第1节：从眼眉识人的艺术(1)

　　上卷 识人


　　自从呱呱坠地，识人便成了人们生存的一种本领。人生流转，岁月匆匆，抹去了多少记忆，仿佛在昨日。岁月练就了我们一双善于识人的火眼金睛，它帮助我们，由表及里，由里看表；由近识人心，由远识人气，我们以识上之法，以求保全，以求发展；我们以识下之法，以求任贤，以求用人；经验告诉我们“路遥知马力，日久见人心”，经历告诉我们“真金不怕烈火炼，危难之日见真情”。识人，一门察古知今的大学问，取之不尽，用之不竭。


　　第一章 从眼眉识人的艺术


　　曾国藩指出，“有感于内，必形于外”。一个人的修养往往表现于外表，举止衣着，先有三分气象，话未出口已有七分先机。由表入里识人，须细辨其天性、品德、心理、心地、胸怀、修养。目光敏锐之人三步之外，则识人八九不离十，有此一招，则人莫能欺。


　　□如何从人的外形识人


　　曾国藩指出，人的外貌都有其独特的类型。古人根据金、木、水、火、土五行的性质和象征意义，用类比取象的方法，把人的形体相貌用五种来概括，即是金形、木形、水形、火形、土形，这与美术上对人头部的分类有共通之处。美术上把面部分为八种：目字形、国字形、田字形、甲字形、申字形、风字形、由字形等。全在于其认识问题的出发点不同，但本性一样。


　　曾国藩认为，宇宙万物都由金木水火土五种元素构成，人既然是宇宙中的精华，万物中的灵长，其构成元素也是金木水火土，当然也该合自然之性，因而说：“禀五行以生，顺天地之和，食天地之禄，未尝不由于五行之所取，辨五行之形，须尽识五行之性”。


　　这个思想成为古代人才学的理论依据，因此在《五行象说》中讲道：


　　夫人受精于水，故禀气于火而为人，精合而神生，神生而后形全，是知全于外者，有金、木、水、火、土之相，有飞禽走兽之相。


　　这段表明，中国古人不知凭什么知道生物最初来源于水中，“人受精于水”这个思想可不简单。达尔文等西方生物学家论证的生命来自水中，比中国古人对此的论断迟了好几百年。


　　照达尔文的生物进化论人既然源自于动物，则脱不得自然生物的属性，因此用飞禽走兽比拟人形，也无不可。三国时的名医华佗仿五禽而成的“五禽戏”，是锻炼身体的好方法。但古代相术把飞禽走兽与人形的相关性说得神乎其神，奥妙无穷。


　　根据五行的分类，各种形态类型的分述如下。


　　（1）金形人。形貌：面额和手足方正轻小，如一块方金，骨坚肉实。肤色：白色。声音：圆润亢亮。性格：刚毅果决，睿智机敏。有诗证曰：“部位要中正，三停又带才，金形人入格，自是有名扬。”


　　（2）木形人。形貌：瘦直挺拔，如笔直大树，仪态轩昂，面部上阔下尖，眉目清秀，腰腹圆满。肤色：青色（白中透青）。声音：高畅而洪亮。性格：温和宽仁。有诗证曰：“棱棱形瘦骨，凛凛更修长，秀气生眉眼，须知晚景光。”


　　（3）水形人。形貌：圆满肥胖，肉多骨少，腰圆背厚，眉粗眼大。肤色：略黑。声音：缓急不定。性格：情感丰富，富有想像力，聪明机智，多变。有诗证曰：“眉粗并眼大，城廓要圆团；此相名真水，平生福自然。”


　　（4）火形人。形貌：头额窄下巴宽，鼻子高大而露孔，毛发较少。肤色：赤色。声音：燥烈。性格：情感激烈，性格暴躁，直来直去。有诗证曰：“俗识火形貌，下阔上头尖，举止全无定，颐边更少髯。”


　　（5）土形人。形貌：敦厚壮实，背隆腰圆，肉轻骨重，五官阔大圆肥。肤色：黄色。声音：浑厚悠长。性格：仪态安详，举止缓慢而稳重，冷静沉着，但城府很深，难于测度；待人宽厚，讲信用。有诗证曰：“端厚仍深重，安详若泰山，心谋难测度，信义重人间。”


　　这五种类型的人，是五行的推衍，天下所有人的形貌不外乎来自于此。


　　由此可见，人的容貌举止是人的美丑善恶中非常明显地表现出来的外在的东西，但是其中也有天命人事的因素隐藏其中。《孔子家语》中说：“澹台子羽有君子的容貌，但是他的行为举止却与其容貌不相般配。”《论语》中说：“子张的为人高不可攀了，但是难以带领人一同进入仁德。”澹台灭明及颛孙师二人的威仪举止肯定有过人之处，但是孔子有衣貌取人、失之子羽的感叹，曾子有子张难与共入仁德的感慨。这就是天命有相但人事上却不努力的原因；如果不是孔子，别人怎能知道这层道理。后代靠相貌观人察事的人很多，而且特别注重容貌。年轻的纨绔子弟大都是打扮美丽妖冶，身穿奇装异服，而面貌态度，行为举止，像柔弱女子一般。这样的人，人见人爱，但是处朋友则有始无终不欢而散；一起共事则少有成功，想和性格刚毅、言语迟钝的人一起共事是太难了！而且还有运用内史叔服所谓下体丰满必有后代的说法观人察士的事例：如唐朝李眅派遣将领，必选面有福相之人。曾国藩亦常审视属员随从是否面有福相，并以此决定任职的大小，其中虽偶然有巧合的事例，终究不可引以为训；难道不知道楚国的叶公子高身材短小瘦弱，走起路来像要被风吹去似的，但就是叶公子高平定了白公胜的叛乱，以此名闻后世，这件事《春秋左氏传》有记载。当初，沈攸之前往领军将军刘遵考处，请求招收自己为白丁队主，为沈攸之形象丑陋没有答应，但沈攸之最终成为征西大将军、开府仪同三司，长期在外领兵打仗，这件事《宋书》中有记载。大概仅用相法谈论人的容貌举止，很难做到事事都有验证，也不是本书所想涉及的内容

第2节：从眼眉识人的艺术(2)

　　容貌举止察人，尤其是一个人的头部更为重要。


　　头为人的神明之府，人的智慧都集中在头部。所以观头识人智慧应该说是比较科学的。


　　（1）四方型：或称实业家型、运动家型。这种头面型的特征：前额上部方形，方下巴，身体亦随之有方形的趋向。这种头面型造成的是大将领、实业家、运动家、飞行家、探险家。这种头面男子较多，女子较少。这种人精力充沛，生性活泼，喜运动，好冒险，不受拘束，好自由，喜户外生活。这种人不爱谈理论，而讲求实际，却有建设性。他们的身体很能耐劳，吃得苦中苦。他们的缺点，就是不喜欢读书，智力懒惰，不善思考问题，所以他们只好用他们的手及身体，实地去做或执行思想家所计划的事情。


　　（2）长方型：头窄，长脸，有点长方形。这种头面型的人，擅长外交手腕，喜交际，友善和气，态度温和有礼，很聪明，机警。这种人欲达到目的，决不动武力，而用他的机智、外交手腕、计谋。这种人女性较少。这种人做一个外交家、推销员很合适。但这种人的缺点是缺乏魄力和执行力，且不善理财。


　　（3）圆脸型：英国著名相家柏里先生在分析头面时，发现这种头面型圆的人，其身体也圆，其为人处事也是四面圆通，八面玲珑。这种人永远是乐观的，对一切都感到安然惬意。所以，这种人永远是和气、幽默、可亲的。这一种人天性爱好享乐，爱吃贪睡，结果身体愈胖愈不免懒惰。这种人如果是女性，则还要加上聪明伶俐，讨人喜欢这一优点。这种人擅长管理行政，很有理财的才能。当我们提到某某商界富豪，某某工业巨头，某某银行董事长，就会联想到一个脸孔圆圆的肚子大大的胖子形象。


　　（4）椭圆型：或称鹅蛋型。这种人若是男性，则很稳重，多思考，少说话，心里很明朗，做事一丝不苟。讨人喜欢，宜做行政、经理之职业。这种人的缺点是自私心重，死爱面子，经不住外来打击。这种人若是女性，聪明过人，爱读书，好艺术，会管理家务，为人温和，讨人喜欢，宜做教师、医生、文秘等职业。这种人的弱点是头脑简单，心胸狭窄，易冲动。


　　（5）三角型：或称智慧型、理想型、艺术型。这种人的头面型是前额高而宽，下巴尖，脸型如一个倒三角形。这种人智力灵活，好深思，善推理，爱钻书本，富于创造力，生性聪明，足智多谋。这种人的弱点是体质弱，缺乏活力，户外活动过少，不惯于体力劳动，容易冲动。发明家、设计家、文学家、教育家、评论家、思想家多属于此种类型。


　　（6）残月型：这种头面型的特征是，前额后倾，鼻梁高，唇部突出，下巴短而后缩，如“（”型。这种面型的人，智力极佳，思想极快，行动敏捷，善观察，富创造力，喜进取。他的个性可以用一个“快”字来表示。所以，他的缺点就不免过于性急，欠深思熟虑，常常妄动。故有云：“面中仰而人不义，盖其人常妄动的缘故。”这种人，言多而直爽，故易失言。这种人虽然反应快，但都是5分钟热情，缺乏持久性，而且易冲动，易发怒。


　　（7）反残月型：这种人的头面型特性是，前额突出，眼眉部分平坦，鼻子低，唇部短缩，下巴突出，如“）”型。这种头面型的人与前面残月型的头型正相反，他的个性可以用一个“慢”字来表示。思想、行动皆缓慢，一切吞吞吐吐，不急进，性情固执，想法不切实际，缺乏创造力。但是，这种人却因此养成一种谨慎、不盲从、不冲动的性格来。这种人处世镇静从容，理想重于感情，一切三思而后行，不轻举妄动，动则有收效。故相书云“面中凹而机谋深”。故这种人惹祸少，能忍耐，有持久力，态度温和，随遇而安，都是其优良的性格。


　　（8）平直型：这种头面型的人数较多。它的特征是：前额平直，鼻梁平直，嘴与下巴也平直，上下成“｜”线型。这种人的性格常常在深思及盲动之间，所以易趋于犹豫不决。其心境常处于平静如湖水，有时也如波翻滚，左右摇摆不定。这种人如鼻梁骨突出一些，是智慧的象征，事业成功多于失败。但如鼻梁骨陷塌，鼻孔上扬，则往往是愚昧型，事业失败多于成功，或者是一生碌碌无为，灾难频频。

第3节：从眼眉识人的艺术(3)

　　（9）缩额型：额头后倾，眼眉高挑，高鼻梁，嘴唇短缩，下巴长而突出，如一个“∠”型。这种人因前额后倾，所以思想敏捷，智商高，下巴长而突出，所以行为慎重。他的性格是重实际，有魄力，善谋略。这种人是一个领袖人才，组织力强，雄辩家。其弱点是易趋专制，固执己见，怀疑心重。假如你是一位未婚的先生，要去追求这种头面型的小姐，你最好要有耐心，不妨多花些时间。因为这个小姐或者已属于你，只是她还没找到行动的时机而已。


　　（10）啄额型：这种头面型的人的特征是，前额突出，眼眉平坦，鼻子低平，嘴唇突出，下巴短缩。这种人的行动快于思想，故不易于先有周密的计划而后行动，常常不免轻率疏忽，所以每每行动后再后悔。这种人不大重实际，重理想，人也聪明能干，口才好，常常也会做几件成功的事业，令人夸赞。但是，这种人易于冲动，缺乏忍耐力，领悟性较弱。假使读者诸君想恋爱早日成功，奉劝你去寻找这样的对象，成功率很大。中年脱发谢顶从而使额头与头顶连为一体，是善于理财的表现，有掌管钱物的能力。


　　如果容貌恭敬就是吉利，如果容貌不恭敬就会怠惰，倔傲、骄纵、衰落，这样一来就会有祸患；如果举止端庄则吉利，如果不是举止端庄，如步履太大，高视阔步，站位不当就会有祸患。这些观点都是根据人情事理，和阴阳五行灾异之说迥然有别；只不过是论述容貌的地方比论述举止的地方多一些罢了！然而如《后汉书》记载汉桓帝时梁冀秉持国政，兄弟富贵盛极，骄傲自恣，喜欢驱马驾车，长驱直入，甚至回家时仍然马不停蹄，长驱而入，老百姓称其为“梁家灭门驱驰”，后来梁冀兄弟及家人便被诛灭；《三国志注》记载管格曾说邓?NFCDC?走路时好像没有筋骨，一堆走肉，站立倚靠时好像没有手足一样，把邓?NFCDC?比为“鬼躁”，意为像鬼一样浮躁；《续世说》中记载张融的举止也很奇特，平常居坐是脚膝端正，走路时则拖沓缓慢，昂首翘身，花样繁多，见到他的人都很惊异，围观的人好似市场一般，但张融却面无惭色如无事一般，齐高帝曾经说：“这种人没有也不行，但是绝不能有第二个！”这里就是容貌、举止二者并论了。


　　依据容貌举止辨别君子小人的说法，宋瑾也有所论述：


　　（1）站立要像乔木松柏一样，端坐要如华山泰岳一样，前进要像太阳一样朗朗正正，意气垂豫，不疾不徐；后退要如流水一般，步履轻盈、态度安详，既不颠蹶，也不背逆，这样的人是高居上位的君子之相。站立时容貌端肃像斋戒一样，端坐时容貌如同参拜祭祀一样，拜见高贵显荣之人时，不自觉地浩浩落落，步履轻飘；辞别孤立无援、贫寒微贱士人时，不自觉地依依不舍，步履徘徊，这样的人是身处下位的君子。


　　（2）在众人瞩目的地方，落座时故意作庄严肃穆状，于稠人广众之中，进退举止，故意装作安然舒泰，一拱手一作揖都显现出骨头软、屁股大者，是身居上位的小人。


　　（3）站立落座都不端正，手脚不停地摇摆，进见时则惊慌张皇、举止失措，退去时则急走快跑，形象慌张，肩也耸，背也摇，是身居下位的小人。


　　□如何从眼眉来辨别人的本性


　　在生活中，当我们形容某人漂亮时，常用“浓眉大眼”一词，而形容心术不正的人则用“贼眉鼠眼”。可见，“眉目传情”并非虚言。这就是说，眼眉可当作非常独特的一种表达手段，尤其是视线更表现着种种心态。


　　而作为一代名臣，曾国藩尤其精通相术，擅长于从眉相识人。据说他观眉有四个条件并从中加以区别人才。


　　有势，即“弯长有势”；有神，即“昂扬有神”；有气，即“疏爽有气”；有光，即“秀润有光”。


　　清秀眉：这种眉再配上丹凤眼，真是眉清目秀，贵不可言；新月眉：女人具有这种眉，温柔多情，是男士追求的好对象；柳叶眉：这种人骨肉情疏，多情善感，聪明伶俐，对朋友却很情笃；八字眉：若是女性，反而爱情专一，聪明能干，但性躁。若八字眉，眉尾不垂而长者，长寿之相；一字眉：这种人顽固、独断，自尊心极强；虎眉：性野，勇而无谋，果敢逞强；鬼眉：眉毛粗而阔，人面兽心，占有欲特强；间断眉：兄弟无缘，薄情，这是凶相；交加眉：这种眉毛的人，一定是倾家荡产的败家子；螺旋眉：多疑，虚荣心强，易中途受挫。

第4节：从眼眉识人的艺术(4)

　　看眉识人，一看浓淡，二看清杂，三看眉形。一般来说，眉毛清秀疏淡，是福禄尊贵；眉毛浓厚粗杂，是低贱贫苦。


　　古人认为，下列眉形为好：眉毛长垂，高寿；眉长过目，忠直福禄；眉如弯弓，性善富足；眉清高长，身名远扬；眉秀神和，得享清福；眉如新月，善和贞洁；眉角入鬓，才高聪俊。


　　概括地说，眉毛宜长、宜秀、宜清、形宜等。长则寿高，秀则福禄，清则聪颖，弯则善洁。


　　识眉识人认为下列眉形为坏：眉短于目，性情孤僻；眉骨棱高，多有磨难；眉散浓低，一生孤贫；眉毛中断，兄弟离散；眉毛逆生，兄弟不和；眉不盖眼，孤单财败；眉交不分，年岁难久；短促不足，漂流孤独。


　　概括地说，眉忌短、忌散、忌杂。短则贫寒，散则孤苦，杂则粗俗。


　　眉毛的变化丰富多彩，心理学家指出，眉毛的动态分别表示不同心态。


　　有时，长时间的凝视属于一种对“私生活”的侵害。因为不管有意或无意，将视线集中某处是作为一个人企图扩大其势力范围的表征之故。米歇尔·阿基利所写的《对人行动心理学》一书的观点，一个人与他人单独交谈之时，视线朝向对方脸部的时间，占全部谈话时间的百分之三十至六十左右。他指出，在交谈中，超过该一平均值，在说话之中，几乎是连续注视对方的，则可认为该人对说话者本身比对说话内容，更感兴趣。因为一直凝视对方，便认为是他对话题深感兴趣的看法，诚属大错特错，事实上，他对说话的内容，一个字也没有听进去。


　　反之，低于该一平均值，在交谈之中，视线朝向对方脸部的时间在百分之三十以下，即几乎不看对方者，视为企图掩饰什么，大致不会有错。此在刑警询问嫌疑犯时，也被用作判断嫌疑犯之口供是否真实的一种手段。


　　至于，话至中途，常常可以感受到对方直视自己的现象，似乎每个人都会有体会。


　　根据阿基利等人就直视与人类心理所作的实验显示，直视是性方面受到诱惑的一种信号。因为女性大多数均采取直视。这是实验室之中，所获证的结果。因此，直视行为是想抑制深层心理的性欲望及情绪作用，结果反而更呈现出这一心理。


　　直视原本属于想跟对方保持融洽的欲求增大时产生的行为。但是，此仅限于彼此状况和好或是协调的情形。处于竞争或对立状况时，采取直视的人，表示其具有强烈的支配欲，尤以女性方面，该一倾向更为强烈。


　　另外，视线的移动也经常表现出该人的心理状态。


　　说话之际，眼神闪烁不定者，表示精神上的不稳定状态。据干练的刑警称，犯罪者在坦承罪状之前必然出现此种状态。因为他们企图回避我方凝视的视线，不愿双目交接，也是由于心中隐藏着某事或有所愧疚之故。


　　回避视线的行为，就心理学而言，视为自己不愿被对方看见的心理投射。亦即隐藏着不想被对方知道的某事之可能性更大。


　　所以，积极运用这种“回避视线”的身体言语，也可以不必开口而将自己意向传达对方。在酒席等场合，想尽早结束无谓的胡扯或牢骚满腹的怨言，以及欲以“不”拒绝对方要求之时，上述手段很有效。这是由于表面上一边保持热衷的附和，似乎专心听话的状态，一边却利用眼神的游移不定，在心理上阻止对方想继续说下去的意思。


　　人的视线方向象征心理状态。首先谈谈斜视看的目光。这是属于拒绝姿态，还是属于猜疑轻蔑对方的一种表现呢？其实，这只不过是利用视线来表达想将身体也转过去的一种心理。


　　如果在席间交谈中，你的宴席朋友用这种斜眼之光看你，那就意味着他没有重视你，或者是想离开你，起码是对你的话题不感兴趣了。在现实中以眉眼看人，能使你更好地了解他人认识他人。


　　□如何从面相神气识人


　　曾国藩博览群书，精通相法，乃面相识人高手。观貌识人先察骨，然后考察整个面部和形态举止。他通过骨相察神，能卜命运，察品性，观前程，是为识别人才之第一心法。骨貌识人精妙之处如曾国藩所说：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。”

第5节：从眼眉识人的艺术(5)

　　曾国藩指出：山峰表面的泥土虽然经常的脱落流失，但却不会倒塌破碎，正是因为坚硬如钢铁的岩石在那里支撑着，使它得以保持稳固。这就相当于人的骨骼。一个人的精神状态都集中在他的两个眼睛上，一个人的骨骼丰峻与否，都集中呈现在面部。像除文人之外的社会各阶层人士，既要看他们的内在精神状态，又要考察他们的体势情态。作为以文为主的读书人，主要看他们的精神状态和骨骼是否丰峻。一个人的精神状态和骨骼形貌，犹如两扇大门，而其命运就如同大门外面的一座高山，只要打开精神和形骸的门，就能测知人的内心世界，这是识人的第一要诀。


　　这里，曾国藩所言的“骨”，并不是现代人体解剖学意义上的骨骼，而是专指与“神”相配，能够传“神”的那些头面上数量不多的几块骨。“骨”与“神”的关系也可以从“形”与“神”的关系上来理解，但“骨”与“神”之间，带有让人难以捉摸、难以领会的神秘色彩，一般读者往往难于把握，只有在实践中自己去多加体会。对此古代医书中记述道：骨节像金石，欲峻不欲横，欲圆不欲粗。瘦者不欲露骨，肥者不欲露肉，骨与肉相称，气与血相应。


　　曾国藩所言的“神”，并非日常所言的“精神”一词，它有比“精神”内涵广阔得多的内容，它是由人的意志、学识、个性、修养、气质、体能、才干、地位、社会阅历等多种因素构成的综合物，是人的内在精神状态。俗话说，人逢喜事精神爽，而这里所论的“神”，不会因人一时的喜怒哀乐而发生大的变化，貌有美丑，肤色有黑白，但这些都不会影响“神”的外观，换句话说，“神”有一种穿透力，能越过人貌的干扰而表现出来。比如人们常说“某某有艺术家的气质”，这种气质，不会因他的发型、衣着等外貌的改变而完全消失。气质是“神”的构成之一。从这里也可看出，“神”与日常所言的“精神”并不一样。


　　一个人的“神”主要集中在两只眼睛里，一个人的骨骼丰俊与否，主要体现在一张面孔上。像工、农、兵、商等类人士，既要考察他们的精神状态，也要考察他们的体势情态；读书人则主要是考察他们的“神”和“骨”。神和骨就像两扇大门，命运就像巍巍立于门外的大山。考察“神”、“骨”，犹如打开两扇大门，山势的起伏昂藏自然尽收眼底。两扇大门——“神”和“骨”——是从外表考察人物的第一要诀。


　　神是一种气质性的东西，能在后天的环境中发生变化。可能来自于磨炼，也可能来自于阴阳的调和。读书到相当程度，他头面上的气质与其他人有不同，仿佛若有光，这是神的一种表现。在经历事务中成长，历经风雨事变的考验，气质神态又有不同，这也是神的一种表现。神是藏于形之内的，形也就是容貌，尤其是眼睛。神与眼睛的关系就像光与太阳。神通过眼睛外观出来，犹如光从太阳里放射出来普照外物，但神是藏于目之中的，犹如光本身就存在于太阳内部一样。因此曾国藩用八个字来讲：“一身精神，具乎两目。”


　　总之，“神”并不能脱离具体的物质东西而空空地存在，它肯定有所依附，这就是说“神”为“形”之表，“形”为“神”之依，“神”是蕴含在“形”之中的。


　　在古代，读书人是为数不多的一部分，他们的思想很复杂，心眼也多。比如说水泊梁山那一百零八个草莽英雄，真正的读书人只有军师吴用等几个，其他英雄是大块吃肉、大碗喝酒的，怎么想就怎么说，怎么想就怎么做。但吴用就不一样，当卢俊义为晁盖报仇以后，宋江要推卢俊义坐头把交椅，吴用是反对的，但他不说，使个眼神，黑旋风李逵就跳出来了。吴用也许考虑自己的身份，带头反对，不给卢俊义面子；但从另一方面来讲，他不出面，至少不会得罪卢俊义。万一宋江要死命坚持晁盖临死前的诺言——谁为他报仇，谁就坐头把交椅——那卢俊义还是要坐的，吴用自己不出面，两人都不会得罪，何乐而不为呢？李逵、武松等血性汉子就不会有这么多心眼了。

第6节：从眼眉识人的艺术(6)

　　读书读进去了，就在心里积储了一种气功态。换句话说，读书人长期在练气功，气质与常人也有不同。但他们当中也有心怀邪念的小人，也有落井下石、拐骗别人妻女财物声名的不义之士，在文儒雅士、谦谦君子的文明面纱掩盖下，该如何识别呢？


　　这就要看骨相察神。这一点大家都知道，心有所动，眼睛会流露出变化，这其实就是在由眼睛察神。不论神光内敛锋芒外显，神所传递的心性正邪、智慧愚笨都是掩盖不了的，一如云层厚积中的阳光，区别仅在于会不会鉴别。


　　这就是曾国藩讲的“文人先观神骨，开门见山，此为第一”，犹如大门与门外的大山，门一打开，山势的幽深伏藏、奇伟雄姿自然一目了然。察神，相当于推开大门，门一开，事业与才能就能预测出来了。


　　曾国藩是科举出身，行军打仗也多从文人中选拔将领，因而一生结识的读书人无数。“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部”这句话简简单单平平实实，却是他一生经历的结晶。后世文人推崇曾国藩，仅此就足以理解一些文人的敬佩之心了。


　　江忠源（1812～1854），字常孺，号岷樵，湖南新宁人。本是读书人，后成为湘军中很有代表性的文人勇将。1848年开始办团练，比洪秀全领导的太平天国金田起义（1851年）还早三年，而曾国藩本人是1853年才开始办团练的。江忠源办团练，是为镇压新宁县的青莲教起义。青莲教首领雷再浩率众起事，江忠源率乡里团练（不算正规军队），一役即将雷再浩剿灭。由此授七品知县，往浙江任职。


　　江忠源本在湖南偏僻山中读书，因参加科举考试到了北京，以同乡晚辈的身份去拜见曾国藩（当时曾国藩已是二品官员，而江忠源只是一个普通的待进科举的读书人）。见面后，两人谈得很投机，曾国藩也赏识江忠源的才华。江忠源告辞时，曾国藩目不转睛地看着他离去，直到他出到门外。曾国藩对左右人说：“这个人将来会立名天下，可惜会悲壮惨节而死。”后来的史实印证了曾国藩察人的正确。


　　太平军在广西起义后，1852年，江忠源带兵进驻广西，奔赴广西副都统乌兰泰帐下，准备狙击节节胜利的太平军。后来，曾国藩从北京给江忠源写信，坚决反对他投笔从戎，认为他“读书山中”，投笔从戎，“则非所宜”。他还动员朋友劝阻江忠源，认为“团练防守”即为文人本分，他率兵去广西，就是“大节已亏”。曾国藩为什么要坚决反对江忠源投笔从戎，旁人以为是他“爱人以德”，不愿江忠源文员夺武弁之制，但是否与他认为江忠源当会“悲壮惨节而死”有关呢？


　　江忠源与太平军的第一次作战，即大告成功。他率军在广西蓑衣渡设伏，重创太平军，太平军早期领袖南王冯云山即牺牲于此役。江忠源因此以善带兵而名闻朝廷。


　　由于江忠源追击太平军有功，军功累积，由七品知县迅速升迁至安徽巡抚（官级三品）。


　　1854年，太平天国勇将、翼王石达开率兵迎战曾国藩湘军。江忠源防守庐州，被太平军围困，城破，江忠源苦战力竭后，溺水悲壮而死。


　　曾国藩是根据什么来判断江忠源会“立名天下，当悲壮惨节而死”，现在已无从考证；但可以肯定的是，注视良久，肯定与察神有关，可见“文人先观神骨”意义非常。


　　任何一位领导者，在考察人物方面都有其独特的禀赋。不如此，不足以成就事业。一个人的力量毕竟有限，领导者必须会鉴别人才，然后才能组建强有力的核心首脑集团，带领他们沿着正确方向前进。


　　纵观古今人物，身为团体领导人，惟有曾国藩留下了一套鉴别人才的非常系统的学问《冰鉴》。唐代的袁天罡，宋代的陈抟，都是鉴别人物的高手，但他们都不是世俗中人，偏僧偏道，游于山水之间，过着神仙似的生活。而曾国藩秉承“兼善天下”的思想，从未打算要归隐山林，秉承他祖父鼓励他的竭尽心血效忠朝廷的思想，从而留下了一套鉴人的学问。

第7节：从眼眉识人的艺术(7)

　　曾国藩这套鉴别人才的学问，影响不小，与民间流传的相学也区别甚大。相学是静态考察，易流于机械主义，而且宣扬命运天授思想，看不到个人努力的作用，还从面相中定人一生富贵。人的富贵荣华，受家庭、历史条件、个人奋斗等多种因素影响，仅凭相貌来定，少掉了许多依据，正确性是不足为论的。曾国藩鉴别人才，一个核心思想是从他的相貌、言语、行动特征来考察其思维和做事的方法，从而判断他才能的大小，以此确定他适合担任什么工作。


　　这样的思想才是考察人物、鉴别人才的正道，今天的领导人要善于从中吸取，领会其精髓。


　　□如何从骨色外貌识人


　　曾国藩指出，观察一个人的“骨”，能识辨他的强弱。“骨”健，其人强壮，“骨”弱，其人柔弱。曾国藩在鉴识人才时，认为“神”和“骨”是识别一个人的门户和纲领，有开门见山的作用，他在《冰鉴》中说：“一身骨相，具乎面部。”他经常将“筋”和“骨”联在一起来考察一个人的力量勇怯。


　　举例来说，骨有色，面以青为贵，“少年公卿半青面”是也。紫次之，白斯下矣。骨有质，头以联者为贵，碎次之。总之，头上无恶骨，面佳不如头佳。然大而缺天庭，终是贱品；圆而无串骨，半是孤僧；鼻骨犯眉，堂上不寿；颧骨与眼争，子嗣不立。此中贵贱，有毫厘千里之辨。


　　意思是说，骨骼有不同的颜色，面部的颜色呈现青色为贵相。常说到“少年公卿半青面”就是这个意思。黄中隐红的紫色比青色稍差一些，而如枯骨薄粉的白色则是最下等的颜色。骨骼有一定的长势，头部的骨骼，以相互关联彼此贯通者为高贵，支离散乱的则略次一等。只要头上没有支离散乱的恶骨，比较而言，面部即使再好也不如头好。但是如果头大天庭骨却不丰隆，最终是卑贱的品位；如果头圆而佐串骨却隐伏不见，多半要成为僧人；如果鼻骨冲犯两眉，父母必定不会长寿；如果颧骨紧贴眼尾而颧峰凌眼，必无子孙后代。这里的富贵与贫贱的差别，有如毫厘之短与千里之长，是非常大的。


　　曾国藩所说的是否有道理呢？我们知道，由于中国古代哲学、医学、文化之间千丝万缕的联系，“色”又与五行、五性、五脏、四时相配合，具体如下：


　　一曰水，五性上是精，五脏属肾，颜色为黑，方向为北，旺在冬季；


　　二曰木，五性上是魂，五脏属肝，颜色为青，方向为东，旺在春季；


　　三曰火，五性上是气，五脏属心，颜色为赤，方向为南，旺在夏季；


　　四曰土，五性上是意，五脏属脾，颜色为黄，方向为中，旺在四季末；


　　五曰金，五性上是魄，五脏属肺，颜色为白，方向为西，旺在秋季。


　　还有一种说法，是专论骨“色”的，认为骨色来自“六气”。而所谓“六气”，即青龙、朱雀、勾陈、酟蛇、白虎、玄武。


　　这六种气中，以青色为美、为佳。这是因为，在中医理论中，青色的五行属木，人体五脏的肝也属木，因而肝与青色与木与春天是有联系的。春天，万物生发，勃勃一片生机；肝在体中是造血的器官，是生命力旺盛的潜机，因而青色是生命的象征，所以古人把青色作为最美、最佳的颜色。


　　观人、相人，要相其内在的结构，要通其神。相人以形，通之以神，虽然并不能最终断定一个人是否贤能之士，但却是用人艺术中最为关键的一步，而且是实际的识人用人之道中被普遍遵循的。到目前为止，识人之术中的这种方法虽然不能称之为科学，但却是识人之术中最具艺术性的地方。评价一个领导者是否识人，正在于他在这方面的功夫和修养，因为科学并不能解决一切问题。这里有刘邵的“观人八相”。


　　“观人八相”把人各种相分成八个类型，即威相、厚相、清相、古相、孤相、恶相、薄相及俗相。


　　（1）威相。即人体形貌具有威仪刚猛之相，其气势如同老虎出山林，百兽胆战心惊。蛟龙腾四海，万物莫不顺服。其形是体貌高大，仪表堂堂，神情庄重，仪态威严，性情勇猛，不怒自威，有天仪之表，龙凤之姿，生此相者，掌重权，具有很强的决断力和行动力。

第8节：从眼眉识人的艺术(8)

　　（2）厚相。就是厚朴稳重之相，其特征是：度量如沧海能纳百川，能容万物。其气宇如巨舟，引之不来而摇之不动，从体貌上看，正直厚实，举止中正，性情又温顺和气，行动老练持重。此相主有福有禄。生此相者，雍容大度，心底宽阔稳若泰山，平生多福又少风险。


　　（3）清相。即相貌清秀疏朗，气度纯和无一点杂质。正所谓“如桂林一枝，昆山片玉，洒然高秀，一尘不染。”体貌文秀清朗，姿容朴实端庄，神情自若，举止轻捷，朴实无华，仪表温雅，性格爽朗，思维敏捷，主大贵。生此相者，聪明睿智，灵活机巧，做事有创造性和进取心，但有的清秀而不厚实，这就与刻薄相近了。


　　（4）古相。一为古朴之相，就是前面所述那种。但古朴而不清秀，就与庸俗相近了。二是古怪之相，“古者，骨气，岩棱谓之古，而不清者近于俗也。”古怪之相的形貌为体形奇怪，甚至是粗俗丑陋。性格又内向，性情孤傲，孤僻，郁郁寡欢。古相主命运的吉凶，是根据“古”中是“清”是“浊”而决定，古而清，命运亨通大吉大利；古而浊，命运不济穷蹇孤穷。


　　（5）孤相。即孤独贫困之相。其特征是：体形孱弱，神色浑浊萎靡，脖子长、两肩缩、脚歪斜、脑袋偏，坐时不断摇动，走路时张牙舞爪，如同手抓东西，又如水边仙鹤，雨中鹭鸶。孤相主人性格内向，乖戾了无情趣，心胸狭窄，自然是命运不济。


　　（6）恶相。即凶煞恶神之相。“恶者，体貌凶顽如蛇鼠之形，豺狼之行，或性暴躁，神惊，骨伤节破”。生有此相的人，心地狭窄，性情卑劣，阴险狡猾，无恶不作，声如豺狼，毫无理智，不讲信用，不懂礼义，好害他人。这种人一定要改恶从善，否则，天怒难犯，易遭官司牢狱而横死。


　　（7）薄相。即削薄软弱之相，即“体格劣弱，身轻气怯，色昏而暗，神露不藏，如一叶之舟泛重波之上，见皆知其薄弱，主贫，下贱”。有此相者，体貌形状孤单瘦弱，性情孤僻、内向、怯懦、愚昧无知、意志薄弱，为人处事没有主见，无所适从，或东摇西摆，捉摸不透，命运最终不济。


　　（8）俗相。即粗俗鲁莽之相，即“俗者，形貌昏浊，如尘中之物，陋而浅俗。纵有衣食而多舛也”。这种相貌的人，好比尘中之物，体形粗鲁俗陋，性格反常不定，喜怒无常，不能自持，愚昧不化，智力低下，狭隘贪婪，见钱眼开，惟利是图，忘恩负义，鼠目寸光，命运也不济。


　　曾国藩指出，识人、知人应观其形，然后通其神，所以相人之术就主要是考察一个人的气质、性情、才气、骨气、度量、心性等方面，这在中国古代的相人之术中称为“品藻”。所谓“品藻”就是根据一个人的外观和行事的方式对人加以评论。“品藻”以识人，滥觞于东汉，大盛行于魏晋。那时“品藻”人物，就是用极简单的词语，对人的或气质、或性情、或才气、或骨气、或度量、或心性加以概括总结。比如说某某人“高洁”，某某人“狷介”，某某“旷达”，或“真独简贵”，某某有“高韵”等等，但“品藻”人也不都这么简单，也会讨论到一个人的各种品性之间的关系，可以更为准确地认识一个人。比如谈一个人的妻子，则说她“才拙而性刚，聚敛无厌，干豫人事”。再比如说一个人“才不称量”，就是说一个人的才能与他的气量不相称，或者才高而气量小，这种人一般都心胸比较狭小，对人不太宽容；气量大而才小，则必无所成就。何晏是魏晋时名流雅士，但当世人对他的评价则是：巧思而损其质。意思是说这人的思维机巧，但损害了他的质朴，所以他虽为名士，但有轻佻之嫌。嵇康是晋代的大文学家，也是当世的名士，但有人在“品藻”他时认为他“隽而伤其道”，意思就是说嵇康这人才性卓然超群，隽秀超拔于众，而与他信奉的老庄自然之道不合，最后终有厄运。


　　相其形，通其神的相人之术，并不是简单地只看一个人的德的方面，或单纯只看一个人的才的方面，而是通过其外形及行为、行事，把一个人的德、才、情、性、骨气等各个方面综合起来，作为一个整体来把握。这样才能判断一个人是贤能之士，还是不肖之臣，是成事之人，还是败事之人。应该说，洞识一个人的灵魂对于识人来说要来得更为深刻和全面。古代那些善于相人的人，大都能具慧眼来洞识一个人的灵魂，所以于一眼之际，即能判断此人的为人处事方式、处世方式。也就是掌握了一个人的性格，基本上就能对此人的才能和办事能力作出判断、推测，而结果往往与其推测应验。例如世人往往用“精明”来评判一个人。但精明本身也分为各种情况。精明的人未必都能成大事，因为“精”和“明”是人的性情的不同方面。“精”指善于权变、算计，“明”则指善于识断，通达识体。有些人是精而不明，有些人则明而不精，有些人则既精又明，两者偕行。精而不明的人小算盘打得很多，往往比较贪婪，但机关算尽算掉的却是自己的性命。明而不精的人，明于识断，凡事不争不拈，其失误在于不勇于创造机会，但凡他能得到的，该得的，他都能稳稳保有而不失。精而又明的人，其把握机会和创造机会的能力比前两者都要优秀。或精而不明，或明而不精，或精与明兼具，这些都是“精”和“明”这两种因素在不同的人身上形成的不同结构。识人相人正在于要把握这种不同素质之间形成的不同结构。单纯地考虑一个人的单一方面的素质，往往并不足以判断一个人，不足以对其做出最为公允的推断。这里讲一个有关“反骨”的故事，相信有助于大家的理解。

第9节：从眼眉识人的艺术(9)

　　“反骨”，千百年来曾多少次地困扰过中国人。越是关键性人才，用起来越怀疑。因此，也就越难把这类人放到关键性岗位上。常能听到一些人间接地谈起：这人可靠不可靠？这人是不是一条线上的？这人用了以后会不会不好控制？诸如此类的疑问，都要细细分析。与反骨相比，什么业绩、能力、学识水平，心目中都成了次要的事，魏延那样的人，运用之中又要防范，干脆不用，如果是这样，哪来蜀国的大好江山呢。


　　在《三国演义》中讲魏延有“反骨”，据称长此反骨者日后必反其主。诸葛亮虽然识得魏延的本质，但仍然珍惜他的才干而用之不疑。这个魏延，最初以部曲随刘备入蜀，作战勇猛，累迁为征西大将军，诸葛亮死后，他与长史杨仪争权，率兵打杨仪，兵败被杀。而当时诸葛亮用他用人不疑。这一方面与诸葛亮善于用人有关，另一方面也与魏延能征善战，征西大将军非其莫属有关。


　　又如，后唐初年，晋阳的命相师周玄豹曾说：“明宗（李嗣源）前程尊贵无比。”后来李嗣源登上帝位后（公元926年），准备召请他进京入朝。


　　大臣赵凤闻知此事，急忙出来劝谏道：“周玄豹的话已经应验了，他势必声望很高，如果此时将他召进宫来，那些轻佻浅薄之徒就会聚集在他门下，这将是大唐的隐患。自古以来，算命人的胡言乱语导致灭族之灾的事例可并不少见啊！”


　　李嗣源听了这番话，就改变了初衷，只将周玄豹委以一个专管膳食的官员，使他不可能对政事有任何影响。


　　这个人也许是个人才，但他已超越自己的本分，而大胆妄言非分之事，这说明此人的破坏性大于他的才气，不能守本分的人才不能用，妄语坏事的人更不能用。


　　当然，反骨是古人鉴人的一种说法，现代人不足为信，只要是有作为的人，就要注重其才，领导人看重的是干才，不是偏才和歪才。


　　□如何从头面五官识人


　　曾国藩认为，一个人头部圆圆，一定富贵；眼睛流露善意，心底必定慈悲；眼睛横竖，性情刚烈；眼珠暴突，性情凶恶；眼睛斜视不语，心怀妒忌不满，近距离细看则神情内藏不露。性情温柔的人容貌平和，脸色青蓝的人多遭困顿，脸色红黄不改的人一定荣昌，面上有黑白色，疾病不断，面土紫色，福禄晚至，面上赤红色，必有犯官作乱之事。眉毛平直如一字，仁义之人。鼻头尖薄，定是奸险孤贫之人，鼻头圆圆，好似截筒，定居高位。眼珠黑如点漆，富贵聪明。四字口，朱红唇，日月二角朝向天仓，此是公侯之相。眉毛高翘，两耳耸起，官运亨通。


　　应该指出，仪表，可以显示一个人的性情、能力、福泽等等。因此，每一个器官都有许多形容词，因其人的身份不同，形容词的涵义亦会发生极大甚至截然相反的变化。


　　古人认为人的面相、脸型与人的成就具有密切关系。清朝举人会试三科不中，而年龄渐长，苦生计艰难，需要俸禄来赡家时，可申请“大挑脸”。则纯然以貌取人，而以一字为评，长方为“同”字脸；圆脸为“田”字脸；方脸为“国”字脸，这都是能挑中的好脸；而冷落的则有上丰下锐的“甲”字脸；反之即为“由”字脸；上下皆锐则为“中”字脸。均不能重用。


　　就相貌来看人，最要紧的是“五官端正”。端正即是匀称之意，“五短身材”之所以相法上目为贵格，就在匀称。就五官的个别而言，在男子眉宁粗勿淡，眼宁大勿细，鼻宁高勿塌，口宁阔勿小，耳宁长勿短，当然要恰如其分，过与不及，皆非美事。


　　明建文二年（1400年）策试中试举人有个叫王良的对策最佳，但以其貌不扬，被抑为第二，原本第二的胡靖擢为第一。后来惠帝亡国，倒是王良以死殉国，而胡靖却投靠了永乐皇帝，做了高官。明英宗对朝臣的相貌也特别看重，天顺时，大同巡抚韩雍升为兵部侍郎，英宗发诏让大学士李贤举荐一个与韩雍人品相同的人继任。李贤举荐了山东按察使王越。王越人长得身材高大，步履轻捷，又喜着宽身短袖的服饰，英宗见后很是满意，说：“王越是爽利武职打扮。”后来王在边陲果然颇有战功。

第10节：从眼眉识人的艺术(10)

　　古人认为，好的面色是：面相有威严，意志坚强，富有魄力，处事果断，无私正直，嫉恶如仇；秃发谢顶，善于理财，有掌管钱物的能力；观颧高耸圆重，面目威严，有权有势，众人依顺；颧高鼻丰并与下巴相称，中年到老年享福不断；颧隆鼻高，脸颐丰腴，晚年更为富足；颧骨高耸，眼长而印堂丰满，脸相威严，贵享八方朝贡。


　　识面认为不好的脸色是：颧高而颐瘦，做事难成，晚年孤独清苦。颧高而鬓发疏稀，老来孤独；颧高鼻陷，做事多成亦多败。薄脸皮的人常常会被误认为高傲，或者低能。这些误解更增加了薄脸皮者在人际交往中的困难。因此，他们在处理问题时常常不敢大胆行事，宁愿选择消极应付的办法。他们对工作往往但求无过，不求有功，怕担风险。然而，脸皮薄的人并非一无是处。一般说来，脸皮薄者的为人倒是比较坚定可靠的。他们是好部下，好朋友，在特定的狭小范围内，还可以充任好骨干。


