河南王卓琳:东阿阿胶实施ERP十大体会

东阿阿胶集团公司于1952年建厂；1993年5月改组为股份制企业；1996年成为上市公司。集团目前拥有总资产8.89亿元，占地24万平方米，生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种。97年至2000年，东阿阿胶股份公司连续四年被中证亚商评为上市公司50强之一。 
　　1999年至2001年，东阿阿胶集团公司先后投资1000多万人民币实施ERP项目，取得了良好的经济效益。其下属阿胶股份公司也从去年中国上市公司50强的46名，跃升为今年的第十九位。作为ERP项目的领导小组成员之一，笔者直接参与了东阿阿胶集团ERP项目实施的全过程，有以下十大体会，供读者参考。 
　　一、正确理解ERP 
　　ERP不仅仅是一个软件，更重要的是一个管理思想，也就是供应链的管理思想,它实现了企业内部资源和与企业相关的外部资源的整合。 
　　任何一个企业都不能孤立地生存，它需要市场、需要各种企业的支持。这些市场和企业联系到一起，便形成了一条长长的供应链。以企业的供应链最为典型，上道工序生产的半成品转到下道工序，由第二道工序加工后再转到第三道工序,这就是一个供应链,那么企业从供应商采购到生产，再到最终用户组成了企业整个供应链。 
　　通过软件把这个供应链上的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密的集成起来，实现资源优化和共享，这就是ERP。 
　　二、为什么要上ERP 
　　东阿阿胶最近十多年来发展迅猛，每年的增长速度都在40%以上。随着企业的不断壮大，近年来在全国各地建立办事处30余个，经销商及分销商近千家，销售终端16000多家，同时我们在上海有营销中心，济南有销售中心，北京则有研发中心。驻外业务人员千余人，每天企业内部有大量的数据需要整合，外部有海量的数据需要交流。 
　　企业内部逐步出现了产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，主要原因就是信息不及时，企业内外沟通不力，造成库存、在制品储备高和生产周期长、不能及时交货等。为了解决这个问题，东阿阿胶聘请清华大学的营销学教授帮助优化营销渠道，请上海亚商咨询公司帮助整合人力资源。这在一定程度上，缓解了东阿阿胶所面临的管理难题，但未能从根本上解决企业的根本问题。在这种情况下，东阿阿胶集团决策层决定实施ERP系统。 
　　三、为什么选择和佳ERP 
　　东阿阿胶早在1999年初就开始了ERP选型，当时因上项目迫切，匆忙之中选择了北京某家软件公司，实施三个月后发现和我们的要求差距太大，最后痛下决心，毅然解除了合同。 
　　一朝被蛇咬，十年怕井绳。东阿阿胶再重新选择ERP软件时就非常慎重，大概用了半年的时间对国内外七、八家ERP公司进行了反复调研比较，并由公司领导及管理骨干组成班子对他们进行逐一考查。 
　　经过几轮比较，首先肯定了《和佳ERP-医药版》在核心模块——生产管理上是非常出色的，后来发现他们的进销存及终端网络等管理模块也非常先进。比如说，终端医院涉及的基本内容就有：这个医院是什么级的医院，院领导有谁，有多少科，科主任是谁，主任的家庭情况、个人爱好、家人的生日等等；药店终端内容有：该药店年销售额是多少，信誉度如何，财务科长姓者名谁等等不一而足。当时，东阿阿胶正在搞终端方案急于没思路，使我们深受启发，我们想要的功能软件里都有了，没想到的功能，《和佳ERP-医药版》也替我们考虑了，并解决了我们因业务人员变动带来的资源损失。当然，我们选择和佳还有一个重要原因，就是和佳有丰富的项目实施经验，项目实施成功率高。 
　　四、何谓最好的ERP 
　　有句话叫“不在于你拥有多少资源，而在于你利用了多少资源”。 
　　有专家统计，国外的ERP软件，国内企业能用到30%就很不错了。我们认为，国外的软件不错，功能很多也很全，多到你用不过来。但完全让国内的企业在管理上套用国外的软件，笔者认为有一个消化吸收的过程。这个过程一旦处理不好，就会造成企业消化不良，轻则生病，重则致命。 
　　国外ERP软件，要想在国内生存、发展，必须作国情化改进。国情化并不是要求软件降低其性能，而是根据中国的文化、人文特点及企业基础管理水平状况等，作相应调整，让企业先用起来，然后在提升台阶。在这一点上，我们赞成和佳公司的“台阶论”。 
　　因此，我们认为，何谓最好的ERP？能用、够用、适用是最好的，最好的不一定是适用的，但适用的一定是最好的。 
　　五、ERP与会计软件、进销存软件的区别 
