王思聪潘瑞体育器材:管控：企业集团制胜的法宝

    现代经营管理之父法约尔指出：管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。随着经济全球化的深入，集团化企业成了现代企业发展的主要趋势。“控制”职能已经从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台，共同形成未来集团化企业管理的新模式——集团管控。集团管控已经成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

    本案例中的南方煤炭集团（案例讨论名称，非企业实名）是一家国有控股公司。公司于2005年完成股权与资产重组工作，形成以煤炭和火力发电为主，煤化工、建材、机械制造为辅的大型企业集团，共有8个控股子公司和3个分公司。泛太平洋咨询团队通过前期调研，发现南方煤炭集团的主要问题是“集而不团、控而不管”。具体表现为成员企业之间的“煤、电、化工、建材”横向协作不强，集团总部与成员企业沟通不畅；总部虽是成员企业大股东，但集团意志很难在成员企业中执行；母公司和子公司各专业化职能管理不清晰，对煤炭生产单位管控力度过大，而对火力发电、建材、煤化工、机械制造等仅行使事后监督权，计划、组织、指挥、协调和事前控制等管理权限均未行使。如何设计集团管控模式、理清集团总部与各成员企业之间的权责关系，成为南方煤炭集团亟待解决的问题。

泛太平洋的解决方法

    泛太平洋咨询团队通过对南方煤炭集团的深入调研，在同煤炭行业资深专家和集团管控专家充分沟通的基础上，通过以下四个步骤制定集团管控方案，力图解决其遇到的问题。

1.分析管控环境，选择集团管控模式

    泛太平洋管理咨询团队通过对煤炭行业和行业内标杆企业（如神华集团、平媒集团、兖矿集团）的研究发现，煤炭类企业集团在选择管控模式时应当考虑煤炭行业政策、成员企业战略类型、成员企业发展阶段、管控目标、成员企业的战略地位、成员企业股权结构、成员企业地理分布、母公司管理水平等因素。通过与行业专家、南方煤炭集团公司董事会、监事会和经营层进行充分沟通与深入调研，泛太平洋咨询团队对每个管控因素进行权重赋值，形成管控模式评估表（见表1）。

    泛太平洋管理咨询团队认为，多元化经营的企业集团，其集团管控模式可以不一致。集团总部可以针对成员企业的不同状况采取不同的管控模式。依据南方煤炭集团管控模式评估表，泛太平洋邀请煤炭行业专家和集团管控专家对每个成员企业进行管控模式评估。结果显示，煤炭、电力等煤电企业得分为0.8分，宜采取集权型管控模式；建材、煤化工、机械制造等非煤企业得分为-0.5分，宜采取分权型管控模式。

2.设计集团总部的组织架构

    一般来讲，集团总部是企业集团的中央枢纽，是决策中心和调控中心。依据集团总部对各成员企业的管控模式，南方煤炭集团总部对成员企业的管理和价值贡献主要表现在战略指引、资源整合、企业协同、风险控制和管理输出五个方面，集团总部是整个企业集团的战略管理中心、财务监控中心、资源管理中心、资产管理中心和运营协调中心，行使战略管理、经营计划管理、预算管理、投资管理、审计与风险管理、绩效管理、关键人力资源管理、信息管理、安全管理、运营协调与监督、供应和销售管理、企业文化管理等12项核心管控职能。

    依据组织架构设计的相关原则，从企业内部价值链模型出发，泛太平洋管理咨询团队建议南方煤炭集团总部成立煤电事业部和非煤事业部，以事业部的形式对成员企业进行管理，弱化集团总部的经营管理职能，强化资产管理与投融资职能（见图2）。

3.依据集团管控模式，制定集团总部与成员企业的分权界面

    依据不同的管控模式，在集团总部和成员企业之间，分别对战略管理、经营计划管理、预算管理、投资管理、审计与风险管理、绩效管理、关键人力资源管理、信息管理、安全管理、运营协调与监督、供应和销售管理、企业文化管理等12项核心管控职能进行描述。

    以战略管理职能为例，采取集权型管控的煤炭电力类企业，集团总部全面负责企业集团及成员企业战略方案的制定、过程监督与效果评估；而采取分权型管控的非煤炭类企业，由其自身制定战略规划、监督战略执行和效果评估。

    在明确12项核心管控职能的基础上，撰写《南方煤炭集团母子公司分权手册》，描述集团总部董事会、总经理办公会、职能部门与成员企业董事会、总经理办公会、职能部门之间的权责流动，进一步规范和细化核心管控职能在各成员企业各管理层级之间的分配。

4.依据集团管控模式和相关法律法规，变革成员企业的治理结构

    规范化运作的公司治理结构，才能保障集团管控体系的实施。南方煤炭集团成员企业原有治理结构运作不规范，过于强调子公司的独立性，集团总部对派出董事的指导与监督不足，放大子公司董事会的权利，导致集团总部的管理意志不能畅通贯彻。同时，各成员企业董事长均参与经营，董事会和监事会对经营层的监督作用形同虚设。

    泛太平洋咨询团队依据各成员企业的管控模式，在遵守国家相关法律法规的前提下，对成员企业治理结构进行根本变革。由集团总部高管或者成员企业总经理兼任成员企业董事长，弱化成员企业董事会的作用，强化集团总部对成员企业董事会、监事会的监管力度，加强外派董事监事管理，以监督控股子公司董事会的运作。并制定南方煤炭集团《外派董事监事管理办法》、《控股子公司董事会规范运作指导意见》、《控股子公司董事会秘书工作细则》、《控股子公司总经理办公会规范运作指导意见》、《外派财务负责人管理办法》等制度，保障治理结构规范运作。

实施结果

    南方煤炭集团通过执行泛太平洋提出的集团管控方案，理顺了集团总部与各成员企业之间的权责分配，明确集团管控的内容、管控的深度和管控流程，改进集团总部派出人员的管理模式，规范了成员企业董事会、董事会秘书、总经理办公会的工作细则。同时，在对管控因素进行评估的过程中，梳理集团战略，对各业务单元的战略地位和战略发展方向进行了进一步的规划，明确“以煤电为主业，以循环经济为主导”的战略发展方向。

    通过设计适应成员企业的管控模式，加强了集团在“煤、电、化工、建材”之间的横向协作能力，使得集团整体采购成本降低20%，销售成本降低35%，煤炭出货周期提高近20%，煤炭本地转化率从5%提升至20%，每月员工人均工作时间由300小时降低至210小时，工作效率大大提升。集团总部从政策公布到成员企业执行仅需要1.5天的时间，集团总部与成员企业之间沟通顺畅，大大降低了沟通成本，提高了集团整体的反应速度，实现了集团化管理。