　　曾国藩指出，人类对事物的一般认识过程是：受了外界事物，然后心里有了印象，接着发出声音加以评论，最后才表现为人的外表反应。所以我们可以说从貌知其音，再知其心气，最后看清他的内心世界。我们从以下方面可作一些参考。


　　（1）一个心质诚仁的人，必定会展现出温柔随和的貌色。


　　（2）一个心质诚勇的人，必定会展示出严肃庄重的貌色。


　　（3）一个心质诚智的人，必定会展示出明智清楚的貌色。


　　也可从人的眼神中去挖掘人的内心世界，以达到认识人的目的。


　　眼神是从人的外貌认识人的风采。刘邵认识人，非常注重人的眼神的观察。用现在的话说：眼睛是心灵的窗口。所以我们认识人必须从观察眼神入手。刘义庆说：“目为心候，故应心而发，心不倾倚，则视不回邪；志不怯懦，则视不衰悴”。


　　观眼神来认识人，孟子说得最清楚：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正，则眸子了焉；胸中不正，则眸子?〖HT5，7”〗目〖KG－＊3〗〖HT5，6〗毛〖HT〗?焉。听其言，观其眸子，人焉瘦哉？”“了”是眼珠明亮，“?〖HT5，7”〗目〖KG－＊3〗〖HT5，6〗毛〖HT〗?”是眼珠不明。从眼神的反应即可知内心的正或不正。当我们一边听其声音一边观察时，心口不一的人则目光昏暗闪烁，而心口如一的人则眸子明亮。通过细微观察眸子，我们可以判断人的正邪、强弱、真假。


　　在面部的五官中，眼睛是监察官，这大概是因为它“明察秋毫”。人要传出的信息，也有一部分是通过眼睛传出，尤其是情感方面的内容。人的精神气质，喜怒哀乐，很大程度上是由眼睛所显示出来的，俗话说，炯炯有神，眉目传情，暗送秋波，及眼睛是心灵的窗户，都是这个意思。同时，眼睛又是人的身体健康状况的显示屏。眼睛黑白分明，神气清爽，是健康之象；灰暗浑浊，枯涩呆滞，是不健康之象；顾盼无光，昏花恍惚，是衰弱之象。正因为眼睛对于面孔如此的重要，所以说“目者面之渊，不深则不清”，渊要深才清，清才美。目也应该深，从而至清并至美，否则，便不会清，也不会美。值得注意的是，这里的深指的是眼神深邃不露，而不是眼眶陷或眼窝深，而所谓“清”则是指整个面相的神色要清秀爽朗。


　　三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君，但却曾“相马失于瘦、遂遗千里足”。周瑜死后，鲁肃向孙权力荐庞统。孙权听后先是大喜，但见面后却心中不悦。因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪，加之庞统不推崇孙权一向器重的周瑜，孙权便错误地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。于是，鲁肃提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，以期说服孙权，而孙权却固执己见，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才心切的刘备，也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也不高兴，只让他当了个小小的县令。有匡世之才的庞统，只因相貌长得不俊，竟然几处遭到冷落，报国无门，不得重用。后来，还是张飞了解了他的真才后极力举荐，刘备才委以副军师的职务。

第11节：从眼眉识人的艺术(11)

　　一向慧眼识珠的曹操，也有以貌取人的错举。益州张松过目不忘，乃天下奇才，只是生得额镬头尖，鼻偃齿露，身短不满五尺。当张松暗携西川四十一州地图，千里迢迢来到许昌打算进献给曹操时，曹操见张松“人物猥琐”，从而产生厌烦之感；加之张松言词激烈，揭了自己的短处，便将张松赶出国门。刘备乘机而入，争取到了张松，从而取得了进取西川军事上的优势。如果曹操不是以貌取人，而是礼待张松，充分发挥其才识，那样恐怕会是另一种结果。


　　晋代学者葛洪在《抱朴子·外篇》中深有感触地说：看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽堂堂仪表，却是“金玉其外，败絮其中”的草包，倘以貌取人，就会造成取者非才或才者非取的后果。


　　□如何观眼神辨人心


　　曾国藩指出，眼神是我们判断人心地的重要依据。古人通过不断的研究和观察，把眼神区别为清与浊两种，清与浊是比较容易区别的，但邪与正却不容易区分，因为邪与正都是托身于清之中的。考察一个人眼神的邪正，要从动静两种状态入手。


　　眼睛处于安静状态时，目光安详沉稳而有光，宛如晶莹玉亮的明珠，含而不露；处于运动观物状态时，眼中光华生辉，精气闪动，犹如春水之荡清波。或者眼睛处于安静状态时，目光清莹明澄，静若无人；处于运动状态时，锋芒内蕴，精光闪射，犹如飞射而出的箭，直中靶心。以上两种表现，澄澈明亮，一清到底，属神正的状态。


　　眼睛处于安静状态时，目光像萤火虫的光，一点柔弱却又闪烁不定；处于运动状态时，目光又像流动的水，虽然清澈，但游移不定，没有归宿。以上两种目光，一种属于奸巧和伪善的神情，一种属于奸心内萌的神情。处于安静状态时，眼睛似睡非睡，似醒非醒；处于运动状态时，又像受惊吓的鹿，总是惶恐不安的样子。以上两种神态，一是聪明而不行正道的表现，一是深谋内藏、又怕别人窥探的表现。前一组神情多是品德欠高尚、行为欠端正的表现，后一组神情多是奸心内萌、深藏不露的表现。这两种状态都属于奸邪神情，由于二者都混迹在清莹之中，因此必须仔细、正确地区分。按照曾国藩的经验，一个愚笨的人，在不断的训练中，如果大脑升华了，人也聪明起来了，眼神也会由浊而清。也许曾国藩本人就是一个由浊到清的人。


　　曾国藩7岁时，他父亲因多次童试未果。愤而设立私塾，起名叫“利见斋”，曾国藩就开始随他读书，前后共八年。他父亲自信心连遭重创，因此自卑，自认天分有限，教书的秘诀就是不厌其烦，重复是记忆之母。父子俩同睡一床，同行一路，时时不忘考曾国藩功课。他常自我解嘲地说，“因为我自己笨，所以教起你们这些笨弟子来，一点也不感到厌烦。”


　　曾国藩并不聪明（至少在童年时没有表现出聪明），才思也欠敏捷。一天，他与妹妹随父亲外出，一路上学习作对联。父亲随景出上联“狗尾草”，妹妹立刻接口说出“凤冠花”，父亲点头说：“也还工整。”曾国藩却答不上来。过一座桥时，父亲又命上联：“观风桥。”兄妹俩都未对出佳联。一天，曾国藩跑去对父亲说：“对‘听月楼’。”父亲一时间竟没想过来，继而点头赞许他的倔强。并说他的这种性格深受母亲的影响。他自己也讲道：“吾兄弟皆秉母德居多，其好处亦正在倔强。”“故男儿自立，必须有倔强之气。”


　　19岁时，他与弟弟曾国潢去衡阳，师从汪觉庵。弟弟聪明伶俐，深得汪觉庵的欢心，常受夸奖，而曾国藩却默不好言，老师对他的功课只用“也好”二字敷衍了事。


　　一次，他背书不畅，老师训斥他说：“你将来要是会有点出息，我给你背伞！”好，曾国藩就记下了这一句话。


　　金子的闪光总会被人发现。24岁他去长沙参加童试。父亲的朋友欧阳凝祉出题面试。写成后，欧阳称赞道：“这是金华殿中人语气！”并表示愿为他说媒。不料长沙的“名门闺秀”都看不上这个乡下人。欧阳便学刘邦的丈人，将自己的女儿许配给了曾国藩。由此看来，曾国藩的天分，要么是乡下众人不能识别，要么他是大器晚成。但他的岳父、欧阳凝祉当然是识人高手了。

第12节：从眼眉识人的艺术(12)

　　下面介绍几种观眼识人方法：


　　1．观眼识心术


　　一个人的眼睛不能掩盖心里的邪恶念头：心胸纯正，眼神就清澈、明亮；心胸不正，眼睛就昏暗，有邪光。从一个人的眼睛，可以清清楚楚地分辨一个人的品质高下，心术正邪。


　　观察一个人的善恶，再没有比观察他的眼睛更好了。因为眼睛不能掩盖一个人的丑恶。心正，眼睛能明亮；不正则昏暗。听一个人说话时，注意观察他的眼睛。这个人的善恶能往哪里隐藏呢？


　　（1）眼睛闪闪发光，表明对方精神焕发，是个有精力的人，对会谈很感兴趣。


　　（2）目光呆滞黯然，说明这是个没有斗志而索然无味的人。


　　（3）目光飘忽不定，表示这是个三心二意或拿不定主意或紧张不安的人。


　　（4）目光忽明忽暗，说明他是个工于心计的人，已听得不耐烦了。


　　（5）目光炯然，表明这是个有胆识的正直的人。


　　（6）主动与人进行交换视线的人，说明他的心胸坦率。


　　（7）不敢正视或回避别人的视线，表明此人是个内心紧张不安或言不由衷、有所隐藏的人。


　　2．观眼识城府


　　（1）在人们发怒或激动的时候，眨眼的频率就会加快。有时频繁而又急速的反应总是和内疚或恐惧的情感有关。眨眼也常被作为一种掩饰的手段。


　　（2）两眼安详沉稳是内心沉稳有主见。两目敏锐犀利，生机勃勃是有朝气。目光清明沉静，但杀机内藏，锋芒外露，是有胆识之人，如射者瞄准目标，一发中的。


　　（3）目光有如流动的水，虽然澄清却游移不定则见于奸人，两眼似睡非睡，似醒非醒，是老谋深算。


　　（4）眼神清，如水的清澈明澄，表示此人清纯清朗、澄明、无杂质，端庄、豁达、开明。


　　（5）眼神浊，如水的浊重昏暗，表示此人昏沉、糊涂、驳杂不纯，粗鲁、愚笨、庸俗、猥琐、鄙陋。


　　（6）两眼似睡非睡，似醒非醒，这是一种老谋深算的神情，目光总是像惊鹿一样惶惶不安，是深谋图巧又怕别人窥见他的内心的神情。


　　（7）如果谈话时，对方完全不看你，便可视为他对你不感兴趣或无亲近感。


　　3．观眼识情意


　　（1）当他不愿意把自己所想传达给对方时，多半会发生凝视对方的行为。


　　（2）对方若久久凝视你而不移开视线的话，很可能有什么心事要向你诉说。


　　（3）对方眼睛左右、上下转动而不专注时，多半是为了不使你担心，而不将真相说出。眼睛左右、上下转个不停，这个样子很让人讨厌，在撒谎。


　　（4）对方眼睛滴溜溜地转动表示他一有机会就会见异思迁。


　　（5）乜斜对方的眼光。是表示拒绝、轻蔑、迷惑、藐视等心理。乜斜而略带笑的眼神，表示对对方怀有兴趣。


　　（6）竞争对手互相之间都用蔑视的眼神看对方。


　　（7）对方眼神发亮略带阴险时，对方一定对人不相信，处于戒备中。


　　（8）对方没有表情的眼神表示心中有所不平或不满。懦弱的人会出现无表情的眼神。


　　4．观眼识心理


　　如果你注意看正在说话的人的眼睛或视线，将会发现很有趣的事情。留意一下初次见面的人在看着我们时的眼神，就能了解到这些人有各种不同类型的性格。怀有好意或敌意的时候，或者漠不关心的时候，随着他心理状态的变化，眼睛便随之变化。


　　（1）视线朝下者即胆小怯懦的证据。当你看着对方的眼睛时对方把视线悄悄地往下移，是因为他意识到，你在年龄上、在社会地位上都是他的长辈、上司，或者意识到，你是他的强大对手，与你谈话时，多半会带有一种紧张感。


　　（2）温和而内向的人，视线若左右游移即表示拒绝。和前述很相似，但视线并非朝下，而是左右穿梭游移，表现出他拒绝对方之意，而且无意识中表现出对对方不怀好意的讯息。例如男性向女性搭讪时，她要是对那个男人没有好感，就会表现出左右游移的眼神来。

第13节：从眼眉识人的艺术(13)

　　（3）视线直视即敌对的表现直视着对方，一动也不动的眼神，含有非常深切的意味。受到某种强大的打击，或者怀有强烈的敌对心理时，就会出现这种眼神。


　　（4）视线飘移不定即表示内心不安。望着天似的呆滞的眼神，常见于情绪低落的时候表示失去安定感，或者在思考某些事。对诸事漠不关心时也常会出现这种表情。


　　（5）视线向上是自信的表现。说话时视线稍稍向上的人，大多是对自己的地位能力有极大的自信。性格也较外向。在政治家中，这种视线是相当普遍的，公司重要人物有这种眼神的人也相当多。属于领导人物或管制他人的工作者，他们的视线总是容易往上扬。


　　5．观眼识好恶


　　眼睛中的神采如何，眼光是否坦直、端正等等，都可以反映出人的心地、人品、德行、情感。


　　第一次见面，对方的眼睛就滴溜溜的乱转，由此便可略知一二了。


　　躲闪对方目光的人，缺乏足够的自信心，怀有自卑感，性情懦弱。


　　遇到陌生人，不能主动地上前去搭讪；总是被动地与别人相识而且在打招呼时躲闪着对方目光的人，一般来讲较拘谨，在处理问题时缺乏自信心常有自卑感。


　　□如何从气质来识人


　　曾国藩认为，一个人的气质和他的行为有着密切的关系，气质常常决定一个人行为的方式，而行为又表现为与气质相吻合的特征。辨别一个人的气质，对于合理调配人的行为规范是有重要影响的。


　　气色的变化还能体现出一个人的心态：“所以忧惧害怕的颜色大都是疲乏而放纵；热燥上火的颜色大都是迷乱而污秽；喜悦欢欣的颜色都是温润愉快；愤怒生气的颜色都是严厉而明显；嫉妒迷惑的颜色一般是冒昧而无常。所以一个人，当其说话特别高兴而颜色和语言不符时，肯定是心中有事；如果其口气严厉但颜色可以信赖时，肯定是这个人语言表达不是十分流畅；如果一句话未发便已怒容满面时，肯定是心中十分气愤；将要说话而怒气冲冲时是控制不了的表现。所有上述这些现象，都是心理现象的外在表现，根本不可能掩饰得了，虽然企图掩饰遮盖，无奈人的颜色不听话啊！”


　　“色”是一个人情绪的表现，“色”愉者其情欢，“色”沮者其情悲。也有不动声色之人，需从其他角度来鉴别他们的情绪状态。


　　任何一位领导人，在考察人物方面都有其独特的禀赋。不如此，不足以成就事业。一个人的力量毕竟有限，领导人必须会鉴别人才，然后才能组建强有力的核心首脑集体，带领团队沿着正确的方向前进。


　　从今天的观点来看，人不是生而知之的，但人确实与先天气质有关系。要了解那些从娘胎里给我们带来的气质特征，对照下列内容可以观其大概。


　　1．躁郁质


　　与性格和思考方法不一样的人以轻松地往来；乐意他人服务；听到悲哀的话，立即为之感动；做事冲动，常办错事；常被他人称为好好先生；遇事不冷静思考其理由就立即采取行动；服从分配，领导叫干啥就干啥；对初次见面的人很容易亲近；能轻松地与人谈笑，开玩笑；不古怪，不别扭。


　　2．黏着质


　　做任何事一开始就孜孜不倦，有耐心；常被人指责为不通融合群；做事毫不马虎；与人交往中绝不缺情，正义感很强；处理事物时，原则性很强，但方法不太漂亮；常勃然大怒；专心处理一件事时，未做完之前，其他事一概不管；心情好时，动作也显得慢；一方面积极、一方面保守；喜好洁静。


　　3．分裂质


　　不善交际，独自一个也不寂寞；宁愿多思考，也不太采取行动；呆呆地好像在想什么问题；对他人的喜怒哀乐并不介意；人家都娱乐时，他会以自己的某一件事而忧虑；有点神经质，对世俗的反映显得迟钝；给人的印象是冷淡，不易亲近；并非恶意，但有时会挖苦人家；进入新环境中，不容易与他人亲近；对任何事物总是从广泛的角度去深思理由，不喜欢在某一规定范围内行动。

第14节：从眼眉识人的艺术(14)

　　4．积极型


　　刚毅勇敢，不服他人；别人常想他是一个有作为的人；不重利，认为得利必有失；坚信自己的信念；善于自我解释；经常积极、活跃地活动，与自己的心情好坏无关；动手能力强，自我倾向性强；不易接受他人意见；做事有恒心，失败了不灰心，顽强奋斗，坚持到底；不受他人情绪好坏影响。


　　5．折衷型


　　有时含着微笑讲话，有时却冷淡对人；时常无缘无故地不耐烦，大发雷霆；平时心情悲观，但有人安慰时显得高兴、愉快、任性；说话表情过分；相信道听途说，容易接受他人暗示；喜欢华丽，好摆阔气；有时显得撒娇；多嘴多舌，但感情冷淡；好炫耀自己。


　　6．否定型


　　内心烦恼，但表情上不表露；自卑感强；做什么事都犹豫不决，没有决心做下去；不希望想的事，偏偏要留在脑子里想；即使是微不足道的小事，也表现出恐惧之感；自己做过的事，时常挂念在心里；对做过的什么事都没有满意的时候；已经过去了的不顺利事，还永远记在心里，闷闷不乐；意志消沉，没有耐心；应该说的，不敢说出来。


　　除人的类型之外，血型也是影响气质的重要因素。我们知道，每个人都有自己的血型特征、气质特征和性格特征。血型特征与气质特征都以遗传因素为主，绝大多数成分产生于先天，而性格特征则因人的后天修养累积而成，可以改变，也可以或多或少地影响人的气质特征。概括地说，气质既是内在的修养，又是外在的表现，人可以用知识来弥补气质上的不足，遮掩其中的缺点，并使优点发扬光大。


　　如果观察不到这些，而只凭一个人的长相选拔人才，那十有八九是会失误的。


　　1．O型血性格特征


　　（1）在与人交际的关系上，既存在着与他人对立的、斗争的、对他人持非常警戒的态度的一面，又有着强烈的寻求朋友的一面，在他身上体现着这两个极端。


　　（2）能够非常准确地掌握周围的动态，善于迅速地判断形势。


　　（3）对外界的变化能够迅速地作出反应。


　　（4）非常在意别人对自己的态度，尤其是能够敏锐地感觉出别人对自己的好意。


　　（5）在交际上非常注意选择交际对象的优劣。


　　（6）与理智相应，不同的O型人自我反省的程度差别很大，有的自我反省心很强，有的则很差。


　　（7）一般情况下情绪稳定，但是在感到压力或紧迫时，也会动感情。


　　（8）对自己的能力和健康状态的变化非常神经质。


　　（9）喜欢为自己设立信念和“主义”。


　　（10）有个性，自我显示欲和竞争欲望都很强烈。


　　（11）既追求理智，又注重现实性、计划性和妥协性，表现出两重性的性格。


　　（12）突出地表现出英雄性、指导性，同时也表现出会忍让、随和的性格，但忍让和随和是有一定限度的，绝不会变为屈服。


　　（13）具有感情支配行动的倾向。


　　（14）喜欢做显眼的、引人注目的行动。


　　（15）言行中带有很强的夸张性质。


　　（16）讲话时喜欢夹杂些教育和训诫的话。


　　（17）进行演说一类的在公共场合的讲话时，语调由低而高，重音都放在语尾或句尾。


　　（18）对于自己和家族成员的健康状况非常注意和重视。


　　（19）睡眠好，到了就寝时间能很快入睡，但换地方后就睡不着了。需要按时起床（如早起）时能及时醒来；能熬夜，即使连续较长时间不睡觉也能坚持下来，可一旦睡下就睡得非常死。


　　（20）喜欢打扮，爱穿与众不同的，有个性的服装；希望自己一个人独自潇洒出众。


　　（21）饮食上不挑剔，乐于享用有讲究的食物，像“特产”、“有名”的一类食品，又如“母亲做的菜”、“恋人送的点心”等。


　　（22）有精力做家务事，但治家大手大脚，对花一类的装饰物非常喜欢，在不引人注意的地方，有爱乘机偷懒的毛病。所以，衣柜或桌子抽屉里惊人的杂乱。

第15节：从眼眉识人的艺术(15)

　　（23）根据需要遵守时间。


　　（24）一个人独自乘电车、火车时，拘谨而客气，但若与朋友们一起乘车，立即就来了精神。


　　（25）喜欢饲养动物，饲养的方法也比较巧妙。


　　（26）笑时，发自内心的全身地笑，豪爽式地笑，所以表现力极强，如果自己想使对方笑，但对方未做出反应，便觉得不开心，不高兴。


　　（27）讲话时喜欢使劲地说：“是不是呀？”“对不对呀？”一类的叮嘱似的话，并且喋喋不休。


　　2．A型血性格特征


　　（1）希望已经存在着的环境即那些社会集团和社会，能与自己相协调，适应自己。


　　（2）不愿让别人了解自己的心理和思想。


　　（3）敏感地捕捉他人的行为和意图，并对此做出反应。但是缺乏客观地理解他人思想的能力。


　　（4）寻求推心置腹的朋友。


　　（5）对自己的内心活动表现出非常强的决心，并且用客观的眼光来看待自己的心理活动。


　　（6）为了保持自己感情的平静，不断地做着预防感情波动的努力。


　　（7）感情上的平静和心理上的平衡一旦被打破，便很难自我恢复，而且要较长时间才能恢复。


　　（8）愿意遵从常识、规则、伦理。


　　（9）没有个性，办事谨慎。


　　（10）循规蹈矩，但也有少许的抒情性和人情味。


　　（11）待人和蔼，努力与人和睦相处，避免激起别人对自己的攻击，为了达到这一目的处处小心，甚至达到神经质的地步。


　　（12）一旦受到攻击，就会非常顽固地进行自我防卫，并且绝不妥协。


　　（13）不愿成为人们注目的对象，行动上努力避免吸引人们的注意力，讲话时缺乏表情。


　　（14）让周围的人和环境适合于自己，为了达到这个目的，不惜改变他人的行动和周围的环境。


　　（15）善于倾听他人的谈话，能够富于表情地倾听他人倾诉。


　　（16）讲话时，喜欢反复强调说明，使其讲话显得冗长、啰嗦。

　　（17）相对自己来讲，更注重他人的健康，对自己的健康非常不关心。


　　（18）大多数人很难入睡，尤其是心里有事或心理负担加重时，就无论如何也无法入睡。


　　（19）服装俭朴，喜欢穿合身、朴素的衣服。对于服装的款式、颜色等不太注意，只注意是否合体、整洁这类的细小之处。


　　（20）在饮食上，厌恶食用按其本色或原型制作的肉食和鱼类（如清蒸、白煮等）。对酱咸菜一类的家庭风味感兴趣。


　　（21）喜欢漂亮地完成家务事。无论是清扫，还是整理布置，炊具的放置等，样样都干得非常出色。能够将房间安排得整洁清爽。


　　（22）尽最大努力去遵守时间，对不按时赴约的人非常生气。


　　（23）喜欢动物，也想饲养，但不会照顾，在养殖花草方面还好一些。


　　（24）当感觉对方讲的话有意思时，会笑但很少大声笑。稍微缺乏些幽默感，如果说笑话，也说得不高明，很难使听者发笑。


　　（25）说话时因过分追求逻辑性，总想把问题的来龙去脉讲清，所以话非常冗长。


　　3．B型血性格特征


　　（1）具有开放性，能够和广泛的人来往，不强求周围的环境与自己相适应。


　　（2）努力使别人了解自己的思想和心理。


　　（3）能够客观地看待周围事物的变化和他人心理的变化，因而能对此予以深刻的分析和准确的理解。


　　（4）要求与他们进行知识性的谈话。


　　（5）对自己的精神、心理方面关心不够。


　　（6）很少做压抑自己感情的事情，即使感情受到刺激，心理平衡被破坏也没关系，完全能够自己恢复。


　　（7）对自身以外的任何事物都有着浓厚的兴趣。


　　（8）重视科学性。


　　（9）做事奔放豪爽，不拘泥于周围的反应。


　　（10）善于活动，稍显得浮躁，容易给人留下喜怒无常的印象。


　　（11）固执己见，不愿妥协。


　　（12）在进行批评性的思考时，不加入感情色彩，但有时却非常富于同情心。

第16节：从眼眉识人的艺术(16)

　　（13）行动和讲话时，使出自己全身的力，并且富于表情。


　　（14）当独自一人时，具有不管他人意见只按自己喜欢的方式行动的倾向。


　　（15）具有与自己的气质型不相配的柔软性。


　　（16）习惯于先下结论，后做说明。


　　（17）常常被自己说的话所感动或发笑。


　　（18）尽管懂得健康方面的知识，但对健康不够重视。


　　（19）能够入睡，但不容易醒，有时会突然地猛醒过来。


　　（20）穿着华丽，喜欢穿有宽松舒适感的服装，对细小的地方不太计较，马马虎虎。


　　（21）在饮食上，更看重于味道本身，对于外观并不太在意。


　　（22）有精力做家务事，但不在乎是否做完，如干着一半时，别的什么事引起了兴趣便转做它事，也就没有精力再去做家务了。不注意室内的整洁和外观，把东西随便地堆积起来。


　　（23）懒散，想遵守时间，但总是迟到。


　　（24）在电车，火车上旁若无人，没有座位时，也要硬插进去挤着坐，还常常坐过站。


　　（25）喜欢观赏动物，但因嫌麻烦不愿饲养。


　　（26）常自言自语，有时独自一个人也高兴地笑起来，但也有逗人发笑的办法。


　　（27）讲话时，从结论开始说起，后做说明。在别人说话时，如发现人家的话中有错误，便立即插嘴订正。


　　4．AB型血性格特征


　　（1）客观地看待外界事物和他人。


　　（2）比寻求朋友更热心地寻求庇护者。


　　（3）在对社会和周围环境的变化进行分析时，先做充分的了解，然后再着手分析。


　　（4）希望凭借自己的能力开展工作。


　　（5）非常在意别人对待自己的感情，厌恶表里不一的人。


　　（6）一般重视知识，并非常注意自己对知识的感受能力。


　　（7）感情上的波动极少，非常稳定。


　　（8）对自己的心理和感情过分关心。


　　（9）不喜欢被人发现自己的内心。


　　（10）具有两重性的特性。既具有协调性和开朗的一面，又有沉默寡言和拒绝他人的一面。


　　（11）实践能力和计划性都很强，但不喜欢做领导，容易疲劳。


　　（12）一般厌恶争论，偶尔也会有些出于技术性考虑的争论。


　　（13）表情缺乏变化，所以，即使是在微笑时也显得呆板。


　　（14）讲话时，特别是在进行公式化的讲话时，语调呆板，缺少抑扬顿挫。


　　（15）总是逃避感情激烈的谈话和事件。


　　（16）喜欢做一些既不侵害他人，也不会受到侵害的行为。


　　（17）对健康问题，虽然口头上不说，但心里比较注意休息和睡眠。


　　（18）睡眠非常好，犯困的时候，大脑便不再活动，坐车好睡觉。


　　（19）在穿着打扮上希望和周围的人们相似。在穿着上虽有自己的喜好，但因考虑到与周围的协调性而放弃喜爱的服装。


　　（20）在饮食方面，挑食的人较多特别是忌口的东西很多。但是嘴馋贪吃，吃东西方面的抱怨多得可怕。


　　（21）根据需要做家务事，但技巧很高，能够巧妙的掌握做烹饪一类活的要领，没有必要时，不愿受干家务的苦，对于点缀性的室内装饰不甚关心。


　　（22）对时间遵守得过分准确，甚至到了比约定的时间还要提前很早的程度。


　　（23）不喜欢一个人乘电车和火车，去不认识的地方时，尽量找同伴一起去。


　　（24）对动物很喜爱，但如果要自己来继续饲养，便不行了。


　　（25）笑的表现力不很强，但有许多人总是在微笑，笑话别人比笑自己的多，很多人容易被别人引得发笑。


　　（26）说话时条理清楚，不过总显得平板，缺乏语调，难以给人留下深刻印象。

第17节：从声音辨别人才的方法(1)

　　第二章 从声音辨别人才的方法


　　曾国藩指出，一个人的声音清浊高低往往反映了人的内在本质，有经验的用人者能在言语之间判断出对方的性格、气质、诚实与虚伪，本章所介绍的正是曾国藩个人独到的听声辨人经验。


　　□从声音的清浊辨别人才的方法


　　曾国藩指出，每个人的声音，跟天地之间的阴阳五行之气一样，也有清浊之分，清者轻而上扬，浊者重而下坠。声音起始于丹田，在喉头发出声响，至舌头那里发生转化，在牙齿那里发生清浊之变，最后经由嘴唇发出去，这一切都与宫、商、角、徵、羽五音密切配合。识人的时候，听人的声音，要去辨识其独具一格之处，不一定完全与五音相符合，但是只要听到声音就要想到这个人，这样就会闻其声而知其人，所以不一定见到他的庐山真面目才能看出他究竟是个英才还是庸才。


　　曾国藩认为，一个处世经验丰富的人听到一个人的声音就能辨别他是一个什么样的人，不过，人身体的声音能随着他内心的变化而变化。一个心胸宽广、志向远大的人，声音有平和广远之志，而且声清气壮，有雄浑沉厚之势。身短声雄的人，自然不可小视。从身高来看，身高的，由于丹田距声带、共鸣腔远，气息冲击的距离加长，力量弱化，因此声音显得清细弱，振荡轻；身矮的，往往声气十足，因为距离短，气息冲击力大，声带与共鸣腔易于打开。如果受过发声练习的人，另当别论。


　　从生理学和物理学的角度看，声音是气流冲击声带，声带受到振动而引起空气振动产生的，是一种生理现象，也是一种物理现象。人的社会属性，使人的声音又结合了精神和气质的属性。古人讲，心动为性——“神”和“气”——性发成声，意思是讲，声音的产生依靠自然之气（空气），也与内在的“性”密不可分。声音又与说话者当下的心理活动密切相关，大小、轻重、缓急、长短、清浊都有变化，这与人的特性也是息息相关的，这就是闻声辨人的基础。


　　人的声音各有不同，有的洪亮，有的沙哑，有的尖细，有的粗重，有的薄如金属之音，有的厚重如皮鼓之声，有的清脆如玉珠落盘、字正腔圆，有的人身材矮小，声音却非常洪亮，即日常所说的“声音若洪钟”，有的人生得高大魁梧，说起话来却细声细气，有气无力。


　　从经验中可以得知，好的声音和谈话技巧能提高说服力，由于人人声音不同，怎么才算好呢？最好是音粗而低，说话速度快，尾音明亮；这样就能给听众留下一种“这人值得信任，积极、潇洒、有领导才能”的印象。


　　当然，这也不能一概而论，什么声音好，也与谈话的地点、对象、内容有着直接的关系。


　　在舞场上，由于灯光较暗加上光线闪烁等因素，舞伴们很少能看清对方，在这种情况下，声音的优美就会产生很大的魅力。


　　当然，声音只是一个方面，另一方面，就是说话时的姿态。甜美的声音加上优美的神态，更会产生强大的魅力。


　　由于声音具有如此的魅力，所以，有位美国人在《上班族的身体语言》一书中，讲了一个由于女人的声音而把男性引入歧途的故事。


　　这个女人叫琳达。作者写道：


　　琳达是我所认识的，无论性格、干劲，以及能力都相当突出的女性之一，在西海岸某个小都市的企业界，颇负盛名。她了解自己的欲求，以令人惊讶的程度和明确的判断力，尽心尽力去追求。


　　这确实令人心惊，只要听到她所讲的话，就不难想像出一个竞争心旺盛、具备丰富的知识和洞察力的女性。


　　琳达外型修长，爱打扮，魅力四射。不过，当她一开口，便会呈现戏剧性的变化。这一位纤细而思虑深远的女性，发出宛若少女银铃般尖锐的声音，给人一种玩世不恭或不正常的印象。


　　“第一次听到她说话时，”我的同事这样告诉我，“我以为是刚刚踏入社会的女性。她想出售奥克兰的一张办公桌，而我希望拥有它。由于我太看轻她了，以致付出比想像中还要多的金钱——我很生气。”


　　“为什么呢？”我问。


　　“有一种被欺骗的感觉。在孩子般的声音背后隐藏着钢铁般的意志。我不想再有第二次交易。”。


　　“我也知道我的声音有问题。”大约一年前，琳达对我说，“但是，对我有好处。这能够使和我进行交易的男性‘解除武装’。他们会保持着优越感，松弛警觉心，所以我才能够达成我的企图。”

第18节：从声音辨别人才的方法(2)

　　她略带愁容地继续说道：


　　“但问题往往在害处这一边，我想加以改变。”


　　“有什么害处？”


　　她耸耸肩。


　　“和我进行交易的男性，在事后好像会有种被欺骗的感觉。也许有某一种含义是如此，他们以声音作为评判，而不是以我的能力。一旦发现我有才能，就觉得被我骗了。难道他们错误的判断，就代表我不正直吗？”


　　在某种含义上，我不得不承认这种结果使她的声音会误导男性走入歧途。所以，她想改变是聪明的做法，于是我为她介绍了一位高明的声音训练家。


　　说明了详细经过之后，这位曾经在好莱坞演戏的声音训练家点点头。


　　“你的声音，在交易过程中的确扮演了相当重要的角色。你知道萧伯纳的《窈窕淑女》这出喜剧吗？故事之中，比金斯教授把说话有土腔的卖花少女带回家，根据她的声音和说话的方式，把她训练成为一位高贵的淑女。可见，声音的确会表现出社会性。


　　“美国虽然没有欧洲那么严重，但就美国而言，依然很重要。你似乎没做过这种声音训练吧！”


　　一年之后，我到西海岸旅行时，遇见琳达。训练非常成功，她说话的声音降低好几个音阶。


　　“我学会从胸腔发声的方法。”她好像引以为傲地，以低沉而清晰的声音说。


　　“除了声音改善很多，其他还有什么变化吗？”


　　“我的人生！”她笑着说。“这几个月来，我在工作上有重大的突破。顾客回头，还为我介绍新客户。但是，我最高兴的，莫过于交易对方的态度。现在，他们都怀着敬意和我接触。以前的话，并没有人认真地把我当做一个交易的对象，而是用一种好像要纠缠你、嘲笑你的口气……”


　　她语重心长地继续说：“真是不可思议。”


　　“什么不可思议？”


　　“自从我降低音调来说话，变化太大了。以整体的工作来说，我比以前更有力量了。”


　　琳达学会了具有威严的声音、有权力的声音。不是从鼻孔，而是经由胸腔发声，降低声调，速度也比平常缓慢一些。


　　有一次，我和在中西部电视台上班的一名男性交谈。他负责新闻播报的工作，相当了解什么才是真正权威性的声音。


　　“我很喜欢这个工作。”他说。“我认为自己的能力和容貌都很够。想要在电视台工作，容貌当然重要。不过，音质更重要。我为了要掌握正确的音质整整花了一个月的时间。”


　　我请教他到底是哪一种声音，他稍微皱着眉头。


　　“新闻播报员必须表现出威严。所以自然得降低声调，从腹部发声，调整速度，有时还需要注意抑扬顿挫。这样，就能让说话的方式产生韵味。”


　　人类的声音包含各种要素。声调是最重要的要素之一，大的声音，同时也具有权力。发出很大的声音，可以让别人沉默下来。然而，在某种状况之下，有时候小的声音更能发挥效果，因为人们会注意去听的缘故。当然，声大声小都需要姿势辅助，效果才更好。


　　发声法对音质有很大的影响。根据要以身体的那个部分当做共鸣板，音质将会有所改变。若以鼻子产生共鸣，声音像是如泣如诉，或者也可能给人傲慢的印象。但是，如果是以胸腔来产生共鸣的话，发声法亦随之改变。变得丰富，有力、响度也够。


　　讲话方式的速度也会影响到会话。速度太快，容易给人好像有某种急事、戏剧性的事件或热心投入的印象。另一方面同时会让对方感觉焦躁、混乱，以及有些粗鲁。


　　说话缓慢的人，虽然给人深思熟虑、诚实的印象，但太慢了的话，也会变成犹豫不决或漫不经心，甚至还会呈现消极性的含义。


　　由此可见，无论是在舞场上，商场上，还是什么别的“场”上，人的说话声音、速度以及由此构成的神态，都是很重要的。它可以增加你的魅力，加强你的权威，当然也能起到相反的作用。这就要看你的声音和神态给听众是什么印象了。因为人们会根据声音来判断一个人。

第19节：从声音辨别人才的方法(3)

　　□从语言的风格辨别人的方法


　　曾国藩认为，一般来说，看人的长短，如果“言过其实，不可大用”。的确，诚信是做人的根本。特别是一个军队的运作要万众一心，同胞亲密无间，不容有丝毫芥蒂，这尤其是靠一个诚字贯穿其间，作为维系。否则像一盘散沙，必将不战自毁。所以，不要被一个浮滑的人所迷惑，不要被他的夸夸其谈打动，一定考察他的实际才能，尤其是，一定要任用诚实的人。在现代的经营活动中，同样存在着很浮滑的管理人员，他们只知道夸夸其谈，却发挥不了实际的作用。在人际交往中也一样，有些朋友除了浮夸还是浮夸，实在成不了气候，若与他们打交道，一定要小心提防才对。


　　曾国藩择取人的方式，以有节操而没有官气、条理清晰而又不说大话为关键。办事的方法，关键是要做到“五到”，即身到、心到、眼到、手到、口到。所谓身到，就是作为官吏对命案、盗案必须亲自勘验，并亲自到乡村巡视；作为将官就必须亲自巡视营地，亲自察看敌情。心到，就是凡事都要仔细分析它的大条理、小条理、起初时的条理、结束时的条理，分析它的头绪，又综合它的类别。眼到，就是要专心地观察人，认真地读公文。手到，就是对人的才能长短、事情的关键所在，勤做笔记，以防止遗忘。口到，就是在命令人做事时虽然已有公文，仍要苦口叮嘱。


　　对于曾国藩的这一论述，民国时的著名爱国将领蔡锷有这样的评价：


　　“文正公谓居高位以知人晓事为职，且以能知人晓事与否，判别其为君子为小人。虽属有感而发，特论至为正当，并非愤激之说。用人之当否，视乎知人之明昧；办事之才不才，视乎晓事之透不透。不知人则不能用人，不晓事则何能办事？君子小人之别，以能否利人济物为断。苟所用之人，不能称职，所办之事，措置乖方，以致贻误大局，纵曰其心无他，究难为之宽恕者也。


　　昔贤于用人之端，内举不避亲，外举不避仇，其宅心之正大，足以矜式百世。曾公之荐左中堂，而劾李次青，不以恩怨而废举劾，名臣胸襟，千古流芳。”


　　这段话的意思是：曾国藩认为身居高位的人应该以知人晓事为职责，而且以他能否知人晓事来判断他们是君子还是小人。虽然是有感而发，但所持的观点却非常公允，并非是一时的愤激之说。用人是否得当，取决于是否真正地了解人；办事能力的大小，取决于对事情的理解是否透彻。不了解人，便不能任用人；不明白事理，又怎么能办事呢？君子与小人的区别，以能否利人济物为判断的标准。如果委任的人不称职，所办的事措置失当，以致影响了大局，即使当事人并无其他私心杂念，终究是难以得到宽恕的。


　　以前的贤德之人在用人的时候，内举不避亲，外举不避仇，其心理的光明正大，足以成为百世的楷模。曾国藩推荐左中堂、弹劾李次青，并不因为个人的恩怨而影响推荐和弹劾，一代名臣的宽广胸怀，自然千古不朽。


　　曾国藩提出“取人之式”，以有操守、多条理为主，那么古贤对此问题又是怎么看的呢？


　　春秋时期，齐宣王问孟子：“怎样去识别那些缺乏才能的人而舍弃他呢？”


　　孟子答道：“国君选拔贤人，如果迫不得已要用新进，就要把卑贱者提拔到尊贵者之上，把疏远的人提拔在亲近的人之上，对这种事能不慎重吗？因此，左右亲近之人都说某人好，不可轻信；众位大夫都说某人好，也不可轻信；全国的人都说某人好，然后去了解；发现他真有才干，再任用他。左右亲近的人都说某人不好，不要听信；众位大夫都说某人不好，也不要听信；全国的人都说某人不好，然后去了解；发现他真不好，再罢免他。左右亲近的人都说某人可杀，不要听信；众位大夫都说某人可杀也不要听信；全国的人都说某人可杀，然后去了解，发现他该杀，再杀他。这样，才可以做百姓的父母。”


　　孟子又说：“虞国不用百里奚，因而灭亡；秦穆公用了百里奚，因而称霸。不用贤人就会招致灭亡，即使要求勉强存在，都是办不到的。”

第20节：从声音辨别人才的方法(4)

　　韩非子对这一问题则有他独到的论述。他说：如果炼铜造剑时只看所掺的锡和火色，就是欧治子也不能断定剑的好坏；可是用这把剑在水中砍死鹄雁，在陆上斩断驹马，那么，就是仆隶也不会怀疑它是钝还是锋利了。如果只看马的牙齿和外形，就是伯乐也不能判断马的好坏；可是让马套上车，看看它快跑到终点时的模样，就是仆隶也不会怀疑马的优劣了。如果只看一个人的相貌、服装，只听他说话论事，就是孔丘也不能肯定这个人能力怎么样，可是给他一个官职，看看他的工作成绩，就是普通人也不会怀疑他是聪明还是愚蠢了。所以，一个明智君主所任用的官吏大多是从地方官中选拔上来的，猛将大多是从下层军官中挑选出来的。凡是有功劳的人必定给予奖赏，那么俸禄越优厚他们越能勉励自己；不断地升官晋级，那么官级越高他们越能尽力办事。用高官厚禄去勉励官吏把事情办好，这是建立强盛统一事业的有力措施。


　　凡是奸臣都想顺从君主的心意，来取得君主亲幸的权势。因此君主所喜欢的东西，臣子就加以吹捧；君主所憎恶的东西，臣子就加以诋毁。人们的一般情况是，取舍相同的就互相肯定，取舍不同的就互相反对。现在臣子所赞美的东西，就是君主所肯定的东西，这就叫做相同的择取；臣子所诋毁的东西，就是君主所反对的东西，这就叫做相同的舍弃；择取、舍弃一致而相互对立的没听说过。这就是臣子所用来取得信任和宠爱的途径。


　　孟子与韩非子都从一个方面论述了如何选拔人才，可谓千古名论。


　　不过在识人方面，管仲无疑有他的独到之处。一次，齐桓公征询管仲对朝廷人事安排的意见，管仲说：“升降、揖让、进退礼节的熟习，这方面我不如隰朋，请任命他做大行（司礼官）职位；开垦土地，聚集粮粟，使地利完全发挥，这方面我不如宁戚，请让他担任司田（管理土地的官吏）；在平原战场上能让战车驰骋而不乱，战士勇往直前而不退却，擂鼓进军后，三军将士视死如归，这方面我不如王子城父，请授予他大司马（最高的军事将领）之职；审理刑事案件，能不杀无辜，不诬陷无罪之人，这方面我不如宾胥无，请授予他大理（最高司法官员）之职；敢于冒犯君颜，忠言直谏，不怕砍头，不在富贵权势面前低头，这方面我不如东郭牙，请让他担任大谏（谏官）之职。君王要治国强兵，有此五人，就足够了。若想在诸侯中称王称霸，那还需要我管夷吾才行。”


　　听了管仲巧妙的自荐以后，下面我们列举一个历史上慧眼识才的著名例子，由此来反映能识人将会带来多大的好处。


　　“管鲍之交”历来被称为千古佳话，其中固然赞扬了管仲的治国才能，但更重要的则是赞扬了鲍叔牙的慧眼识才。


　　管仲年少时常与鲍叔牙往来，鲍叔牙知道他很有才能。管仲因为家贫，常常骗取鲍叔牙的财物，鲍叔牙却一直好好待他，不提这些事。后来鲍叔牙跟随齐国的公子小白，而管仲跟随了公子纠。等到小白立为齐国国君时，杀了公子纠，管仲也被囚禁起来。鲍叔牙于是向齐桓公推荐管仲。齐桓公重用管仲，让他执掌齐国之政。齐桓公之称霸，九次会合天下诸侯，匡扶天下正道，这都是用了管仲之谋。


