地产公司持股49％，在D公司担任总经理职务。
E房地产公司――集团公司参股12％，派出一名董事和一名财务人员；另一家房地产公司控股88％，负责E公司的经营管理工作。
在前期调研、沟通过程中，兰德公司咨询项目组发现××控股集团在房地产业务板块管理方面存在以下几个突出的问题：
1、该××控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的有很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。
2、各房地产公司经理习惯于向集团董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所适从，有被边缘化的感觉，积极性不高。
3、集团公司具有实际控制权的A、B、C、D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其它股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”－部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。
4、在项目启动初期，集团公司对各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40％。按此计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。
5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。
6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。
针对以上这些突出问题，咨询组首先进行了内容识别，提出了三项基本咨询内容：
内容1：集团公司的房地产业务板块组织管控模式咨询――做什么，明晰责、权；
内容2：房地产项目管理模式咨询（PMS）――怎么做；
内容3：房地产项目目标管理及薪酬、考核体系咨询。
在组织管控模式方面，咨询组首先对集团公司进行了职能定位――房地产投资战略的规划与管理，核心资源的整合与配置，经营风险的预警与控制――进而提出了集团公司在房地产业务组织管理方面的原则――集团公司简约化。
最重要的是，针对集团公司董事长和分管副总经理在管理方面职权不清、回报机制不畅的现状，咨询项目组提出了设立“××投资管理有限公司”的方案：对内，相当于集团公司下属的一个事业部（房地产事业部），但不设立办公室、财务部等职能部门；对外是具有独立法人资格的公司，独立核算、独立纳税。――投资公司虚拟化。
针对5个公司不同的投资组合，咨询组划分了4种管控类型，并做了相应的职能定位：（1）本地独资公司――相当于本地直属项目部；（2）控股型项目公司――相当于大“工程部”，其中异地公司下设职能部门；（3）土地一级开发公司，进行独立的土地开发流程设计；（4）参股型项目公司――按照《公司章程》和《合作协议》，下设职能部门。每个项目都设立为独立法人资格的项目公司，有利于独立融资和相互担保，并规避法律风险――项目公司实体化。
五个公司的日常管理由投资公司负责（代行集团公司股东职能）并向投资公司总经理请示、回报工作，投资公司总经理由集团公司分管副总经理（现改为副总裁）兼任。投资公司总经理向集团公司董事长负责（集团公司总裁分管进出口业务板块）。
这样就形成了“三级架构、两级管理”的基本管控模式：集团公司－投资公司（房地产事业部）
考虑到该集团公司计划包装其中的一家房地产进行上市融资，咨询项目组提出了将A房地产公司做出包装上市的主体，今后的新项目优先“装入”A房地产公司。其中A房地产公司进行股权多元化改组：集团公司持股51％，投资公司持股25％，职工持股8％，预留社会法人股、基金股等16％，并计划在2008年申请二级资质。基于兰德公司具有一定的房地产企业上市咨询经验，咨询项目组以季度为单位制定了《IPO计划》，明确了各个阶段该公司应该具备的条件，并计划2007年度结束后即进行独立的审计核算，计划2010年上市。
咨询结束后，经过半年的运行，咨询项目组进行了回访。回访反馈的结果比较理想：董事长比较轻松了，分管总裁（投资公司总经理）主动性也高了，各项目经理的考核指标、薪资也明确了，因而积极性很高；房产开发、地产开发的业务流程清晰、明确后，公司的整体改组效力也有了很大的提升――完全达到了预期咨询效果。