　　与电算化软件相比,ERP软件比较注重经营的管理与控制。ERP软件设计得好，就有利于互相牵制、互相监督，就有利于加强管理，堵塞漏洞。许多地方，看似无关紧要，可一旦你对它有所了解，就会觉得它管理思想的先进。高品质的内在质量，并不体现在企业的广告宣传上，也不体现在漂亮的界面上，而是体现在实实在在的功能上，体现在许多细节中，特别是体现在系统清晰的控制思想上。 
　　反观电算化软件的购销存系统，大多是以财务软件为中心的外围扩展。财务软件的设计最初基本上是从模拟手工开始的，很难谈得上有先进的管理思想，有的甚至是手工的翻版，虽然，后来进行了版本的改进与提高，也很难消除这种模拟手工处理的痕迹，只是达到了满足日常核算的要求。 
　　ERP软件中的重头戏是对生产制造环节的科学管理。生产制造是一个大系统，财务及成本核算是这个大系统的一个子系统，财务子系统虽然不像电算化软件那样，占有整个系统很大的比例，但它与其他子系统确是高度集成的，真正实现了物流、资金流和信息流的统一。ERP软件作为企业管理系统的核心，软件都是对整个企业而设计的，所用数据都是从生产和业务开始，财务部分与生产、采购、销售、库存等等环节紧密相连，一环扣一环，真正作到了无缝连接。 
　　可能ERP软件在操作界面、操作灵活性方面也许不如电算化软件，它们看上去非常平淡，但其内在功能、质量等方面是高水平的，ERP软件把主要精力放在了系统功能提高上，其实质重于形式。 
　　六、什么叫“一把手”工程 
　　大家都知道信息化是一把手工程。但到底什么是一把手工程？东阿阿胶的理解和做法可能有所不同：站在公司角度，老总是“一把手”；问题传到部门，部门经理是“一把手”；到车间，车间主任是“一把手”；到班组，班组长是“一把手”。 
　　东阿阿胶实施过程中做到层层把关，不掉链，不断环。只有把“一把手”贯穿于企业管理各个环节，才能真正做到“一把手”工程，才能保证整个项目的顺利实施和成功实施。 
　　七、软件与企业要互相靠拢 
　　这个问题争论已久，因为涉及到具体的国情和厂情不同，一直也没有定论。特别是国有企业，由于历史及政策原因，笔者认为不是谁向谁靠的问题，而应该互相靠拢。ERP软件所体现的先进的企业管理思想和功能模块，企业无疑要接受。因为每个企业所处的行业不同，有些企业通过多年积累和总结出来的生产管理模式，是非常优秀和先进的，对此，软件也要做到不避门户，能够充分吸收。不考虑企业自身所处行业及管理现状，无条件地向企业靠拢，那叫穿新鞋走老路，是犯机械主义的错误。 
　　八、ERP培训要避免流于形式 
　　关于培训，东阿阿胶采用的是TQC模式，即“三全一多样”，“三全”就是要全员、全过程、全企业的培训；“一多样”就是说培训要多种形式，如集中培训、网站上培训、发邮件培训、利用网络管理员扩散培训、面对面手把手培训等等。 
　　学的太多而不会用，学的太少又无法用，都不是培训的目的。东阿阿胶的做法是“学以致用”，知识当然是掌握越多越好，但一定要能用、会用和适用。 
　　对此，东阿阿胶非常注重培训效果，我们培训有一个原则是：“三讲三不讲”，就是讲有用的不讲没用的，讲简单的不讲复杂的，讲实践性的不讲理论性的。 
　　编写教材要通俗易懂，趣味性强，比如我们在培训计算机基础课时有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《I我所爱，E网情深；十个问答，化你疑心》等等活泼的做法。 
　　有句话是说管理不在于“知”而在于“行”，不在于“逻辑”是多么合理而在于有没有好的“成果”。更注重培训效果的东阿阿胶对此深信不疑。 
　　九、如何推进ERP的实施 
　　老总带头，身体力行。举个例子，东阿阿胶上办公自动化(OA)模块时，人力资源部的一位员工写了一份材料给老总，老总不看就退给他，说：“拿回去，用邮件发，我们要的是无纸化办公，再这样做岂不是双重浪费”。结果OA的使用率大大提高，提高了办公效率。 
　　东阿阿胶每年都要答辨竞争上岗，管理岗位最基本的上岗条件就是必须熟练掌握计算机操作，所以在东阿阿胶不懂计算机操作就是新世纪文盲，去年就有三个部门经理因计算机不过关而下岗。ERP是“三分技术、七分管理”和“十二分数据”。 
　　由于公司内外全部采用计算机管理，这样对数据的及时性和准确性就提出了更高的要求。一个重要的数据出现错误，就可能在公司ERP系统内成倍的复制错误。因此，良好的管理基础再加上严格的操作制度，是东阿阿胶的ERP项目得以成功实施的保证。 
　　十、创新就是创造性地破坏 
　　企业发展要靠不断创新，创新就是创造性地破坏。实施ERP从某种意义上来说，就是企业对自己昨天的破坏，当你敢于否定了自己，那么你将象凤凰一样涅磐，明天展现在你眼前的将是一个全新的面孔，你的企业将会更快、更高、更强。