　　管仲说：“当初我贫穷时，曾与鲍叔牙一起做买卖，分财利时我常常多占，鲍叔牙却不以此认为我贪，因为他知道我家贫。我曾经为鲍叔牙谋事，结果却使他更窘迫，鲍叔牙不因此认为我这个人很愚蠢，因为他知道时机有时有利有时不利。我曾经几次出仕，即屡次被国君罢免，鲍叔牙不据此认为我无能，因为他知道我没有碰到好时机。我曾几次带兵打仗，即屡战屡败，鲍叔牙不因此以为我这个人胆小，因为他知道我家有老母需要供养。公子纠与小白争位失败后，召忽自杀，我被囚禁起来，忍受侮辱，鲍叔牙不因此认为我这个人不知羞耻，因为他知道我不以小事为耻，而只耻功名不显扬于天下。所以说，生我的是父母，而真正了解我的是鲍叔牙先生。”
第21节：从声音辨别人才的方法(5)

　　鲍叔牙推荐管仲后，他的职位在管仲之下。他的子孙世代都在齐国享受俸禄，其中有封邑的有十多代，子孙中有许多人都成为有名的大夫。相比之下，天下人很少称道管仲之才能而常常称道鲍叔牙有知人之明。


　　□从偏颇的言辞辨别人的方法


　　曾国藩指出，听人的言辞，如果是“其言语之圆滑者，则弃之”。


　　他指出，人的言辞往往流露了一个人的本性。他认为，天地之所以不息，国之所以立，圣贤之德业，所以可大可久，皆诚为之也。故曰诚者物之终始，不诚无物。对一般人来说，知己之过失，即自为承认之地，改去毫无吝惜之心，此最难之事。豪杰之所以为豪杰，圣贤之所以为圣贤，便是此等处磊落过人。能透过此一关，寸心便异常安乐，省得多少瓜葛，省得多少遮掩、装饰、丑态。


　　所以，曾国藩反复告诫我们：用兵久则骄惰自生，骄惰则未有不败者。勤字所以医惰，慎字所以医骄，二字当先，须有一诚字以立之本。立意要将此事知得透，办得穿。精诚所至，金石亦为，鬼神亦避，此在己之诚也。人之生也直，与武员之交接，尤贵乎直。文员之心，多曲多歪，多不坦白，往往与武员不相水乳。必尽去歪曲私哀，事事推心置腹，使武人粗人，坦然无疑，此接物之诚也。以诚为之本，以勤字慎字为之用，庶几免于大戾，免于大败。


　　至于用人之道，曾国藩指出：“观人之道，以朴实廉价为质。有其质而附以他长，斯为可贵。无其质，而长处亦不足恃。甘受和，白受采，古人所谓无本不立，义或在此。”“将领之浮滑者，一遇危险之际，其神情之飞越，足以摇惑军心；其言语之圆滑，足以淆乱是非，胡楚军历不喜用善说话之将。”


　　“今日所说之话，明日勿因小利害而变。”


　　“凡正话实说，多说几句，久之人自能共亮其心，即直话亦不妨多说。但不可以讦为直，尤不可背后攻人之短。驭将之道，最贵推诚，不贵权术。”


　　“吾辈总以诚心求之，虚心处之。心诚，则志专而气足，千磨百折，而不改其常度，终有顺理成章之一日。心虚，则不客气，不挟私见，终可为人共谅。”


　　曾国藩的意思是说，知道自己的错误，而又立即改正的，这是最难的事。这些豪杰之所以成为豪杰，圣贤之所以成为圣贤，就在于能在这些事上磊落过人。能够闯过这一关，内心就会异常安乐，能省去很多纠缠麻烦，省去很多遮掩、装饰和丑陋之态。


　　用兵时间久了就会滋生骄傲怠惰情绪，骄傲怠惰没有不失败的。用勤字医治怠惰，用慎字医治骄傲，在这二字之前，还须有一个诚字作为根本。下决心干什么事要先把上述这些理解透，坚持到底。精诚到，金石也会打开，鬼神也会躲避，这都在于自己的真诚。人生应该讲求正直，与军人打交道，更要珍重正直。文官多工于心计，不够坦白，往往和武将不能融洽相处。必须完全除掉歪曲想法私心杂念，事事推心置腹，使武将粗人，坦然不疑，这是接人待物的真诚。以诚为根本，以勤字、慎字为用，这就基本上可以避免大的不测，大的失败。


　　观察的标准，以朴实廉正耿介为最本质的。有了根本再使其有其他特长，这是难能可贵的。没有根本，其他特长也不足倚重。甘甜的味道容易调和，洁白的底色容易着彩，古人所说的没有根本不能成器，就是说的这个意思。


　　狡猾的将领，一遇到危险，他神情的流露变化，就足以动摇扰乱军心；他的言语的圆滑，足以颠倒混淆是非，所以湖北军团历来不喜欢用只善于言辞的将领。


　　凡是正直实在的话，多说几句，时间久了人们自然都能明白其心意，即使是很直率的话说说也不妨碍。但不可以把攻击的话当直言，尤其不能背后揭别人的短。驾驭将领的方法，最可贵的是拿出真诚，而不看重施展权术。


　　我们总要用真诚之心自我约束，虚心与人相处。心诚，就能志向专一精气充沛，千重磨难百般挫折，也不会改变历来的风格气度，终能迎来顺理成章的一天。虚心，就能不虚伪客气，不挟带私人偏见，终会被人理解。

第22节：从声音辨别人才的方法(6)

　　在日常生活当中，善于观察的人能从偏颇的语言中知道对方性格的片面之处，就像一位古人所说：放荡的言辞我知道它沉溺在何处，不正当的话我知道它背离在何处，躲躲闪闪的话我知道它理屈在何处。


　　偏颇的言辞常在忘乎所以时出现，例如双方都高兴，势必会说出好多夸大了好处的话，双方都愤怒，势必会说出许多夸大了坏处的话。凡是夸张的话都好像是说谎，正因为如此人们都不大会相信，而传达这种不大令人相信的话的人往往要遭到祸殃。这说明在人们交往中由于喜怒情绪的不同往往使语言不能真实地反映事实，传话时就要剔除那些出于两喜两怒的言语，尽量传达他们的真实内容。


　　在我们的周围，有的人侃侃而谈，宏阔高远却又粗枝大叶，不大理会细节问题，琐屑小事从不挂在心上。优点是考虑问题宏博广远，善从宏观、整体上把握事物，大局观良好，缺点是理论缺乏系统性和条理性，论述问题不能细致深入。有的人不屈不挠，公正无私，原则性强，是非分明，立场坚定，缺点是处理问题不善变通，显得非常固执。


　　有的人言辞锋锐，抓住对方弱点就严厉反击，看问题往往一针见血，甚至有些尖刻。在用人时，应考虑他在“大事不糊涂”方面有几成火候，如能从大局着眼，就是难得的粗中有细的优秀人才。


　　有的人知识丰富，言辞激烈而尖锐，对人情事理理解得深刻而精当，这种人做力所能及的工作，完全可以让人放心。


　　有的人知识面宽，随意漫谈也能旁征博引，各门各类都可指点一二，显得知识渊博，学问高深。缺点是脑子里装的东西太多，系统性差，思想性不够，如能增强分析问题的深刻性，会成为优秀的、博而且精的全才。


　　有的人接受新生事物很快，听到新鲜言辞就能在日常生活中运用，而且有跃跃欲试、不吐不快的冲动。缺点是没有主见，不能独立，如能沉下心来认真研究问题，磨炼意志，无疑会成为业务高手。


　　有的人性格宏度优雅，为人宽厚仁慈。缺点是反应不够敏捷果断，转念不快，属于细心思考、长思考型人才，如能加强果敢之气，对新生事物持公正而非排斥态度，会变得从容平和，有长者风范。


　　有的人用意温润，性格柔弱，不争强好胜，不轻易得罪人。缺点是意志软弱，胆小怕事，雄气不够，怕麻烦，如能磨炼胆气，知难而进，勇敢果决，会成为一个外有宽厚、内存刚强的刚柔相济的人。


　　有的人独立思维好，好奇心强，敢于向权威说不，敢于向传统挑战，开拓性强。缺点是冷静思考不够，易失于偏激，可利用他们做一些有开创性的事。


　　□如何从谎话中识别人


　　有人说“说谎是人变坏的开始”，这种说法很有道理。当说谎而不再受到内心谴责的时候，做坏事也就有了心理基础。


　　我们知道，小孩说谎时公开、明显地用手遮住嘴巴，潜意识是想防止谎话从嘴里出来，长大后这种手势则变得精练而又隐蔽。许多成人会用假咳嗽来掩盖这种护嘴姿势，还有的则是用大拇指按住面颊，或用手来回抹着额头。女性说谎最常见的是用手撩耳边的头发，似乎企图把不好的想法撇开。再如，你去同事家串门，尽管主人表示欢迎，但却多次看表，那表明此时你的来访打扰了他；告别时，尽管他再三挽留，而身体准备从沙发上起来，眼光瞟向门边，则表明你的离开是时候了。


　　心理学家研究证明，一个人一开始说谎，身体就会呈现出矛盾的信号：面部肌肉的不自然，瞳孔的收缩与放大，额部出汗，面颊发红，眨眼次数增加，眼神飘忽不定，等等。说谎者总是希望把体态隐藏起来，所以一个人在电话里说谎比当面说谎要镇定从容。利用这一特点，警方在审讯嫌疑犯时，总是将其放在光线强烈的地方，让其体态语言暴露无遗。这样很容易看出他是否在说谎。而且让他的身体无所依傍（比如不背靠墙，一般用凳子而不用椅子），从而解除他的防备心理，促其彻底坦白。

第23节：从声音辨别人才的方法(7)

　　有时，对方谈吐的速度、口气、声调、用字等，蕴藏着极为丰富的第二信息，撩开罩在表层的面纱，能探知一个人的内心真实想法。一般来说，如果对方开始讲话速度较慢，声音洪亮，但涉及到核心问题，突然加快了速度，降低了音调，十有八九话中有诈。因为在潜意识里，任何说谎者多少有点心虚，既希望“蒙”住对方但又无十分把握。更显而易见的事实是，如果他在某个问题上支吾其辞，吞吞吐吐，可以断言他企图隐瞒什么。倘若你抓住关键的词语猛追不放，频频提问，说谎者就会露出马脚，败下阵来。


　　这里介绍辨别说谎者与“长舌妇”的两种简易办法：


　　1．识别说谎者


　　（1）观察嘴巴。人在说谎时，大多会觉得嘴唇和喉咙发干，因此常用舌头舔自己的嘴唇和使劲地吞咽。


　　（2）观察手脚。人因说谎而感到不安时，会用手指轻敲桌面或椅子扶手。脚轻敲地面也是一样的道理。


　　（3）观察眼睛。你的朋友在说谎时，眼光往往不敢与你对视，这是最强烈的提示。


　　（4）观察衣服。说谎的人往往会不经意地扯衣服上并不存在的皱折，或弹并不存在的灰尘。这样以可避免与对方目光接触。


　　（5）观察领带或项链。说谎的人会不断地整理领带或项链。这一动作只能表示对方心里不安。


　　（6）观察腿部。人在说谎时，腿不断翘起又分开，分开又翘起，借此舒解心中的不安。


　　2．识别长舌妇


　　（1）先作几次试验。告诉他几个小秘密，看他是否泄露出去。如果不这么做，无法知道对方是否能保密。切记，决不能一开始就让对方为你保守一个大秘密。


　　（2）注意对方的身体姿势。通常嘴巴牢靠的人在听你说话时，身体稍向前倾，两腿平放在地上，两手放在身体两侧，或是大腿或膝盖上，目光与你相接。


　　（3）谨防大谈别人隐私的朋友。他在你面前谈别人的隐私，无疑也会在别人面前谈你的隐私。


　　（4）不要主动袒露心迹。若发觉你透露给他的东西，远多于他透露给你的，你就要特别留意了。


　　（5）观察对方对人的态度。如果这个人无论是对谁，都表现出过度的热情与关怀，大多是靠不住的。


　　（6）体味朋友的微笑是否真诚。如果一个人只是皮笑肉不笑，他一定怀有什么目的。


　　其实，多数骗子的手法并不高明，甚至是很笨拙的，利用经验常识不难察明。但由于骗子的花言巧语迷惑得受害者头脑发昏，糊里糊涂，因而还是有许多人被骗子的谎言哄得团团转。


　　报载：某骗子打着“深圳市公安厅”的招牌招摇撞骗，有人居然轻信，稍具常识的人都知道，只有“深圳市公安局”，哪来“深圳市公安厅”？有人拿着一颗五颜六色的玻璃球称这是“国宝”，说是元朝文物，竟然有人花3000元购买，元朝人就懂得造玻璃，岂不是天方夜谭？80年代，轰动全国的“乐山地下金库”诈骗案，几个人靠谁也没见过的神秘“地宫图”行骗，害得不少人家破人亡。这都说明，保持清醒的头脑至关重要。不少谎言，如果根据生活常识来推断，则其不攻自破。


　　一个人的职业在他的身上烙下的痕迹可以帮助我们辨识他的真实身份。比如，按摩师的大拇指表面平整，舞蹈工作者腿部肌肉异常发达，常骑马的人走路时双腿呈外八字，驾驶员两手虎口处有厚茧，推销员逢人三分笑，等等。有一个自称是某飞行队少校的骗子，以招飞行员为名骗了十多万元，最后栽在一个曾是地勤人员、后任联防队长的老人手里。他说：“飞行员脸孔晒得微微发红，但颈部不会晒黑，加上戴着护镜，眼睛周围与脸孔黑的程度略有差别。而这个骗子皮肤白，如何瞒得了我？”这种细致观察体相的方式很能给人以启发。


　　一般来说，骗人的高手至少是半个心理学家，虽然他们不承认或不自觉。但他们真的十分了解被骗人的心理变化和需求，他们总是寻找在各种机会上骗人。例如他们专门在谈话时察言观色。因为世上许多诚实的人都有一颗深情的心和一张毫无掩饰的脸。而这种人一面窥视你，一面却假装恭顺地瞧着地面。骗子还善于把真正要达到的目的掩盖在东拉西扯的闲谈中。例如有一名官员，当他想促使领导批准某项文件时，每一次都先谈一些其他的事务，以转移领导的注意力，结果领导往往忽视了去留意正要他签字的那个文件。
第24节：从声音辨别人才的方法(8)

　　骗子还有一种骗法是在对方毫无思想准备的情势下，突然提出一项建议，让你来不及思考就作出仓促的答复。


　　当一个人试图阻挠一件可能被别人提出的好事时，最好的办法就是首先由自己把它提出来，但提出来的方式又要恰好足以引起人们的反感，因而使它得不到通过。有时，骗子装作正想说出一句话却突然中止，仿佛制止自己去说似的。这正是刺激别人加倍地想知道你要说的东西的妙法。


　　骗子们知道，如果你不想对一种说法负责任的话，你就不妨借用别人的名义，例如说“听人家说……”或“据别人说……”等等。我所知道的一位先生，他总是把最想托别人办的事情写在信的附言里，好像这是偶然一提的小事似的。


　　我还知道一位先生，他总是把最想说的事情放在最后说，好像只是忽然又想起一件已经忘了的事情似的。


　　还有的先生，他故意到可以碰见某个人的地方，而当那个人出现时，他却故作惊惶地又假装想躲藏，仿佛正在做一件怕给那人知道的事情。这一切的目的恰恰是引起那人的疑心和发问，这样就可以把他难于直接吐口的东西告诉那人了。


　　还有一种诱人上当的狡猾。我知道有一位先生暗地里想与另一位先生竞争领导的位置。于是他对那先生说：“在当今时代当领导是件没意思的事。”那位正可能被任命为领导的先生天真的同意了这种看法，并且也对别人如此说。结果先说的那位先生便抓住这句话禀报上级，上级大为不悦，果然就不任用他了。


　　还有一种影射的狡术，比如当着某某面故意对别人说“我才不干某种事呢”，言外之意只有对方才会干……


　　有的人搜集了许多奇闻轶事。当他要向你暗示一种东西时，便讲给你听一个有趣的故事。这方法既保护了自己，又有助于借人之口去传播你的话。


　　有人故意在谈话中自问自答，这也可以作为一种狡术。


　　总而言之，这种狡猾的方法是形形色色的。所以把它们都抖一下是必要的，以免许多老实人不明其术而上当受骗。


　　□怎样从对话中识别他人


　　曾国藩指出，要了解一个人的内心深处的东西，谈话是最好的手段。有人指出，当谈话深入到一定深度时，对方的心理活动可以灵敏地接触到。


　　谈话识人的这种考察方法，是最古老的识才方法，也是最长久的识才方法。只要人类社会需要并继续存在着识才工作，那么，这种考察方法就将始终得到最广泛的运用。惟一不同之处，在于各个不同的时期、不同的社会，个别谈话的方式和内容将发生显著的变化。随着现代科学技术的发展，识才工作中的一部分“个别谈话”，有的可能被微机技术或其他技术所取代。但仍有大量的“个别谈话”，是任何先进技术所不能取代的。尤其是当识才工作进入到“终端决策”阶段时，领导者与被荐举对象的直接接触，包括必要的“个别谈话”，是必不可少的，无法取代的。鉴于此，给予“个别谈话”以正确的评价，并不断改革谈话方式，变换谈话内容，使考察者和被考察者产生顺畅的思想沟通和认识接触，是获取令人满意的考察结果的惟一途径。


　　曾国藩认为，谈话识人可以是一对一的，也可以是一对多的。但总的来说，一对一最为可取。这是因为，个别谈话具有其他考察方法无法比拟的长处。由于是单个接触，交谈对象一般能消除顾虑，谈深谈细，把想说的话尽量谈出来。倘若是选择者直接与被选者面谈，往往能准确地、直观地获得有关被选者的第一手考察资料，从而便于对被选者进行更及时、果断地抉择。不足之处是：由于没有第三者在场，也容易使谈话对象随意掺杂一些个人恩怨。此外，目前绝大多数“个别谈话”，仍然停留在传统的“定性为主”的低水平上，未能有意识地朝着“定量为主”的方向，作一些大胆的改革和创新；最后，是效率低，耗时多，如果连续交谈多人，其中势必含有大量的“重复劳动”和“无效劳动”，需要努力避免。最好的办法是对谈话进行事前深入的设计，并在事后对谈话进行分析。


　　举例来说，考察一个干部有多种方法，但说到底一定要实地考察，古人曾经说过考察干部的“十观”，可以参考，它们是：遇之于难以观其坚；理之于财以观其廉；给之于事以观其能；问之于理以观其明；身之于众以观其谦；处之于富以观其俭；临之所好以观其治；交之于人以观其心；赴之于战以观其勇；任之于职以观其责。还有的学者提出用人“五观”，即：观操守，在利害时；观精力，在饥疲时；观度量，在喜怒时；观存养，在纷华时；观镇定，在震惊时。这些都是考察干部的重要方法。


　　在一般的单位中，除了上述方法以外，下列两种方法运用最多：


　　1．面谈识人


　　通过谈话使领导者面对谈话对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从而避免各种外来影响和偏见。面谈的内容包括面谈对象的能力、经历、性格心理、爱好、特长等。面谈的程序：首先是面谈前做好准备工作；其次是按照事先安排的内容顺序谈话，先谈什么，后谈什么，做到心中有数。面谈时应当注意：一是谈话的气氛要愉快、亲切、融洽、轻松自如；二是尽量让对方多讲，以便多了解对方，三是掌握谈论主动权，使谈论内容不偏主题；四是礼貌待人，谦虚和蔼；五是头脑清醒，注意观察，善于捕捉对方无意流露的各种线索，把谈话引向深处；六是谈话结束时礼貌告别，必要时，约定下次谈话时间。


　　2．座谈识人


　　这种方法是通过开座谈会的方法进行考察了解。又分两种具体座谈的方法：一是被考察者不在场，主持者提出有关问题，征求参加者的意见，做到“兼听则明”。二是被考察者在场，通过被考察者在会上的各种反应和表现来鉴别。在会上提问的内容可以是一般知识，也可涉及专业理论，还可以是各种新奇的想法。座谈可采取自由发言的方式，这可以观察被考察者的各种反应：能否抓住问题的症结？解剖问题的方法是否巧妙？思路是否灵活多变？提出的设想的数量与质量如何？对别人的意见抱什么态度？知识的广度与深度如何？等等。通过这些方面的观察，可了解其长处与短处。

第25节：识别“隐属”的诀窍(1)

　　第三章 识别“隐属”的诀窍


　　现实生活中，不乏忠心耿耿的正人君子，也不乏口是心非的小人。作为领导在用人任人时，一定要辨别真伪，透过假象识真人。警惕离间术，避免用人不当祸害无穷。


　　□怎样识别各种“小人”


　　1．认识小人的三种心理


　　许多小人在心理上唯恐天下不乱，一有风吹草动就兴奋躁狂，表现为如下几方面：


　　（1）猎奇心理。有人喜欢那些虚无缥渺、言过其实的消息，像一个不辨真赝的“收藏家”那样，对什么样的话题都感兴趣，来者不拒，视为珍宝。他们嗜奇为癖、闻奇而喜，以至发展到执迷不悟的程度。


　　（2）求证心理。这种人对身边发生的事总是疑神疑鬼、犹豫不定，并希望自己的想法能得到实证。一旦听到与此有关的传言就信以为真。


　　（3）趋同心理。不少人喜欢随大流，不是害怕担风险，就是不愿表现自己特殊个性，以免“出头的椽子先烂”。由此而形成一种惰性：大多数人相信的，我也应当相信。我应当和别人一样。干吗众人皆醉我独醒？索性酩酊大醉。因此，谣言像一个暴君，获得某些人绝对地信任。


　　2．认识小人的三门心思


　　（1）小人喜欢耸人听闻的消息。某某电影明星神秘之死、某某名人结了几次婚，飞机失事摔死多少人，火车爆炸停运多长时间，又有几个犯人持枪在逃，现在流窜在何地，哪儿的银行被抢而罪犯没留一点痕迹，某某大城市流行传染病，有多少人濒于死亡，传染病目前已经传到哪儿了，几天之内将在本市流行等等。


　　（2）小人喜欢各种桃色新闻。特别是关于身边的人出现的桃色新闻。至于国外某某人娶了几个老婆，那是无人在乎的。


　　（3）小人喜欢与自己切身利益相关的小道传闻。有一位女士，在公共汽车上，看到几个人围在一起，低声嘀咕。声音不大不小，不高不低，正好是她能听见又隐隐约约听不清的程度。她觉得这些人神情莫测，因此特别注意聆听：“她男人……和……逛公园……”，又觉得说话人似乎在看着她，以为在说自己男人，联想到自己男人平时的举动，回家后，寻衅吵架。第二天又暗中盯梢，最后夫妻反目，分道扬镳。

第26节：识别“隐属”的诀窍(2)

　　对上述小人如何予以治疗呢？


　　（1）从心理上排除对小道消息的过分关注。随着中国改革的不断深化，新闻报道的真实性、时效性越来越体现出其优势，不论是好消息还是坏消息，只要与人民大众有密切相关的，官方都会及时发布。假如过分地关注小道消息，容易使自己上当受骗，杞人忧天。


　　（2）要有自己的判断。一事当前，先用脑子想一想，消息的可信性有多高，可能性有多大，而不要看传的人有多少。人们对朋友、师长、名人、伟人的话，对书上、报上凡是印成铅字的消息，通常是不怀疑的。这是因为朋友是我们亲近的人，师长是曾经教导过我们的，是我们的长辈，是经验的化身，而名人伟人，又是我们所崇拜的，对他们的话当然不能怀疑，从内心上说也不愿怀疑，因而盲目崇拜和信任。但是别忘了，不论是朋友、师长、名人还是伟人，他们也是人，也会有判断上的失误。


　　□如何识别阿谀奉承的人


　　有一天，阎罗王突然心血来潮，命令殿中的小鬼说：“你到人间去把那些花言巧语、善弄唇舌的人抓来，我要把他们放在油锅里炸死。这种人在世上不务正业成天花言巧语地去煽动别人，使得许许多多的人迷失本性，误入歧途……好吧！你现在可以去了。”小鬼赶忙应了一声“是！”就离开地狱，向人间出发了。过了一会儿，小鬼抓回来一个男人，阎罗王说：“怎么这么快！你没抓错人吧？”小鬼连忙回答说：“怎么会弄错呢？这种人实在太多了，随便一抓就可抓到，大人若是不信，可以查问他看看。”


　　当阎罗王开始审问那个男人时，一不小心放了一个响屁臭气冲天，那个男人灵机一动，很快地走到阎罗王面前，恭恭敬敬地向他鞠了一躬说：“噢！大王的屁，响得多么美妙啊！听起来好比是一首优美的乐曲，同时还有麝香和兰花的芬芳。”阎罗王听了，心里非常高兴就说：“嗯！只有你才了解龙体的尊贵，我应该赦免你。喂！小鬼！把这个男人带到内殿去好好地招待他。”


　　那个男人跟在小鬼后面边走边说：“你的相貌不凡，仪表也与众不同；你头上的两只角弯弯的像月亮一样光滑美丽，还有你那闪着光辉的眼睛犹如碧空里的两颗流星，啊！你将来一定会大富大贵！”小鬼听了就停住脚说：“大王吩咐他们准备筵席还需要一段时间才能准备好，你先到我们家喝杯茶，休息一会儿好吗？”


　　故事中的这个男人，就因善于拍马屁，阿谀奉承，连阎罗王、小鬼都彼此拍得不知所以其实，在我们现实生活中这种人不惜屈尊对上司吹牛拍马，或是为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业，或是为了求得政治上的保护，或是为了借上司的信任和威风来扩大自己的尊严，所有这些都需要上司来成全。上司在他们的眼里，完全成了他能够达到自己个人目的的“希望之树”，所以除了想方设法地吹嘘上司外，他们别无他途，也别无它事可为。在他们眼里，吹捧上司就会得利，而反驳上司的人只会吃亏。


　　但这种人说的是一套，做的又是另外一套，表面上惟命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是这种人最生动的概括。吹牛拍马风盛行下去，势必弄得真假难辨，是非不分，坏人吃香，好人受气，正气不能发扬，邪气泛滥成灾，工作难以开展，职工的积极性受到压抑。显然，除非上司是一位典型的“昏君”，否则，是无论如何都不能选这种人为主管，甚至连作员工的资格都不够。不可否认的是，事实上，这种人在许多公司里却很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点（特别是上司喜欢听奉承话）再加上他们吹捧的技术，所以能在公司里风光一时。二是许多上司表面上说自己很民主开放，乐意听取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们觉得，这会降低他们的威信。


　　既然如此，作为下属，又何必去自讨苦吃，干脆从一开始就看上司的眼色行事说话落得皆大欢喜。因此，要做到不选这样的人作主管，上司也必须加强自己的修养。只有贤人才能选出贤才。

第27节：识别“隐属”的诀窍(3)

　　□如何透过假象识真人


　　古人云，事之至难，莫如知人。辨人才最为难，盖事有似是而非者：刚直开朗似刻薄，柔媚罢软似忠厚，廉介有宋似偏隘，言纳识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，掩恶扬善者似阿比；一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。这就是说，世上最难的事没有比识人更难了。辨别人才为什么是最为困难的事情呢？这是因为事物有似是而非的，刚直开朗貌似刻薄；柔媚罢软貌似忠厚；表面看上去十分廉洁而实际并非如此；口出狂言能言明识明，而实际上却是无能之辈；海阔天空，天南海北地胡侃一通表面看来似博学而实际上是空话连篇无真才实学。反应迟钝没有实际学问却似知识渊博；攻击诽谤别人的人却看似正派正直的人；掩饰其恶的一面而将善的一面大肆宣扬者看上去好似刚正不阿的人；将这些一个一个地加以对照比较，就不难发现都存在似是而非，似非而是的现象，人才的优秀良才与劣等的人才，真才实学的人才与滥竽充数的冒牌货，这每一个方面，每一个环节都混在一起实在难以真正地区分、识别得一清二楚。说像是的而又不是的，像不是的而又是的，人才的优秀与低下，真与假，混淆在一起时，真是难以辨别了。


　　尤其是在无名的人中发现贤才，在拉车的骡马中间相出骏马；在深渊里捡出含珠大蚌，在石头堆里找出藏光的珍宝，这是何等地不易啊！这就进一步说明了识良莠之难了。


　　□如何识别敌人的离间术


　　在用人问题上，我们要警惕某些人因为种种原因而采取的离间术。


　　离间术是一种圈套，是离间者（主体）在被离间者（客体）之间搬弄是非，制造矛盾，以期破坏他人团结，从中获利的一种圈套。离间术拂去圈套的伪装之后，实际上是一种主体对客体的侵害行为。


　　离间术在生活中有多种表现，如创造条件，促使同志之间、上下级之间的误会；或将误会加以渲染，扩大他人之间的分歧；或编造谎言，制造矛盾，破坏他人团结，等等。离间术的外在表现虽然多种多样，但它的内在本质却是惟一的，那就是：使人为己，陷人益己，抑人扬己，损人利己。


　　离间术有以下特征：


　　（1）目的性。任何离间术都有其明确的目的。只有在目的的驱使下，离间的所有行为才可以表现出实际意义。离间者的目的是自我的、本位的，是建立在实际自我利益基础之上的。有时它为的是获取个人的某种利益，有时则表现为满足个人的某种心理，有时也可能是为了小集团的利益，但无论如何，它都是建立于私欲、颓废、反动之上的。离间者的目的不在离间过程本身，而在于达到离间之后的结果。


　　（2）隐蔽性。离间者的目的决定了行为的隐蔽性。因为伴随着离间术的实施，离间者对被离间者的侵害行为已经开始，而这种侵害又是巧借被离间者之间的摩擦力量去进行的，况且，一旦离间成功，被离间者的利益受损则是绝对的，所以，离间者只有使被离间者在表面上知情，而不能在根本上知底，才能达到他离间的目的。因此，隐蔽性贯穿在离间活动的始终。


　　（3）欺骗性。离间的隐蔽性决定了离间手段的欺骗性。因为离间是一种侵害行为，且要借助客体之间的摩擦力量实施，又要做到隐蔽得“天衣无缝”，显然采取正当的、公开的手段是不行的。所以，离间者往往会制造假象欺骗客体，使其产生错觉，作出错误的判断，形成错误的认识，以便使其在不知不觉中落入圈套。尽管离间术具有隐蔽、诡诈的特点，但还是可以破译的。识破离间术要从以下三个方面进行分析。


　　首先是联系分析。任何离间者要想达到离间他人的目的，必然要与被离间者发生这样那样，或明或暗的联系。因为没有联系就无法借助客体之间的摩擦力量，再高明的离间术也无法得以实施。因此，谁突如其来地与你发生联系，谁就有可能在实施离间术。

第28节：识别“隐属”的诀窍(4)

　　其次是利益分析。一般说来，离间术通常是伴随着利益冲突而实施的，而离间者往往又是被离间者发生矛盾后的直接或间接受益者。因此，对人际冲突制造者的利益得失进行分析，有利于识破离间者的真面目。


　　最后是反常分析。任何离间术，无论它怎样高明绝伦，只要它付诸实施，总要留下一些反常的痕迹。因此，对反常的蹊跷的行为进行认真分析，进而反向思维，弄清人际冲突的来龙去脉，对于破译离间术很有帮助。


　　总而言之，离间术的破译应建立在对其行为特征的综合分析之上，既不能盲目猜疑，又不可掉以轻心。


　　□哪“四种下属”不可重用


　　不称职的下属有许多表现，但除了业务上的能力之外，最主要的表现是有些下属缺乏为人处事的能力，老板及上级虽然应该有宽大为怀容人的肚量，但这种宽容还是有度的，尤其本来是对事却转化为对人时。下属就遭到主管或老板的叱责，甚至因此失去饭碗。


　　作为领导，谁都希望在公司里取得一种和谐的人际关系，创造出一种高效率的工作氛围，但许多下属却具备了下列一些令人难以容忍的缺点：以为自己了不起，牛皮哄哄的，没大没小；给他表现机会就以为上司不行；不尊敬，专谈上司的“笑料”；在外人面前不顾及上司；不体谅上司因私人问题而引起的失态，对这样的下属，你一定要给点颜色让他瞧瞧。


　　对于下列四种不称职的下属，你在采用时可要多多小心


　　1．不做也不说


　　小王是公司人事部新招聘进来的老总助理，进来一星期，老总给小王安排了一份试用期的工作任务，小王爽快应允。快满试用期，老总让小王写一份有关试用期工作报告，报告交到老总手上，里面除了讲小王给员工评级、签报表等日常工作之外老总安排的其他任务只字未见。老总问小王为什么？小王说他不知道怎么做，并列举了一大堆困难，老总听后无可奈何苦笑，小王的结果自然是立即卷铺盖走了讲完这个故事，老总仍然有些气愤地说，一个人不会并不可怕，怕的是不懂又不问，碰到困难不出声。


　　2．会说不会做


　　小李刚进来时，老总同其作过一次长谈，交谈中老总对小李的一系列理论赞赏不已，据小李自称曾任过三年品质经理，四年工程主管，对行内标准和技术要求熟之又熟，令老总感叹终得将材。三个月之后，老总还是炒了小李鱿鱼。原来小李只是三国时的马谡，言过其实，讲得多做得少。老总这样评价小李：第一个月，我以为他是专家，第二个月，我认为他只是理论家（理论有余，实干不足），第三个月，我认为他其实只不过是个高手（举举手叫叫口号而已），对于这样的下属，想留他也难。说完老总也忍俊不禁。


　　3．会做但不理解


　　小张是老总手下的惟一一位女主管，负责来料检验，工作非常勤奋，对于产品书面标准也比较熟，但令老总感到遗憾的是不知道变通。有一次供应商送来一批标准高度2米高的货架（货仓摆放物料用），检查后超出允收标准0．2厘米，小张理所当然地拒绝了这批货架。供应商有意见，采购部找到了老总，老总给予放行，老总对于小张的行为只有苦笑。老总说，在公司管质量，仅仅知道书面标准，貌似对标准理解，实乃并不理解，工作缺乏灵活性，往往事倍功半，也很难令上司欣赏。


　　4．理解但讲不清


　　小董很早以前就追随老总，来公司也有多年，同公司一起成长，工作勤劳肯干，就是意思表达不清楚。上个月公司ISO外审验证，外审员向小董提问，一个挺简单的一两句话就可回答的问题，小董东拉西扯地讲了半天，该回答的问题没讲清楚，反而将自己其他方面的几个问题毫无保留地贡献给了外审员，令老总在一旁急得抓耳挠腮。对于小董，老总是爱也悠悠，恨也悠悠！

第29节：如何避免识错人(1)

　　第四章 如何避免识错人


　　古语云，用人不疑，疑人不用。忠诚是用人的根本，既然任用了他，就要相信他。不要走马灯似地求全责备，这样就很容易使人才流失，丝毫达不到提高的效果。


　　□切忌以貌取人


　　看一个人的外表是无法识察其本质的，凭一个人的相貌是不可衡量其能力的。有的人其貌不扬，甚至丑陋，但却是千古奇才；有的人虽堂堂仪表，却是“金玉其外、败絮其中”的草包，倘以貌取人，就会造成取者非才或才者非取的后果。


　　通过相貌和表情来了解人，是“识人”的一种辅助手段。但是，把它绝对化，把“识人”变成以貌取人，就会错识人才，乃至失去人才。


　　现代企业的领导者，要真正识别人才，就需要对个人进行全方位的审察，看其是否具有相当的能力，是否有发展前途。如果不注重一个人的学识、智慧、能力等方面的培养与使用，不注重其专长的发挥，只是通过其对某些问题的看法来衡量他的判断能力、表达能力、驾驭语言的能力，而仅凭一个人的相貌如何来判断其能力的大小，甚至由此来决定人才的取舍，那么，必将导致人才被埋没。


　　据传，夏桀、商纣长相姣美，身材魁梧，堪称美男子，而且勇武超群，智慧过人。若仅观其外表，不啻“天下之杰”。然而，他们却是残虐众民的暴君。与此相反，历史上其貌不扬的奇才却大有人在。楚国的孙叔敖，头发短且稀疏，左手长，右手短，五短身材，立于车上还没有辕前横木高却能辅佐楚霸王，使其执政的楚国成为战国时期实力强盛的国家之一。


　　可见，相貌美丑与人的思想善恶和能力大小并没有必然的联系。人虽貌丑却有德有才，则不失为君子；人虽貌美而无德无才，却只能是小人。联系到目前有些企业的管理者，在人才招聘会上，还没有跟人家谈几句话，就显得极不耐烦，原因是嫌对方相貌不好，即使不是抛头露面的职业，录取时也犹豫再三。在招生问题上，更有令人费解的事，1995年一名河南考生高考总分数超过了录取线，他所选择的志愿是与相貌无关的专业，并表示愿服从分配，即使这样，居然没有一所高等学府肯录取他，原因是嫌他长相不好。此事经《东方时空》纪实报道后，国人哗然，中央电视台还专门对此作了评论。在迈向21世纪的今天，还有此种事情发生，实在令人深思。


　　□不要独断专行


　　作为一个领导要善于征求和采纳别人的意见，独断专行是用人之忌。一个领导者能力的强弱，关键在于他是否能得到属下的配合，刺激他们为你贡献意见并能从中听取这些意见得到益处。弱者每每总不肯听从别人的意见，征求意见的能力，是成功领导者的一个显著的特征。关于这一点，美国的钢铁公司总经理加利说得很直截了当：“我乐于听取别人的意见，尤其喜欢听反面意见，在这一点超过别人很多。”


　　你不要认为作为一个领导应该摆摆架子，认为一个人能干就应该不要别人的帮助不听别人的话。要知道，你可以无偿地从四周许多人那里得到帮助,如果你蔑视了此种机会结果肯定是自己损失多多。


　　前福特汽车公司总经理库普斯曾述及他教训一个青年员工的过程。在库普斯手下做书记员工作的那个青年有一个错误的观念总认为自己可以独断行事。库普斯每天晚上要给各经理处发出许多通告。一天，他要那位青年帮他封一封信。


　　“我才不封哩”，那青年反抗说：“公司不是请我来封信封的。”


　　“那么，你就不用在这做事了，如果你觉得这事太卑下，我们就用不着你。”


　　库普斯叙述说：“结果就这么一说，那青年离开了，不过，后来他又勇敢地回到我这里，他向我检讨起来了，说他从前是个呆子，现在头脑清醒了。于是，我又用了他，现在他是一个人人赞美的富翁了。”听取别人的意见是一件难事吗？他们提供给你意见，你疑心他们有什么用意吗？如果你要从别人意见里得到最大的益处，就不可退缩、急躁、多疑。要养成利用别人意见的习惯，要懂得用别人脑子办事。他们已经在他们的意见上花了很大的代价，如果他们愿意告诉你，你为何不接受呢？

第30节：如何避免识错人(2)

　　现代管理者身上的嫉妒之心，对管理工作也会产生很大的负面影响。西北地区有家大毛纺厂，原先该厂正副厂长能通力配合，管理协调，工人积极性得到较好的发挥。1980年，正厂长出国进修，来了个代理厂长，这位代理厂长是位嫉贤妒能的人，他认为副厂长在厂里根基深，业务水平比他高，他新上任，在不少问题上是副厂长说了算，严重影响了他的威信。于是，找借口将副厂长调至其他厂，而把一直跟他工作的秘书提为副厂长，并把一批惟命是从，不学无术的人提拔到各级岗位上来。结果厂里乌烟瘴气，不少能力强的人才被迫先后离厂到别处工作，形成了“武大郎开店”的局面。该厂当年产值就下降百分之九，第二年又下降百分之十五。直至厂长出国回来，局面才扭转。嫉贤妒能从心理角度分析，是一般人际关系中个体最容易犯的毛病。嫉妒有两种：一种是害怕别人超过自己；另一种是醉心于或是故意炫耀自己的成绩，激起对方的嫉妒之心，以此作为一种兴趣来享受。在人类的一切情欲中，嫉妒之心是比较顽固、持久的心理现象。古人曾说：“嫉妒心是不知道休息的。”


　　嫉妒，是共同事业合作中的一大障碍，它是一个人内在虚弱自私的反映。一个有着强事业心的人，时时想着如何为人类多做有益的事情，懂得事业成功要靠大家的努力：一个充满自信的人，会努力地充实自己，相信靠不懈的奋斗和追求定能获得成功。他无暇去想方设法找别人的毛病，挑别人的刺，永远不会产生害怕别人的成功而影响自己。


　　美国加州大学查尔斯·加菲尔德教授在对各行各业一千五百个事业上有成就的人进行研究后认为，这些成功者有一些共同特点，其中一条就是这些人是在与自己竞争而不是与他人竞争。他们想的是尽最大努力把事情做好，乐于集体协作。他们懂得，集体的智慧更利于解决棘手的问题，而很少想到怎么打败对手。试想，一个总是担心别人胜过自己，过分分心去考虑如何战胜对手，把精力放在为别人设置障碍的人，还能在事业上取得真正的成就吗？


　　嫉妒之心无论如何，对人对己都是有害的，因此，人们必须将这种无聊有害的情绪从自己的心灵中清除出去。为此需要从下列四个方面去努力：


　　（1）认清危害：嫉妒完全是一种于人有害于己无益的不道德心理。纠缠在这种情绪中，就连自己都不能迈步前行，而且这种心理本身就是一种见不得人的猥琐和卑鄙，因此，必须将其彻底扫荡。


　　（2）克服私念：在现实生活中，嫉妒者对家人亲戚的进步和成就，总是大度容忍；而惟对自己的同事，尤其是同资历、低年资历者过不去。之所以如此，主要是因为嫉妒者将亲人看作“自己人”，只是放大了的“自己人”而已。因此，克服私念是益己益人的大好事，也是消除嫉妒心的基础条件。


　　（3）认识自己：心存嫉妒者，首先自己也是想出人头地的，无论怎么掩饰，嫉妒的表现已经反映了这种心理。对此，嫉妒者应当正确地评价自己，在生活和工作中尽可能地发挥自己的优势，只要恰如其分地进行努力，至少可以在某些方面取得成绩。另外，还得承认，你即使天资过人、精力旺盛，也不可能永远领先、永远不被别人超过。因此，正确地评价、看待自己和别人，也是从心理上战胜嫉妒心的武器。


　　（4）替人着想：中国俗话说的“将心比心”就是这个道理，心理学称之为“心理位置互换”，当你感到嫉妒之心油然而生时，你可以想一想，“假如是我取得了成绩，对别人这种无端的怨恨心中会有什么感受？”这种换位思维常会十分有效地帮助你摆脱苦闷的嫉妒心理。


　　著名哲学家培根说过：“在人类的一切情欲中，嫉妒之心恐怕要算是最顽强、最持久的了。”与嫉妒心作斗争，确是一场艰苦的磨难，克服嫉妒心不能寻求任何外来的帮助，而全在于自己心中的调理。你得看到，此情害己。这常常是嫉妒心者苦闷的根源。

第31节：如何避免识错人(3)

　　□用人不可太小气


　　有人将“胆小不得将军做”这句俗语改成“小气做不得领导”，这句话是越来越有道理了。


　　大公司的福利曾令许多人眼红，如豪华的大轿车、精致的午餐、酒馆签单、坐头等舱飞机、住总统套房及其他应酬开支等等。但现在似乎已很少得到了。因为不景气，因此从企业界开始盯着应酬开支发现还有许多油水可以省下钱来。


　　在许多公司里，管理者如此小气，甚至连一丁点的福利都锱铢必较，如一杯咖啡、假期聚会、早上的短短几分钟、趁机打个电话、处理一点点私事、看医生、吃午餐、享受工作、偶尔轻松一下等，都必须公私分明。这传递出什么信息？这些管理者告诉员工，他们的存在和工作成就根本不足以确保公司福利和安适作最微薄的投资。这项信息只会让员工对管理者感到轻蔑，他们早就觉得前途都被破坏了。


　　例如主管常常说：“早上九点报纸看完，咖啡也喝过了，你该可以开始工作了吧。”这让员工很不平，因为公司比谁都晚下班。大部分的公司都是早上九点到，晚上六点走，而自己的公司总是待到八点才下班。


