宝塔山附近旅馆:谁的低调？——“大小通吃”的SAP- 武吉波

    全球化的背景下，“生态环境”不仅表现为企业与企业之间的“弱肉强食”，而且也体现在企业内部不断寻求创新和自我改变的能力。如此一来，找到潜伏在“研发”与“创新”背后的“基因密码”，从而营造出属于自己的优质生态环境，就成为了“当务之急”！

SAP中国研究院的“生态”营造之道

    1972年，德国曼海姆，Dietmar Hopp等五位年轻的创业者们成立了一家名叫SAP的公司，其名字最初的全称为“系统、分析及程序开发”，后脱胎于“Systems Application，Products in Data processing”之中，意为“系统、应用和数据处理”。他们专注于为企业开发用于实时业务处理的标准应用软件，以便从中把握住由“硬件”至“软件”的企业客户需求变迁。

    34年之后，中国上海，SAP中国研究院的院长芮祥麟将自身的业务概括为了“平台”（适合企业管理各功能模块的平台）、“应用”（企业管理应用）与“流程”（企业管理流程）三个词汇，同样的简练之中，与其原意的呼应不是简单的契合，而是一种流淌在SAP血液中的特殊质素：严谨与务实。

“常规”中的“必然”：渴望与觊觎

    全球化进程的加速，使得跨国企业们迫切需要利用全球资源，获取市场上的成功。与任何一家跨国巨头进入中国市场的缘由相似，SAP布局中国的原因同样因其对“资源”与“市场”的“觊觎”。IT产业作为高科技产业，“原材料”主要是“人”，而在人力资源的挖掘过程中，中国作为一块正在开发或者尚处于开发过程中的沃土，其高端人才数量庞大，跨国企业们需要到中国来获取最优秀的“头脑”，为其所用；同时，巨大而极富潜力的中国市场又给了跨国巨头们广阔的驰骋空间。“基于这两点，SAP在中国不能只有销售力量，还必须要有研发力量。我们的两个目标，就是充分运用中国的人才去研发产品，然后提供给全球市场；同时在中国落地生根，在这个巨大的市场中获得成功。”芮祥麟如是说。

    2003年年底，经过长达7年的考核，SAP中国开发中心正式升级为了SAP中国研究院，这在1994年年底就踏上中国大陆、渴望施展自己一身抱负的芮祥麟看来，梦想终于得到了实现。从成立之初到现在，短短3年多的时间，芮祥麟领导下的SAP中国研究院获得了飞速发展，一跃成为SAP全球第四大研发机构。

    规模的不断扩展得益于其对自身业务的准确定位。SAP中国研究院需要做些什么事情才最有意义？芮祥麟的回答是——“中小企业解决方案”，“实际上，中国是一个中小企业非常集中的市场，所以我们希望将重点放在中小企业解决方案上，一方面把我们在国际各个行业中的经验拿到中国来，提供给中国的中小企业市场；另一方面也吸收中国中小企业市场的一些特性，将其融入到我们全球的中小企业解决方案中。”

立足中小企业：“iPod+iTunes”

    根据芮祥麟的介绍，过去SAP在全球的研发机构较为松散，以德国总部为中心，采用的是类似“太阳”和“行星”的管理模式；如今，SAP对其研发机构进行了整合，最终形成了八大研究院互相协作的局面。由分散到集中，各研究院都在其中肩负了特殊使命，有各自的研发重点。“研究院之间形成了一个网状结构，每个研究院也都成为了一个独特的‘知识中心’，SAP中国研究院在其中扮演的就是中小企业解决方案知识中心的角色，SAP在全球凡是涉及到中小企业的解决方案，都会到中国研究院来寻求资源，甚至直接通过我们的专家解决问题。”芮祥麟的技术助理这样解释。

    中小企业解决方案知识中心的角色使得SAP中国研究院自然而然的在中小企业解决方案的研发过程中担负起了主力的重任。从一开始就承担了SAP针对中小企业的All-in-One、Business One等主流产品的完整研发工作：All-in-One产品的主要研发工作在中国进行；而在Business One产品领域，中国研究院业已成为除以色列之外最大的产品研发中心，日本、韩国、巴西、新加坡等地几乎所有Business One产品的本地版本都由中国研究院开发并提供服务。

    在这一系列针对中小企业的产品和解决方案之中，芮祥麟还特别强调了针对不同行业和地区所提供的“行业最佳业务实践”。“所谓‘行业最佳业务实践’，其实基于这样一个道理：IT公司将系统、软件卖给客户，然后客户再请顾问公司来实施，这样耗时很长且成本很高；而SAP在做了大量项目实施后发现，如果把一些行业最佳实践，也就是行业里面最好的业务流程‘抽象’出来，把它变成现成的‘内容’，直接加载到软件里面，就可以帮助客户节约大量实施时间和系统总拥有成本，这样更加符合客户的自身需求。”基于这样的认识，SAP研发了将近90种不同的行业解决方案，涉及汽车、化工等近20个行业。在中国，有将近100位拥有丰富行业经验的专家在从事这方面的研发，SAP在全球推广的“行业最佳业务实践”产品中绝大部分都是“中国创造”的。