　　又例如在公司里你必须签名才能领补给品，喝咖啡要收钱，你得付自己的电话费。公司对所有的花费都精打细算。人们总在抱怨金钱，他们的薪资过低，必须自费参加圣诞节聚会。这几乎引起了一场风波，每个人都在诉苦、嘀咕，抱怨金钱。这像是全公司财务的缩影。公司的政策是，每个人都是可以被取代的，忠诚度根本不值半文钱。他们只能吸引庸才，因为他们薪资过低而且把人才当作粪土。他们通常会雇用走投无路的人，或是在别的地方待不下去的员工。


　　愚蠢的老板对于时间计算得很精，使人从来不觉得可以在六点下班，即使没有太多工作做也一样。中午只有半小时用餐，看门诊成了一件了不得的大事。有时候打电话，很显然是私事，老板就会走进来，站在门口盯着看，直到挂掉电话为止，浪费他的时间他也不在乎，他这么做只是为了表明立场。他觉得只要他一没看见其他人就不会工作。对于这样的领导，下属也会想出力法，如偷偷地跑到便利商店帮大家买饮料。总是尽可能请病假，找机会浑水摸鱼，每天尽可能出公差，因为大家讨厌这个地方。想到每天要上班就觉得烦，人事流动率非常高，结果加重了留下来的人的工作负担。


　　在小气的上司的周围，人人都和他作对，没有一个不讨厌他。结果当他去度假时，职工在前一个星期格外卖力地工作，然后安排一整天什么事都不做，光是坐在办公室里说他的坏话。每次电话一响，职工就开始笑，然后通通到外面吃午餐，喝一大堆啤酒。在回办公室的途中，还甚至买了许多啤酒，在办公室里喝整个下午。还有人靠着墙倒立，结果在墙上留下了一个鞋印。每次一经过那面墙，看到鞋印，职工们就会窃笑，它像是员工反抗吝啬老板的沉默标志。


　　□能容人时且容人


　　用人高手最大的特点就是要先看看他有什么特长，能干些什么，然后再分配他做最合适的工作。善用人者能选用比自己能力更强的人来为自己服务。这个道理很简单：因为再优秀的领导人才，也不可能胜过所有的人，决不能因自己在某一方面不如别人，而故意压制、埋没超过自己的人才。


　　人皆有短，要想充分发挥下属的长处，就要善于容忍他的弱点，就像林肯总统容忍格兰特将军的嗜酒贪杯一样。不这样，就无法发挥他的积极性。一些人在用人时正因为做不到对人的“忍”，所以往往会犯如下用人的错误：


　　其一，宁用“庸才”，不用“能人”。经过多次调整各级领导班子，我国有一大批优秀中青年知识分子，走上了各级领导岗位。但是，据调查，发现在一些地区和单位，有些新上岗的知识分子领导干部，其德才素质，在知识分子中间只能算“较好”的，而不是“最好”的。究其原因，除了选才方法不够科学，求才工作有点“粗疏”以外，其中一条明显的原因，就是有些领导者，考虑到自身的“安全”因素，宁用德才水平不如自己的“庸人”，也不敢用素质条件胜过自己的“能人”。因为“庸才”往往比较听话，易于指挥，也不存在“取代自己”的危险，而“能人”一般都有自己的一套主见，较难指挥，弄得不好，随时都可能超过自己。由于存在上述难言的“苦衷”，所以就难怪有少数领导者，只能发现“较好”的庸才，而不能发现“最好”的能人了。

第32节：如何避免识错人(4)

　　其二，宁用“顺才”，不用“逆才”。从人的心理状况来分析，谁都喜欢顺从自己的人，而不大喜欢违背自己意志的人。这是一种严重的“心理屏障”，致使一大批颇有发展潜力的领导人才，得不到及时的发现和起用。其实，一味顺从，不一定就是和自己“志同道合”，“保持一致”，在这种表面现象背后，也可能隐藏着“无能”、“狡黠”、“世故”、“口是心非”、“别有企图”，它势必造成领导者决策思维的单一化，从而将领导者引入歧途。而敢于发表不同意见，甚至和领导者争得面红耳赤的人，也不一定就是和自己“志趣相悖”、“不一条心”。在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言者，往往正是“表里如一”、“襟怀坦白”、“才华出众”的人才。


　　□轻信他人铸大错


　　朋友的朋友介绍了一个号称是“天才”的年轻人来到小李的公司，朋友给小李写的推荐信上说：“这是一个绝对值得信任，绝对有才能的人才，你信不过别人还能信不过我？”小李对朋友的话向来是十分听信的，因此将这位“天才”安排负责策划部的工作。一个月以后，小李从外地出差回来，才发现策划部的工作已陷于停顿，这位“天才”已不辞而别了。一个月来，他根本拿不出任何方案也看不懂一份策划书，小李不禁连呼上当。这个故事的教训是判断人才一定要从全面考虑，而采用印象用人必然会铸成大错导致损失。其实小李看人确实太马虎了。如果他在用人之前能够根据下列7种表现来判断人才，那么结果绝不会是这样。


　　（1）周密的谋划蕴含于言笑之间，深远的打算蕴含于在所不辞的从容姿态之中。


　　（2）既算进也算出，既算当前也算长远；既算现实物质利益，也算精神效益，诸如友谊、信誉、扩展业务的后续机会等等；既算企业利益也算社会效益。总之，要算一个问题的两个方面或者多个方面。


　　（3）算计本方的利害得失，也要考虑对方和合作者的利害，要算计给人以好处，特别是对合股者、联合经营者。


　　（4）大处着眼，小处着手；既拣芝麻，更抱西瓜。


　　（5）勇于承担责任。给你一个重要的忠告：人们不在乎解释。要是你能按时交货，用不着解释。同样，要是你不能按时交货，解释也没有用。


　　（6）永远要做得更好。成熟的人才能把每件事都做得精益求精。例如50年前，当商业奇才米尔顿以优异的成绩从初中毕业时，校长对他说：“米尔顿，要是有一天，有人递给你一把扫帚让你扫地，那就好好干，把地板扫得比以往都干净……这不光是给别人干，也是给你自己干。”


　　（7）不论做什么，一定要用心。成功的人才往往能够以认真的态度去对付每一件事；在竞争激烈的商业中，任何事，都值得用心做！

第33节：用恩莫如用人(1)

　　中卷 用人


　　世界上的资源有成千上万种，但是只有人才才称得上是宝贵的资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用人才、能够利用人才，才能去征服、利用万物。用人之法，一本而万利；用人之法，一劳而永逸。我们常叹息：“人到用时方恨少，待到用时用不了。”那是用人之计不精。而“用金银总有尽时，用人才坐拥天下”，则是效率的最佳写照。无论偏才、奇才、小人、君子、忠奸，人才各有其用，则物有所值，事有所安。天下大事，在谈笑间一手搞定，岂不快哉！


　　第五章 用恩莫如用人


　　曾国藩指出，一个人事业的成败与否，最大的关键就在于用人。不拘一格地使用人才，并广收精取，这样的用人之道比之施于小恩小惠，不知要高明多少倍。所以，善用人者为大家而善用恩者不过小家而已。


　　□对人才要广收精取


　　曾国藩曾经反复说过：“管理政事的原则，收用人才和处理事务两方面同样重要。收用人才也就是四条：即多方收罗、谨慎使用、经常指导、严厉约束。处理事务也不过四项：即像整理丝线那样先分开头绪，再以类相从，周详缜密地考虑，定出简要的条文遵守。”

　　曾国藩的这段话讲的是得人和治事的原则。用人之道，多方收罗，谨慎使用，经常指导，严厉约束。治事之道，先分开头绪，再以类相从，周详缜密的考虑，制定简要的条文。现在管理过程中在用人的时候也要遵守上面这一原则。多方面的收罗，选出可用之才，然后再量材使用，要经常性的培训指导，同时用严明的纪律加以约束。这样才会人尽其才。


　　实际上在这里曾国藩提出了管理人才的四个标准。


　　一是广泛收罗，二是谨慎任用，三是勤于教导，四是严格约束。可见曾国藩对使用的人才并不放心，实行的是比较严格的控制管理。不妨把它与宋代司马光的管理比较比较。司马光说：“凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲适，任之欲专。”司马光对人才的管理是先紧后松也就是对人才的考察是严格的，但使用人才时是放心的。所以他的管理比曾国藩的管理要民主一些，信任度也大一些，权力下放得也多一些，这样反而会使下级发挥自己的才干。而曾国藩的管理始终都是紧的，没有信任感。即使是对李鸿章这样的学识渊博的大才，他也十分严厉。曾国藩为什么这样做呢？因为他有自己御人的一套逻辑：在没有管理好人之前，你就放松，往往会引起一片混乱；只有当下属达到了一定的素质，具备了一定的能力之后，你再宽容以待多给他们一点信任，就会秩序井然、事半功倍。这就是曾国藩所谓“先严后宽”、“先抑后抬”的御人术。


　　以下我们就曾国藩提出的管理人才的四个标准分别举例说明：


　　1．要广泛地网罗人才


　　作为管理者并不是什么时候都对他人无所求，相反，他们是那种最懂得求人又善于求人的那种。即善于发现和使用人才。


　　《花花公子》杂志总裁海芙纳拥有一切成功企业家的特质——精明果断、擅长授权。而在博采众长这方面，她又绝对高人一等。


　　身为老海芙纳之女，一般人都认为她命好，“继承”了父亲的事业。事实上，1982年她接手的是一家问题重重的公司，每年亏损五千万美元，利润丰厚的赌场事业已成过去，《花花公子》杂志本身也仿佛与时代脱节。


　　不眠不休的工作加上精明的管理，她终于使公司转亏为盈，重振声威。真正的情况应该是：她继承《花花公子》杂志前并非非常幸运，反而是《花花公子》有幸找到明主。


　　刚接手《花花公子》杂志时，海芙纳并不像一般人一样迫不及待地想表现自己的能耐，却刻意网络了一群顾问。正如她所说：“聪明的人才永远不嫌多。”


　　她随即设立“总经理”一职，重用一位能力甚强的财务主管。


　　海芙纳对巴菲特担任贝克夏·哈塞威企业董事长所创下的惊人业绩，已有耳闻。巴菲特是公认的投资奇才，长于发掘有价值的特许权，然后进行长期开发。


　　于是她写信给巴菲特，表示有意对某家公司的特许权作长期开发，并且愿意在他到芝加哥、纽约或洛杉矶来时，请他吃午餐。


　　不到一周，巴菲特即回信说，很少到那些大都市去，但如果海芙纳造访奥玛哈，他倒很愿意碰个面。要不然，新年期间他与家人会到圣地亚哥北边的加州海滨去度假，顺便也欢迎她来访。于是海芙纳刻意赶到加州，与他谈了一下午，获益良多。日后又两度亲往奥玛哈。谈话的结果是巴菲特同意做她安排的财务主管角色。这样降低自己的姿态求人的做法正是许多管理者的擅长。


　　一封信，一趟旅行，便换来一位可贵的顾问，网罗到人才就能利用其聪明才智为自己服务，也就是“借”得人才发展自我。


　　2．要谨慎而适当地使用人才


　　一个人的成功与失败，关键在于他能否把与自己交往密切的人力资源转化为自己的资源，把他人的能力，转化为自己的能力。曾国藩就是一个善于使用人才从而把别人能力化为己用的人。


　　曾国藩早在办团练伊始，就发布《招某绅耆书》，招人入局：


　　我奉命协助帮理团练，稽查捉拿贼匪，接受任务以来，日夜忧心忡忡，惟恐有误，担心自己见识不广，考虑不周，因此孜孜以求，希望家乡的贤人不要嫌弃我，肯慷慨前来相助，借此来广泛地采纳众议，周密地听取意见，以求补救我的疏漏。所以我经常或是寄信请人出山，或是热情欢迎来宾，广招英雄豪杰，咨询高见妙法，这一片耿耿之心，想来能得到大家的体谅。……大厦非一木所能支撑，大业凭众人的智慧而完成。如果能使众多的贤士都汇集而来，肝胆相照，那么，即使是坚固的金石也能穿透，又有什么艰难不能克服呢？

第34节：用恩莫如用人(2)

　　曾国藩对他的弟弟说：


　　求别人辅佐自己，时时刻刻不能忘记这些道理。获得人才是最困难的，过去有些人做我的幕僚，我也只是平等对待，对他们不是很钦敬，以今天来看，这些人是多么的不可多得。你应该常常把求才作为重要的任务，至于那些无能的人，即使是至亲密友，也不应久留，这主要是担心有才的人不愿与他们共事。


　　后来，曾国藩领兵出征，官至督抚、钦差，更加注意时时网罗人才。不仅自己如此，对他弟弟也发出如此忠告。他在《致沅弟》信中说，成大事的人，以多选助手为第一要义。满意的人选择不到，姑且选差一点，慢慢教育他就可以了。就是说要时时注意笼络人，不能因为没有十分可意的就不去用人。


　　而对于那些才华出众之人，曾国藩不论何时，一旦得知便千方百计笼络过来，为己所用，如对郭意诚就是这样。


　　郭意诚，字昆焘，湘中名儒。因颇具文才，咸丰、同治年间，中兴诸老无不与他交往友好，各自都想将他罗致自己幕下。但郭意诚极爱其妇，日不远离，故总是力辞不就。


　　曾国藩也最赏识郭意城其才。为了把他引出来帮助自己，曾寄书戏谑郭。书中云：“知公麋鹿之性，不堪束缚，请屈尊暂临，奉商一切。并偕仙眷同行，当饬人扫榻以俟。”郭意诚出自对曾国藩的信服，接书后立即赶至湘军营地见曾国藩，但并未偕仙眷同行。故曾国藩又命他速归，并作书曰：“燕雁有待飞之候，鸳鸯无独宿之时，此亦事之可行者也。”郭意诚得书，一笑置之。但接受了曾国藩的邀请，决心出来供职。


　　据说，郭意诚在曾国藩幕下是干得很好的，成为曾的得力助手，不少奏折函件都出自郭之手。曾亦对他关怀备至，或准他的假，让其多回家，或命他将夫人接来，不影响他们的夫妻生活。1858年，郭意诚有一段时间告假居家，因故未及时归营，曾国藩连续发过几次信催其速归。曾国藩于1858年6月4日，在《致澄弟信》中说：“公牍私函意诚均可料理”，足见曾国藩对郭意诚的信任。


　　曾国藩就是这样，时时不忘求人自辅。只有时时不忘，才能抓住时机，笼人有术，把别人招纳不来的人才吸引过来，以佐事业之辉煌。


　　3．要勤于教导人才


　　松下电器公司能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，是与其成功的经营决策有着直接关系的，培育和教导人才的方法却是其成功的必要途径。


　　该公司有两件事乍听起来令人有点费解，可仔细思量一下，就可以体会到这正好说明该公司的两条成功秘诀。


　　第一件事讲的是松下电器公司老板松下幸之助教训下属的故事。


　　一次，他在公司的会议上，问一位中层干部：“在你拜会客户时，如果对方问你，松下电器公司到底是制造什么产品的公司，你应怎么回答？”


　　面对松下社长的问话，这位业务部的人事课长不假思索地答道：“那时我会回答对方，松下电器公司是制造电器产品的。”


　　这听起来是理所当然的答案，不管是谁也会这样回答的，因为该公司生产的各类产品都是电器产品。岂料却遭到了松下社长的训斥。


　　“像这样的回答是不行的，你们这些人的脑子里到底装的是什么啊？”


　　那答案到底错在哪里呢？明明公司做的就是电器生意嘛！老板的责难着实使大家摸不着头脑。


　　“你们这些人不都是在人事部门工作的吗？难道你们不懂得培养人才正是你们这些身为人事主管的人的职责吗？如果有人问你们松下电器公司是制造什么东西时，你们要是不回答松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器产品的话就表明你们对人才的培育一点都不关心。”


　　“经营的基础是人，关于这一点，我不是已告诉过你们多次了吗？在企业经营上，制造技术、买卖方法、资金周转等固然重要，但人却是这些东西的主宰。尽管有钱，有产品，要是没有一个会利用这些东西的人，那么这些东西也产生不了任何作用的。所以，不管怎么说，人才是最重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司还能有什么发展？亏你们是各人事部门的课长或主任。”

第35节：用恩莫如用人(3)

　　拍着桌子的社长激动地说个不停，他的训责使在场的松下职员受到很大的震动。是的，松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气产品，因为在制造电气产品之前，要先培养人才；因为经营的组织或方法当然很重要，但是推动的仍然在于人，不管组织如何完善，技术怎么先进，如果没有合适的人才，企业是不会有成就的。


　　松下先生还很强调在实践中培训人才，他认为企业培训的不是“学者”，而是“临床家”。光有学识不能经营事业，必须兼有“临床经验”才行。所以，他对本公司的员工都要进行培训，任何新到公司工作的人都要进行岗前培训，合格后才能上岗。


　　松下电器公司对培养人才的重视，使其每年支出的人员培训费和科研开发费，约占其营业额的8％左右。人们说，在国际市场的电器竞争中，松下赢就赢在其对人才的培育上。这说法正如我国司马光在《资治通鉴》中所论述的“为治之要，莫先于用人”的道理。纵观古今中外的历史。人才开创事业，事业造就人才，这是经过历史实践反复验证过的一条定律。


　　关于松下电器公司的第二件为人熟知的事，就是勤俭的经营作风。凡参观过该公司的人都会感到惊讶：办公室坐落在森口的无名街道，室内拥挤不堪，过道上不铺地毯，公司用的草稿纸是使用过的纸张背面装订成的。员工因公用小车大多数是租“的士”（这可节省专职司机和停车场）；公司要求每位员工在生产中要勤奋和精打细算，大手大脚的耗用原料和开支是不能容忍的。


　　很多人不理解，一个公司手中有这么多的财产，干吗还那么小气。事实上，松下电器公司就是靠这种勤俭作风使公司不断发展的。它把节省的各项开支，用于发展新技术，开发新产品，培育人才。对科研和培养人才的资金他们是从不吝惜的。正因为这样，该公司保持每年的效益以两位数的速度增长。松下电器公司这一成功经验，又一次证实“历览前贤国与家，成由勤俭破由奢”的古训的深刻意义，很值得办企业者借鉴。


　　4．要严格地约束人才


　　关于约束人才的方法有很多，曾国藩曾提出了三种，即防琐碎、去虚文、戒骄矜。


　　曾国藩自翰苑升任侍郎以后，才有了上疏奏事的机会。在此期间曾国藩多次陈言，而屡蒙嘉纳。譬如他有感于朝纲不振是非不明，“九卿无一人陈时政之得失，司道无一折言地方之利病”，“科道间有奏疏，而从无一言及主德之降替，无一折弹大臣之过失。”乃效孙嘉淦以自是规高宗、袁铣以寡欲规大行皇帝的骨鲠作风，上敬陈圣德三端一疏，也就是严肃批评了皇上的三个错误，并且言辞直露而激烈。其要点有三：


　　一是防琐碎。他写道：汉之陈平，高祖不问以决狱；唐之房杜，太宗惟骨以求贤；诚使我皇上豁远达观，罔苛细节，则为大臣者，不敢以小廉曲谨自恃，必且默然深思，求所以宏济艰难者，此臣所谓防琐之风也。


　　二是去虚文。他写道：去岁下诏求言大抵皆以“无庸议”三字了之，是鲜察言之实意，徒饰纳谏之虚文。闻臣工奏请刊布御制诗文集，亚蒙允许，今皇上春秋鼎盛，须稍迟数年，再行刊布，昭示天下以敦崇实政，不尚虚文之意。


　　三是戒骄矜。他写道：黜陟者，天子一人持之，是非者，天子与普通人共之。自古之重直臣，非特使彼成名而已，盖将供其药厂，以折人主骄侈之萌。平日不储刚正之士，以培其风骨，而养其威棱，临事安得人才而用之哉。


　　左宗棠曾说他对曾国藩的“谋国之忠”是“百愧不如”（《左文襄公家书》）。曾以收复伊犁而闻名的左宗棠，对曾国藩的意气推崇尚且如此，那么曾国藩对国家的忠心，可想而知。


　　当然，曾国藩的此次上疏，除了表明其“以公而忘私，国而忘家”的一片忠心外，其处世哲学的寻觅时机，也显见一斑。当时咸丰刚刚嗣位，其欲为一开明圣主的雄心方起，纳一大臣稍嫌逆耳的忠言以抚众臣，于己并无多大妨碍。曾国藩上疏前后，多已预料到最终结果如此，而这一疏，却成就了为君者的宽容，也美誉了为臣者的忠贞，时机的难觅，恐在于此。但话说回来，伴君又如伴虎，风险毕竟是存在的，直言陈上虽不至于有杀头之虞，却也有招致嫌恶之可能，假如咸丰帝心存芥蒂，以后给小鞋穿也足以能够断送曾氏前程的。所幸的是一切还好，曾国藩得的不是嫌恶而是美誉。

第36节：用恩莫如用人(4)

　　□录用人才要不拘一格


　　曾国藩指出，古代人评论将领之才，往往神乎其神，没有什么东西可以相比，各种各样的长处都集中在一个人身上，没有一条短处。这恐怕是史书上过分渲染的话，不是将领必须具备的品德吧。总的来说，衡量人才要不拘一格，评论事情不能过于苛刻琐细。不要因为一点点腐朽就丢弃几抱粗的大木，也不要因为几个小网眼跑掉大鱼。


　　选择人才，应以德才为本，而以资序为末，要不拘一格，大胆选用。只有这样，才能使才者毕至。但是，在实际工作中，以资历为序，择人而用者，多有发生。有的甚至成为一些领导者的习惯做法。按曾国藩的说法如此选用人才会带来三大弊端：


　　第一，贤愚不分。人之才能各不相同，而人之时日，不差分秒，假如循序渐进，等授其职，必然造成职同而才不同，位等而能不均。有的能当其位，事半功倍；有的则勉为其难，事倍功半；有的甚至敷衍塞责，成事不足，败事有余。而事毕功成必需各方配合，既然有勉为其难、敷衍塞责者，必会出现左进右退，前松后紧，上急下缓状态，那么，成事之望，又从何谈起。宋代的章得象，“终日默然，如不能言”，一向以无所作为著称，也居然一步一步地做到丞相。南宋时陈亮就指责这种用人法是：“凡事必集议，除授必资格，才者以跌弛而弃，不才者以平稳而进；正言以迂阔而废，巽言以软美而入；奇论指为横议，庸论谓有典则。”若都以循序进以章得象等庸碌之辈，则必国弱民穷，“朝纲”尽失。


　　第二，赏罚不明。南宋通议大夫叶适曾说过，如果选拔人才只是“计日月，累资考”，“资深者叙进，格到者次迁”，那么，“贤否混并而无所别”，人们只能庸庸碌碌，无所作为。因为，虽然不能把升迁擢用作为奖赏的手段，但是，不能否认，升迁本身确是对贤能有功者的信任、重用，确能对人产生一种鼓舞力量，尤其是那些心怀大志，事业心强，待机一展宏伟抱负的贤能之士更是如此。所以，古人说：“大贤不待次而举，大恶不待次而诛。”否则，将造成赏罚不明、法制不存的混乱状态。


　　第三，阻塞才路。“限以资历则取人之路狭；不限资历则取人之路广。”择人以资历为序，“先到为君，后到为臣”，“先进山门为师，后进山门为徒”，必然使贤者望而止步，能人避而他就。因为，贤能之士满腹经纶，本可一展抱负，现在要其年复一年，等待时日，空怀“绝技”，如同乞丐，岂不有负“十年寒窗”，而且天下之大，容身之地颇多，“此山无食，便去他山”也就未尝不可。汉时，刘邦对这个问题就非常注意，他从不计较个人的出身和资历。在他手下的文臣武将，大多来自基层，有的甚至刚来投奔就委以重任。例如陈平投归刘邦以后，立即被任以护军中尉之职，并昭示全军，树其威信，正因为如此，天下志士能人，争相投奔，竞相尽职尽力。宋朝嘉祐二年进士考试，欧阳修任主考。当他读到应考的苏轼写的《刑赏忠厚之至论》言，不禁拍案称绝：“读苏轼书，不觉汗出，快哉！老夫当避路，放他出人头地也。”苏轼后来居上，青出于蓝而胜于蓝，成为北宋文坛巨擘。假如欧阳修以资历取人，初出茅庐的苏轼岂能“出人头地”，后来居上。


　　既然，以资历取人弊端很大，那么，作为一个领导者就应力求戒除。要像曾国藩那样“衡材不拘一格”，那样才会使自己的事业得以发展。


　　曾国藩选用人才，往往就大胆录用，不拘一格。曾国藩兴办洋务的得力干将薛福成就是通过这种不拘一格的求贤方式进入曾氏幕府的：


　　同治四年（1865年），在古城金陵恢复已中断十二年之久的江南乡试，初任两江总督的曾国藩亲自主持，乡试结束，曾国藩收到署名江苏无锡落榜秀才薛福成呈送的治理两江方略《上曾侯书》。薛福成在洋洋洒洒的万言书中，提出“养人才、广垦田、兴屯改、治捻寇、澄吏治、厚民生、筹海防、挽时变”等八项建议，并在每项建议中都附有具体实施方法。全篇呈词条理清楚，文笔流畅，曾国藩大为嘉许，不久便召见他，在谈话中，曾国藩得知薛福成饱读经世之作，不仅胸怀治国天下的宏伟抱负，而且具有改革内政外交的真才实学。因而不嫌薛福成不擅八股文，只是一个落第秀才，当即揽其入幕。此后，薛果然不负所望，一直跟随曾国藩南征北战，深受曾之器重。光绪十六年（1890年）正月，薛福成出任驻英、法、意、比四国公使，以后又越次升补为左副都御史，并以其所撰写的大量的政论、奏疏等等，被公认为当世谈时务的巨擘。

第37节：用恩莫如用人(5)

　　另一得力助手罗萱的入幕也颇具传奇色彩：


　　曾国藩奉命办团练，招揽人才之时，“湘乡奇伟非常之士，争自创磨立功名，肩相摩，指相望。”罗萱是最早应募到曾门的人之一。传说当时每天都有百十人到营中报名，曾国藩一一召见，问询长短，稍有才能的人都留下来。一天，曾国藩已招见多人，倦极不见客。正在似睡非睡时，忽听外面有吵声，起身向窗外一望，但见一位身材不高，只穿一件单衣的青年人被守门人拦住。青年人声音琅琅，气质非凡，但任凭怎样讲，守门人仍不放行。青年人也不气馁，大有不见曾国藩不罢休的气势。正在僵持之际，曾国藩推门而出，并喊住守门人，对青年人说：“听君的声音爽朗圆润，必是内沉中气，才质非凡之人。”遂将其引入上宾之位，俩人叙谈起来。这位敢闯军门的青年姓罗，名萱，字伯宜，湘潭人。其父汝怀，道光十七年（1837）拔贡，曾任过芷江学训导，候选内阁中书，以学行闻于时，著有《湖南褒忠录》。罗萱生有夙慧工诗文书法，能传其父学。为诸生，屡列优等。倡导经世之学，领湖南诗坛风骚数百年、著名的封疆大吏贺长龄，以“家风不可及”闻名遐迩的新化邓显鹤、沈道宽对他都很器重。随后，曾国藩立即决定让罗萱掌管书记，日常文牍往还，也一并交给了他。


　　曾国藩率湘军东下时，罗萱以亲老欲辞，但曾国藩写信请他入府，并说：“今专足走省，敬迓文旆，望即日戒涂，惠然遄臻，无为曲礼臆说所误。蟾蜍裹沙而不行，於菟腾风而万里。士各有志，不相及也。千万千万！祷切祷切！”。咸丰五、六年（1855～1856）间，是曾国藩处境最困难的时期。军马倥偬，而客居江西，兵饷皆不宽足，又受太平军石达开部不时攻袭，常常是停泊船上，不用说安生休息，性命也时有不保。为了取得朝廷的信任，还必须经常奏报军中缓急。而罗萱上马操剑，下马走笔，兼具文武，形影不离，是难得的人才。曾国藩每有上疏，罗萱皆操笔如流。有时“警报骤逼，势危甚”，罗萱也“甘心同命”。又时常调节诸将之间的矛盾，使各当其意以去。咸丰六年，翼王石达开入江西，攻陷瑞、临、袁、吉、抚、建诸郡，省城孤悬。罗萱领湘军三千人攻建昌，城即破，但太平军援军忽至，都司黄虎臣战死，城未攻下。于是曾国藩又令其攻抚州，将至，又得知曾国华、刘腾鸿等自鄂援江攻瑞州，曾国藩又令他自抚州赴瑞合攻。在瑞州，罗萱与刘腾鸿等与太平军展开了殊死战，八战皆捷，取得了瑞州战役的胜利。


　　曹操在这方面也是用人高手。


　　许褚只是乡间一名壮士，一到曹操手下就被拜为都尉，赏劳甚厚，他果然不负众望，作战勇猛无比，多次在危急时刻，舍身救下曹操性命，正应了那句话“古来忠烈士，多出寒贱门。”不以出身门第取人，使才干卓越的“卑贱者”脱颖而出，这才是真正的选才之道。反观今天有些领导者，在实践中常犯“相马失之瘦，相士失之贫”的错误。柳宗元就此责问过：若国家官员一定出自仕宦名门，那么即使他一无是处也要用吗？出自平民，即使他才堪重任，也是要弃之不用吗？如此说来，任用官员，是取他的才干呢，还是取他的姓氏呢？由此，我们更应该学习曹操的选才魄力和勇气。在西安市举行的一次国家公务员考试招聘大会上，许多农民被选拔进公务员队伍。


　　其实，历史上有众多出身寒微的人才，都曾被破格提拔，成为一代英豪。早在西周和春秋以前，做过厨师的商汤辅相伊尹，被商汤慧眼识英雄，破格提拔为相，使商汤功霸天下。秦国大夫百里奚曾以乞食为生。他原为虞大夫，虞亡时被晋国俘虏。作为陪嫁之臣送入秦国，在秦国喂牛；出走至楚后，又被秦穆公以五张黑羊皮赎回，故号称“五羊大夫”。公孙枝将其荐与秦穆公，请求委以官职，秦穆公不了解百里奚，说，用五张羊皮换来的人，还要委他官职？岂不为天下人耻笑！公孙枝说，举贤任能，世人都会认为你君王英明，臣民顺服，会有什么人耻笑你呢？穆公遂用其为大夫。穆公在百里奚的帮助下，将国家治理得越来越强大。这个事例说明，只要是人才，无论其出身如何微贱，都应当委以重用。那种用“有色眼镜”选才的人，只会使人才外流、人才荒废。

第38节：用恩莫如用人(6)

　　因此，像曾国藩所讲的，选才不要凭资历。


　　在选拔人才不凭资历方面，曹操堪称是一位出色的领导者。他与袁绍兄弟之间在选才是否论资历问题上曾有过一场尖锐的冲突，当时十八路诸侯在汜水关前被董卓的大将华雄打得束手无策，无人敢应战。关羽自告奋勇，愿前往斩华雄头，献于帐下。袁绍问是何人，又问现任何职。公孙瓒介绍关羽是跟随刘玄德的马弓手，袁术立即大怒说，你怎敢欺负我各路诸侯没有大将？凭你一名小小的马弓手，就在此胡言乱语，给我打出去。袁绍也在一旁添油加醋，说什么用一名马弓手出战，必被华雄耻笑。曹操却极力阻止袁氏兄弟，坚持让关羽出战，并叫人“酾热酒一杯”，以壮行色。关羽这才“停盏施神勇，温酒斩华雄”，立下“威镇乾坤第一功”。这时曹操非常高兴，而袁绍却仍大怒，并把关羽、张飞都赶出了大帐。曹操批驳袁绍，得功者应该赏赐，为什么要计较出身的贵贱、资历的高低呢？然后，为刘、关、张三人送去酒肉进行抚慰。在这里，曹操的惟才是举不计资历的选才主张得到了充分的表现，而袁氏兄弟的任人惟贵任人惟资的旧观念也表现得淋漓尽致。两种不同的选才观，为袁氏兄弟的覆灭和曹操的胜利埋下了令人信服的伏笔。


　　古人曾经指出：“资格为用人之害。”资格这把软刀子，不知虐杀了古往今来多少有用之才。任人只看资历，只看过去的业绩，依仗特权论资排辈，在我国古代几乎代代相传。时至今日，许多企业的领导者在选拔中层干部和管理人员的时候，也不自觉地戴上“有色眼镜”，以资历来评选人才，使企业的有识之士不被提拔、任用，这不能不说是这些企业领导者在选才的观念上还带有封建士大夫的色彩。一个社会、一个组织，用人唯资，就会僵化和凝固，就会失去朝气勃勃的生命力，从而停止前进的脚步。曹操的选才正揭示了这个道理。


　　同样，真正地不拘一格，还需要选才不要以年龄的大小为标准。


　　年轻，未必都不堪重任。曹操所选的文臣武将大多是英俊青年。荀?NF8A3?投靠曹操时才29岁，因其屡立功勋，从司马升至尚书令。郭嘉27岁就被曹操拜为祭酒。曹操与郭嘉论天下事，深为其才智所折服，郭嘉追随曹操11年，多立奇勋。除曹操外，东吴的孙权重用的大多也是青年人。周瑜33岁挂帅，东吴老臣多不服气，资辈最高的程普被任以副将之职，心中更为不服。程咨回来告诉程普说周瑜调兵如何动止有法，程普惊赞，乃亲诣行营谢罪。在事实面前，程普不得不佩服孙权的任人选才。鲁肃投奔孙权时才20岁，但能充分发挥其才智，贡献杰出。


　　以上这些史例，都说明一个道理：只要有才智，年纪轻轻负以重任，干大事是完全可行的。


　　□人才需要培育陶冶


　　曾国藩指出，当今社会最重要的，尤其在于用人。人才有变化的途径，有培养的方法，有考察的措施。人才是需要培养锻炼的，不可以眼光太高，动不动说没有人才可用。


　　在这里，曾国藩讲到培育人才的重要性。有很多人往往抱怨社会落后，人才匮乏，他们却忽略了人才并不是天生的这个道理。曾国藩认为首先要相信人才是需要培育锻炼而成的，继而运用适当的方法识别、考察人才，使之能脱颖而出。这一点对于我们有很强的借鉴意义。


　　说到培育人才，台塑企业有它拿手的一套做法。王永庆说，“人才的培养最重要”，“不培养人才，无疑是最大的浪费”，“培养人才要有一套计划，使人才能够循着设定的训练过程，就像开一条路，让人们能够照着路子走”。


　　王永庆在实际工作中也是说到做到，台塑规定每年新进企业的人员，不论身份学历，都要到基层现场学习6个月，并接受训练，而且要求写出一份心得报告。训练的目的：一是培养独立思考、解决问题的能力。二是改变固有观念，使新进人员尽快适应企业的需要。台塑对新进干部在为期6个月的长时间训练之前，要先进行为期3天的职前训练。这些新进人员都是通过口试和笔试后录取进来的大专毕业生，他们在校期间受过长期的专门培养，已经具有了一些不与台塑要求相符合的先入为主的观念和经验，必须加以调整。职前训练在台塑大楼前以报告的形式进行。训练的重点为企业管理，特别重视企业经营理念的灌输，以及台塑关系企业经营体系的介绍。三是在工厂基层磨炼意志，使他们知道一个企业的成长，基层最为重要，并使他们一旦当上主管，就能知道基层在做什么。在6个月训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。轮班训练的过程中，受训人员除了参加生产作业，其他事如打包产品、搬运物料、保养机械都要去做，而且必须和正式的作业员一样，轮着上日班、夜班。同时每个月还要写出心得报告，由担任教师的主管辅导考核。6个月期满后，再由总管理处派主考官到各厂区举办期满考试，成绩合格者才正式任用。台塑还规定，每一部门的负责人，要对到该厂受训人员的学习成效负责。换言之，只要受训人员过了某一部门的某一关他就必须掌握这一部门的技能，否则若被主考官考倒了，部门主管也要连带受责。

第39节：用恩莫如用人(7)

　　为了达到对学员培训的作用，台塑对学员寝室的安排，也是别具匠心。他们要求每间寝室住的4位学员，一定是担任不同性质工作的，如生产课长、资材课长、人事课长、工程课长4人一室；营业课长、财务课长、生产课长、电脑课长4人一室等。这样，他们之间将有机会交流不同的工作经验。


　　此外，在餐桌的安排方面，台塑也很有讲究：学员每周要换桌一次，这样做的目的是使更多的学员相互认识，增进彼此之间的感情，为以后可能的业务沟通打基础。


　　学员在训练期间每天早晨要进行1小时的晨跑锻炼，其目的在于推广此项有益身心健康的运动，养成学员自觉坚持锻炼身体的好习惯。


　　因为对学员的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，因此受训期间，学员的压力很大，讲义与笔记达数十公斤。学员们为准备考试，常常要温习功课至深夜。


　　学员们除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结业典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10～15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们既紧张又希望被抽选，好一显自己的才华。


　　录用前的强化训练，使学员们的观念很快转移到台塑企业上来。他们一上岗便十分清楚台塑喜欢什么和讨厌什么，懂得自己的奋斗目标，因此而有所适从，如降低成本问题，就是台塑最为看重的。树脂厂管理部门原来使用的影印机是买来的，受训后，学员们对降低成本比较重视了，于是着手检讨分析，发现如果租用两年可节省6．6万元，于是改为租用。


　　台塑十分清楚“人无压力不进步，井无压力不出油”的道理。其实不光新进学员在受训期间感到有压力，台塑企业人员从上而下自始至终都在承受着压力，他们实行的是“压力管理”。这是培训人才的一种方法。


　　在台塑认为，每个人的潜能都是很大的，只是在通常的环境和条件下没有全部发挥出来。因为人的惰性是很大的，只有周围环境比较恶劣，或受到某种外在因素的激发，人们才会冲开自己的惰性层而表现出非常的智慧来。


　　□用人的原则是扬长避短


　　曾国藩指出，有不能打仗的将领，没有不能打仗的士兵；有百战百胜的将领，没有一定打胜仗或者一定不能打胜仗的士兵。


　　人有百种，有智谋的人喜欢建功立业，勇敢的人喜欢实现自己的志向，贪婪的人则钻营于功名利禄。有能力的领导应根据他们不同的性情抓住他们品质个性的优点，根据每个人的专长，安排他们的工作，做到人尽其才，而无能的领导则只会埋怨手下无人可用。


　　西夏王元昊的心腹爱将野利王、天都王多次率兵侵犯宋朝边境，掠夺财物，宋朝守边大将种世衡想设计除掉这二人，但一时之间也想不出什么办法来。论武艺，种世衡手下大将无一人是二王对手，硬拼肯定不行，那么只能借元昊的手杀了他们了。种世衡突然想到一个叫王嵩的和尚，为人坚忍厚道，佛学高深，可以任用，于是便劝他还俗，又奏表让朝廷授给官职并借助职务之便替他办了家中之事。


　　王嵩很感激种世衡对自己的知遇之恩，一心希望能有机会报答这位恩人。忽然有一天，种世衡因事审讯拷打王嵩，打得极其残酷，但王嵩始终说自己是被冤枉的，一点也不为酷刑屈服。


　　种世衡便对王嵩说：“我知道你是冤枉的，拷打你，只是试试你的忍耐力。我想让你去完成一件大事，要你保守秘密，可能比刚才所受的拷打还要痛苦你能始终坚持下来吗？”


　　王嵩忍痛说道：“卑职早就想报答大人的恩情，愿以死相谢。”


　　于是，种世衡写了一封给野利王的信，用膏蜡裹了，让王嵩封藏在衣裳里。


　　种世衡叮嘱说：“这封信不到死的时候不能泄漏。如果必须泄漏时，得说自己辜负了恩情，不能完成将军之事。”

第40节：用恩莫如用人(8)

　　接着，种世衡又取出一幅画着龟的画和一筐红枣，要王嵩赠给野利王。


　　王嵩到了野利王那里，就把种世衡吩咐的都做了。


　　野利王笑着说：“我一向很看重种将军的人品和胸怀，现在怎么有这种小儿女的见识呢？”


　　他估计王嵩另有书信，向他索要。王嵩假装用眼睛看看左右，回答道：“没有。”


　　野利王不敢隐瞒此事，就把龟图和红枣封好连王嵩一起献给西夏王元昊。


　　元昊召见王嵩，问种世衡的信在哪里。王嵩说没有信。元昊下令用刑。


　　王嵩被酷刑折磨得死去活来，但仍说没有信。


　　过了几天，元昊又召见王嵩，严厉地说：“如果再不说出信在哪里，就杀了你。”


　　王嵩还是回答“没有”。元昊大怒，命人将他拉出去杀了。


　　王嵩被杀前，大叫道：“原先将军派我送信给野利王，要我不得随便泄漏，现在不幸要死了，没有完成将军所托之事，我对不起种将军！”


　　说完，他解开衣裳，拿出信，献给了元昊。


　　元昊从此怀疑野利王不忠，便暗中派爱将假充野利王的使者，到种世衡处探听虚实。


　　种世衡知道这是元昊派来的，假装不知，就大骂元昊，说野利王有心归顺大宋，并备了丰厚的礼物送给使者，并说：“替我对你们的王爷说，快点下决心，不要优柔寡断了。”


　　使者回去后不久，王嵩被放了回来，报告种世衡说野利王已被元昊处死了。


　　接下来，种世衡又想离间天都王，就在边境上祭祀野利王，在祝版上写了悼念的文字，文中多处提到野利王与天都王的暧昧联系，还说什么两王有意归顺宋朝，谁想野利王中道却先去了，可惜可叹！把祭文杂在纸钱里，等看到敌人出现，立刻烧掉。


　　祝版上的字不能很快消失，被敌军得到献给元昊。


　　于是，天都王也开始被元昊怀疑，终被治罪。


　　工欲善其事，必先利其器。种世衡手下兵将如云，皆不入法眼，偏选了一个和尚，大概是凡为和尚皆有能忍人之所不能忍的精神吧！


　　正是王嵩的作用，才使得此反间计不废一兵一卒而能一石二鸟地获得成功。


　　可见任何人在某些方面都有其所长，人无庸人，关键在于如何用人。


　　没有无用的下属，只有不会用人的领导。在现实生活中，也经常听许多老板讲，企业里缺少二件：硬件缺资金，软件缺人才。人们不禁要问，老板你会用人才吗？


　　俗话说“没有没用的人，只有不会用人的人”。大概就是说关键是你如何用人了。在这方面，大家都经常引用汉高祖刘邦的用人之道。《史记·高祖本记》记载：刘邦获天下之后，大宴群臣，席间，刘邦问及：“列侯诸将无敢隐朕，皆言其情。吾所以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下慢而侮人，项羽仁而爱人。然陛下使人攻城略地，所降下者因以予之，与天下同利也。项羽妒贤嫉能，有功者害之，贤者疑之，战胜而不予人功，得地而不予人利，此所以失天下也。”高祖曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，占必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用此其所以为我擒也。”


　　这句话经常被人引用，但是，有许多老板们未必能从一定的高度理解用人之理。其实，人各有其长，又各有其短。据《泾野子内篇》记载，一老头有五子，老大质朴，老二聪慧，老三目盲，老四背驼，老五足跛。试看这位用人“高手”的神奇安排：老大务农去，老二经商去，老三按摩，老四搓绳子，老五纺线。真乃神来之笔。


　　其实，用人之长，去人之短，历代宏论颇丰。司马光说；“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？固当就其所长而用之。”唐太宗李世民也说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为栋梁短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士”真是高论。

第41节：用恩莫如用人(9)

　　如上用人宏论，或许有些有志之老板在用的时候研究过，有些可能学以致用了，而有的则不得要领。其实，这在相当的情况下属于用人态度问题。有些国有企业用人之毛病自不必说，而有些私营企业在用人问题上，又担心“放权”太多会导致“私有财产流失”。总之用而疑之。还有些老板对人才的理解有问题。任何一个企业都不可能是一个工种，那么也就不可能只需要一种人才。而是各种各样的人才这样也就导致人才的分工与协作。老板的任务就是在分工和协作中起协调的作用。


　　日本的丰田公司也是因此而任用有才能的人，而辞去不擅职之人。


　　1950年，丰田公司内部的劳资纠纷，使得丰田喜一郎辞去了社长的职务。在这种危难的关头，只有选用有才能的人来扭转危局。丰田家族的当事人选中了当时在公司内作中层的“外人”石田退三。


　　石田退三实际上没有任何专业知识，但是，在他早期的经商活动中，却积累了丰富的经验。没有什么专业知识的石田退三，之所以被选为丰田家族产业的总管，这主要是因为他有两个方面的优势：其一，是他的务实的精神。相比较而言，丰田的前两位创业者，对技术和机械的着迷，使他们身上多少都有些浪漫主义的色彩，他们是按照理想来经营丰田的。但是商业所通用的却是扎实的、甚至是冷酷的务实主义。而石田身上正具备这种品质。其二，是石田对丰田家族的忠实、可靠。正是这一点，使得石田获得了丰田家族的充分信任。


　　其实，石田退三有足够的才能来创建自己的产业。所以在石田退三退休之后，他曾不无后悔地说：“在我一生中，最遗憾的是，没有建立起一份以石田为名的事业。”但他却为丰田这份事业尽了自己一生的责任。事实上，在石田作总管的十几年间，他确实掌握着丰田的实权，尽管有创造自己事业的念头，却从没有想过要把丰田集团据为己有。石田从一开始起，就确认为，以丰田汽车为中心的丰田集团是丰田家的产业，他自己只不过是个“总管”。在这里石田也表现出了一种真正的企业精神；企业的发展是公，而自己的利益只是私，公私一定要分明。


　　后来，事实证明，选择石田退三来管理公司，是一个非常明智的选择，丰田公司这个家族从石田退三以及其他“外人”身上获得极大的实惠。


　　石田以其独有的务实精神，来管理丰田汽车公司，把1950年还只是刚刚起步的丰田汽车业一步步，稳扎稳打地树立为“世界丰田”。他的务实管理是相当成功的。到1961年石田退三为会长时，丰田汽车已是国内的佼佼者，并已走向世界。这十几年间，丰田的另外一个最重要的业绩，就是在他的“总管”之下，丰田家族内部没有任何“内讧”。这与他自己强有力的管理有关。他对丰田家族里的人也使用，但必须根据他们的才能来使用。如果没有什么管理才能，即使是丰田家的人也同样被降职。因此，有评论认为：“丰田集团公司从一个地方企业，发展成世界性规模的大企业，虽说仍是一个家族企业却始终没有出现家庭内讧，其中，大总管石田的存在，具有决定性的影响。”


　　□用人之前必先知人


　　曾国藩认为，人才是根据求才者的智识高低而出现的，也需要用才者善于鉴别、善于使用。用人就像用马，如果得到千里马却不认识，或者即使认识了，却不能充分发挥它的能力，那当然就只会喜欢那种衰弱无力的马而抛弃雄壮剽悍的骏马了。


　　知人善用是曾国藩人才观的一个显著特点。“办事不外用人，用人必先知人”，“收之欲其广，用之欲其慎”。凡具一技之长者都要广为延揽，而在使用时要小心谨慎，尽可能使人尽其才，才尽其用，量才录用，扬长避短。


　　慎用人才的一个基本内容是量才器使，才尽其用。要真正做到量材器使，首先如何去认识人。他指出：“窃疑古人论将，神明变幻，不可方物，几于百长并集，一短难容，恐亦史册追崇之辞，初非当日预定之品。”把有一定能力或有一定成就的人誉为“百长并集，一短难容”，甚至神化，无疑是认识人才上的一种片面性。因此，衡量人才要不拘一格，判断事情要不苛求，不因木材腐朽就弃置不用，不频繁撒网有失去捕抓大鱼的机会。重要的是善于去认识。金无足赤，人无完人，不可苛求全材，“不可因微瑕而弃有用之才”。他写信给弟弟说：“好人实难多得，弟为留心采访。凡有一长一技者，兄断不肯轻视。”有材不用，固是浪费；大材小用，也有损于事业；小材大用，则危害事业。曾国藩说：“虽有良药，苟不当于病，不逮下品；虽有贤才，苟不适于用，不逮庸流。梁丽可以冲城而不可以窒穴，嫠牛不可以捕鼠；骐骥不可以守闾；千金之剑，以之析薪，则不如斧；三代之鼎，以之垦田，则不如耜。……故世不患无才，患有才者不能器使而适用也。”曾国藩以良药不适于病，梁丽之材用于窒穴，嫠牛捕鼠、良马守门等比喻，批评用人不当，指出对于人才必须“器使而适用”，使其特长得到充分发挥。用其所长，这正是领导者的用人艺术。蔡锷对此评价较高，他说：“曾（国藩）谓人才以陶冶而成，胡（林翼）亦说人才由用人者之分量而出。可知用人不必拘定一格，而熏陶裁成之术，尤在用人者运之以精心，使人之各得显其所长，去其所短而已。”据说，每有赴军营投效者，曾国藩先发给少量薪资以安其心，然后亲自接见，一一观察：有胆气血性者令其领兵打仗，胆小谨慎者令其筹办粮饷，文学优长者办理文案，讲习性理者采访忠义，学问渊博者校勘书籍。在幕中经过较长时间的观察使用，感到了解较深，确有把握时，再根据具体情况，保以官职，委以重任。为了使贤才学用一致，他十分重视幕僚的工作安排。对长于治军者，便安置到营务处，使其历练军务以为他日将才之备；对精于综核者，便安置到粮台、转运局、筹饷局等机关，使其学习筹饷、理财、运输的工作；对善于创造者，便安置到制造局，做造舰制炮工作。务使人人能尽其用，用尽其才。

第42节：用恩莫如用人(10)

　　有关知人善用，曾国藩重用容闳就是一个很好的例子。


　　曾国藩曾重用并委派容闳赴欧美采购机器。这位广东香山县人，自幼接受西方教育，早年留学美国耶鲁大学，后入美国籍。李善兰、华衡芳、徐寿等人都同曾国藩举荐过。尽管容闳到过太平天国和天京，还向干王洪仁?NF9CD?上书，提出过发展资本主义和七项建议，以后又与太平天国多次做过茶叶生意，曾国藩对此却并不怪罪。曾国藩接连三次发出邀请。35岁的容闳初次登上总督衙署大门，次日便受到了曾国藩的接见。曾国藩在了解容闳的经历和学识以后，认为他确是个既了解西方又有胆识的人才。在问及当前对中国最有益、最重用的事情当从何处着手的问题，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造工作母机的工厂。曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异国他乡做着中国富强之梦的容闳，受命之日，十分感奋。一年后他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军事企业——江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。


　　知人是对人才实施科学管理的重要环节，知人是做到人尽其才，才尽其用的必不可少的环节，同时也是激励人才奋发进取的有效措施。


　　《史记·陈丞相世家》记载：陈平，阳武（今河南省阳武县）人。家境清贫，好读书，初事魏咎，继事项羽，后归汉。他通过魏无知推荐得见刘邦。刘邦跟他谈话，见他有才智很高兴，问：“子之居楚何官？”陈平答：“为都尉。”当天，刘邦就任陈平为都尉，使为参乘，典护军。诸将知道了都为之哗然，说：“大王一旦得楚之亡卒，未知其高下，而即与同载，反使监护军长者。”刘邦听了，更加厚待陈平。


　　过了一段时间，周勃、灌婴等大将也对陈平有意见，认为刘邦如此信任陈平不当，都谗毁陈平说：“平虽美丈夫，如冠玉耳，其中未必有也。臣闻平居家时，盗其嫂，事魏不容，亡归楚；归楚不中，又亡归汉。今日大王尊官之令护军。臣闻平受诸将金，金多者得善处，金少者得恶处。平，反覆乱臣也，愿王察之。”刘邦听了也起疑，便叫魏无知来，责备他为何推荐陈平这样的人，无知说：“臣所言者，能也；陛下所问者行也。今有尾生、孝己之行而无益处于胜负之数，陛下何暇用之乎？楚汉相拒，臣进奇谋之士，顾其计诚足以利国家不耳。且盗嫂受金又何足疑乎？”刘邦也叫陈平责备他说：“先生事魏不中，遂事楚而去，今又从吾游，信固多心乎？”平答道：“臣事魏王，魏王不能用臣说，故去事项王。项王不能信人，其所任爱，非诸项即妻之昆弟，虽有奇士不能用，平乃去楚。闻汉王之能用人，故归大王。臣裸身来，不受金无以为资，诚臣画有可中者，愿大王用之，使无可用者，金具在，请封输官，得请骸骨。”刘邦见他说得有道理，便向他道歉，厚加赏赐，擢升为护军中尉，监察全体官兵。从此，诸将不敢再谗毁陈平。


　　刘邦的长处是善于知人用人，大胆于基层中提拔人。陈平归汉之初，与之谈话知道他有才智，便赏识其人，任为都尉，兼参乘、典护军，这虽非大官，但却是重要的官职，参军是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人是不能任此职的；典护军是军法监察，是参加管理人事工作的，陈平新来而监察原有的将兵，可见对他的信任。尽管众将认为刘邦如此信任一个从楚来的逃犯而大哗，也不能动摇刘邦对陈平的信任，反而更厚待陈平。


　　刘邦如此重用陈平，足见他确是善于知人和用人。而陈平也确是个奇才。后来刘邦能战胜项羽，处于危急而能转安，以及刘氏政权不被吕氏所夺，陈平出奇计起了重要的甚至是决定性的作用。


　　“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短也。惟尽知己之所短而能去人之短，惟不恃己之所长而后能收人之长。”

第43节：用恩莫如用人(11)

　　在这里，魏源辩证地论述了用人的长短关系，把能否知人之长短作为能否用人的决定性因素，尤其是他强调：“惟不恃己之所长而后能收人之长”，是很有见地的他揭示了能否知人用人的关键原因。


　　在楚汉相争中，刘邦为何能用人之长，而项羽则不能？这是因为刘邦没有满足于自己的长处，也不认为自己的计谋超过人，更不以为自己有军事天才，正因他有自知之明，故能虚心听取张良、陈平等的奇谋深策，放手让韩信、英布、彭越等猛将去独当一面各自作战，也就是说他能用谋臣武将之所长，为他打天下；项羽则自恃深懂兵法，又有力可拔山举鼎之勇力，认为比谋臣武将都高一等，也就不能用他们的长处，既不听谋主范增的计谋对于韩信、陈平的献策也不屑一顾；有猛将也视而不见，有也不信任。致使范增气得辞职，韩信、陈平等天下奇才和猛将英布离楚归汉。结果是：刘邦能用众人之长成己之长，项羽不能用人之长而致成己之短，谁胜谁败，大局则定。


　　唐太宗能用别人之长，隋炀帝则不能，其原因也如此。唐太宗是个文武全才的英明之主，但他不满足于己之所长，不认为自己无所不知，故能虚心听谏纳谏，用人之所长以补己之不足。故其身边，有所长的人才济济，能成就大业。而隋炀帝自恃其才高过人，他说的话都是对的，不容许别人反驳；他做的事都是对的，不允许别人违背。而顺之者则可升，违之者则杀头，故不能用人之所长，只能用人之短即不能用有才能的忠直之臣，只能用一些阿谀奉承的佞臣，结果，众叛亲离，最后被他认为身边的“心腹”之臣所缢死。


　　就中国的缔造者毛泽东借鉴古代的用人艺术，在革命战争中知人善任，在和平年代中也择人善用。


　　毛泽东十分强调知人，首先在于他相信伟大的人民革命中会产生千千万万的优秀干部，因而能够吸引五湖四海的俊才。其次他不要求“完人”和“全人”，他善于抓住人的品质个性的优点，根据每个人的专长，安排干部的工作，做到人尽其才。所以，在毛泽东的领导下，许多有用之才总是脱颖而出。


　　1950年初，中央军委准备创办中国人民解放军军事学院。刘伯承一向是主张“治军必先治校”的，他闻讯后立即请求辞去西南军政委员会主席职务，担任办校工作。毛泽东对刘伯承是了解的，刘伯承有“古名将风”和“常胜将军”之称；他先在重庆陆军将弁学堂，后在苏联高级步兵学校、伏龙芝军事学院受过系统的军事教育。在革命战争中，他所统率的部队，经常办有军政学校、随营学校或轮训队，在中央苏区和长征中，还曾先后担任中央红军学校校长，红四方面军、红二方面军红军大学校长，不愧为一位杰出的军事教育家。因此，毛泽东立即赞同刘伯承的要求，并亲笔复信。刘伯承满怀雄心壮志主持学院工作达七年之久，为培养中高级军事干部，推进中国军队的现代化、正规化建设，做出了重大贡献。


　　毛泽东在选才用人上，提倡毛遂自荐，反对唯文凭选才，反对论资排辈，而主张不拘一格，这同他本人自学成才、积极进取、奋斗成功的经历不无关系，但从根本上来说，是他具有战略眼光的领导艺术的体现。


　　□至勇至廉才能服众人


　　在曾国藩书信中，曾经有这样一段话：挑选哨官、什长，必须挑选那些最勇敢，最廉洁的人。哨官、什长不特别勇敢的话，就不能够振奋士气；不特别廉洁，就不能够使士兵衷心敬服。


　　这里谈到了挑选管理者的标准必须要管理者能对下起到示范、表率的作用。


　　曾国藩说：“治世之道，以致贤养民为本。”他一向以相人、识人、知人、用人著称于世。《新书·大政下》中说：“君功见于选吏，吏功见于治民。”国君的功绩表现在选拔官吏，官吏的功绩表现在治理人民。曾国藩不是国君，但他极善于选拔人才，使用人才，这可以说是他的最大本领那么，曾国藩选拔人才的标准是什么呢？

第43节：用恩莫如用人(11)

　　在这里，魏源辩证地论述了用人的长短关系，把能否知人之长短作为能否用人的决定性因素，尤其是他强调：“惟不恃己之所长而后能收人之长”，是很有见地的他揭示了能否知人用人的关键原因。


　　在楚汉相争中，刘邦为何能用人之长，而项羽则不能？这是因为刘邦没有满足于自己的长处，也不认为自己的计谋超过人，更不以为自己有军事天才，正因他有自知之明，故能虚心听取张良、陈平等的奇谋深策，放手让韩信、英布、彭越等猛将去独当一面各自作战，也就是说他能用谋臣武将之所长，为他打天下；项羽则自恃深懂兵法，又有力可拔山举鼎之勇力，认为比谋臣武将都高一等，也就不能用他们的长处，既不听谋主范增的计谋对于韩信、陈平的献策也不屑一顾；有猛将也视而不见，有也不信任。致使范增气得辞职，韩信、陈平等天下奇才和猛将英布离楚归汉。结果是：刘邦能用众人之长成己之长，项羽不能用人之长而致成己之短，谁胜谁败，大局则定。


　　唐太宗能用别人之长，隋炀帝则不能，其原因也如此。唐太宗是个文武全才的英明之主，但他不满足于己之所长，不认为自己无所不知，故能虚心听谏纳谏，用人之所长以补己之不足。故其身边，有所长的人才济济，能成就大业。而隋炀帝自恃其才高过人，他说的话都是对的，不容许别人反驳；他做的事都是对的，不允许别人违背。而顺之者则可升，违之者则杀头，故不能用人之所长，只能用人之短即不能用有才能的忠直之臣，只能用一些阿谀奉承的佞臣，结果，众叛亲离，最后被他认为身边的“心腹”之臣所缢死。


　　就中国的缔造者毛泽东借鉴古代的用人艺术，在革命战争中知人善任，在和平年代中也择人善用。


　　毛泽东十分强调知人，首先在于他相信伟大的人民革命中会产生千千万万的优秀干部，因而能够吸引五湖四海的俊才。其次他不要求“完人”和“全人”，他善于抓住人的品质个性的优点，根据每个人的专长，安排干部的工作，做到人尽其才。所以，在毛泽东的领导下，许多有用之才总是脱颖而出。


　　1950年初，中央军委准备创办中国人民解放军军事学院。刘伯承一向是主张“治军必先治校”的，他闻讯后立即请求辞去西南军政委员会主席职务，担任办校工作。毛泽东对刘伯承是了解的，刘伯承有“古名将风”和“常胜将军”之称；他先在重庆陆军将弁学堂，后在苏联高级步兵学校、伏龙芝军事学院受过系统的军事教育。在革命战争中，他所统率的部队，经常办有军政学校、随营学校或轮训队，在中央苏区和长征中，还曾先后担任中央红军学校校长，红四方面军、红二方面军红军大学校长，不愧为一位杰出的军事教育家。因此，毛泽东立即赞同刘伯承的要求，并亲笔复信。刘伯承满怀雄心壮志主持学院工作达七年之久，为培养中高级军事干部，推进中国军队的现代化、正规化建设，做出了重大贡献。


　　毛泽东在选才用人上，提倡毛遂自荐，反对唯文凭选才，反对论资排辈，而主张不拘一格，这同他本人自学成才、积极进取、奋斗成功的经历不无关系，但从根本上来说，是他具有战略眼光的领导艺术的体现。


　　□至勇至廉才能服众人


　　在曾国藩书信中，曾经有这样一段话：挑选哨官、什长，必须挑选那些最勇敢，最廉洁的人。哨官、什长不特别勇敢的话，就不能够振奋士气；不特别廉洁，就不能够使士兵衷心敬服。


　　这里谈到了挑选管理者的标准必须要管理者能对下起到示范、表率的作用。


　　曾国藩说：“治世之道，以致贤养民为本。”他一向以相人、识人、知人、用人著称于世。《新书·大政下》中说：“君功见于选吏，吏功见于治民。”国君的功绩表现在选拔官吏，官吏的功绩表现在治理人民。曾国藩不是国君，但他极善于选拔人才，使用人才，这可以说是他的最大本领那么，曾国藩选拔人才的标准是什么呢？

第44节：用恩莫如用人(12)

　　委任官员的标准，曾国藩认为有如下四点：


　　一是习惯劳苦以尽职尽责，一是崇尚俭约以培养廉洁，一是勤学好问以拓展才能，一是戒傲戒惰以纠正风俗。所以委任一个官员一要看他是否“做”得，二要看他是否“省”得，三要看他是否“学”得，四要看他是否“禁”得。他着重考察的是人的品质、习惯、才学和意志。


　　他考察一个绅士也有四条：


　　一是保持愚儒以荫庇乡里，一是崇尚廉洁以奉公守法，一是严禁大言以务求实际，一是扩展才识以等待选用。曾国藩在使用绅士时有一个秘诀，那就是给他们一点名利，但不说破，用这种办法可以培养他们的廉耻之心。


　　三国时期的诸葛亮不但本人是大德大才的旷古奇才，他选拔人才，也有自己独到的标准，往往最看好德才兼备的人，诸葛亮以其“隆中策”预见天下三分显示其大才；以其“鞠躬尽瘁”尽忠汉室，显示其大德。其人如此，其择官也以德才兼备为准则。


　　诸葛亮第一次北伐向刘禅上疏，即《前出师表》，说：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也，先帝（刘备）在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。”桓帝、灵帝是东汉末年的皇帝，先后兴起第一次、第二次“党锢之祸”，杀戮敢于直言的李膺等贤臣；二人都信任宦官，使宦官得专政，朝政腐败。桓帝封单超等五宦官为侯，任其专横胡为。灵帝公开标价卖官，敛财私藏，上梁不正下梁歪，贪污风盛，民不聊生，致使社会动荡不安，终于激起黄巾造反。之后群雄攻战，从而形成三国鼎立的局面。诸葛亮上《前出师表》时，刘备已去世，由他执政辅佐刘禅，故在出征前总结了先汉与后汉兴亡的经验教训，谆谆告诫刘禅，不要学桓、灵二帝“亲小人，远贤臣”，要学先汉“亲贤臣，远小人”，才能使蜀国兴隆，以复兴汉室。


　　诸葛亮还在《便宜十六策》里指出：“治国之道，务在举贤。若夫国危不治，民不安居，此失贤之过也。夫失贤而不危，得贤而不安，未之有也。”因此，诸葛亮在治理蜀国时特别重视选拔德才兼备之士。


　　诸葛亮推荐董允为侍中，领虎贲中郎将，统宿卫重兵，负责宫中之事。刘祥常欲增加后宫嫔妃，董允认为古时天子后妃之数不超过十二人，今已足数，不应增加。刘祥宠爱宦官黄皓，皓为人奸佞，想干预政事，允上则正色匡主，下则数责黄皓，允在时，黄皓不敢胡为。


　　蒋琬、费袆、姜维都是诸葛亮精心选拔为他理政、治军的接班人。蒋琬入蜀初期任干都县长，刘备下去巡视，适见蒋琬饮醉，不理事，大怒，要杀他。诸葛亮深知其人，为之说情：“蒋琬，社稷之器，非百里之才也。其为政以安民为本，不以修饰为先，愿主公重加察之。”刘备敬重亮，听其言，才不加罪。后亮提拔琬为丞相府长史，亮每次出征，琬都足食足兵以相供给。亮常赞琬为人“忠雅”，可与他辅佐蜀汉王业。亮死前，密表刘禅：“臣若不幸，后事宜以付琬。”亮死，琬执政，其人大公无私，胸怀广阔，能团结人，明知时势，做到国治民安。蒋琬病，荐费?NF9CB?代之，费?NF9CB?为人明断事，善理事，知军事，他在任时边境无虞，魏人不敢正窥西蜀。姜维继诸葛亮复兴汉室之志，屡次北伐，虽无大胜，但魏兵也不能侵入。及司马昭派大军伐蜀，刘禅昏庸不听姜维派兵扼守阴平之议，邓艾得以偷渡而直捣成都，刘禅出降，并令姜维降，姜维想假降待机杀钟会以复兴蜀汉，其夙愿虽不实现，足见其人忠烈。


　　刘备死后，有诸葛亮及其后继者蒋琬、费?NF9CB?、姜维等辅佐，刘禅这昏庸之主才得安坐帝位达四十一年之久。而曹操死后，其子曹丕篡汉，魏立国虽有四十五年，但早在十七年前司马懿就发动政变夺取曹爽的军权，魏政权已归司马氏，魏已名存实亡，魏政权存在实际只有二十八年。孙权死后，孙亮立为吴帝，内部不和，国势日弱遂被晋灭，孙权后人掌权只有二十七年。三国相比，蜀汉政权较稳固，无内部互相倾轧、争权夺利之事，这是因有德才兼备的贤臣辅佐之故。

第45节：用恩莫如用人(13)

　　像诸葛亮选择人才要德才兼备，去搜集有用的人，经过艰苦奋斗，才能取得最后的胜利。经营企业也同样是这个道理，只有选择适合的人才，才能换来锦绣前程。


　　规模最大、历史最悠久、影响最深的出版企业——商务印书馆的成功，就是得益于此。在这方面它是比较典型的。为什么这样说呢？因为旧中国的绝大多数私人企业，包括今天中国的许多企业，台湾的、香港的、澳门的都算上，均是家族型的企业。上辈人创业，下辈人继承，很少有与多个外人共同创业的。而商务印书馆则是由几个没有血缘关系的人共同创立的，而且他们各有所长，将商务印书馆一度发展到无比的辉煌。


　　商务印书馆的创办人是夏瑞芳。夏先生是上海青浦县人，出身贫寒，父亲是个摆摊做生意的小摊贩，母亲则给人家当保姆。他从印刷工人起步，白手起家创业。由于他有着特殊的“敛才”本领，曾将各种人才邀请至门下，所以商务印书馆在很短的时间里迅速走向辉煌。


　　最初出资创办商务印书馆的一共有7个人，除夏瑞芳以外，还有他的3个中学同学鲍咸恩、鲍咸昌兄弟和张桂华，以及夏瑞芳的同乡高风池、鲍咸昌的妹夫郁厚坤和张桂华在电报局的同事沈伯曾。7个人共集资3750元，号称4000元。


　　由于夏瑞芳出色的组织和领导才干，所以商务印书馆成立以后，众人一致推举他来主持企业的工作。其余的人，除了沈伯曾以外，各把一摊。沈伯曾虽然投资最多，但不大过问企业的业务。


　　夏瑞芳充分发挥他的“敛才”之能，曾先后聘请当时德才出众的知识分子、文化界的名人蔡元培、张元济来商务印书馆工作，这两个人的到来对商务印书馆的发展起了举足轻重的作用。


　　蔡元培不必多说，他是清朝光绪年间的进士，后来出任孙中山南京临时政府教育总长以后又任大名鼎鼎的北京大学的校长，在现代教育史上占有重要的一席之地。夏瑞芳聘请他来主持编辑工作，无疑是选中了大才。不过，后来因“苏报案”，蔡元培被迫离开了商务印书馆。


　　张元济也是清朝光绪年间的进士，曾任刑部主事、总理各国事务衙门章京，后因参加维新运动而被革职，时任南洋公学译书院院长。蔡元培被迫离开以后，夏瑞芳便聘请张元济任编译所的所长。张元济以后毕生主持商务印书馆工作，曾被誉为“商务印书馆的灵魂”，并因此成为中国现代著名的出版家。


　　除了聘请像蔡元培、张元济这样知名学者以外，夏瑞芳还聘请了一批当时颇有才华的编译人员，如蒋维乔、庄百俞等。


　　另外，还在商务印书馆的出版业初具规模的时候，夏瑞芳就物色了3位“老书坊里的杰出人才”、“富有推销能力”的得力干将——俞志贤、吕子泉、沈知方。他们有效的推销活动，极大地推动和支持了商务出版工作的发展。


　　商务印书馆最红火的时候，编译业务由张元济负责，印刷由富有经验的鲍氏兄弟负责，财务由高凤池、张桂华分掌，推销由上述3位“大将”全权办理。夏瑞芳自己则为总调度，积极协调各方面的关系。


　　由于有这样一个合理、可靠的管理队伍，商务印书馆于1897年在上海创建后，发展十分迅速，它的营业额和利润额像涨潮的海水一般向上猛涨。据统计，其资本额到1901年时就已经从4000元增至5万元，1903年增至20万元，1905年增至100万元，1913年增至150万元，1914年增至200万元。17年间，增长了500倍，平均年增长29倍多，创造了同时期民族实业经营的新记录。


　　到1914年，商务印书馆已经在全国各地设立85处分馆，在海外也设有分支机构，新加坡和吉隆坡都有它的分馆，此外在北京和香港还设有印刷分厂，如此辉煌的成就被认为是当时“国人经营事业之最尖端者”。


　　商务印书馆不仅是清末位居全国之冠的大型新式文化企业，而且它的规模、技术、人员曾一度在世界同行业中居一流地位。


　　不幸的是，正当商务印书馆的发展顺利的时候，1914年夏瑞芳遇刺身亡，年仅43岁。他的英年早逝，不仅是商务印书馆的损失，也是中国出版事业的巨大损失。

第46节：用恩莫如用人(14)

　　至今，商务印书馆仍然是中国出版界一棵不老的“常青树”，受到新老读者的厚爱。


　　□选才要注重朴实勇敢


　　曾国藩指出，军队中选用将才，要特别注重那种朴实勇敢的人，同时要看他们的气概。怕的是有些人不全是发自内心的忠义之气，这些人轻浮，骄气，并不是真正的气概。


　　一般说来，轻浮与骄气的人成就不了大事。因此选用人才的时候务必注意要戒除去骄气。做人也是一样，只有切切实实从自己做起，不得虚骄浮气，才能把事情办好。


　　曾国藩十分重视子弟的教育，尤其在戒骄气方面，他更为重视，曾在给诸弟、子侄辈的许多家书中反复提及。同时，正如这篇日记中所说的那样，他时时省惕、力戒“吾心之自骄自满”。


　　他之所以对骄字有如此深刻的体验，是从“吃一堑长一智”中，从惨痛的教训中得来的。在军事方面，湘军的几大败仗，如靖港之败、九江湖口之败、祁门之围，都是曾国藩直接指挥的。这除了曾国藩本为文人、不懂打仗之外，骄气太盛而听不进别人的意见，也是其致败的重要原因。


　　在祁门之围中，由于他只考虑到地理位置的优越，而未加考虑仗打起来时的出路，就定下以祁门作为指挥部的决定。当时，李鸿章曾极力劝谏把指挥部移到别处，而曾国藩就是一点儿都听不进去。结果导致指挥部最终被围，他自己也差一点儿被俘险遭杀身之祸。


　　诚如曾国藩认为的那样，古往今来由骄傲而奢侈，而淫逸，而放荡，以至于无恶不作，终致败家的事例数不胜数。其中许多是父兄骄，子弟也骄；也有父兄并不骄，而是疏于管教子弟，致使其因骄横而倒行逆施而丧身灭族。


　　西汉的上官桀，年轻时只是个小小的羽林侍郎。由于接近皇帝，一次偶然机会使他逐步发了迹。一天，他跟随武帝到甘泉宫，路上恰遇大风雨，辇车无法前进，车盖也被刮得东倒西歪，使帝驾无法避风雨。上官桀把车盖解下来双手擎着以护驾，大风大雨持续了好长时间，他始终勉力用车盖挡住风雨以护驾。事后，武帝对他的膂力感到很惊奇，升迁他做了未央厩令，负责喂养马匹，仍是个不大的官职。但他善于阿谀逢迎、巧言令色。有一次，武帝生了一场病，病好后见许多马匹都很瘦弱，就对他大发脾气道：“你以为我再也不能来看我的马了吗？”打算把他交付审判。上官桀磕着头说：“我听说圣体不安，日日夜夜都在忧伤着，确实没有心思再去喂马了。”边说边涕泪交流。武帝大为感动，认为他很忠诚，从此便格外亲近、宠幸他，封官赐爵累至太仆，位在霍光之上。武帝临终遗诏命霍光任大将军辅少主，以上官桀为副。自此之后，上官桀的骄横日甚一日，仗着孙女儿是皇后，开始与霍光争权。此人正是曾国藩所谓得运乘时、幸致显宦而自骄自满者。


　　其子上官安由于家庭中的耳濡目染，加上因为是皇后之父而封侯升官，于是由骄横而淫乱而作恶多端。在宫殿上受到赏赐，出来后便骄示于人：“刚才和我的女婿一起喝酒呢，好开心哟！”他常常喝醉了酒，光着身子在内室走进走出，淫乱无度，连他父亲身边的妻妾也不放过。


　　上官桀、上官安父子由极骄极满终至要杀害霍光，废皇帝而自立，最后被朝廷灭族。此乃父骄而子傲，终于败家的典型一例。


　　东汉大恶梁冀的父亲梁商，虽然是皇后的父亲，又被封为大将军，皇亲兼据高位，但为人较为谦恭和顺，且又能荐举贤才，每逢民间闹饥荒，他总要拿出自己封地的租谷赈济灾民。因此，东汉顺帝很倚重他，旁人也大加称赞。可惜的是，梁商谨慎懦弱有余，而果敢威严不足，虽然对亲属子弟也时有告诫，但终究没有约束教导好自己的儿子梁冀，致使其骄逐渐发展，最后招致灭族的惨祸。


　　梁冀在他父亲活着的时候，就非常暴戾骄横，干了许多违法事情。洛阳令吕放曾经向梁商检举过梁冀，因而使他受到梁商的责备，梁冀便派人刺杀了吕放。事后还施放烟幕，嫁祸吕放的仇家，以遮蔽其父的耳目。

第47节：用恩莫如用人(15)

　　梁商死后，梁冀任大将军。东汉顺帝去世后，无论冲帝或质帝在位时都由梁太后临朝，太后即梁冀的妹妹，这样实际上是梁冀专权。质帝虽然年仅八岁，但很聪明，眼睛瞧着梁冀，对朝臣们说：“这是一位跋扈将军。”梁冀听后，当天便把他毒死了。桓帝初年，梁冀和他的家族成员一个个都加官晋爵，这就使其更加骄奢淫侈那时候，全国各地凡向朝廷进贡，都得先送梁冀，皇帝还在其次。官吏和百姓带着礼物和金钱去向梁冀求官或求情的，一批又一批地接连不断。就连梁冀的家奴仆人，由于得到他和妻子孙寿的内外兼宠，以致威权大到连刺史和二千石等高官也得去巴结。梁冀由骄而淫乱，竟和自己父亲的美人私通。在人行大路上，谁家的妇女长得漂亮一点，只要被梁家的爪牙们见到了，随时都有被抢掠去的危险。梁冀夫妻二人，在同一条街道的两旁兴建宅第，互相竞赛，看谁把房子盖得更为豪华，更为宏伟。梁家的林苑西至弘农，东界荥阳，南到鲁阳，北逾黄河，宽广近千里。随着荣宠和权力的增加，梁冀的骄横更变本加厉穷凶极恶。他掠夺良家妇女充作奴婢，多达数千人，毒杀向他辞行的荆州刺史，暗地笞杀上书朝廷指斥其罪行的郎中。最后，恶贯满盈，祸及三族，终遭来灭顶之灾。


　　从这些历史人物和历史事件中，可以看出曾国藩把“骄”称为败家之弊的根源，实乃不虚不妄之言。


　　□挑兵选将是管理的重要环节


　　曾国藩指出，古时候治理军队，先寻求好的将领，然后再去挑选士兵；现在搞军事的人，往往首先招兵，却并不选择将领。这样做就像拿衣服一样，不提着衣领，结果搞成一团糟，只会自取灭亡。


　　因此，治理军队，首先要能找到能帮助自己的将领，这就像提衣服要提衣领一样，是管理的关键部位。曾国藩在这里强调了选择将材的重要性。


　　在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。深切地感到军事人才在决定战争胜败、国家兴亡中的重要地位和作用。


　　“千军易得，一将难求”，这是中国的一个识人的古语，它说明在人才不易识的情况下，相对一般人才而言，千军易得，一将就更难求了。在作为社会生活一个特殊组成部分的军事领域里，统帅的决心具有重大作用。军事领导人才是统御部队的人才。作为一支部队，一个组织，没有领导人才的控制、驾驭之意，必然是一盘散沙，缺乏战斗力，遇有困难和敌情，定将一触即溃。俗话说，蛇无头不行，讲的正是此理。因此，在识人过程中，我们不仅要识别平时能练兵，战时能打仗的一般军事人才；更重要的是能识别平时能治军，战时能指挥作战的各类指挥人才。注意识别、发现和培养、选拔一批能担负起跨世纪重任的军事高级指挥人才。


　　关于挑选有能力人才来辅佐自己，刘邦之识郦食其就是一个很好的例子。


　　《史记·郦食其传》记载：郦食其，陈留高阳（今河南省杞县南）人。他好读书，家庭贫穷，无以为活，只好在里中当看门人。因其人性情与一般人有异，人们都称他“狂生”。


　　秦末，陈胜、吴广起义，天下响应，各国将领为略地经过高阳的有数十人之多，郦生与之接触，觉得他们眼光短小，只顾眼前利益而没有远志；讲究繁琐礼节，自以为高人一等，跟他们谈深谋奇策也听不入耳。因此，郦生深自藏匿。他听人说沛公刘邦，平易近人，能采纳计谋。他认为刘邦正是他愿意追随的人，恨无人代他介绍。沛公刘邦掠地到陈留，其麾下有与郦生同乡的一个骑士归来，郦生便拜托他转告沛公：“臣里中有郦生，年六十余，长八尺，人皆谓之狂生，生自谓我非狂生。”骑士说：“沛公不好儒，诸客冠儒冠来者，沛公辄解其冠，溲溺（拉尿）其中，与人言，常大骂。未可以儒生说也。”这位骑士归去，把郦生托他说的话转告给刘邦。


　　刘邦到高阳驿站寓所，派人召郦生，郦生入见，这时，刘邦正坐在床上让两个美女代他洗脚，郦生仅作揖，而不跪拜，立说：“足下欲助秦攻诸侯乎？且欲率诸侯破秦也？”刘邦发火骂道：“竖儒！夫天下同苦秦久矣，故诸侯相率而攻秦，何谓助秦攻诸侯乎？”郦生说：“必聚徒合义兵诛无道秦不宜再见长者。”刘邦立即停止洗脚，起来穿戴好衣帽，请郦生上座并向他道歉。郦生就跟刘邦讲六国合纵抗秦的故事，刘邦听了很高兴，问“计将安出？”郦生说：“足下起纠合之众，收散乱之兵，不满万人，欲以径入强秦，此所谓探虎口者也。陈留，天下之冲，四通五达之郊也，今其城又多积粟，臣善其令，请得使之，令下足下。即不听，足下举兵攻之，臣为内应。”刘邦采纳其计，立即派他去说陈留县令，率兵随其后，陈留县令果听郦生而归附刘邦。刘邦封郦生为“广野君”。

第49节：用恩莫如用人(17)

　　另外，像刘备“三顾茅庐”，力请诸葛亮的故事也是人人皆知。我们前面提到的台湾企业家王永庆效先人之行，五访“茅庐”，方请得当今台塑集团的首席顾问丁瑞铁先生。丁瑞铁在台湾金融界颇有地位。1964年，台化公司成立前夕，资金短缺，经企业家陈逢源介绍，王永庆认识了丁瑞铁。当时丁瑞铁任大同公司协理，因而婉言谢绝了王永庆邀他到台塑的诚意。但是王永庆没有放弃，他深深知道人才难得，于是效刘备之法，先后五次盛情邀请丁瑞铁。在真诚的感动下，丁瑞铁终于答应了王永庆，决定赴台塑效力。丁赴任后，就创下了民营企业直接向国外取得长期低息贷款的先例，台塑所需要的资金就此解决。目前，在丁瑞铁的鼎力相助下台塑创下了台湾化纤纺织第一位、民营制造业第三位的成绩。


　　求才贵心诚意挚。王永庆的成功莫不归因于他求贤若渴的执著，这也反映了一个明星企业家应有的风采。


　　在当今世界各国，领导人也十分注意集中有才能的人的智慧和力量，因为它是领导者重要的领导原则和工作方法，否则“单枪匹马”是做不成大事的。1956年6月，李光耀出任新加坡总理，尽管他有雄才大略，但面对的是一个满目疮痍，百废待兴的新加坡，他清醒地认识到，要想创建大业，首先需要有一大批第一流的经济专家和其他各方面的精英人才。为此，李光耀以他那博大的政治胸怀，为创建一个现代化的新加坡而广泛地招贤纳士。


　　李光耀首先起用的是吴庆瑞。此人毕业于英国伦敦经济学院，是当时新加坡较有名气的经济博士。李光耀十分欣赏他的才华，于是任命他为财政部长，负责全面的经济整顿与改革。后来李光耀两次遇到经济难题，都是这位得力助手帮助他排忧解难的。除了吴庆瑞之外，李光耀所选拔的内阁人员中，个个都是专家里手。原国家发展部部长林金山，在助手侯永昌、郑章远的协助下，成功地解决了新加坡最严重的房荒问题。对此李光耀深有感触地说：“正是这三位身居要职的杰出人才把几乎失败的事业化为成功！”


　　从新加坡第一个五年计划开始，李光耀就十分重视对技术人员和管理人员的培养提高，特别是对那些年轻有为专业程度高而且能胜任国家高级领导的尖端人才，更是爱惜备至。从70年代起，他就注意培养第二代接班人。他认为如果能有一批杰出的年轻人承前启后，国家领导层就能继往开来。1984年，人民行动党在他的领导下，进行了首次自我更新的大改组，推选了20名30岁至40岁的中青年人进入议会，他还任命了一批30多岁的青年人担任各部的政务次长。1985年7月组成的经济委员会，李光耀大胆地让位年轻一代的领导人，充分发挥年轻人的才干。李光耀曾在宣誓仪式上豪迈地讲：“1959年我当‘冲锋’，1981年转为‘中锋’，今天我们‘中锋’的角色让给年轻领袖。他们已经受到了各自角色的考验，我现在退当‘守门员’。”后来的事实证明，李光耀大胆起用年轻人的方略是正确的。


　　□用人不当则天下乱


　　古人历来认为，任用人才必须得当，否则会危及天下。


　　我国历代军事家非常重视对军事人才的考核。在历史上有“考绩”、“考察”、“考课”、“考成”等记载。战国时期的军事家吴起就强调要通过考核来“罢无能”，“废无用”，即罢免无能和不称职的官吏；“捐不急之官”即除掉那些无关紧要的官。管仲更明确地提出：“成器不课不用，不试不藏。”意思是说，即使有才干的人，不经过考核和试用，也不能轻率地录用。我国三国时期比较明确地提出了把考核作为军事人才官职的升降、赏罚的根据。如曹操说的：“明君不官无功之臣，不赏不战之士。”同时他还强调要做到公平合理地进行赏罚，就得进行有效的考核，没有正确的考核，就谈不上正确的赏罚，因而就不利于人们改错立功。这种考核观念发展到魏明帝的时候，逐渐形成了“考课之法七十二条”制度。

第50节：用恩莫如用人(18)

　　自古贤者在位，能者在职，然后百度修，庶绩凝，方夏安，奸宄消伏，戎狄不敢轻侮中国，百王由之，若出一轨。


　　贤者任之，奸邪者不任之，则任贤之道尽矣。有能则举之，无能则下之。有功者进，有过者黜，无功无过者职其旧——如是可以劝而惩过。


　　秦始皇出游到沙丘病死，其幼子胡亥在赵高策谋、李斯支持下，矫诏立胡亥为二世皇帝杀秦始皇遗诏要立的长子扶苏。胡亥登上皇位后，想的不是如何治国安民而是如何才能享尽人间的富贵。他和赵高的一段对话，显示了这位“二世祖”的本色。


　　胡亥对赵高说：“夫人生居世间也，壁犹骋六骥过决隙也。吾既已临天下矣，欲悉耳目之所好，穷心志之所乐，以安宗庙而乐万姓，长有天下，终吾年寿，其可乎？”意思是说，人生苦短，既为皇帝，如何才能享尽人间富贵？赵高大为赞扬说：“此贤主之所能行也。”


　　赵高是个很阴险而有心计的宦官，他深知胡亥这个“花花公子”，所想的是如何能安坐帝位以尽情快活，便一切顺着他，使他沉迷于享乐，以达到孤立而控制之的目的。


　　赵高先是向胡亥提出“高枕肆意宠乐”的办法是：“严法而刻刑，令有罪者相坐殊，至收族，灭大臣而远骨肉，贫者富之，贱者危之。尽除去先帝之故臣更置陛下之所亲信者近之。此则阴德归陛下，害除而奸谋塞，群臣莫不被润泽，陛下则高枕肆志宠乐矣。计莫出于此。”胡亥果听赵高之谋，尽除先帝旧臣，杀其兄弟十二人姊妹十人。


　　在达到孤立胡亥的目的后，便阴谋将胡亥控制在手里，他对胡亥说：“先帝临朝制天下久，朝群臣不敢为非，进邪说。今陛下富春秋，初即位，奈何与卿廷决事？事即有误，示群臣短也。天下称朕，固不闻声。”这是说，胡亥年轻，缺乏理政经验，上朝与君臣一起决事，错了会被群臣轻视。胡亥只想享乐，要他不上朝，当然乐得听从，于是处理朝政，只在禁宫中独与赵高商议决定。而胡亥这个“花花公子”没有理政才能，实际上朝政大权都操纵在赵高手里。赵高利用手中权力诬以谋反罪杀李斯后，被任为丞相。


　　赵高阴谋为乱，取而代之，恐群臣不听，便先试之：他献鹿给胡亥，说：“马也”。胡亥笑说：“丞相误邪？谓鹿为马。”问左右，大都默然，有的说是马以顺赵高，有的直说是鹿，赵高则以他事将说鹿者杀了。从此群臣都害怕赵高，而赵高敢于指鹿为马，而群臣大都不敢吭声，说明他的权力已超过了胡亥。


　　胡亥穷奢极侈，尽情享乐。为满足其私欲听赵高用严刑峻法，横征暴敛，激起人民造反，天下大乱。赵高却对胡亥说：“关东盗毋能为也。”及秦军主力于巨鹿被项羽军消灭，胡亥知情责备赵高，赵高怕被杀，便先动手杀胡亥。赵高恐被群臣反对，不敢自立，便立子婴为秦王，旋为子婴所杀。不久，刘邦攻入关，子婴投降，秦亡。

第51节：择贤益如选才(1)

　第六章 择贤益如选才


　　唐宋八大家的韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。”在单位中，领导就是伯乐。但如何从下属中去发现千里马，培养千里马，就需要领导慧眼识珠，以德为先，用诚意求才，大胆启用各种各样的人才。


　　□如何识别你所需要的人才


　　世上的人才千万种，惟有自己需要的才可称得上真正的人才。这里即介绍几种识别人才的方法。


　　1．如何识别经营人才


　　国外一家公司主管介绍他所在公司挑选人才的经验时，曾说到：“多年来，我们聘用过各种各样的人才，有商务管理硕士，有律师，有会计师，有退役的运动员，还有一些从其他公司跳槽的员工。有些人做的是与自己的专业对口的工作，有些人做的工作却是他们从未预料到的”。