    此外，芮祥麟还透露，SAP基于面向服务的架构（Service-oriented Architecture，SOA）的下一代中小企业解决方案也正在研发过程中，其中很多关键模块都由中国研究院负责研发。“实际上，我们的下一代产品本身就像一个iPod，拿过来是空的东西，但里面可以灌音乐进去，这样就需要内容，内容就像iTunes，包括业务流程以及中小企业客户所需要的其他东西。”

“乐高玩具”：功能“模块化”和“标准化”

    芮祥麟曾经在不同场合提出过这样的观点：未来的企业管理软件就像“乐高积木”。某种程度上，这与SAP基于SOA架构的下一代中小企业解决方案的理念不谋而合。

    “乐高积木”有各种各样的模块，根据这些模块可以组合出各种不同的东西来。而企业在发展过程中，业务流程需要不断的调整，人员的重组以及流程的优化等也都需要系统对之做出很好的支持，“模块化”的方式正可以对业务流程做出最为弹性的调整，帮助企业适应市场变迁，避免大量“二次开发”带来的高成本。

    采用面向服务的架构，其目的正是致力于为企业在未来提供更大的灵活性和更多的可用性。因此，芮祥麟希望下一代的产品基于SOA，能够“模块化”和“标准化”，模块之间能自由组合，使得客户不用写代码，就能搭建起符合自身需要的业务流程模型，并且转换成可运行的信息系统环境。

    当然，如何切割出有效率以及有意义的标准模块，仍然是一个绕不开的难题，这就涉及到“标准化”的问题。SAP也在积极参与标准的制定，希望能将自己在企业管理软件领域所切割的功能模块以及所定义的服务变为全球标准。

人才本地化与业务全球化

    业务的发展离不开人才，两者相辅相成。对SAP中国研究院而言，“业务全球化”与“人才本地化”有时就像一对奇妙的“二元悖论”。一方面，其针对中小企业领域的“触角”既深且广，研发成果的90%都针对欧美市场；另一方面，其人才结构比例中，95%又都是本土精英。

    芮祥麟认为，这两者之间在SAP中国研究院完全没有矛盾，“上海是一个国际化程度很高的地方，在这里可以招到各种各样的国际化人才，他们吸收了各个国家和地区的业务管理及流程管理的精髓，对业务流程有相当的经验；同时，SAP本身又是一个非常国际化的公司，我们通过培训等各种手段，来帮助我们员工尽快适应多文化工作环境，而且我们的团队跟德国以及其他研究院之间的联系紧密频繁，沟通充分有效，并不存在本地化和全球化隔阂的问题。”此外，在中国，尤其制造业领域里，拥有大量由各个国家和地区投资的企业，这些不同的“样本”代表了不同的业务模式，使得SAP可以根据市场需求，在本地就能广泛接触和了解各种各样的客户。因此，所谓本地化和全球化的“矛盾”，在SAP中国研究院里体现了对立统一的和谐。

“价值链”与“生态圈”

    2003年，芮祥麟曾直言，“上海距离班加罗尔可能还有四五年的时间。”如今，面对同样的问题，他再次坦言，虽然差距在缩小，但要完全“抹除”仍然需要时间。因为印度有自己完整的产业链和价值链，他们非常了解国际市场，因此可以到国际市场上自如的接单，然后通过非常好的管理流程，形成自己的产品，再通过销售流程回到市场上来；在这方面，中国“功夫”明显还欠火候。

    产业的发展需要完整的产业链条，需要政策、法规以及教育体系等各方面的配合，中间环环相扣，缺一不可。最终，围绕产业链条，要形成一个庞大而优质的生态环境，这样才能形成自身的核心竞争力。芮祥麟说，中国的企业更多以项目为驱动，满足于项目做完就了事，最终无法打造出自己的核心技术和品牌，核心竞争力自然就成为了一句空话。尤其在中小企业领域，中国与欧美的差异更多的体现在周遭“生态圈”的建立上，包括渠道质量、服务质量等在内，中国中小企业对“生态圈”的营造都还处于一个相对初级的阶段。

    这里，芮祥麟谈了SAP自己的经验：“SAP中国研究院从一开始的市场需求分析，到解决方案的设计、产品的研发、市场导入，再到新一轮的投资等等，都拥有一条完整的价值链，并且不断的通过这条价值链完善周围的生态系统，而非只是简单强调单个产品或项目。”

    在芮祥麟所置身的SAP中国研究院一期大楼的外面，二期、三期工程均已完工。怀着“天下英雄尽入我毂中”的豪情，芮祥麟希望在不久的将来——2008年底或2009年初，自己麾下的精英数量能够达至全部三期工程的设计负荷量——1500人。芮祥麟说：“我们会继续将业务重点放在中小企业领域，并且不断充实我们的整条价值链，努力营造出一个更加完善的生态系统，这个时间不会太长，我希望是两年！”

（本文原发《上海信息化》2007.4，署笔名“肖恩”）