　　他的人才挑选经验教训是：


　　（1）当心熟面孔。“如果在聘用员工方面有什么教训的话，那就是要当心熟面孔。千万不要仅仅因为某人在你们的行业里卓有声誉就去聘用他，最后你可能会感到他熟悉的是自己的行当，而不是你的业务。我们公司在与1986年奥运会滑雪三项金牌获得者金·克洛德·凯里签订合约后，一开始我们打算找一个滑雪的经纪人来处理有关凯里的业务，为的是他们之间有共同的语言。但是很快我们就认识到并不一定非得由一个懂得滑雪的人来向赞助人和有关公司推销凯里，我们所需要的是知道如何推销名人的推销员。这种情形就像你如果要推销一种新品牌肥皂，是聘请发明肥皂的化学家来推销呢，还是聘请一个神通广大的推销专家？”

　　（2）考虑客户的需要。另外，对我们公司来说在聘用员工时还要考虑客户的想法。我们曾经聘请过一个高尔夫球手在公司的高尔夫部门工作，很快我们就明白了，你很难将一个人从巡回比赛的旅途中拉出来，绑到办公桌后面，并且指望其他的高尔夫球员们接受他、承认他是管理自己的事业与收入的专家。客户们会不可避免地说：“他不过是一个高尔夫球员，他懂什么？”


　　在雇一个退役职业足球运动员来管理公司的团体运动部时也遇到了同样的问题。足球运动员们并不要求一个懂足球的人，他们所需要的是一个在签订合同及管理金钱方面有丰富经验的人。这一类的问题可能是我们这个行业所有的问题。


　　2．如何识别推销人才


　　推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出色的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他是一个智力高超的人他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。


　　在选择推销员时，还要注意这几方面。被选择的对象，要安心推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的员工的稳定性，否则，如果经常更换推销员将永远是一个由新手来做推销工作，对企业就会造成极大损失；被选择的对象，应具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦，即便从每天清晨8点出门登门拜访第一个顾主起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措辞很准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们逐渐克服一些不利于推销工作的“天然素质”，如过分体贴同情顾客，说话办事缺乏弹性，不乐意做推销工作等。


　　一位推销教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约8000个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重“选拔”，也要重“培训”。


　　3．如何识别助理人才


　　除了秘书之外，领导者身边还需要精明的经营者。当阿尔诺德·帕尔梅开创他自己的汽车销售业务时，他对这一行一窍不通，可是他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。


　　不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。他从未卖过一辆汽车，并且习惯于担任拥有一大群下属，供其发号施令的部门经理，所以已不习惯于在艰难中创业。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见。在汽车行业，经销商必须与工厂进行激烈地较量才能拿到抢手货。在这样的情况下，他这种态度可以说是致命的弱点。


　　阿尔诺德后来聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说：“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。


　　领导者身边要时常保留几个敢说真话的人。


　　在决策的场所，如果全是一个腔调，没有任何不同意见，不可能作出正确的决定。事实上，许多人在上司面前，都喜欢讲上司爱听的话，从而造成“偏听则暗”。为了避免这种情形，应在身边部署几个不同凡响的家伙他们不会轻易承认事物表面价值，敢于提出不同意见，从而带动大家畅所欲言。


　　领导者有必要找个能听你诉苦的人。

第52节：择贤益如选才(2)

　　领导人录用身边的工作人员，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别录用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。比如找个能听你诉苦的下属，也是需要的。


　　在现代社会，由于生活节奏快，竞争压力大，每个领导者都有一本难念的经。这种苦闷和压抑久积于心，经年累月，便会导致神经衰弱，让人不堪忍。这样找个能听诉苦的下属，以倾诉心中的苦闷，便可大大减轻领导者精神上的压力。


　　4．如何识别既博又精的人才


　　古代时郑国京城郊区有个人去学习做斗笠，三年学成之后恰遇大旱，斗笠没有派上用场。他便放弃做斗笠而去学习做提水的桔槔。三年手艺学成却又出现了大雨，桔槔没有用途，便重操旧业做斗笠。不久，盗贼蜂起，百姓都改穿军服很少用斗笠的，他又要学着做军事用品，但是他已经老了，终于一事无成。这个故事说明领导要有预见性，而要掌握这一点就必须有既懂技术又善管理的精明人士。


　　现代企业管理的趋势越来越倾向于专业化和规模化，技术和经营这两种素质已变得越来越重要了。不少企业面对这一挑战，已开始陆续招收高素质的技术人才和经营人才。例如在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些懂专业技术又懂经营之道的精明人士担任领导职位。我们可以把这项策略归结为四大原则：


　　（1）聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的总裁。


　　（2）围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。


　　（3）尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。


　　（4）聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。


　　从理论上来说，这些原则并非微软独家所创；但从实践上看，它们对整个计算机行业有着深远的影响。很少有公司能够拥有像比尔·盖茨这样既精通专业技术又知道如何把它们转化为数十亿美元资产的总裁。事实上，许多公司在采用与微软类似的管理方法，即围绕产品市场，超越经营职能进行组织和管理。但是，他们往往不能同时维持一个强大的产品市场和一系列领先的核心技术。作为一个处于迅速发展的主导行业中的公司，微软在加强组织管理以适应不断变化的市场方面做得颇为出色，有时甚至可以领导市场潮流。它逐步建立起来的技术力量已经能够满足巨大且日益增加的市场产品系列的需要。


　　□衡量人才的标准


　　选取良臣贤将是每位领导的心愿，一个企业或单位的实力也是由拥有人才的数量与质量决定的，那么怎样的人才能称为人才呢？


　　所谓人才，是由德识才学体等基本要素组成的有机的统一体。


　　德，是指人才表现出来的意志、兴趣、情感、性格和专注力等品德。优良的心理品德应表现为高度的事业心、吃苦耐劳的精神、坚忍不拔的毅力、百折不挠的意志以及高尚的情操。


　　识，指的是人才的见识，即观察问题、分析问题和解决问题的能力与见解，表现出与众不同的见识能力。具有见识能力的人能够入木三分地把握和认识事物的本质；能一针见血地抓住事物的发展关键环节；能得心应手地驾驭各种环境和条件；能在关键时刻坚定果断地拍板；能冲破习俗观念的束缚大胆地另辟蹊径。


　　才，是指一个人认识客观和改造客观的能力，包括记忆能力、观察能力、实际操作能力、组织管理能力、表达能力和想像力。


　　学，即学问、知识，包括直接知识、间接知识、理论知识、经验知识等。人才的知识结构主要有两种：一种是由基础知识、专业知识和前沿知识组成的塔式结构；另一种是以专业知识为基点和骨干，以其他与之相邻相近的知识作补充交织而成的网络式结构。


　　体，指身体素质。身体是事业之本，历史上许多成功的人才都是得助于健康的体魄。


　　人才的德、识、才、学、体，五位一体，密不可分，互相制约，相辅相成。其中，德居首位，是人才的灵魂，是其他四者之根本；识具有决定性作用；才是必备条件；学是智能方面的基础要素；体是人才成长的物质基础。识别人才须兼而顾之，如果仅仅以貌取人，以外表的俊美与丑陋来识别人才，而放弃对人德、识、才、学、体的全面分析与观察，只能使领导者步入识才的误区。法国大作家雨果笔下的《巴黎圣母院》中有两个典型人物形象：一个是圣母院撞钟人加西莫多，虽奇丑无比，却心地善良；另一个是圣母院副主教克罗德·佛罗洛，虽相貌堂堂，内心却十分肮脏。这说明在识才时，千万不可被相貌所迷惑。

第54节：择贤益如选才(4)

　　斯瓦兹感到，这样倔强自信的人，往往是才能很高的人，决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。


　　斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的他原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。


　　“你的眼光不错，他的确怀才不遇。”老人说：“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”


　　“为什么那些大公司不招聘他？”


　　“要知道，如果是经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏不好相处。”


　　“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”


　　“他指着你的鼻子骂大街你也不在乎吗？”


　　“只要他不是无理取闹。”


　　斯特拉登频频点头，“只要你有这种精神，将来前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”他继续说：“你可知道有些大公司逐渐衰微，有些小公司却迅速成长吗？全在用人观念。如果老抱着‘我有钱还怕请不到人’的心理，有时一辈子也用不到一个真正的人才，因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的，要请到他们，你必须礼贤下士，亲自登门拜访，并动之以情，晓之以理，久而久之，他们会被说服的，这个道理你懂吗？”


　　这番话促使斯瓦兹下定决心求取这位傲慢的杜敏夫，杜敏夫被斯瓦兹的真诚感动了，出任斯瓦兹的设计师。在他的建议下，斯瓦兹首先采用人造丝做衣料，一步领先，出尽风头。从此，斯瓦兹服装公司的业务扶摇直上。在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。


　　□用高薪吸引人才


　　1923年，美国福特公司的一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能将其修好。只好请来一个人，这个人叫斯坦因·曼思，原来是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能任用了他。福特公司把他请来，他在电机旁躺了三天，听了三天，要了一架梯子，一会爬上去，一会爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写了几个字“这儿的线圈多了十六圈”。把十六圈线一拿掉，电机马上运转正常。福特公司给了他一万美元。福特对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。但曼思因为原来的老板对他非常好，不能见利忘义来福特公司。福特为了得到这个人才，便把这个小工厂给买了过来。为了一个人才而把整个工厂都买了下来，这就是福特对人才的重视。


　　瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，其性能可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起了全世界的注目。美国的一大企业闻讯后马上派人找到这位发明者，以优厚的待遇为条件，动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计地要留住他。于是围绕着这个人才和他的发明，展开了人才争夺战。你给加薪，我也给加薪，弄得不可开交。最后精明大胆的美国人说，我们不再一点一点加了，等你们加到最后，我们再乘以五，就这样，这位研究生和他的发明一起到了美国。


　　在企业管理史上，像这种不惜一切代价来挖人才的做法当然会很多。这种对人才的重视应该作为一切事业的基石，也是真正的企业精神的一部分。放弃这种精神，要想事业成功，那是缘木求鱼的作法。


　　人才的竞争也是冒险，具有冒险精神，并能在用人之道上有所作为的企业家，都可以成为现代社会的时代英雄。


　　高待遇挖人才，其实并不简单是一个对知识人才的待遇问题，而是表现出管理者或企业家的精神，信心和对机会的把握，因为真正的人才身上就孕育着你难以预料的成功机会。


　　□大胆使用年轻人


　　用人要用当其时，讲的是人才的使用有一个时机的问题。科学研究证明，人才的发展有“最佳时期”，即人生的中青年时期，这时的人才华横溢，极富创造力。精力充沛是一笔宝贵财富，尤其是在市场经济条件下，他们思想开放，不墨守成规，易于冲破旧有观念束缚，与时代发展保持同步。能保证整个组织处于同行业的领先地位。作为领导者，要敢于大胆启用年轻人这样就能给组织带来活力和希望，有许多大企业的成功，都得益于有一支精明强干的年轻队伍。微软如此，联想也如此，我们认为对于这样一笔宝贵的财富，聪明的领导者绝对不会视而不见的。

第55节：择贤益如选才(5)

　　许多领导者由于对年轻缺乏正确的认识，因而贻误时机的现象也随处可见：有的领导者以“年轻没有经验”为理由，不用年轻人。他们也许忘记了辩证唯物主义的一个最基本观点：实践出真知。要让年轻人长才干，挑重担，不重用，不锻炼，哪来经验可谈？有的领导者，对人才的效能、成长规律缺乏认识，不懂得最佳时机，总认为：“反正你年轻，再过几年重用也不晚。”另外，也由于我们领导体制的弊端，不少地区和单位，领导职位受职称和任职期限的影响，使许多优秀的年轻人得不到使用，而一些平庸无过的人却心安理得地占据领导岗位从根本上阻碍了年轻干部的迅速成长。


　　领导用人如果能用当其时，不论是对人才本身还是对我们的事业都有益处。马岛之战的胜利、微软的成功，都说明重用年轻人的正确性。我们领导干部应懂得：大胆启用年轻人，一方面可以充分利用人才的最佳时期，避免造成人才的浪费。人才成长有很强的时间性，错过几年，就等于错过一代人。另一方面，及时用人也能产生有效的激励作用，我们常听到年轻人说“上级给我多少信任，我就给上级多少回报”。大多数有志发展的年轻人，对事业对工作都是怀有敬业精神的，只要不拘一格地用好他们，就会避免本组织人才断层、青黄不接的现象。达到人才结构之优化，使各个年龄阶段的人才发挥出各自的优势。


　　在任何一家公司里，新聘用的那些刚刚从大学或商学院毕业的优秀生最容易跳槽。他们是公司花了很大的力气去争取的人才。他们是具有远大前程的人才。但令人悲哀的是，他们也是各公司忽视的人才。


　　一个精明的、怀有雄心壮志的员工如果在加入公司后被扔在底层，被人忽视，那么年轻人很可能就要离开你的公司去寻找一个新天地了。


　　一家公司曾聘用过一位年轻人，让他在海外某部门任职。几个月后，他就显示出非凡的能力，其上司相比之下显得黯然失色。如果将年轻人提拔到他应该的位置，那他的上司将会因为不满而破坏公司的安定。于是公司把他调到公司另一个驻外代表处担任主任，充分发挥他的才能，那位年轻人实际上连升了三级，但公司里没有人注意到他的三级跳，也没有人发牢骚。


　　但如果常常有这样的现象出现：有些能干的人因领导不能关心自己的思想而跳槽。


　　领导虽然难以探测员工的内心秘密，但应该使员工们能够接近自己，和人才交流思想，时常与他们谈一谈工作，并说出自己的想法，取得认同。一个经理有责任对其助手的思想状况敏感地做出反应，当然沟通是双向的，作为雇员，他们应该向领导诉说自己的思想波动和要求，如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的领导竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。


　　优秀的领导对其下属的要求工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对日前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。优秀的人才总是不断离开原来的公司而另攀高枝。不要忘记有的时候你是无能为力的。


　　□深入了解下属的难处


　　在足球比赛中，球员个人能力和运气固然是影响比赛胜负的重要因素，但教练的排兵布阵和战术思想也是非常关键的。那么教练凭什么来进行这种工作呢？他要深入了解每个球员的技术特点，甚至比赛前的身体状况和心理、情绪等，只有这样，才能避免排兵布阵中的失误。


　　作为领导，理智地认识下属，对每位助手的特点了然于心，才有可能做到不出现用人失误。当然，领导对每一名员工都很了解，有点不大可能，但起码做到对高、中级管理人员要非常熟悉。同时领导也应要求手下的高中级管理人员对下属多加了解。

第56节：择贤益如选才(6)

　　有时即使和下属相处了五六年之久，也会突然发觉竟然不晓得对方的真面目，特别是自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，所以如果说一个老板对他的下属未能做到充分了解，实在不是很意外的事。重要的是，不要忘记提醒自己对下属“毫无所知”，保持这样一种心态，才能不忘处处观察下属的言行举止，这才是了解下属的最佳捷径。


　　人类有时对自己都无法了解，因此，未能充分理解对方也就不足为奇。古语说：“士为知己者死。”不过，要达到这种“知”的境界，可不是那么容易的。能够做到这一点，那必是第一流的领导。


　　要了解下属，可以从初级到高级进行了解阶段的层次划分。


　　第一阶段：假如你以为对下属的基本情况很了解的话，那么你只是在初级阶段而已。


　　下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、爱好、专长等，对你而言是非常重要的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段似乎也难以达到。


　　了解下属的真正意义其实并非在此，而是要弄清下属内心所想的，以及干劲、热诚、正义等。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会产生“他对我真了解的感觉”，到这种地步，才能是了解下属。


　　即使已经达到第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当支持的话，这就是更进一步的了解下属，算是完成了第二阶段。


　　第三阶段是要知人善任使下属能在工作中发挥最大的潜力。俗话说：“置之死地而后生”，给他足以考验其能力之艰巨工作，而在其面临某种困境时，给予适当的帮助，引导他如何起死回生。


　　总而言之，领导与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上沟通与默契，尤为重要。


　　大体而言，只要领导能够理智地加以认识和沟通，大多数的下属都能得到很好的使用，从而发挥出积极的作用。但现实中，也总有少数人，由于其言行更具有欺骗性，因而更难以认识，往往会给我们的工作带来负面的影响。这就需要领导提高警觉加以防范。


　　□六类人才要分别使用


　　可选取人才很多，具体来说，以下六种类型最可利用。


　　1．通才型人才


　　该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导者本身不是这类通才时，一定要选拔通才为副职。


　　2．补充型人才


　　补充型最适合做领导者的副职。该类人才可以分为两种：一是自然补充型，即具有领导所短的方面的长处，进入班子，便顺乎自然地以其之长补领导之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于领导善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会领导者的意图，明白领导者的长处与短处，积极地以己之长去补领导者之短。


　　3．实干型人才


　　实干型人才是每一个领导班子中必须的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导者身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的一把手，领导者要善于为他们保驾护航。


　　4．忠诚型人才


　　忠诚老实是中华民族的传统美德。从精忠报国、心照天日的岳飞到“生的伟大，死的光荣”的刘胡兰；从革命前辈的“舍小家为大家，舍自己为人民”，到人民解放军的“为人民吃亏光荣，为祖国献身值得”，无不体现中华民族的忠诚老实的优良传统。可以说，忠诚型人才是任何时代，任何领导者都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在领导者心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“领导让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行领导者的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当领导者的某些言行与政策相抵触时，或与单位的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向领导者提出中肯的建议。

第57节：择贤益如选才(7)

　　5．竞争型人才


　　这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魄力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对领导者容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导者不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导者，应该懂得这种人才是开创新局面拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。


　　6．潜在型人才


　　这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，锋芒毕露，但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等，方能脱颖而出，担当大任。所以对这类人才，领导者要有长远眼光，要有关怀爱护之心。


　　□任用“帅才”的五个标准


　　帅才必须有运筹帷幄的本领，因为他是领导者与最基层执行者之间承上启下的纽带和桥梁，所以，任用帅才应注意把握好五个标准：


　　（1）分、明、勤。不分则不能使人心诚服，没有凝集力的集体是什么事也做不成的；不明则是非不清，意图不明，会使人无所适从；不勤则纪律荒废，事务得不到认真及时的处理。所以，只有将才自身做到分、明、勤，才能带出一支高素质的队伍。


　　（2）不怕死。即帅才首先要有一点舍生忘死的精神，全身心地投入工作。作为带兵之将要有身先士卒，敢于冲锋陷阵的精神，才能引导士兵抛头颅，洒热血；作为从政之将，要有献身事业，以身作则的精神，只有把精力全部贯注于事业之中去，才有资格要求自己的属下做到这一点。


　　（3）不逐名利。为追求功名利禄而来的帅才，必然不会很好地控制个人的欲望，当自己晋升得慢一些时，就会怨气冲天，这样的将才再有才能，他也会影响属下去争抢薪水的高低、待遇的优劣，进而导致为毫厘之利而伤和气。


　　（4）身心健康。为将之才上要沟通领导，下要联络士卒，既动脑又动手。十分操劳辛苦。如果身体虚弱的人，会因过度劳累而吃不消，容易生病；如果缺乏精神支柱的人，就会因日久而产生厌烦情绪，离心离德，难当重任。所以对于将才来讲，体格强健，精神饱满是很重要的。


　　（5）忠义血性。如果说为帅之才必须要同时具备以上四点要求有些过分苛求的话，那么这第五点是绝对不可少的。因为帅才有优劣之分，也有擅长的区别，有的人多谋善断，有的人勇敢沉着，有文经之才，也有武纬之士，各自会发挥不同的作用。但无论何种人才，若没有起码的忠肝义胆，血气良心，则最终是无法使人信赖和依靠的。


　　所以，选拔使用帅才要注意考察这五个方面。


　　在清末年间，中国历史出现了怪圈，那就是清廷所豢养的八旗军和绿营兵虽然为数达到80多万，但打起仗来却派不上用场，倒是曾国藩自建立湘军之后，力量不断发展，继而繁衍出淮军、楚军、粤军等等，为日后清统治的瓦解埋伏了定时炸弹，也为20世纪初军阀割据局面的形成种下了祸根。


　　为什么会有如此之大患呢？这都与帅才的任用有直接关系。


　　例如：李鸿章是曾国藩的入门弟子，对于李的才能，曾国藩持肯定的态度，但对于他的德行，曾国藩一向不敢恭维，认为李年轻气盛，急功近利，太看重金钱，过于讲求实际，如果放在自己身边多熏陶几年就好一些，但是当时的战事异常紧张，为了再组建一支淮军与湘军成呼应之势，非李鸿章这样有魄力，有才能的人出马不可。所以，曾国藩千叮咛万嘱咐送李鸿章回到了家乡，果然，李鸿章很快招募了淮勇，并用洋枪将军队武装起来，形成了中国历史上较早的现代化武装力量。


　　可是，李鸿章统率淮军之后，并没有像他的老师那样，对清廷唯唯诺诺，而是把淮军牢牢抓在手中，作为个人的晋身之阶和政治资本。有了淮军的护驾，他在上海经营的近代企业不断发展。有了淮军的基础。他在山东营造的北洋水师就成了私人的力量；有了淮军的功业，他一个仗接一个仗的打并且毫不犹豫地从慈禧太后手中领得一枚枚帅印、官印，而最终也领得了卖国贼的骂名声。毕竟，19世纪后半期，是他的政治舞台。

第58节：择贤益如选才(8)

　　现在我们回眸一顾，不免要探讨一下曾国藩对李鸿章的任用是功绩？是错误？其实历史不是简单的对与错的积木组合。李鸿章与曾国藩相比，晚一个辈分，在那个剧烈动荡，观念迅速更新的年代里，他不可能像曾国藩一样委曲求全。他比老师的眼界更开阔，他要处理的事务比老师更复杂。所以，对于李鸿章开洋务运动之先河、创造近代海军等功劳，我们不可抹杀，对于他“避战自保”，屈辱求和的行为我们也要批评。


　　□为什么说科技人才是个“宝”


　　在三角集团的人力资源管理中，对科技人员的激励是它颇具特色的一项。科技人员在三角集团能有“特殊”，是沾了丁玉华重视企业技术创新的光。他力主在三角集团实现科技创新体制化：“仅仅引进技术是不够的。引进设备是引进硬件，引进产品技术资料是引进软件，而‘软件中的软件’——产品设计思想却是无法直接引进的。我们只有拥有了自主创新能力，技术引进才能有根。”而在科技创新的体制中对科研人员的激励和考核就是很重要的环节。这方面，三角集团主要采取了两项措施。


　　第一，对科技人员的评价要尽可能地量化，创新与实际生产、市场销售相结合。


　　（1）在市场调研中除营销人员外，要求科研人员也要参加并直接到用户中进行调查和服务，从而使他们了解市场需求。


　　（2）在技术立项时也要吸收营销部门和生产部门的人员参加，从而确保技术立项符合市场需求。在新产品推广过程中，要求科研人员要为营销人员经销商提供技术支持。


　　（3）将对科技人员的激励与产品销售收入挂钩，科研人员将从其创新产品在市场上的实际销售额中按内销千分之一、外销千分之二的比例提成从而使他们注重市场导向。


　　（4）要求科技人员必须熟悉企业的生产设备和农产状况，设计并完善产品和生产工艺，从而确保生产进程达到产品设计的性能和质量要求。


　　第二，对科技人员实行双向晋升制度，打破过去将科技人员的工资待遇与行政级别挂钩的做法，丁玉华深有感触地说：“以前的做法严重挫伤了技术人员的积极性，还对技术人员产生了误导。在任用上，我们坚持‘不重文凭重能力’的原则，只要对企业有大的贡献，我们就给他大的‘苹果’。”去年三角集团开始对专业技术人员和行政管理人员实行双轨晋升制度。三角集团将技术人才分为：专业技术拔尖人才、专业技术优秀人才和专业技术一般人才三个等级。去年对属于前两类的人员，除正常工资和奖金外，集团另外分别给予了每人每年1．5万元和1万元的技术津贴。


　　随着三角事业的不断扩大，集团还为更多的科技人才提供越来越广阔的空间。比如，硕士生宋永东因为在精细化工开发上有专长，三角集团就为他出资、出人，和提供法人资格，与外单位合作成立了精细化工厂，由他任厂长。目前，工厂的总资产已由1994年建厂时的区区10万元增长到260万元，不仅个人才干得到充分发挥，企业也得到了快速发展。


　　从所有制上说，三角集团目前仍是纯粹的国有企业，但在丁玉华等一批锐意进取的决策者带领下，三角又作远离“纯粹的国企”——逐渐摆脱旧有窠臼的局限，而向一个真正的现代化企业靠拢。


　　业内人士都说三角有些“另类”，其实这“另类”的本质内涵就是“不断创新”。面对市场竞争新形势，三角集团以“建国际先进企业，创世界知名品牌”为目标，正在全力推进企业的资本多元化、经营国际化和现代化，完善营销网络体系和科技创新体系，促进企业发展，争取“十五”期间实现新突破。


　　□如何选用财务人才


　　财务主管作为现代企业最为重要的部门主管之一，在企业决策层中占有重要的地位。可以说，企业在任何决策中都与财务主管有关，能否发挥其决策参谋的作用，受到企业所处客观环境的制约，但从根本来讲还是取决于财务主管本人自身的素质与能力。企业的财务管理工作既是一项科学又是一门艺术，要想胜任这一重要的工作，必须具备较高的素质与能力。

第59节：择贤益如选才(9)

　　一名优秀的财务主管应具备的素质主要包括道德素质、知识素质以及身体素质等几个方面。


　　1．道德素质


　　财务主管是现代企业核心部门的负责人，由于其所处位置的重要性，他的品德素质对企业的发展至关重要。财务主管的道德素质主要有以下几个方面：


　　（1）作风正派。一个优秀的财务主管应当具有良好的工作作风，不论做人还是做事都实事求是，光明磊落，在财务管理工作中遵纪守法，廉洁奉公，严格按规章制度办事，坚持原则。


　　（2）有敬业精神。一名优秀的财务主管应当热爱本职工作，把工作视为一种需要和自我价值的实现。在工作中，勤恳踏实，不断追求创新，自觉学习相关工作知识与技能，不断提高自身业务水平。


　　（3）对企业忠诚。主要表现在：视企业利益高于自身利益，不做任何不利于企业的事情，针对企业财会工作中的各种商业机密，财务主管应当严格保守，并自觉维护企业形象，为企业的发展积极出谋划策。


　　2．知识素质


　　企业财务管理是一项专业性很强的工作，财务主管作为企业财务部门的负责人，必须掌握一定的专业知识，才能做好企业的理财工作。


　　财务主管必须具备微观与宏观经济学知识。这些知识给财务主管以正确的思维方法，使人能比较好地把握经济形势对企业经营的影响。要分析经济、环境经济形势，离不开宏观经济学中对政府货币与财政政策的知识；而微观经济学中边际成本与边际效益以及市场运作原理对于正确地进行企业财务决策又至关重要。


　　财务主管必须熟练掌握会计知识。财务主管进行财务管理活动最重要的信息来源便是会计账目，企业的一切活动和营运情况都在会计账目中有所体现。财务主管在进行各种财务经营决策时，都要用到会计账目所提供的各种信息。


　　一名优秀的财务主管必须掌握相关的专业知识以及国家有关财务、会计工作的政策法规。像《企业财务管理》、《审计》、《管理会计》、《责任会计》、《税收会计》等专业知识是财务主管开展工作的基础，而像《公司法》、《票据法》、《企业会计准则》等国家的政策法规，也应当熟悉。


　　财务主管还必须对本企业的生产产品有较深刻的了解，产品性质不同，其所需资金运转情况便不一致。财务主管不应局限在自身所处的部门，其心中应有对整个企业各个方面的全盘认知，这样才能更好地开展工作。


　　□如何聘用公关人才


　　和不同的对象、不同的人打交道要采取不同的方式，选派不同的人。因为有的人喜欢拐弯抹角，有的人喜欢直来直往，有的人喜欢和热情奔放的人打交道，有的人喜欢和文静温和的人打交道。私营公司在选派公关人才时，要尽量考虑公关对象。但由于小企业不可能备有各种人才对每个公关对象也不可能都了解，因而经理在聘用公关人员时，应注意：


　　（1）不要选油头滑脑，让人一看上去就缺乏信任度的人；


　　（2）不要选高谈阔论，口若悬河而又没什么内容，没有思想深度的人；


　　（3）不要选言语之间时时流露出过于自私自利，只考虑本企业利益，不考虑公关对象利益的人；


　　（4）不要选轻于许诺的人；


　　（5）不要选过于感情用事的人；


　　（6）不要选思想简单轻信，算不过账来的人。


　　一般来说，小企业选择的公关对象都是可能和本企业在业务上互有所需的人，由于一般在业务上互有需求，所以公关的成功率也较大。怎样获得对方在业务上的承诺，也就是说本企业想从该企业购买的物品让他在合适的规格、质量、价格上卖。同时，本企业想出售的产品让其在合适的规格、质量和价格上买，除了产品本身的原因外，公关人员的公关水平是一个非常重要的因素。


　　私营公司老板一定要注意，企业的公关绝不仅是公关部门和销售部的事。一般说公关部只适宜迎来送往和做一些日常性的联系工作，或作为经理的随行人员去工作；销售部只适宜推销产品，做与客户打交道的工作。如果是生产型企业，实际上车间和科技人员在公关上更有作用，例如购买什么样的原料等。小企业老板选择公关人员的一般原则是：

第60节：择贤益如选才(10)

　　（1）由懂行的人去公关，有时更有效。因为这时双方都较少存在对方不懂，可以糊弄的心理，能够直接进入实质性问题讨论，双方谁吃了亏，谁赚便宜心里也基本有数。


　　（2）前去公关的人和对方的地位要相当。否则会给对方受轻视的感觉。


　　（3）让有信任感的人去公关。双方合作的基础是建立在相互信任的基础上的，否则公关不能成功。


　　（4）让熟悉、认识对方的人去公关。和对方熟悉、认识，一般也就知道对方的脾气、秉性，如此也就容易对症下药。当然，熟悉、认识对方，对方也得对他有好感。如果对方对他没好感，那就不如派不认识的人去。


　　人们常常将虚情假意的笑脸称为“商人的笑脸”，实际上公关人员的笑脸最具有商人的笑脸特色。因为公关人员的笑脸背后不是朋友、亲友的友谊，而是要和你谈一笔交易，这笔交易谈下来的最后结果，是公关人员尽其全力从你身上拿走了他能够拿走的最大的利益。所以一般人对销售人员或推销人员是无法不抱一种警惕的心理的。


　　老板同顾客不同。对顾客来说，推销人员是从他们手里拿走东西。对老板来说，推销人员是给公司带回利益。要让公关人员给公司带回更大的利益，老板就应爱惜你的公关人员。很多大企业是由当过推销员的人领导的。索尼公司的盛田昭夫是推销员出身，欧姆龙的立石一真先生自己亲自骑着自行车推销过他自己发明的裤线生成器，微软公司总裁比尔盖茨在起家时自己推销过计算机软件，著名的美国国际商用机器公司一直是由干过推销员的人领导的。


　　事实上，企业公关人员至少在以下几点有优势：


　　（1）公关人员了解市场情况。他们知道消费者需要什么，自己的产品或服务对消费者来说有什么优点和不足。


　　（2）公关人员了解竞争对手的心理。由于长期和竞争对手打交道，竞争对手的习性他们有一定的了解。


　　（3）他们对市场可能发生的变动更敏感。


　　纯粹的公关人员，尤其是推销人员，在社会上是不怎么受欢迎的，因为他们总是千方百计引诱别人购买自己的产品。对私营公司老板来说，爱惜自己的推销人员，那就意味着他们将会更为卖力地为公司去办事。


　　□如何鉴别决策人才


　　决策人才，又可称之为“智囊”人才。现代科学研究，往往需要一批决策人才，进行研究，这些人称之为决策研究者。在政府各部门中，机关人员属于这类性质的人才。


　　一般认为，决策人才应该具备以下条件：


　　（1）知识广博；善于分析问题；


　　（2）具有较高的独创性；有一定政策水平；


　　（3）尊重科学，尊重事实，独立思考；掌握一套科学的现代研究方法；


　　（4）有较好的文字、口头表达能力；敢于向权威提出挑战；


　　（5）习惯于寻找事物的各种原因；


　　（6）精细地观察事物；能从同他人的谈话中发现问题；


　　（7）从事创造性工作时废寝忘食；


　　（8）能发现问题和发现与问题相关的各种关系；


　　（9）除了日常基本生活，平时都在探究学问；持有好奇心；


　　（10）持有自己独特的实验方法和发现方法；有所发现时精神异常兴奋；


　　（11）能预测结果，并正确地验准这一结果而不气馁；


　　（12）经常思考事物的新答案新结果；


　　（13）具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；在学习上有自己关心的研究课题；除了一种方法外，能从多方面来探索它的可能性；


　　（14）能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。


　　美国著名教育心理学家托拉斯，经过长期研究，提出如下一些方法，用以鉴别学生创造性的尺度：


　　（1）听人说话、观察事物、行动专心一致；口头或文字表述时能用类比的方法；


　　（2）全神贯注地读书和书写；完成教师布置的作业后，有兴奋的表现；说话或作文时常常使用类比和推断；

第61节：择贤益如选才(11)

　　（3）能较好地掌握阅读、书写和描绘事物的技能；


　　（4）喜欢对权威性的观点提出疑问；爱寻根究底，弄清事物的来龙去脉；爱好细致地观看东西；


　　（5）非常希望把自己发现的东西告诉别人；


　　（6）即便在干扰严重的嘈杂环境中，仍埋头于自己的研究。不大注意时间；常常能从乍看起来互不相干的事物中找出相互间的联系；


　　（7）即使走在街上或回到家里，仍然喜欢反复思索课堂上学的东西；有较强的好奇心；


　　（8）常常自觉不自觉地运用实验手段进行研究；


　　（9）喜欢对事物的结果进行预测，并努力去证明自己预测的准确性；很少有心不在焉的时候；


　　（10）常常将已知的事物和学到的理论重新进行概括总结；


　　（11）喜欢自己决定学习和研究课题；


　　（12）喜欢寻找所有的可能性常常提出“还有别的办法吗？”


　　□两类人才必不可少


　　一个企业的人才是由两部分组成的，一部分是它的领导层，另一部分是它的实业层。前者需要的是管理人才，后者需要的是专家型技术人才。前者是企业的外壳，后者是企业的核心。两者缺一不可。作为领导干部，对这两类型的人才都要注意培养。


　　1．专家型人才不可少


　　对于专家型的下属来说，其最大的资本就是精通业务。高深的专业知识和技能具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，他还是不可或缺的。


　　正是下级的这种业务专长构成了对领导权力的影响。许多学者认为，权力并不是存于领导一人手上，而是分散在各行各业的专业人才手上。这些专家型人才在他自己的专业范围内，对于属于他专业知识范围内的问题所提的意见，必定具有权威性，这种权威性足以发挥较大的影响力，受到各方面的尊重，连领导也必须放下架子，表示谦虚，洗耳恭听。这样，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。其实，这种现象何尝不是发生在我们的工作单位里呢？


　　还有一位叫做莫舍的美国行政学研究者认为，美国的政府“在很多方面而今是在专家们（包括科学家们）的掌握之中。”并且，“在文官法律的广泛领域之内，专业精华通常对于决定人事政策、标准和规章等问题具有强烈影响的发言权。”事实上，许多专业型官僚正把美国的政客弄得晕头胀脑、晕头转向，高深艰涩的专业词汇把领导人事实上排除在了业务大门之外，政务官们越来越感到他们在业务人员面前正变得手足无措，只好言听计从，放弃控制的打算。


　　说了这么一大堆，归结起来，无非就是一句话：专家型人才一定要认识到，业务可以给自己带来影响力，因此你应该利用这一有利条件，提高自己在领导心目中的地位，成就自己在领导心目中的地位，成为领导的心腹和助手。


　　2．管理人才不可少


　　领导需要管家型人才，不仅仅在于他们能够使梦想变成可以把握的东西，还在于这些人是整个组织的关节点；控制了他们，就可以以点带面，牵一发而动全局，掌握整个组织的行动。为什么选择干部就这么重要？原因很简单，他们是组织的骨干，是管理者，是领导与群众的联接点，是动员群众力量的发动机。抓住他们，就等于抓住了问题的关键，矛盾的主要方面，从而使领导能够有更多的时间和精力去思考新的问题。而事实上，从管理学的角度看，领导也不可能实现对所有下属的直接控制，他必须通过划分管理层次和管理幅度来进行分级管理，通过直接控制少数人去间接控制大多数人，这部分少数，就是我们所说的管理型人才。


　　一个单位，是不仅仅需要管理人的，还需要管理财、物的。这是组织保持正常运行的基本物质保障，正是所谓：“兵马未动，粮草先行”。管理财、物是一个细致的工作，只有那些心细如发，有条有理的人才能做。所以，即使是在领导主管财政的情况下，他也需要管家型的下属为其处理更为具体的事务。经济基础决定上层建筑，没有财权就很难开展工作，所以，一般单位的一把手总是很喜欢抓财政工作的，而对于由谁来具体管理则更是倍加重视，非信得过的人莫属。

第62节：激励乃用人之道(1)

　　第七章 激励乃用人之道


　　激励是用人的艺术，而激励下属的艺术则在于满足人才的志趣，谁有能力就用谁。在领导活动中，不妨运用个性奖励，多设几块奖牌让他们去争，以激发下属的潜能，创造高效的团体。


　　□实施个性化奖励


　　许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。


　　在第二次世界大战期间美国一位陆军航空队的大队长发现：由于保养不良出事而损失的飞机，竟和敌人所造成的损失相等！


　　在用尽种种方法都失败以后，他制定了一个制度，对保养维护工作做得好的人给予奖赏。奖品本身并不值钱，只是些奖状、军中福利品，或是48小时的休假等等。他对由于保养不良而中止起飞次数最少的、在出任务中机件故障最少的，以及出战斗任务次数最多的飞机的保养人员给予这类的奖励。


　　这位领导人费尽心思来扩大这些奖励的效果。他举行颁奖典礼，拍照片，并送回受奖人家乡的报纸上去刊载，而且还写特别推荐信和发公报。


　　这些奖品也许不值什么，但随着这些奖品所带来的受大众肯定和成为家乡的知名人物，意义却非常重大。这样加起来，你就会知道每次奖励不只值100万美元。


　　这位大队长很快就拥有了杰出的飞机保养维护纪录。


　　俗话说：重赏之下必有勇夫。许多公司采用高奖赏的办法来鼓励员工多做贡献，他们把高额奖赏送给达到或超越业绩目标的经理和营销人员，使全公司的人看清楚什么事对公司是最重要的。这样，每个员工就会明白，只有努力工作才能获得成功。


　　但是，有时奖赏规则会误导若干员工。无论如何评定，总会有人设法取巧。为了避免取巧，你至少要制定一套能激励大部分员工服务顾客的制度通常这种制度应奖励长期而非短期表现，而且要对团体和个人表现分别设定奖励规定。这种经验是在像MBNA这样的著名公司中通过多次长期的摸索而创立起来的。MBNA没有团体奖，他们采用14条考核标准来评估员工的表现，每三个月就根据这些标准颁发奖金。他们的成功经验就是考核加奖赏。


　　设立小型工作组，再针对小组考核，可能是目前许多公司最能激发成效的做法，20世纪80年代美国最赚钱的钢铁企业，就将每个单位的工作人员限制在不超过100人。全世界经销福特汽车最成功的美国麻州唐·罗曼·福特发现，把技工和服务人员组成小组之后，车主的满意程度大幅度增加，这些小组都足以独立处理大部分问题，也可以使责任明确。通常，车主知道是谁在修理他们的汽车时，会比较放心。当小组工作出色被证明之后，他们的奖赏也相应的会提高。


　　但是有的公司却过分注重奖赏。而奇怪的是，老是给员工钱可能反而影响他们对顾客的表现。康宁公司主管品质的资深副总裁路德说：以前我们曾把因员工建议而多赚的钱和节省下来的钱，提出一成给建议人。但是，假如你是员工，你说你想出一种新打字机，可以替公司省下100万；我却认为你的想法只能替公司省1000元。于是你想拿10万元奖金，我只想给你100元。这种事情会造成很多的误解，而且蔓延得很快。所以我们决定：与其给钱惹得员工不愉快，不如取消金钱上的奖励只要公司不从中打扰，员工还会做他该做的事。


　　□职位提拔激活人心


　　职位的提升对人才的培训有很大的促进意义，在此过程中，必须注意提升的方法与时机。日本企业界权威自山芳雄曾经亲身感受过这样一件事。


　　日本某设备工业公司材料部有位名叫S君的优秀股长,因为精明能干，科长便交给他很多工作，而股长自己还有许多其他工作，诸如同其他部门协作，自觉建立原单位的管理系统等。S君工作积极、人品好，深受周围同事的好评。自山芳雄也认为他是很有前途的。

第63节：激励乃用人之道(2)

　　然而，时隔数年，当自山芳雄再次到这家公司时，竟发现S君变得判若两人。原认为S君已升任经理了，谁知才是个小科长，而且离开了生产指挥系统的第一线，只充当一个材料部门的有职无权的空头科长，没有正经的工作，也无部下。此时的S君，给人的是一幅厌世者的形象。


　　为什么会出现如此让人意想不到的变化？自山芳雄经过调查了解，才明白了事情的真像，原来十年之间，他的上司换了三任。最初的科长，因为S君精明能干，且是个最靠得住的人物，丝毫就没有让他调动的想法。第二任科长在走马上任时，人事部门曾提出调动提升S的建议，然而，新任科长不同意马上调走他，经过三个月的考虑，他气势汹汹地答复人事部门S是工作主力，如果把他调走，势必要给自己的工作带来最大的威胁，因此造成工作的损失他是不负责的，甚至挑衅地问道：“……是不是人事部门要替我的工作负责？”这样，哪任科长都不肯放他走，S只好长期被迫做同样的工作，提升只能不了了之。


　　然而，随着时间的推移，他逐渐变得主观、傲慢、固执，根本听不进他人的意见和见解,加之他对工作了如指掌就是对部下的意见也不肯听，可以说完全是在发号施令，独断专行、盛气凌人，不可一世。结果，使得部下谁也不愿在他身边长久干下去，纷纷要求调走。而上司却认为，他虽然工作内行，堪称专家，然而却不适应担任更高一级的职务。正因为如此，使他比同期入公司的人当科长反而晚了一步。从而使他变得越来越固执，以致工作出了问题，最终被调离了第一线。


　　□谁有能力就用谁


　　领导在招考员工的时候，要严格遵守“实践经验第一”的原则，一个人的学历再高，一旦进了公司，也必须先做副科长，像预备军官一样，看他是否做得好，是否有责任心，是否胜任。如果这些最基本的条件都具备，那么就放手让他去发挥自己的才干。这样由基层磨炼出来的员工，素质较高。看员工，首先要看人家的长处，用人所长，同时也要耐心地去训练、教育与培养，使之都能胜任本职工作。


　　任何一名员工初来公司后，都必须从基层做起，提拔干部，特别强调的是要从本公司的人员中物色，隔几个月由领导对员工进行一次考核，然后根据考核结果决定晋升人员，哪怕是最普通、最无背景的小科员，只要有能力，有本事，考核及格，也能得到提拔。所有这些做法，都会极大地激励员工，调动员工们的积极性，从而使他们都能出色地完成公司交给的各项任务。


　　韩国企业家李秉?〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗?从1938年3月1日艰苦创业筹办三星财团的前身三星商会起在近70年的经营企业生涯中，历尽艰难险阻，把“三星”从一个小本经营的贸易商行发展成为一个拥有24个大企业的世界性大财团，而且还创办经营了许多文化事业，为“三星”和韩国创造了大量的物质财富和丰富的经营思想。同时，他在创办和经营企业以及文化事业的过程中，还总结积累了“事业报国”、“人才第一”、“合理追求”是每一个领导在决定提升员工时，都要做是否该“提拔，再提拔”的周详考虑，以确保人选的合适，这样做不但利于鼓励他们，更是为了讲原则而不滥用领导大权。


　　三星财团一位会长在回忆他的一段往事时说：“还是在我担任第一毛织总务部长的时候，有一天，突然接到一个任职令，让我到新世界百货店去当领导，实际上，那时我还是个连在新世界百货店卖东西的经验都没有的从山沟里出来的人，并且又是在百货店处于经营情况不好、经营出现赤字和发生事故的时候。”李秉?〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗?为什么任命这样一个对百货店经营毫无经验的人去做负责人呢？这其实是他的一种独特的培养人才和使用人才的方法。只要是他看准了的人，就大胆提拔任用，如果提拔以后，还有潜力，就继续提拔，给有才能的人提供最大限度发挥潜能的机会。这个新世界百货店的经理虽然只是个既无技术又无资历来自乡下的普通人，但是，由于他能力强，被看中，所以受到重用。他进厂仅2年就被任用为第一毛织的一个厂的厂长，不久又被接连提拔为总务部长、新世界百货店经理、社长等职。在三星，像他那样被提拔、再提拔担任重要职务的事例是很多的。

第64节：激励乃用人之道(3)

　　当然，李秉?〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗?并不是把人才提拔出来全权委任工作以后就不管了，而且把人才放到新的岗位上继续培养，关心和支持他的工作，满足他的要求，为他创造各种条件，更充分地发挥他们的才能。李秉?〖HT5，7”〗吉〖KG－＊5〗〖HT5，7”〗吉〖HT〗?一贯坚持的用人之道是“疑人不用，用人不疑”，只要是他信任并交给工作的人，就予以充分的信任，使其有信心充分发挥自己的潜力。


　　提升，是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神激励全体员工的士气。因此，领导在决定提升员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用领导大权。


　　什么是擢升依据呢？一定要根据他过去工作业绩的好坏，这是最重要的擢升依据，其余条件全是次要的。因为一个人在前一工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据人的个性、你是否喜欢他的性格作为擢升。擢升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多“条子”失效，避免陷于员工间的勾心斗角。


　　这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象所欺骗，以致失去了判断力。很多时候，擢升一个员工往往是因为他同主管投脾气，主管喜欢他的性格。比如主管是快刀斩乱麻的人，他就愿意擢升那些干脆利落的员工；主管是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意擢升性格审慎小心、谨慎万分的员工；主管是个心直口快的人，他就不提升那些说话婉转、讲策略的人；主管是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外还有一点，主管普遍喜欢擢升性格温顺、老实听话的员工，对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被擢升者很听话，合主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合主管意而又有真才实学的人却报效无门。


　　主管在擢升员工时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是擢升的候选人。


　　□学会放权用人


　　能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为牟取私处的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。


　　唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋璟等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。


　　有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决至用郎吏，崇顾不能而重烦我邪？”


　　这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。


　　从以上这个事例来看，放权用人的积极意义至少有以下几个方面。


　　一是可以充分调动部下的积极性，使部下放开手脚干工作。


　　二是可以克服部下对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。


　　三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。


　　四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。

第65节：激励乃用人之道(4)

　　能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部下。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部下不放心。怕部下滥用权力，怕部下把事情办糟等等。俗话说：用人不疑，疑人不用，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部下的问题。


　　能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为牟取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的，绝不是个人的私有财产，权力运用得好，把人民的事情办好，人民就会继续给你权力，否则，滥用权力，以权谋私，人民定会剥夺你的权力。以权谋私，你可以得逞于一时，但不可能长久。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。


　　那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？


　　这里最根本的，就是领导和部下之间要各谋其职，各负其责。作为一个领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部下职责范围内的事情，你和部下都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部下的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部下，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部下“小权”在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。


　　□让下属知道你很看重他


　　一个公司的业绩是公司里每个员工努力的集合，每一个部门总管与其所属的员工所作出的成绩之和，就是公司的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。因此如何成功地调动下属，这就和效率的提高及成绩的提升有着重要的关系了。


　　如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃其热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行业务，呈现给老板一个丰硕的成果。


　　一个真正称职的领导是不允许对下属进行故意甚至恶意欺骗的，然而，有时来一些善意的谎言却无伤大雅，例如对下属的小优点夸张一下，没什么大不了的成绩奖励一番，这是一种正面的肯定，应该好好地加以利用才对。如一家证券公司的老板曾对他的下属这样?〖KG-0.8mm〗〖HT5，5”〗讠〖KG-1.5mm〗〖HT5，6〗夸〖HT〗?道：


　　“小王，你今天的发现很及时，很重要，使我们的计划更加完善，不然的话，后果可就比较严重了。”


　　也许这个发现并不很重要，影响也没有那么严重，重要的是老板借此向小王传达了这样一个意识：“在我眼里你是很能干的”。


　　这等于是肯定了小王的价值，给了他以强劲的动力。


　　因为，人们决定目标、开始行动。欲望愈大，动机就愈会发挥出强大的力量来左右一个人的身心。


　　老板若想让下属全力以赴去达到目标，则必须为下属寻求动机，可提供的动机很多。如：共同目标；激励士气。给予其自由发挥的空间。公平的评价等等。


　　寻求动机必须注意三个要点：


　　第一个要点是：让下属有参与感亦即使其参与计划的拟订。


　　疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。无论谁都是组织中的一员，因此，让员工借助目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤的全程参与，自然而然地为其谋求一个适当的动机。


　　即使是不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。

第66节：激励乃用人之道(5)

　　第二个要点是：把下属当成主角。


　　也就是赋予其主要的成分，利用所有机会，只要稍微运用一点“主角”中心人物的做法，便可使得下属的潜力发挥到极点。此时老板只需做好辅助支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的“主角”还是老板了。


　　第三个要点是：尊重下属的意见。


　　亦即对其意见的重视。换言之，也就是对他们的存在价值，诚心肯定及尊重的一种表现。


　　因为，若单从其目前的经验、年龄和能力来作为评价标准，则可能会造成低估的遗憾更会在下属的满腔热血上泼一盆冷水，可能将永远无法让每个下属的特长获得发挥。


　　当然，能够提供动机的因素并不是仅限于上述三点。不过，我们应该始终牢记，寻找动机的最终目的是要让下属产生“我很重要”的感觉，从而全力以赴，享受到一种“满足感”。


　　□沟通有利于调动积极性


　　艾柯卡有一次去一家学院作讲演，在下面听讲的一个学生向艾柯卡问：“你去外面讲演或做其他工作期时，谁来调动你属下一万一千多员工的积极性。”艾柯卡认为这个问题问得恰中要害，很有水平，因为这涉及到经理人员的一个极为重要的素质：鼓励员工的士气，调动大家的积极性使之持久的能力。


　　艾柯卡作为一个成功的管理者，非常重视与职员的交流他认为“交流恐怕是调动别人积极性的最佳途径”。


　　为了能更好地与所有的人进行交流，讲演是一个非常有效的手段。为了能够有很好的讲演技术，艾柯卡曾经到学院去专门学习讲演术。艾柯卡说：“面对一大批人做公开讲演，你必须亲自认真做准备，准备讲稿或讲话提纲。你要熟悉听众的情绪、心态、语言。否则，你再有学问也是浪费自己和大家的时间，因为你预期的鼓动效果没有达到。如果在听你演讲的时候，听众能随着你的情绪、思路进入相应的情境，不由自主地发出慨叹：讲得太好了，和我们想的一模一样，你的目的就达到了。听众会心甘情愿地支持你，跟你走，赴汤蹈火也在所不辞。如果讲演对象完全是自己内部人员，你应当尽可能真诚地把你精心策划的一切告诉大家，让大家有一种参与感，使之觉得自己也参与了决策，这样，大家的积极性就调动起来了。”


　　他在福特汽车公司时，是经常这样做的。他后来到克莱斯勒汽车公司，受命于危难之时，他几乎是逐级进行讲演特别是对职工，他能以非常坦率、诚恳的讲演，与所有人沟通情况，力图使每个人都明白公司的处境，并寻求大家的理解和支持。如果没有艾柯卡的这种通过讲演进行的沟通，仅仅劳资双方那不可调和的矛盾，也足以使濒临危机的公司雪上加霜，难以支持，扭转危机根本无从谈起。


　　艾柯卡的经验告诉他，在任何情况下，都应尽可能回避对职工的积极性的破坏。这应了中国人的一句话：“气可鼓而不可泄”。艾柯卡作经理人员的时候，每天都要接到不少的建议。这些建议大都是为公司着想，为大多数人着想，但其中也确有许多建议偏颇、幼稚甚至非常外行。那些好的建议，当然能够采纳，但那些不好的建议，根本不能采纳。这就潜伏着一种危机，一些建议不能被采纳，必然使一部分人的积极性受到挫伤。为了不致挫伤人的积极性，艾柯卡的做法是，尽一切可能，真诚地找那些其建议未被采纳的人聊天，哪怕几分钟也行，并向他表达这样的意思：“你的建议不错，只是有些方面没有考虑到，暂时无法实行。”这样，这些人会感到受了重视，积极性不但不会受到挫伤，反而会高涨起来。他会去在工作中积极进行总结，或改变自己，或提出更好的建议，他对公司的参与也会越深：感情和智力的投入也会越多。艾柯卡作为经理人员，最得意的事情，就是看到公司里那些智商不算太高的人提出的一些建设性意见被采纳而容光焕发。这也同样应了中国的一条用人原则：“杀贵大，赏贵小”。


　　艾柯卡在管理中，还有一条相当精到的经验：员工心情好，就应当鼓励他积极进取，多做事情，员工情绪欠佳的时候，就不要让他太难堪，否则也可能一辈子也兴奋不起来。他认为：要赞扬某人，最好是用白纸黑字写下来；若要训斥某人，则用打电话的方式，不留痕迹。

第67节：激励乃用人之道(6)

　　艾柯卡作为管理者，他是非常重视每个人的积极性的。


　　为了使整个公司兴旺起来，使公司的一切部门正常运转，他总是努力调动每个人的积极性。但又不可能面对每一位员工，这样，他就激励他的副手，他的副手再激励他的部下，如此层层递进，那什么事业都可以发达起来。


　　艾柯卡曾以橄榄球队的团队协作精神来说明公司的协作精神，他认为：指挥一支球队和领导一个大公司没有什么两样：在球队中，除了球员懂得比赛的基本要求、基本技术、严格纪律而外，最重要的是球员之间应当有一种彼此友爱，打球时全身心投入，身上的每一块肌肉都开足马力可以称之为集体精神的东西。具备这些特征的球队就一定能天下无敌。一个公司也应当如此。


　　所以艾柯卡总是在管理的过程中，鼓励和培养这种团队的精神。这是他成功用人，创造管理奇迹的关键。


　　□不断满足人才的志趣


　　一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出色，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。


　　例如，在某部门有一位经理工作极其出色，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司满足了他的要求，他很快就会离开公司。


　　对这个问题，非常有效的解决方法是让他同时插手两项工作。他如果确实很优异，那么参加电视部的工作不会影响他在原部门的工作，相反却会拓宽他的知识面，使他继续与公司在一起，从而使双方获得满足。


　　某公司根据发展的需要，将各种职位归纳为78个岗位，每个岗位都有它的发展空间、权力和责任。公司要求员工，从自己职业生涯出发有目的地学习。纵向学习是两条线，一条是管理人才线，一条是技术人才线。横向的学习可以从技术到管理，也可以跨部门。公司还采取职务轮换制，如营销经理调任原材料经理或调任财务经理，以锻炼多种管理能力，提高员工的综合素质。这样大大强化了员工学习的自觉性和目的性。创造一切学习机会让员工加速成长。为谋求员工与企业共同成长，公司采用“请进来，走出去”的办法，对员工进行在职培训和终身教育。使员工非常感动，公司自创建以来，至今没有跳槽的。所有员工都希望在一进入企业时能看到自己未来发展方向，有了目标，才有动力，给每位员工制定详细的职业发展计划，先有一个初期定位，然后根据员工的能力及表现制定一系列的职位发展方向。举个简单的例子，一名普通员工，比如打字员这个职位，可以逐步升为档案资料员，再结合相应的文员技能培训，可升至秘书岗位。员工个人职业发展计划的制定，有利于员工与企业长期合作，以增强企业发展的稳定性。企业与员工是平等的，公司的一系列行为，像签合同、定制度等都要在严肃、平等的基础上，充分体现人性化的一面能做到这样，尽管员工离职了，对其他人说起这个企业的时候，也会有好的影响。


　　□赞美员工效益多


　　如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。


　　谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做并能够做到后，公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。


　　员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，不要忽视金钱的作用。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。

第68节：激励乃用人之道(7)

　　我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实，金钱的激励作用还是不可忽视的，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。


　　研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。


　　如果不能亲自表示祝贺领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。


　　公开的表彰能加速员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。


　　如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。


　　如果领导担心因为奖励不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的杰出表现，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。


　　□物质激励很重要


　　在企业起步阶段引进人才，“感情”还可以弥补物质上的不足，但如果要使企业获得持续快速的发展，如何在物质激励上做好文章就成了使用好人才的“不二法门”。


　　在企业发展的过程中，如何尽可能地提高员工收入和福利水平，一直是企业家们很关心的问题，并作为每年企业工作的重要指标。经过努力，10年来三角集团员工的平均收入年增1000元以上，达到了12000元。同时，企业先后投资5000万元用于建设员工宿舍楼、电影院等后勤福利设施使员工能够安心工作。这也正是老总丁玉华“动静管理理论”中“静”的一部分，即企业要为人才尽力提供一个静态的生活和工作环境，尤其是优厚的设备、物质条件和“公正、公开、公平”的人文环境，以免除员工的后顾之忧，于“静”中求“安”。那么三角在人力管理上又“动”在哪里呢？丁玉华非常喜欢引用一句古语：“流水不腐，户枢不蠹”，就是企业要打破人们过去因循守旧静止不前的惰性，竭力为人才提供宽松的动态事业环境。比如注重在每一阶段都对各项任务提出新指标、新要求；每年都要出台新的管理举措，让每个人既有压力也有动力，既有危机感也有自豪感实现“在开放中调整，在调整中提高”。


　　为此，丁玉华在三角集团内部专门实施了一种“利益台阶机制”，以调动员工的工作积极性。丁玉华形象地称之为“放苹果”：在不同的岗位或同一岗位的不同级别设置不同的台阶。每个台阶上都摆放“苹果”，台阶越高，“苹果”越大。同时，每个台阶上“苹果”的大小都是公开的。如今，三角的中层骨干已经可以拿到10万（去年是8万）的年薪，如果各方面评议也比较好，还另有几万元的奖励。对此，丁玉华感慨道：“这个数字以后还要提高。相对于他们为企业为国家做出的巨大贡献，十几万又算得了什么？依我个人看，只要贡献大，每年给40万、50万都是应该的。”而另一端，年收入最少的，却只有一万多元。


　　除了“苹果”，“台阶”本身也是动态的，目的是“人用其才，能效其位，位尽其功”。三角集团对专业技术人员的评选，采取每两年进行一次复评，不搞终身制；对管理干部，实行“年薪＋奖励”的分配办法，以增强他们的危机感和责任感，今年又对各部门的第一责任人进行施政演说考评，作为调整干部的一个依据；对一线员工则采取“五星级”制，每年以对硬性量化指标的完成情况来决定工资和奖金。

第69节：激励乃用人之道(8)

　　在三角，你听不到“破格”这个词，因为在这里，所有岗位实行的都是竞争上岗。每当出现岗位缺员，三角集团都采用公开招聘和公开考评来择优录用。仅去年，三角集团就有63名年轻人才被选拔到技术、财务、营销等管理岗位；同时，几年来也有多名干部和技术人员在考核后进行了转岗，其中还有18名科级以上的干部在末位淘汰中被解聘。通过竞争，目前三角集团中35岁以下的大学生已经占到了企业中层干部的40％。


　　以上不难看出，在三角的人力资源管理原则中，“公开透明”是非常重要的。丁玉华坚决反对“给红包”。在他看来，只有公开、透明，才能使在位者有压力，低于其位者有动力，从而形成良性的竞争机制。而国内也有学者已经指出：在中国“给红包”是弊大于利，因为人口在有限地域内的相对拥挤，决定了中国人所处的环境就是一个人际关系非常复杂的社会。在这种情况下，不透明的“红包”只会使人际关系更为复杂，从而造成更多的猜疑和矛盾。


　　□激励的方式要多样


　　为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工以新鲜感，作为领导要善于创造和运用多种多样的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。


　　其实，只要作为领导的开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀员工去旅游胜地休假；完成任务之后可在家全休等。如给予适量自由，某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准；科研人员实行弹性工作时间。如特殊待遇，优秀员工可送去培训进修；每月增加图书补贴等。如宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹；在厂宣传栏张贴优秀员工照片及表扬员工工作成绩的海报等。如表彰，授予荣誉称号；颁发纪念品、证书、奖章；由主管亲自签署的贺信等。主管可根据企业情况推出灵活多样的激励方式。一个企业为了克服员工迟到早退的毛病，规定连续一个月准时上班的员工就有资格参加一项中奖率4％的抽奖，6个月以上准时上班的，可以参加一项奖品是电视机的抽奖结果效果很好。


　　许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖和独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理和成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面的。


　　美国最大的化妆品公司——玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声赞美和从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中。数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一份昂贵的邮寄礼物，而没有任何人知道要大得多。


　　要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有一家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一是一套《资治通鉴》，一是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，认为很对心思，领导关心入微。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式很新。


　　□给下属学习的机会


　　为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习就必须应用心理技巧。如美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用一种毫不费时的方法而培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。

第70节：激励乃用人之道(9)

　　事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时势必感到欢喜异常，学习意愿也必因此大为提高。而且因为答案是经由自己的思考所得，所以必然终身难忘，同时也将按照答案去执行。


　　1．自己摸索学习


　　常言道：子女是看着父母的背影长大的。又如木匠或雕刻匠，当他们在成为名匠之前一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己摸索学习学到的就是自己的。


　　例如，某大建筑公司在召入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，他们的感受又是如何呢？


　　“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症的方法可能是目前最卓越的方法。


　　其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。


　　如此一来，病人便安全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作效率往往倍增。


　　这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是帮助一个人改变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，即可培养积极的心态。


　　2．兴趣是可靠的动力


　　人类的记忆是不可靠的，这根据著名的克丁根实验证明即可得知。该实验的内容如下：集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上，并发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也仅有15％的人能够记忆事前没有解说过的影片！由此可知人类的记忆并不可靠。


　　因此，指导下属做事时，若能让他当场复习，则必可使之确实记住。毕竟，大多数人在听人谈话时看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50％。


　　人类的兴趣在于事发当时可能极为敏感，但是，事过境迁之后，通常只成为零碎的记忆。


　　所以，在进行教导工作时，不妨让听讲者养成做笔记的习惯。如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教者保有对此事的兴趣。


　　□激发下属的战斗力


　　如果你希望自己下属发挥全部的潜力，一些激发下属战斗力的措施也是必须掌握的。


　　1．告诉下属明确的目标和要求


　　很多领导不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。


　　提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标，以及相应的要求；防止下属出现花费宝贵的资源而工作南辕北辙的方向性错误。


　　2．提供必需的资源


　　我曾经有一段失败的工作经历。我的主管只提供片面的信息，使我看起来像个完全不能胜任工作的笨蛋。事实上，如果能够获得足够的信息，我一定能够按照公司的要求完成任务，在信息不足的情况下，我只能猜测，结果，我不得不辞职。

第71节：激励乃用人之道(10)

　　千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必须的一切。


　　3．解决下属不能够克服的困难


　　管理大师戴明说过企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？


　　你可以从两个角度来观察分析现有的制度。


　　首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要甚至使工作变得复杂。


　　其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？


　　总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变一些制度。


　　4．订立目标给予奖励


　　或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。


　　有经验的领导都知道，激发下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。


　　例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属（或许你也无能为力），可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……


　　最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。


　　例如，玛丽·雷顿当年只是西弗吉尼亚州的高二学生，怎么看也不像会成为世界顶尖体操选手的样子。


　　她说：“当时的我默默无闻虽然我已经是本州的体操选手冠军。”娇小的她14岁那年，到内华达州的雷诺市参加一场比赛。就在那一天，指导过奥运体操金牌得主娜迪亚的罗马尼亚籍教练贝拉·卡洛里主动找上了玛丽。


　　雷顿小姐回忆道：“他是体操界的国王，居然会来找我，拍我的肩膀。他很高——身高大概有六英尺二英寸或六英尺四英寸。他以很重的罗马尼亚口音对我说：‘玛丽，你来找我，我能把你造就成奥运冠军。’”


　　第一个闪过雷顿脑海中的念头是：“哪有可能！”


　　不过，贝拉·卡洛里在整场内华达体操比赛中，显然只注意到她。雷顿回忆时说：“于是我们坐下来开始谈话。后来他又跟我父母谈话，对他们说：‘听着！我不能保证玛丽能进入体操代表队，但是我知道她是块材料。’”


　　多么伟大的目标！玛丽从小就梦想有一天能参加奥运比赛。但是这一次，却是由一位体操界伟人的口中说出她的梦想，对玛丽来说，这目标就如同刻在磐石上坚定。


　　“当时我承担的风险很大，”她说，“我得离开家人与朋友，住在素昧平生的人的家中，与一些陌生女孩一起受训。这么重大的决定令我惶恐。我不知道能得到什么，不过同时我也很兴奋。这位教练居然愿意训练我，渺小的、从西弗吉尼亚名不见经传的小地方来的我！我被他选中了！”


　　当然，她绝不能让卡洛里教练失望。当时距离玛丽以连续两次满分的成绩为美国体操队夺得奥运金牌，也不过是短短两年半的时光。从那届奥运以后，几乎没有人不认识这位体操冠军了。


　　订立目标可以帮助我们全力以赴，集中精力，并提供了我们步向成功的可能性。

第72节：用人要注意实效(1)

　　第八章 用人要注意实效


　　曾国藩指出，用人的目的在于提高效率。如果在用人的过程中，不注意调动人才的积极性，而是用人存疑，用人之短，那么无论对用人者和人才来说都是极大的浪费。同样，如果我们用人之前注意考察，用人之时注意引导，用人之后注意管理，那么用人的效率就会大大提高。


　　□用人不可“走马灯”


　　朋友老魏五年前就已经下海办起了公司，风火了一年以后，却总是不见起色。老李常去他公司办事，发现公司的老人一茬一茬地换，好不容易刚有了个熟脸很快又走了。老李感到朋友用人的方式确实存在很大问题就与老魏商量，劝他改掉这种用人随意缺乏长远考虑的做法。老魏诚心接受了建议，改变了用人策略，仅两年公司便大有起色。


　　用人专家指出，用人需全面考察而后慎用之，那种匆忙用人凭印象用人的作法，是工作效率提高的障碍，必须克服。为此，老李还向老魏建议，要改变下列五种不恰当的用人方法：


　　（1）永远不要匆忙招聘。雇用能为你服务20年的人，而不是20天的人。从长远看来，耐心寻找合适人选比匆忙填补空缺要有价值得多。因此别在任何危机情况下匆忙招聘。特别是在时间紧迫时招聘人才：没有查看个人有关材料；相信夸夸其谈、信口开河的承诺；没有安排“试用期”或“解决问题的办法”就马上对他委以重任。


　　（2）永不停止寻觅人才。在你没有空缺时，经常会出现合格而且具备潜质的人选，无论如何要见见他们。要让员工、供应商和其他人都知道：你总是敞开大门恭迎有识之士。对任何看起来不错的人都要进行面试并且保持联系。


　　（3）不要不经查询就雇用一个人。要看看应聘者最近都干了些什么，和多年前的工作比较一下，并且要通过电话而不是信件来查询情况。问过几个常规性问题后，再问问原来的雇主会不会再聘用此人。


　　（4）应聘者的业绩是关键。“成败记录”比他的工作技巧更重要。要更注重取得进展，不要总抱怨工作进展不顺利。


　　（5）不要夸大你所提供工作机会的好处。过多的承诺为日后的不满埋下种子。实事求是地谈这项工作有什么条件和要求，以及提供了怎样的机遇，让这项工作做起来比较棘手又条件苛刻，结果你就会筛选出经受得住考验的可以胜任的人选。


　　□用人要注意激励作用


　　人活着就得有目标、有追求，如果失去目标，人的整个生命便失去了有力的支撑。


　　一个聪明的老板如果能给下属一个“盼头”，就可以成功地驾驭他们，从而成就自己的事业。


　　激励机制的方式同人的需要密切相关。只要是从人的需要出发，就可捕捉到运用激励机制与方式的机会。激励所体现的不仅仅是对人的尊重，更重要的是激发人的活力，促进下属不断进取。


　　世界上有很多事就是被“想当然”弄糟的。当我们越来越重视“激励”时，那些想当然的激励便使得一切努力适得其反。为什么会这样？是因为我们又走进了误区，或者说是陷阱！


　　其实，所有的误区大多来自认识上的偏差。比如，很多企业不就这样认为的吗：“激励就是奖励”；“任何激励都适用于任何人”；“只要有激励制度就有激励效果”；“对经营者的激励最重要”等等。


　　正因如此，很多企业在设计激励机制时，往往是片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些企业虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但因种种原因，没有坚决地执行，而使之纯粹流于形式。


　　在管理科学中，激励并不等于奖励。仅仅将激励狭义地理解为正面鼓励，只强调利益引导，这样的结果是有害的。其实，奖励和惩罚是两种最基本的激励措施。对希望出现的行为，企业用奖励进行强化；对不希望出现的行为，企业要利用处罚措施进行约束。这才是正确的做法。


　　另一个激励误区是，我国许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真具体地分析，而是“一刀切”，结果自然适得其反了。


　　还有一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，积极性反而下降了，这多半是评估体系出了问题。要知道，评估体系是激励机制运行的基础。有了准确的评估，才能有针对地进行激励，才能使激励更有效。


　　激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。对每个岗位的职责、义务、奖惩应有明确的规定，特别是对于责任的划分和界定要进行细致的说明。要知道，只有公平合理的激励，才能促使员工心情舒畅地努力工作。


　　美国企业家李雅科卡说过：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性也正是激励机制的主要职能。目前国内对激励机制的论争，仍大多集中在经营者的身上。其实，对经营者的激励固然重要，但远远不能解决组织的全部问题。要知道，最后大部分的具体工作仍要落到员工身上，才能使计划、目标变为现实。若不提高员工的工作积极性与工作热情，公司或企业的未来就会危机四伏，失败的阴影也无法消除。

第73节：用人要注意实效(2)

　　在美国一些工厂是不设奖金的，但可为工人提供更多的学习机会。如脱产上大学、夜校等，使工人有奔头。利用成就动机来激励他们更好地工作，效果比单纯物质刺激更显著。


　　在中国经历五代十国的大分裂、大动荡时期，五代的第二个王朝后唐是由唐庄宗李存勖创建的。李存勖在吞燕灭梁的过程中驰骋疆场十五年以上，堪称英雄将才，然而，在不到三年的时间里，他却一变而成为内外叛离、置身无所的独夫民贼。历史开了一个如此大的玩笑，究其原因，我们可以说他是自食不奖励下属的恶果。


　　根据史料记载，有功不赏和忌杀功臣是他败亡的主要原因。李存勖取得江山，是将士们出生入死打下来的，李存勖自己也多次被将士们从敌军的重围中救出性命。然而，李存勖在取得政权之后，却把这些忠心耿耿的将士的功劳全部抹掉，他曾竖着手指向别人炫耀说：“我得天下靠的是这十个指头。”把全部功劳归于自己一个人。那些和他一起出生入死的士兵所得的奖赏十分微薄，生活穷困不堪。即使遇到灾荒，李存勖也不抚恤。至于那些与李存勖驰骋疆场的将军，不但得不到他的奖赏，反而被他杀掉。诸如在后唐素有威望的有功大臣郭崇稻、朱友谦等都被他以莫须有的罪名杀死，让所有的功臣都十分寒心。最后终于激起内部的叛变与反抗。我们可以肯定地说，李存勖并不是不知道奖励的作用，但是，他意识到这一点时已经太晚了。他在兵临城下，快要灭亡的时候，才想起来要收买军心，拿出钱来分给士兵，但此时他们拿到钱财，毫不感激，反而破口大骂：“我们的妻子儿女早饿死了，要这些有什么用！”李存勖只有神色沮丧地说自己完蛋了。


　　这个案例从一个侧面说明奖励是关系到一个领导者的生死存亡的大事情，对于领导者来说，不仅要对部属进行奖励，而且奖励必须及时，只有这样才能发挥重大的作用。


　　□用人不可求全责备


　　世界上没有十全十美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。


　　现实生活中总是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来便变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。


　　领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。


　　如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须工工整整，像练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？


　　对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导一向喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手画脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头真是个怪人！”

第74节：用人要注意实效(3)

　　□不可拔苗助长地使用人才


　　美国有一段时间常流行干部培训计划——MDP的活动。这项计划首先明确地规定各种职位的员工所需要的才能，同时，每种职位都设有好几个候补人选。最后，比较候补人选的能力和职位所需要的能力，找出其中的差距。然后，针对这些人所缺乏的能力，派到特定的职位上接受特别的训练。


　　这种方法虽然很有趣，但事实上，这种方法就是把员工当成工厂出产的次品，而将有缺点的部分加以修改或加工，然后称之为培育人才。人是不同于物的，不管谁都会有优点和缺点。因此，创造符合规格的人，并不是让这个人发挥能力的最佳方法，而是让这个人的能力获得进步，才是最好的方法。


　　人与物之最大不同点，就在人本身会有想进步的冲动和意念。所以，MDP这种方法只是一种工业型的观点，其实是大有问题的。


　　所谓的培训，应该是农业型的观点才对。也就是说，播种原来就有生长能力的种子，等它发芽之后，再适当地浇水帮助它成长。在幼苗时期，要小心预防风害，以免被风吹折；再长大一点时要剪枝，以免它往不该生长的方向延伸。简单地说，就是要重视这个人本身的成长潜力，以有助于他成长的方式来帮助他。


　　但是，这并不是要对他施加压力、让他改变自己的喜好，而走上不喜欢的道路。最重要的是，要创造出能让这个人充分成长的环境，让它很顺利地开放出美丽的花朵。


　　用这种方法来培育经验丰富的老手，可能比培育年轻人更适合。同时，它对于培训技术者或专门职业等自我意识高的人，也非常重要。


　　对年轻而有经验的人，要先指导他做好基础工作，并严格要求，希望他如何做，并要随时指正他的错误。


　　对于有相当经验并且相当自信的人，使用农业型的培训方法，可以说是最好的方法。


　　如果下属太年轻，而你使用农业型的培训法，或者下属经验已非常丰富，而你用工业型的方式来培训，这都不是好的方法。一定要配合对方的成熟度，而决定主要的培训法。


　　培训人才就像从事农业。这意味着培育人才是一件须花费时间的工作。如果“拔苗助长”，不仅对个人，对公司也会产生不良的影响。


　　工作和人的理想步调是不同的。工作需要用舒适的步调快速地进行；但人却必须配合对方能改变的速度而进行。所以，人的前进步调总是比工作慢。虽然只是让人做一点小小的改变，但起码要花一个月的时间。而且就一般情形来说，育才的真正含意是，花费半年或一年，甚至是好几年的时间来改变一个人。因此，要是快速而表面化的改变，很快就会原形毕露。


　　但是，常常有管理者认为，人改变的步调和工作的步调是一样的，因此，一直急躁地要求别人改变。然而，被要求者却不能如此快速地改变。简单地说，其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的；同时也须了解，自己无法那么快速地改变，却要求别人要办到，这实在是一件很不合理的事。


　　例如，某下属有个不好的习惯，你已经提醒过此人应多加注意，而这个人也表示已经知道。但是，不久之后却又犯了相同的毛病，你因而生气地认为提醒他实在是毫无作用。事实上，这种想法是不对的。


　　虽然改掉不良的习惯比起培养新能力，或让一个人改变态度所花费的时间会比较短，但最起码也需要一个月的时间，长一点的话，可能需要一年左右的时间，不断重复地提醒他。所以，你为了下属一时无法改变的坏习惯而生气，实在是毫无道理的。因为坏习惯已成为对方的生活习惯，所以，他只是无意识地做出这个动作，完全没有恶意。这一点，你只要想想自己的情形，应该很容易了解的。


　　认为只须提醒一次，对方就可以完全改掉不好的习惯，这种想法是很大的错误。平常如能心平气和，用冷静的态度重复提醒下属几次，他的坏习惯自然就会消失。如果你只这样做，反而在中途就认为他无药可救，这就等于管理人本身的失败。

第75节：用人要注意实效(4)

　　育才是需要耐心的。工作和时间的基准不同所以，耐心地等待自然的改变是很重要的。一般的管理者都有性急的倾向，这对于培训人才是有百害而无一益的。因此，育才的成败，取决于你是否能以时间为基准，而把工作和人分开。


　　育才就像农业，要花足够的时间才能完成。同时，也要在各个季节，做各种必要的照顾。最后，还要有耐心地等待它开花结果，一点都不能性急。也就是说，要心平气和、不断地照顾，并且要耐心地等待植物茁壮成长。用这种方法，须花费很多的时间与心思，所以当看见开花时就会特别地喜悦。同时，这种宝贵的经验是任何东西都无法取代的。


　　□要注意用人的忠诚


　　没有一个领导者喜欢对自己当面一套、背后一套、阳奉阴违、两面三刀的部下。一些领导者把对自己是否忠诚，当成是部下“德”的体现。他们认为忠诚老实是部下的第一品德；一切坏事，都是从不忠诚老实开始的。


　　但是，千万不能把部下品德中的忠诚老实和对领导者个人的忠诚老实混为一谈。


　　有一个被免了职的领导感叹：“想当初我在位时，部下们个个笑脸相迎、笑脸相送，可如今，人人都不理我，个个都是没良心的，没有一个忠诚老实的。更有一些朝夕相处的‘亲信’，反而‘落井下石’地揭发我。”从这番话可以看出，这位领导者对领导与被领导的关系，对所谓“忠诚老实”的认识水平实在是太低了。你当领导时，浑浑噩噩，颐指气使，有哪个有真才实学、品行正派的人愿意当你的部下呢？既然运气不好，当了你的部下，你听不得半句不同意见，动辄大帽子扣，小鞋子挤，又有谁跟你提意见呢？这位领导者的被免职，正是由于多年听不到不顺耳的话，看不到对他不笑的脸，致使决策经常出错，严重地挫伤了部下，特别是品行正派、才能出众的部下的自尊心。因此，部下不得不对他不“忠诚老实”，而对上级组织“忠诚老实”，这反映了他的无能与寡德。他有什么资格责怪部下不忠诚老实呢？


　　美国麦克阿瑟将军曾经希望有这样的部下，他们惟命是从，是忠实的奴才。但他们胜任不了工作，于是还需要有富于创造力、有极强的工作能力的另外一半。可到哪里去找呢？于是，他只好感叹：“人才有用不好用，奴才好用没有用。”因此，他喜欢人才与奴才兼合的部下。这是在有强敌压力面前的麦克阿瑟的态度。可以设想，假若不是战争环境，功成名就的麦克阿瑟将军，肯定是要奴才而不要人才了。


　　但是，把有才能的人看成不好使唤，把缺乏才能的人看成为可靠的人，其实是对部下、人才的误识。历史上，有许多才华盖世的贤才，都是以忠诚为内在素质的，如伊尹、周公、姜尚、萧何、诸葛亮、岳飞等。


　　而治国无能，表面奴性十足，似乎忠诚可靠的人，如齐桓公手下的易牙、竖刁、开方，秦二世身边的赵高，宋高宗时的秦桧，乾隆后期的和珅等，却都是祸国殃民奸险之徒。


　　无论哪个领导，可能都需要使用对自己百依百顺，说奉承话的人。如果你是一个上司，那么就要注意了，用人重要的是要用他的才能而不是他的谗媚。这一点就连北洋军阀张作霖也十分清楚。他在用人问题上，有时也能认真听取部下的意见。


　　当文人王永江当初投奔张作霖时，张作霖认为文人无用，“故斥之使去”。事后，张的“智囊”袁金铠向他密陈：“永江天下才，幕下诸君无出其右者，将军宜释小嫌而就大业。”张作霖采纳了袁金铠的建议，启用了王永江。


　　最初，王永江因张作霖不重用他，曾以历史上刘备慢待庞统的典故，做诗表示自己的不满：士元意以酒糊涂，大耳如何慢凤雏；才得荆辽宁满志，英雄通病是轻儒。


　　此诗后来传入张作霖耳中，张不仅没有生气，反而更加重视知识分子了。后来，王永江为张作霖称霸东北出了很大力气。


　　张作霖显赫以后，部下都升了官，他的秘书长却被撤了职。几个朋友替他去说情：“大帅待人一向厚道，秘书长撤职后，未派其他差使，生活都成了问题。”

第76节：用人要注意实效(5)

　　张作霖说：“我对他并没有什么，不过他作了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中，我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长，又有何益？”众人只得作罢。


　　张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但也不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命，谁出力大，为衡量人的标准。


　　正是张作霖大力招揽人才，才使奉系队伍迅速壮大并增强了战斗力。善于理财的王永江又为张作霖聚财打下经济基础，奉军才能三度入关，两度控制北京政府，称霸北中国，使张作霖成为“东北王”。


　　□任人唯亲不可取


　　在使用干部的问题上，我们党一贯坚持“任人唯贤”，坚决反对“任人唯亲”。早在抗战初期，毛泽东就在六届六中全会上批评了张国焘的“任人唯亲”的路线，强调在干部政策问题上要反对不正派、不公道的作风。


　　在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“任人唯亲”又往往同重用亲朋好友连在一起。这个问题处理不好，反对“任人唯亲”就会成为一句空话。建国前后，我们在处理这个问题上应当说是最坚决最明智的。


　　1949年，全国解放后，我们许多革命“功臣”的亲戚和朋友们欣喜万分，纷纷给他们写信，希望给安排一个好工作。在这里，我们重点谈一下毛泽东在反对任人唯亲方面的表率作用。38年前与毛泽东在辛亥革命中共过事、曾任湖南新军辎重营文书的毛煦生来信希望进京做事。其后，毛泽东的表兄弟也来信或是要求推荐参加工作，或是介绍别人进京。而毛泽东的至亲即他夫人的哥哥杨开智，则要准备动身进京了。


　　新中国刚刚建立，百废待兴，正是用人之际，能不能安排自己的亲朋故友？我们党考虑，要避免“任人唯亲”，必须采取超出“常情”的措施。当时，毛泽东身边的工作人员告诉他说：“人民政府各机关部门，由于工作需要招收了许多新人。也有许多老干部的家属和亲朋来了，只要是历史上没有什么问题，一介绍也就参加工作了。”毛泽东却说，别人的亲朋可以来，他的不能来。作为中央人民政府主席、共产党的主席，他要树立一种风范，毛泽东对秘书说：“我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果这样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要垮台的。”他对秘书田家英说，处理亲友一般来信的原则是：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”他这“四不”的基本精神，就是反对“任人唯亲”。


　　一般来信是这样，特殊的怎么办？杨开智的父亲杨昌济是毛泽东的恩师，这且不说。更重要的是，杨家是支持革命的。在开慧被捕后，他们曾设法营救。开慧牺牲后，他们又冒着风险收殓尸体，以后又营救毛岸英兄弟。杨开智自己的女儿也在抗日战争中光荣牺牲了。对于这样的至亲，当他提出要来京工作时怎么办？毛泽东毫不含糊，坚持“四不”原则照章办事。他向湖南省委第一副书记王首道发出指示：“杨开智等不要来京，在湘按其能力分配适当工作，任何无理要求不应允许。”同时致电杨开智说：“在湘听候中共湖南省委分配合适你能力的工作，不要有任何奢望，不要来京。湖南省委派你什么工作就做什么工作，一切按正常规则办事。”后来，杨开智听从了他的劝告。


　　毛泽东非常珍重故友、学友之间的感情。毛森品是毛泽东在湘乡县立东山学校读书时的同学，后来又一起进太长沙湘乡驻省中学学习，两人关系很好。解放后，毛泽东曾三次亲笔给毛森品写信，并从自己的工资里三次周济毛森品，可谓关怀备至。但当毛森品提出请毛泽东推荐工作时，毛泽东很委婉地说明：“吾兄出任工作，极为赞成，其步骤似宜就群众利益方向有所赞助表现，为人所重，自然而然参加进去，不宜由弟推荐，反而有累清德。”他念旧但决不为旧谋私。毛泽东以自己的模范行动在新的条件下坚持了反对“任人唯亲”。

第76节：用人要注意实效(5)

　　张作霖说：“我对他并没有什么，不过他作了八年秘书长，没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中，我都没有做错一件事吗？只是奉承我，这样的秘书长，又有何益？”众人只得作罢。


　　张作霖评定人才优劣，忠诚固然是第一标准，但也不是以善于逢迎为标准，而是以谁肯为其卖命，谁出力大，为衡量人的标准。


　　正是张作霖大力招揽人才，才使奉系队伍迅速壮大并增强了战斗力。善于理财的王永江又为张作霖聚财打下经济基础，奉军才能三度入关，两度控制北京政府，称霸北中国，使张作霖成为“东北王”。


　　□任人唯亲不可取


　　在使用干部的问题上，我们党一贯坚持“任人唯贤”，坚决反对“任人唯亲”。早在抗战初期，毛泽东就在六届六中全会上批评了张国焘的“任人唯亲”的路线，强调在干部政策问题上要反对不正派、不公道的作风。


　　在中国这个封建主义传统非常浓厚的国度里，“任人唯亲”又往往同重用亲朋好友连在一起。这个问题处理不好，反对“任人唯亲”就会成为一句空话。建国前后，我们在处理这个问题上应当说是最坚决最明智的。


　　1949年，全国解放后，我们许多革命“功臣”的亲戚和朋友们欣喜万分，纷纷给他们写信，希望给安排一个好工作。在这里，我们重点谈一下毛泽东在反对任人唯亲方面的表率作用。38年前与毛泽东在辛亥革命中共过事、曾任湖南新军辎重营文书的毛煦生来信希望进京做事。其后，毛泽东的表兄弟也来信或是要求推荐参加工作，或是介绍别人进京。而毛泽东的至亲即他夫人的哥哥杨开智，则要准备动身进京了。


　　新中国刚刚建立，百废待兴，正是用人之际，能不能安排自己的亲朋故友？我们党考虑，要避免“任人唯亲”，必须采取超出“常情”的措施。当时，毛泽东身边的工作人员告诉他说：“人民政府各机关部门，由于工作需要招收了许多新人。也有许多老干部的家属和亲朋来了，只要是历史上没有什么问题，一介绍也就参加工作了。”毛泽东却说，别人的亲朋可以来，他的不能来。作为中央人民政府主席、共产党的主席，他要树立一种风范，毛泽东对秘书说：“我们共产党的章法，决不能像蒋介石他们一样搞裙带关系，一个人当了官，沾亲带故的人都可以升官发财。如果这样下去，就会脱离群众，就会和蒋介石一样早晚要垮台的。”他对秘书田家英说，处理亲友一般来信的原则是：“凡是要求到北京来看我的，现在一律不准来，来了也不见。凡是要求我给安排工作的，一律谢绝，我这里不介绍、不推荐、不说话、不写信。”他这“四不”的基本精神，就是反对“任人唯亲”。


　　一般来信是这样，特殊的怎么办？杨开智的父亲杨昌济是毛泽东的恩师，这且不说。更重要的是，杨家是支持革命的。在开慧被捕后，他们曾设法营救。开慧牺牲后，他们又冒着风险收殓尸体，以后又营救毛岸英兄弟。杨开智自己的女儿也在抗日战争中光荣牺牲了。对于这样的至亲，当他提出要来京工作时怎么办？毛泽东毫不含糊，坚持“四不”原则照章办事。他向湖南省委第一副书记王首道发出指示：“杨开智等不要来京，在湘按其能力分配适当工作，任何无理要求不应允许。”同时致电杨开智说：“在湘听候中共湖南省委分配合适你能力的工作，不要有任何奢望，不要来京。湖南省委派你什么工作就做什么工作，一切按正常规则办事。”后来，杨开智听从了他的劝告。


　　毛泽东非常珍重故友、学友之间的感情。毛森品是毛泽东在湘乡县立东山学校读书时的同学，后来又一起进太长沙湘乡驻省中学学习，两人关系很好。解放后，毛泽东曾三次亲笔给毛森品写信，并从自己的工资里三次周济毛森品，可谓关怀备至。但当毛森品提出请毛泽东推荐工作时，毛泽东很委婉地说明：“吾兄出任工作，极为赞成，其步骤似宜就群众利益方向有所赞助表现，为人所重，自然而然参加进去，不宜由弟推荐，反而有累清德。”他念旧但决不为旧谋私。毛泽东以自己的模范行动在新的条件下坚持了反对“任人唯亲”。

第77节：用人要注意实效(6)

　　在中国这个封建传统习惯势力影响深厚的国家里，“任人唯贤”和“任人唯亲”两条用人路线的对立和斗争，一直与社会历史的发展交织在一起。我们党一贯坚持“任人唯贤”的原则。毛泽东同志作为开国领袖，深知作为党和国家的最高领导人，自己如何对待亲朋故友，更将直接影响整个社会风气。“一人得道，鸡犬升天。”封建社会的裙带关系，在我们共产党人这里必须杜绝。毛泽东的“四不”原则对我们的领导者来说是有深刻教育意义的，不管以往恩情如何，绝不能以官位回赠来报答人民赋予的权力，不能作为自己牟取私利的工具。毛泽东的观点是：只要有工作能力，群众相信，必然会脱颖而出，根本不用我推荐。句句字字都让我们感到了伟人的明智与宽阔的胸怀。


　　“任人唯亲”的风气，在我们今天的领导用人中仍然大量存在，并演变出多种形式。一是表现为非亲不选，非亲不用。在一些单位，个别领导为培植个人势力，把三亲六眷、七姑八姨都放在了重要部门，形成了一个强大的关系网络，左右着整个组织，影响极坏；二是用人只愿挑选老同学和老熟人，不管标准够不够，都进行提拔，而有真才实学的人却因为不属于“嫡系”而得不到重用；三是主观主义，以领导者个人的好恶来决定用人，只要是对自己有用，能顺从自己的，即使不符合条件也作为任用对象。这不仅压制了人才，也为那些投机钻营的人提供了市场。


　　现代许多民营企业，由于搞家族管理，企业倒闭的也屡见不鲜了。“任人唯亲”束缚了领导选人的视野，是非无标准，极容易导致徇私舞弊等腐败现象。在今天改革开放，建立社会主义市场经济的时期，我们的领导在使用人才时一定要防止家族式的关系链，要建立科学完善的用人机制，从根本上解决干部队伍的素质问题。


　　□庸俗者不可重用


　　曾国藩指出，衡量人才的高低，要看他们的志向和趣味。志向趣味卑下的人安于流俗庸陋的陈规，并日益肮脏下贱，志向趣味高尚的人仰慕圣贤兴盛时期的业绩，并日益崇高明智。贤明与否是智是愚，都是由志向趣味这一点来区分。


　　胸怀广大，必须从平淡二字上下功夫。他人与自己之间的事，必须能看得持平；功利名誉方面的事，必须要看得淡泊，这才能使胸怀越来越宽阔博大。


　　做好人，做好官，做名将，都要有好的老师、好的朋友、好的榜样。


　　君子有超脱世俗的独立志向，但却不会让人轻易地察觉。他有藐视万部战车屏退三路敌军的气概，但却不会轻易流露。


　　古人在艰难忧患的时候正是渴望功业发展长进的时候，其功成在于胸怀坦荡，其效显在于身体健康。圣贤之所以成为圣贤，佛家之所以能成佛，关键都在于当受到困苦折磨的时候，必能心态平和，养得心通灵犀，有活泼泼的心胸，有坦荡荡的意境，即使躯体外有些感染，决不会使身心内部受到损伤。


　　应该看到，“庸俗者勿用”是历代兵家、思想家与政治家的一贯主张，曾国藩在用人中也十分注意这一点，他强调用人要用德才兼备者，对不服从领导，不听从指挥的人，即思想上、政治上不合格的人，坚决不用，因为只有一心为公的人才能有一分才就尽一分用。“小人误国，小人误事”古往今来，这样的例子不胜枚举，曾有不少商家因用错了人而遭到失败，他们或者被手下人出卖商业机密，或在紧要关头被背叛，或者被背后砍一刀，等等。


　　正因为如此，曾国藩在选用人才时，曾一再强调：庸俗者不用，而且古人曾说，“非知人不能善其任，非善任不能谓之知。”这就是说，不了解人，不识人就不能很好地使用人。没有很好地使用人就是没有了解人，识别人。若不能识人，势必不能用人，进一步证明知人才能善任。所谓“知人”，就是考察、选准人才；所谓“善任”，就是正确地使用人。“知人”与“善任”之间是辩证的关系，“知人”是“善任”的前提和基础，“善任”是“知人”的延伸和深化。“苟能识之，何患无人？”这就说明了如果能识别人才，哪儿用得着担心没有人才呢？

第78节：用人要注意实效(7)

　　但是，古往今来的圣明君主，又都无不感叹“知人不易”，为什么“知人不易”？因为“人心难测”。人心何以难测？心是指人的思想，思想是无形的，看不见，摸不着，它隐藏在人的脑海里；且思想又非固定的，是随着客观世界的变化而变化。所以，要摸透人的思想是不易的，故说人心是难测的。


　　照理说，思想指导人们的言行，人的思想必然在他的言行中表现出来，也就是说人的思想和他的言行应该是一致的。可是，各人表现不同，有一致的，有不一致的。其人所想与其言行一致的，这种人易知；如果其人所想的与他的言行不一致，或者他说的是一套，他要做的又另是一套，这种人就难知。


　　人们常说，知人难，知人心者更难。因为在现实生活中，有的人说的和心里想的不一样。嘴里说的不是心里想的；心里想的又不是嘴里所说的。历史上这样的例子是很多的。


　　东汉光武帝刘秀识错庞萌便是其中的典型例子之一。庞萌在刘秀面前，表现得很恭敬、谨慎、谦虚、顺从，刘秀便认为庞萌是对己忠心耿耿的人，公开对人赞誉庞萌是“可以托六尺之孤，寄百里之命者”。其实，庞萌是个很有野心的人，他明向刘秀表忠，暗里伺机而动，当军权一到手，便勾结敌人，将跟他一起奉命攻击敌军的盖延兵团消灭了。最赏识的人叛变了自己，这对于刘秀是当头一棒，使他气得发疯，后来他虽将庞萌消灭了，但他由于知错人而遭到的巨大损失是无法弥补的。刘秀之失，失在静中看人，他被庞萌的假表忠所迷惑了，竟认为他是“忠贞死节”的“社稷之臣”。而来自敌营的庞萌归附刘秀不久，尚未有何贡献足以证明他的忠心，刘秀竟对他如此信任是毫无根据的。


　　刘秀是个深谋远虑的人，他推诚待人，知人善用，不少人因他赏识而成为东汉一代英才。但“智者千虑，必有一失”，当他被表面现象所迷惑时，也就必然犯了以静止看人的错误。


　　古人云，事之至难，莫如知人。辨人才最为难，盖事有似是而非者：刚直开朗似刻薄，柔媚罢软似忠厚，廉价有宋似偏隘，言纳识明似无能，辨博无实者似有材，迟钝无学者似渊深，攻忤谤讪者似端直，掩恶扬善者似阿比；一一较之，似是而非，似非而是，人才优劣真伪，每混淆莫之能辨也。这就是说，世上最难的事没有比识人更难了。辨别人才为什么是最为困难的事情呢？这是因为事物有似是而非的，刚直开朗貌似刻薄；柔媚罢软貌似忠厚；表面看上去十分廉洁而实际并非如此；口出狂言能言明识明，而实际上却是无能之辈；海阔天空，天南海北地胡侃一通表面看来似博学而实际上是空话连篇无真才实学。反应迟钝没有实际学问却似知识渊博；攻击诽谤别人的人却看似正派正直的人；掩饰其恶的一面而将善的一面大肆宣扬者看上去好似刚正不阿的人；将这些一个一个地加以对照比较，就不难发现都存在似是而非，似非而是的现象，人才的优秀良才与劣等的人才，真才实学的人才与滥竽充数的冒牌货，这每一个方面，每一个环节都混在一起实在难以真正地区分、识别得一清二楚。说像是的而又不是的，像不是的而又是的，人才的优秀与低下，真与假，混淆在一起时，真是难以辨别了。


　　尤其是在无名的人中发现贤才，在拉车的骡马中间相出骏马，在深渊里捡出含珠大蚌，在石头堆里找出藏光的珍宝，这是何等地不易啊！这就进一步说明了识良莠之难了。


　　在识人的发展史上，常常能听到许许多多的人经常讲这么一句共同的话，即“人不易知，知人不易”。人之所以不易识别，原因是多方面的，但主要是下列原因：


　　（1）“凡事之所以难知者，以其窜端匿迹，立私于公，倚邪正，而以胜惑人之心也。”这就是说，事情不易了解的原因，是由于它隐藏迹象，把私心掩盖起来而显出为公的样子，把邪恶装饰成正直的样子，而且以必然的胜利去迷惑人的头脑。说明人的奸恶之所以难以辨识，是由于有正直、忠诚、善良的外表作掩护。

第79节：用人要注意实效(8)

　　（2）“凡有才名之士，必遭险薄之辈假以他事中伤。始乎屏弃，卒不得用”。也就是说，凡是有才能的贤人，必然要遭到阴险浅薄之类人的恶意中伤。起初被迷惑而遭冷落，而最终得不到使用。说明因奸佞之人的无事生非造谣中伤，使得贤才难以被识别而加以使用。


　　（3）“潜伏着的感情和隐藏着奸诈，是很难从一个人的外貌了解到的。”所以古人说“伏情隐作，难以貌求”。同时也说明了“人之深者有两种。一曰深沉。如纳言自守，容人忍事，内外分明，外边浑厚，不露圭角，不呈才华。此德之上者。一曰奸深。如闭口存心机，深挟诈，形迹诡秘，双目斜抹，片语斜锋。此恶之尤者，切不可以深沉君子，与奸深并观也。”这就是说，人的所谓“深”，有两种情况：一是深沉。其表现为少言语而守本分，能容人忍事，内外分明，待人处事浑厚而不逞强不炫耀才华。二是奸深。其表现为缄口不言而心藏杀机，阴诈深藏，行为诡秘，双目斜抹，说话阴阳怪气。前者是最有道德的贤才，后者是极为险恶的奸人所以切切不可将二者混淆，等同齐观。可是，在人际交往中，二者则经常混淆，造成贤佞难辨。


　　（4）“贤人必为国计，而不肖者专为身谋。为国计者必恃至公，故言直而援少；为身谋者专挟己私，故喻巧而援多。”这就说明了这样一个基本的问题，即品德高尚的人必定一心为国，品质恶劣的人专为自己盘算。一心为国的人必定是从最大的公心出发，所以说话直来直去，支持他的人就少；为自己盘算的人必定从私利出发，所以说话曲折巧妙，支持他的人就多。这进一步说明，奸与贤的界限虽是清楚的，然而，要识别也不是一件易事。


　　对于佞奸者来说，是因其能以假象蔽其真相，以外表又掩其内心的奸诈，且其谋深术巧，使人迷惑而难辨识。


　　《吕氏春秋·疑似》指出：“使人大迷惑者，必物之相似也。玉人之所患，患石之似玉者，相剑之所患，患剑之似吴干者。贤主之所患，患人之博闻辨言而似通者。亡国之主似智，亡国之臣似忠。相似之物，此愚者之大惑，而圣人之所加虑也。”这是说，相似的事物最能迷惑人，石似玉，玉工难以辨其真伪；剑似吴干宝剑，铸剑师也难识其优劣；博闻善辨的人似通而实不通，足以惑人而误事，这是贤明君主所虑的。历史上不少亡国之君自恃见识超人而独断独行，其左右也顺其意投其所好，因而被视为心腹忠臣，正是其君似智而实不智，其臣似忠而实佞奸，致亡国亡身。最典型例子，就是明崇祯皇帝及围绕在他左右的那班佞臣。崇祯认为他是英明之主臣下无人超过他，他的旨意就是真理，与他相左的视为庸才，或逆臣，一直至死都认为明亡咎不在己，而是在于群臣无能。他相信的都是对他听话奉承的宦官和佞臣。正是这些似智、似忠的君臣断送了明王朝。但这位似智的崇祯皇帝，他跟其前几代的只想享乐连朝也不上的皇帝确有点不同，他日夜操劳，好像有作为的贤君，故能迷惑人，因而不少人为之惋惜，认为他非亡国之君，而处于亡国之时。


　　奸佞之人能使人不知其奸诈，是因其用心险而术巧，对此，《元史·列传四十五》有精辟的论述：“奸邪之人，其用心也险，其用术也巧。惟险也，故千态万状而人莫能知；惟巧也，故千蹊万径而人莫能御。其谄似恭，其奸似直，其欺似可信，其佞似可近，务以窥人君之喜怒而迎合之，窃其势以立己之威，济其欲以立己之爱，爱隆于上，威擅于下，大臣不敢议，近亲不敢言，毒被天下而上莫之知。”明严嵩就是这样用心险而用术巧的奸佞人物。严嵩其人无才略，他最大的本事是巧于婿上，窃谋权利。世宗即以信道求仙著名的那位嘉靖帝，他虽昏庸，却自以为高明，凡拂其意的，不是廷杖，即杀戮，对严嵩则另眼相看，因严嵩善写“青词”，并作文为嘉靖歌功颂德。严嵩百事顺嘉靖意，照其意旨行事，故得入阁参与政事。严嵩虽年过六十，精神焕发，勤于政事，日夜在内阁值班，连家也不回。嘉靖大为赞赏，赐其银记，文曰：“忠勤敏达。”严嵩害人不露痕迹，被害的人也不知被谁所害。凡比已位高的，严嵩表面对他很恭敬，实伺其过害之，取其位而代之。崇祯居深宫，大臣难得谒见，只有严嵩得亲近，旨意由他代下，因此他能一手遮天，权倾天下，结党营私，大受贿赂，是当时最大贪官。嘉靖对他长期信任而不疑。严嵩之能遂其奸，采取的手法都一样，即前所说“窥人君之喜怒而迎合之”而已，因而“爱隆于上”，“毒被天下而上莫之知”。

第80节：用人要注意实效(9)

　　佞奸难辨是因其心险而术巧，而贤者难识是因其忠而直，故不为庸主暴君所喜欢。《元史·列传四十五》谈及知贤之难，是由于有下列几种情况：第一，贤者不遇时，或无人推荐，因而隐居不出，必然不为世人所知。第二，人君知而召之出仕，却不重视，待之如奴仆；或待之以礼，而言不见用；或用其言，而急功近利，且使佞人参与。因此，难以发挥贤者的作用，也就不为其君所赏识。第三，贤者不为所知，也是因为：人君居于高位，喜听别人的过错，而不喜人说自己的过错，所行是务快己心，而不是务快民心，贤者为公为民必然进谏以纠正其错误，这就使其君很不高兴，不会得到赏识而重用，也因此，君臣就难于相处。而拒谏喜谀的人君，其左右必多佞人，他们最嫉贤者，必然大肆诋毁、多方陷害，正直的贤者不获罪杀头已算万幸，又何能发挥其才能为国为民做好事呢？正是由于以上种种原因，故贤人难知难任。


　　“一鸣惊人的楚庄王”，可算是我国古代识人高人一筹的人。楚庄王是“春秋五霸”之一，在齐桓公、晋文公、宋襄王、秦穆公和楚庄王这五位霸主中，从实力、人力和功绩等综合起来比较，大概就以楚庄王为最强。关于他的故事很多，最有名的大概就是“三年不鸣不飞”的故事。


　　庄王即位三年，却从来不曾关心过政事，每天只是饮酒作乐，不分日夜地游玩。他还贴出了布告说：“谏者处死刑”。


　　于是，光阴似箭，日月如梭，不知不觉地就这样一年过去，两年过去。臣子中有许多人也暗自庆幸着君王是个好逸乐之人；于是这些臣子也陪着他一同玩耍、十分愉快。不过，也有一些对庄王不以为然、不愿随之沉沦的臣子。


　　某一天，重臣伍举抱着被诛杀的决心，来到庄王面前。当时，庄王左手抱着郑国的丽人，右手搂着越国的美女，带着轻微的醉意接见他。“臣万分惶恐，希望告诉王上一些话。”


　　“你难道不知道我已昭告天下‘谏者处死刑’吗？”“其实，臣只是想说个谜语给大王猜猜。”“哈哈！是谜语啊！那就没有关系。你说说看吧。”“是这样的：山丘上有一只鸟，栖息在那儿已经三年了。这三年里它不飞也不叫。请问它是只什么鸟？”庄王听了以后，就回答他说：“它虽然三年不飞，但却可以一飞冲天，它不鸣则已，一鸣则天下惊，你说的话我都明白，退下去吧！”


　　庄王严肃的表情一过，代之而起的，又是一副玩世不恭的样子。之后，庄王依然没有改变，而且玩得比以前更过分了。


　　这一回，一名叫做苏从的重臣出来了。他与伍举不同的地方是说话向来直来直往毫不留情面。这回他是冒着被处死的危险，打算向庄王进谏。庄王见苏从来谏便再三地叮嘱他：“你应该知道我那个‘谏者处死刑’的布告吧！”苏从回答说：“如果能唤醒沉睡的君王，我这区区小命，就算是牺牲掉又如何！”庄王原来就在等待，看谁会对他提出强烈的意见。现在，时候到了，他突然停止游乐，重新整顿起国中政事来。庄王首先就由人事上开刀，当初和他一起游乐的数百名臣子全部加以处分，并启用新人。另外则把国事委任于伍举、苏从二人。由此可见，庄王实际上故意沉迷于玩乐，然后趁机安安稳稳看臣子的表现如何。等到他弄清楚了谁是可造之材、谁是不可靠的人，就当机立断调整人事，从而巩固了政权和国家的基石。庄王可谓一代英杰。


　　□用人应注重实效


　　曾国藩指出，人才必须放在艰难的环境中考验，用人应当注重实效。遇到有道员缺空，加以任用。要是能让他马上开展工作，更有裨益于军务。


　　曾国藩认为：要达到“知人善任”，注重实效的目的，一要“轻言重行”，二戒以貌取以。要知人，更看其实践，即要衡量其人如何，主要要看他在实践中的表现。可以用花言巧语与骗人，但要用实践去掩盖自己的虚诈面目的人，虽然动作也可骗人于一时，但不可能长久，其真面目终将暴露。

第81节：用人要注意实效(10)

　　历史上无数知人善任的事实说明，实践是知人的标准。人才只有放在险境中考验，才能看出他的实际能力，对有能力的人，应当马上让他开展工作因为在使用过程中才能进一步更深刻地识人、知人。


　　知人善任，在国外也受到普遍的重视。与人打交道的能力比什么都重要，这是美国汽车大王艾柯卡领导企业的切身体验。艾柯卡说：“我见过许多比我精明的人和许多对汽车行业懂得比我更多的人。然而，我已超过他们。为什么？因为我厉害吗？不。待人粗暴而轻率的人成功的日子是不长的。”这句话无疑就说明了用人当贵以实效。


　　在讲话时，艾柯卡特别注重针对听众的心理。他说：“使用听众自己的语言同他们讲话是重要的，这件事如果做得好，他们会说‘上帝，他说的就是我想的’，他们一旦开始尊重你，就会跟你到底。他们跟随你的原因不是因为你有什么神秘的方法，而是因为你在跟随他们的想法。”


　　他尽力鼓励别人提出哪怕是超出他们实际能力的想法与建议。在别人拿出具体办法前，他尽量做到不去干预和影响他们的设想。他还习惯在与下属交谈后，让对方将所谈的意见或建议写成书面文字，使这些想法具体化，以弥补口头交谈之缺陷，防止自己被仅仅是娓娓动听的言辞打动而采纳了不成熟或不切实际的意见。


　　艾柯卡在工作中，十分注重保护下属的积极性，例如当某位下属的意见未被采纳时，他总让对方知道自己的建议是有效的，只是由于条件限制不能即时实现，以鼓励下属今后提出新的建议。当需要对下属进行表扬或批评时，他奉行这样一条原则：“假如你要表扬一个人，用书面；假如你要使他难堪时，用电话。”书面表扬能体现郑重和对成绩的充分肯定。当下属工作中出现失误时，过分的难堪则会大大挫伤乃至毁灭他们的积极性。


　　艾柯卡在任福特汽车公司总裁时，他的周围聚集了一大批优秀的管理人才。而当他离开福特公司到克莱斯勒公司任董事长时，这批人纷纷拥向克莱斯勒，他们放弃了福特的优厚待遇，谢绝了福特的一再挽留，而甘愿和艾柯卡一起冒风险，尝艰辛。由此可见，艾柯卡的知人善任和人际交往的特殊魅力。艾柯卡说：“我设法寻找那些有劲头的人，那样的人不需要多，有25个我就足以管好美国政府。在克莱斯勒，我大约有12个这样的人。使这些管理人员具有的力量就是他们懂得如何用人和发动人。”


　　在生意场上，更要注重用人以实效。常言道：“生意好做，伙计难找。”伙计不易找，运筹帷幄，独当一面的将相之才就更难求了。


　　美国著名的百货公司萨耶·卢贝克公司的创始人之一的理查德·萨耶是靠做小生意起家的，他做梦也没有想到最后生意能做得那么大。他一生最大的长处，也是他成功的最主要因素，就是他善于发现和起用人才。


　　萨耶起初在明尼苏达州一条铁路上当运送货物的代理商。这种代理商的共同的烦恼，就是有时收货人有嫌货不好，拒收送到的货物，代理商若再将货物带回，就得倒赔一笔运费。萨耶灵机一动，想出了一个新招——邮寄。这样不仅退货率大为降低，也为买主增加了便利。这种“函购、邮寄”的方式，在辽阔的新大陆上获得了意外的成功。他的生意必须扩大规模，否则，别人利用他创造的这种经营方法，很可能赶到他前面去。他饱尝了“伙计难找”的苦衷，挑选了将近五年，终于在一个夜晚，这个注定要在萨耶的命运中起关键性作用的人，自己骑着马走来了。


　　他叫卢贝克，到圣·保罗去买东西，不料中途迷了路，这时已经饥肠辘辘，人困马乏。在皎洁的月光下，正在徘徊散步的萨耶看着卢贝克，对他的仪容外表顿生仰慕之心。也许，这就是所谓的缘分吧。他邀请卢贝克到他的小店中休息。两人一见如故，困顿全无，直谈到东方破晓。


　　“我觉得你的想法非常的好，只要经营得法一定前程远大”。卢贝克热情地说。

第82节：用人要注意实效(11)

　　萨耶沉默了，心中翻腾得厉害。他隐约感到，他日夜寻觅的那个人已经出现了，但又不便造次，吞吞吐吐地说：“我有句话，实在不好开口，我想，既然你觉得这一行很有前途，何不参加进来，我们一起经营？”


　　两人默默相视，然后，隔着桌子热烈地拥抱在一起。以两人姓氏为名的世界性的大企业“萨耶·卢贝克公司”在拥抱中诞生了。


　　两人密切合作，如鱼得水，如虎添翼，公司第一年的营业额就比萨耶独自一人时增加将近十倍，达40万美元。第二年的发展更快，这种发展速度不仅为二人始料未及，而且使他俩明显地感到力不从心了。


　　“也许我们都是中驷之才”，萨耶苦笑着说。


　　“是啊，这话我早想说了，就怕泄了你的气。”卢贝克说，“我们何不请一个有才能的人参加我们的生意？”


　　萨耶一直把当年发现卢贝克视为一大快事，对他的这个建议一拍即合。“好吧，我们为我们的生意找个老板。”


　　为上百万元的生意找个经营人，实在比找伙计困难多了，他们不久就感到了灰心。这种将相人才，实在是天才人杰，本来就是很稀少的；即使真有这种人才，恐怕也早被别人拉走了。萨耶和卢贝克几次三番地谋划，决定开阔视野，到一般的小商人中去寻找。这也是因为大公司的经理一般不屑于经营他们的“杂货铺”。而在平凡的人物中选拔适当人才委以重任，他一定会尽全力报效；不会像重金礼聘的知名人物，即使请来了，也只是抱着“帮帮忙”的心理。


　　一天，萨耶下班回家，看见桌上放着一块他妻子新买的布料，心中很不高兴：“这种衣料我们店里有的是，干吗要去买别人的？”


　　“我高兴嘛，”妻子任性地说：“料子不算太好，但花式流行。”


　　“我的天！”萨耶嚷起来，“这种布料去年上市以来，一直卖不出去，怎么会流行起来？”


　　“卖布的说的。”妻子坦白了，“今年的游园会上，这种花式将会流行。”


　　妻子告诉他，在游园会上，当地的社交界最有名的贵妇瑞尔夫人和泰姬夫人都会穿这种花式的衣服，而且还不许萨耶把这个情报说出去。


　　萨耶对女人在服饰方面这种“不甘人后”的一窝蜂心理早就习以为常，那两位贵妇可以说是当地妇女时装的向导，女人们对她们心目中向往仰慕的女人，更会盲目地跟着学样。


　　“这个情报，是谁告诉你的？”萨耶对这个问题产生了兴趣。


　　妻子支吾了半天，吐露了真话：“卖布的告诉我的，不过，他叫我不要再告诉其他人。”


　　萨耶真想大笑一场，他明白这小布贩的伎俩竟然把他妻子也哄得牢牢的。只是怕妻子脸上不好看，他才没有把这些揭穿。


　　萨耶并没有把这件事挂在心上，甚至他店中的这种布料都被一个布贩卖走了，也没引起他的注意。直到游园的那天，全场妇女之中，只有那两名贵妇及少数几个女人穿那种花色的衣服，萨耶太太也是其中之一，真是喜形于色，出尽风头。游园结束时，很多妇女拿到一张通知单，上面写着：瑞尔夫人和泰姬夫人所穿的新衣料，本店有售。


　　萨耶暗自惊讶，有种豁然贯通的感觉。他已觉察出这件事从头到尾都是那个小布贩一手安排的，不禁佩服他的推销手段。


　　第二天，萨耶约上卢贝克找上那家店铺，只见人群拥挤，争先恐后地在抢购。等他们走近一看，才知道比想像中的更绝。店门前贴着大纸上写道：衣料售完，明日有新货进来。那些拥挤抢购的人，惟恐明天买不到，在预先交钱。伙计并解释说，这种法国衣料原料不多，难以充分供应。萨耶知道这种布料进货不多，但并非因为缺少原料，而是因为销路不好，没有再继续进口。看到对女人心理如此巧妙的运用，直到最后一招以缺货来吊起时髦女人的胃口，实在觉得这个布贩手法高人一等，令人折服。


　　“虽然不知他长得什么样也不知他是老是少，但我几乎可以肯定，这个人就是我们要找的人！”萨耶和卢贝克都这样认为。然而，当他俩与店主见面时，却不禁面面相觑，大出意外。原来他就是经常到他们店里贩布的路华德。他们彼此已认识好几年，从没有深谈过，对他也并没有什么特殊的印象，这次，他们把对方细细打量一遍才发觉他的目光中，有一种说不出的飞扬神采，有着强大的吸引力。

83节：用人要注意实效(12)

　　寒暄之后，萨耶开门见山：“我们想请你参加我们的生意。坦白地说。想请你去当总经理。”


　　“请我？这是从何说起？”路华德要求给他三天时间考虑。


　　“可以是可以，但你要保证，不能再接受其他公司的邀请。”萨耶严肃地说。


　　路华德笑了：“这是当然。我想我还没有这么吃香还有谁会要我？”


　　萨耶又一次表现出他的思想敏捷和处事周到。果然，第二天就有两家化妆品公司请路华德去主管推销方面的业务。如果不是有言在先。路华德完全可能被其他公司拉去。在这场人才争夺中，萨耶抢先了一步，否则，公司的历史也许就要重写了。


　　当上总经理的路华德为报知遇之恩，天天废寝忘食地工作，终于做出了惊人的成就。萨耶·卢贝克公司声誉日隆，10年之中，营业额竟增加了600多倍。现在，该公司拥有30万员工，每年的售货额将近70亿美元，对于零售行业，这简直是个不可思议的天文数字。由此可见，用人当贵以实效，在企业里也非常重要。


　　□用人前先要对其考察


　　曾国藩指出：在用人上应注意方法。人才有转变的途径，有培养的方法，有考察的规则。人才以陶冶锻炼而成。不可以眼光抬得太高，动不动就说没有人才可以任用。我私下猜疑古人谈论的将帅，神明变幻，像不可形容的东西，几乎所有的优点都集于一身，丝毫缺点都不允许存在，恐怕是书上过多推崇的言词。人在初期不可能都符合预定的各种要求，关键是衡量选拔人才要不拘一格，论事不要对细微小节求全责备，不要因为一寸坏朽而抛弃几抱粗的大树；不要撒太多的网，结果放了大鱼。先前的圣贤有句永恒的话：虽是愚蠢蒙昧的人也可以勉力督促。


　　“人心隔肚皮”人对人的认识何其难哉？曾国藩如此感叹过。他认为任用一个人之前，先要对其进行考察一番，合格的录用，不合格的弃之。但观察一个人不能割断历史。看他的过去，就可以知道他的现在。看他的过去与现在，就可以预知他的将来，历史地，全面地看一个人，是把握一个人本质的重要方法。


　　认识一个人，认识他的真实面目，这在我们的人际交往中是何等重要，它关系到我们事业的成败，所以，我们一定要学会全面看人。


　　企业招聘任用人才一般有两种方式。一种是企业家与人才之间直接接触，不论是哪一方主动都是一种以私人晤谈为最初起点的，其前提是一方对另一方早有一定的信任感或仰慕感。另一种则是公开招聘，这主要是由企业发出公开信息和提出相应回报，促使人才趋向企业，即所谓的“明码标价”。


　　公开招聘现已被广大企业采用，很多企业不惜重金，向全社会诚招人才。如红豆集团以百万元年薪招聘总经理；喷施宝集团以年薪50万元招聘常务副总经理等。


　　这种丰厚报酬的公开招聘常能在较短时间内达到获得人才的目标，同时还能获得宣传企业的轰动效应。


　　河南焦作有一家中日合资的新美陶瓷工业有限公司，1988年创办，1991年度相继获得省轻工业产品质量评比总分第一名和轻工科技成果一等奖，1992年元月，仿花岗岩瓷质墙地砖通过了省新产品技术鉴定，填补了省轻工产品的一项空白，在全国建材产品暨装饰装潢材料展评博览会上以过硬的产品质量获得银质奖。


　　在谈到该公司的发展过程时，总经理邹成东先生说，创业之初，公司就处于竞争激烈的旋涡之中，而一切竞争，归根结底是人才的竞争。为了争取各类人才，公司采取了公开招聘的方法选拔人才。


　　1988年新美第一次刊登招聘广告时，就有许多人前来应聘，经过面试、笔试，外调筛选、试用——新美公司招聘人才的“四部曲”，每一步都很严格。


　　就拿招聘技术人员来说为了严格把关，新美专门从焦作矿业学院请来教授、专家对他们进行考核，从基础理论到专业技术，从英语基础到智商水平都考。甚至对他们以往的业绩和成果还要评头论足一番，最后中选的不仅是应聘人员中的佼佼者，而且好多都是原单位的技术尖子。

第84节：用人要注意实效(13)

　　招聘过来的技术人员，在新美公司这块空白而荒芜的土地上开始了辛勤耕耘。与公司共存亡的命运把大家紧紧地联系在一起，风险和压力促使他们积极地发挥各自专长，去战胜面临的困难。


　　新美公司公开招聘人才达到了以下所期望的目的：首先，新美以最快的效率吸纳了一批专业人才；其次，新美所招的技术人员素质相对较高，因为在招聘中有所比较可以公平地挑选；第三，挖走竞争企业的技术力量。优厚的待遇是实现招纳贤才的基础，但也为未来更大的收益积蓄了力量。新美公司就是通过任用前对人才进行各项考察，才为企业录用了一批优秀人才的。


　　与其他中小型公司有所不同的是，通用电气公司的传统考核方式是“飞机上交谈”，就是把每位候选人分别召唤到飞机上与总经理交谈。通用电气总裁琼斯为了选择强有力的管理人才，曾经进行两次机上考核，并对每位候选人在这场询问的激烈竞争中的表现留下深刻印象。在这个短暂的对谈过程中，谁停滞不前，瞻前顾后，考虑个人；谁勇往直前，仗义执言，以事业为重，暴露无遗；谁在遴选竞争中跑在最前面，看得一清二楚。更重要的是深入、准确地了解到所有候选人之间的关系。琼斯通过这样的方式，了解到谁和谁可以合作，谁和谁不能合作的内情。他认为，优秀的人才都是很好的齿轮，但不一定能咬合在一起，任命一个人容易，选好一个领导班子困难。在这个问题上犯错误是最大错误，造成的损失是影响企业多少年不得发展的最大损失。因此，“拉郎配”万万使不得，完全由现任总经理个人决定也不尽如人意，而是要以总经理为主要责任者实现与董事会的结合，而且要经过一个上下反复多次比较的漫长过程。也正是因为其下属候选人中杰克与柏林在每人规定的必写的3个候选人名单中互相都把对方名字列上，从而使琼斯在后来配正副手时确信他们定能合作无疑。


　　四年之后，琼斯他下决心把这个历史悠久规模很大的公司给一个“年轻有点狂妄的人”杰克来领导。一些通用电气的前辈闻讯纷纷表示不同意见，两位即将退休的副董事长表示保留意见，甚至哈佛大学的知名教授们也持反对意见。琼斯到各方游说：“我们非常需要一位能与部下自由讨论技术的领导人，我们也很需要在经营方式上敢于创新充满活力的领导人，这个人就是杰克。他是最早提出全球市场战略的人，他的世界观是一流的。”最重要的是向董事会“推销”这个人。1980年11月，董事会人事委员会在远离总部的一个地方召开人事评鉴会议，这次会议通过杰克为琼斯继承人，担任总经理与董事长的职务。


　　现在看来，也正是以已取得辉煌业绩的总经理、董事长琼斯为主遴选接班人才获得成功，才使美国通用电气公司始终立于不败之地，在七八十年代达到前所未有的繁荣，成为世界赢得最多的四大企业之一。而这一切，归功于通用的人才考察制度。


　　□一定要重用能吃苦耐劳之人


　　“能吃苦耐劳的人是正人。”曾国藩认为，所以，他在任用人时，特意强调“耐劳”二字不可少，并且让部下及朋友在为他举荐人才时，也要考察其是否有耐劳的好品质，曾国藩还认为：吃苦耐劳是一个人办事的根本，如果能任用一批吃苦耐劳的人，将来就会大有用处。


　　曾国藩用人时喜欢选择那些能吃苦耐劳之人。当曾国藩攻陷被太平天国长期占领的地区后，如安徽省，人人视其为畏途，避之犹恐不及。这样，曾国藩就不得不保奏一批人充任地方官员。同时，曾国藩每到一处，就弹劾不支官吏，又以整顿吏治为念，因此也有许多空缺留给了幕僚。在直隶，从江南抽调大批幕僚北上，待机补缺，一次即达十一员这多，钱应薄、薛福成、吴汝纶、陈鼐、游智开、赵烈文、方宗诚等都是这次调去的。其后除随曾国藩返回江南的钱、薛、吴等人外，留于直隶者均先后补授实缺，既对直隶吏治有所补益，亦使这些追随多年的幕僚找到出路。

第85节：用人要注意实效(14)

　　战争期间非重奖厚利不足得人死力，曾国藩利用幕府训练与培养出大批人才，并委以重任，保举高官，以至“荐贤满天下”。这样，保举也就成为了曾国藩吸引人才、鼓励士气的主要手段。


　　曾国藩的保举，主要有汇保、特保、密保三种，它反映不同的情况、级别、待遇。湘军每攻占一城、夺回一地或打一胜仗，曾国藩就办一次汇保之案，于奖励作战有功人员的同时，也以劳绩奏保一部分办理粮台、文案、善后诸务的幕僚。


　　特保多以荐举之才的方式保奏，如咸丰十一年（1861）曾国藩以常州士绅办团坚守危城为由，一次就特保周腾虎、刘瀚清、赵烈文等六员。密保之案则专为立有大功或特别优异的人才个别办理，或专密折，或夹带密片，如保奏左宗棠、沈葆桢、李鸿章之密折待等。


　　汇保与特保皆属一般保案，人数较多，办理稍宽，只能保奏候补、候选、即用、简用之类，或仅保一官衔，且有时全准；有时议驳，或只批准一部分。因实缺有限而记名、候补之类无限，所以用汇报之案开空头支票就成为曾国藩乃至所有统兵将帅在战争期间鼓励士气的主要手段。这种办法初由曾国藩创立，但后来风行全国，愈满愈烈，成为晚清一大弊政。


　　密保是最容易得实位的一种保举方式。按照惯例，各省督抚每年年终要对司、道、府、县官员进行秘密考核，出具切实考语，“以备朝廷酌量黜陟”，故清政府对此极为重视，“措词偶涉含糊，即令更拟”，官员的升迁黜皆以此为据，战争期间清政府基本上仍沿用此法，虽候补官员奏保甚滥，而实缺官员的补授则非地方督抚出具的切实考语不可。因这些考语是秘密的，任何人不得外泄，所以，这种考核办法及其考语称为密考。而依照此法保奏官员即称为密保。也正因为这一点，汇保一般只能得到候补候选、即用、即选之类，而只有密保才能得到实缺官员，所以，曾国藩欲保奏实缺官员，就只有密保。咸丰十一年奏保左宗棠、沈葆桢、李鸿章等人的八字考语极有力量，说李鸿章“才大心细，劲气内敛”，左宗棠“取势甚远，审机甚微”。在左宗棠评语中，又加“才可独当一面”，沈葆桢“器识才略，实堪大用，臣目中罕见其匹”。清廷很快准奏，左宗棠授浙江巡抚，沈葆桢授江西巡抚，李鸿章授江苏巡抚，由此可见密保作用之大。所以曾国藩奏称：“臣向办军营汇保之案稍失之宽，至于密保人员则慎之又慎，不敢妄加一语。上年奏片中称‘祝垲在豫，士心归附，气韵沈雄，才具深稳，能济时艰’，虽不敢信为定评，要可考验于数年数十年以后。”


　　曾国藩奏保幕僚，按奏保方式可分为直接奏保、委托奏保和交互奏保三种。直接奏保即由其本人具折出奏。这种办法最为便捷，在受保幕僚中所占比例最大，但有时却不大方便。例如刘蓉和郭嵩焘二人，追随最久，功劳亦大，才能担当重任，曾国藩早想让他们升任高位。而碍于儿女姻亲，例应回避，不能由自己出奏，只好托人代办。第一次曾国藩打算将刘蓉送到湖北由胡林翼保奏，因故没有办成。其后骆秉章入川奏请携左宗棠同行，曾国藩留左而荐刘，终于达到目的，使刘蓉二年之中连升四级，由候补知府跃居陕西巡抚之位。郭嵩焘则先由李鸿章保为两淮盐运使，再托两广总督毛鸿宾奏保广东巡抚。有时是因事暂离，奏保不便，也托人代办。如同治四年曾国藩北上剿捻时，只带部分秘书人员随行便将留在两江总督衙门中的幕僚一一托付给署理江督李鸿章，要他予以奏保。交互奏保亦是遇有某些不便而采取的一种权宜之计。例如，曾国藩担任两江总督后，欲整顿皖北吏治，又怕受到直接管辖这一地区的安徽巡抚翁同书的阻挠，便致函对翁有恩的湖北巡抚胡林翼，要求安徽与湖北间各举数员，交互奏保，庶几“交易而退”，各得其所，翁碍着胡的面子，不便拒绝，遂使曾如愿以偿。


　　幕僚追随幕主，出谋划策，出生入死，曾国藩自然酬以实惠，这也是赵烈文所说的“集众人之私成一人之公”的意思。曾国藩奏保幕僚是有条件的，那就是要确实为他干事，不怕艰难，不讲条件，否则，他是不肯保举的。刘瀚清的例子最能说明问题。刘是江苏武进人，原是湖北巡抚胡林翼的幕僚，负责草拟奏稿，很受胡的器重。咸丰七年（1857年）四月，太平军席卷苏、常，胡林翼病情日危，刘瀚清身当幕主及形势危殆之时，辞归乡里，引起胡、曾的不满。胡林翼于同年六月奏保十六人，刘瀚清不在其列。同治元年（1862年），刘瀚清进入曾国藩幕府，以后又随曾北上镇压捻军。但移督直隶时，刘又迟疑不肯随行。在曾国藩的眼里，刘是不能任艰巨的人，因此虽敬其有才，但也不保举。此外，还有三种人曾国藩不愿保奏，一是才高德薄名声不佳之人，一是才德平平迁升太快之人，一是个人不愿出仕之人。

　　第一种人如周腾虎、金安清等，往往一入保案，即遭弹劾，心欲爱之，实却害之。周腾虎刚受到奏保，即遭连章弹劾，遂致抑郁而死，使曾国藩大为伤感。曾国藩以后接受教训，对屡遭弹劾、名声极坏的金安清在幕中为他出力效命之时，力排会议，坚持只用其策，不用其人。第二种人如恽世临、郭嵩焘等，皆经曾国藩直接间接地奏保，于二年之内连升三级，由道员超擢巡抚，复因名声不佳，升迁太快而被劾降调。曾国藩亦从此接受教训，待同治四年（1865年）九月清政府欲令丁日昌署理江苏巡抚而征询曾国藩的意见时，曾国藩即直抒己见，认为丁日昌难以担当此任，并提出自己的理由，结果，清政府接受了曾国藩的意见，随即撤销此议。至于第三种人，本人不愿出仕或不愿受人恩德，受保之后本人不以为恩反成仇隙，颇令曾国藩伤心。


　　随着渐握实权，门庭广大，尤其是出任两江总督、钦差大臣后，曾国藩既有地盘又得清廷倚重，奏保候补官职自不待言，即请旨简放实缺，亦无不获准。这一时期，曾国藩奏保人数之多，官职之高，都是空前的。此时，清政府对曾国藩等人的奏请几乎有求必应，以至咸丰十一年至同治四年的五年之中，曾为曾国藩幕僚的五位道员皆被破格重用，分别超擢为江西、江苏、广东、湖南等省巡抚。李鸿章、沈葆桢、左宗棠三人，论资格都不够，沈、李是由道员直升巡抚，是军兴以来超升中极为少有的例子。左宗棠论出身只是个举人。三人任封疆大吏前，多属幕僚之类。恽世临半年两迁而至，郭嵩焘、李鸿章则二年之中连升三级，由道员位至巡抚。同治三年六月湘军攻占天京之后，清政府开始对地方督抚的权力略加限制。吏部颁布新章规定，凡各省保荐人员，寻常劳绩概不准超级保升及留省补用。对粮台保案挑剔尤甚，使曾国藩不得不变换手法，免遭部议。其后曾国藩奏保幕僚，多以整顿吏治、推荐人才为词。尤其北上与捻军作战和移督直隶前后，都曾奏保大批幕僚升任实缺。

第86节：领导威信的树立(1)

　　下卷 管人


　　俗话说：“不以规矩不成方圆。”又说：“现官不如现管。”我们的社会发展到今天，管人之法功不可没。管人之法让人们服从于社会的大局，让人们安于本分，它让人们以德报德，各自奉献；它让人们和睦相处，互不侵犯。管人之法并非压抑人性，而是让人健康发展，管人之法并非剥夺，而是让人真正拥有；管人之法是艺术，是科学，更是学问，它对人类的发展，社会的安宁，个人的幸福至关重要。


　　第九章 领导威信的树立


　　领导的威信是一个团体的旗帜。威信没了，旗帜也就会倒掉。树立领导的威信，不是要领导在下属面前如何狐假虎威，盛气凌人。而是要以身作则，严格要求自己，使下属对你心悦诚服。


　　□领导必须以身作则


　　领导是什么？领导是法定的带头人，是善于鼓动人心和恪守职责的典范。作为领导，要做到行事要正，处事要端。合法取得领导者地位身份，在合法的范围内，提出要求、命令与指挥、调度，对使命与目标负担全部的责任。


　　作为领导，对于属下成员的表现予以评定，因其表现优异可给予各种酬赏肯定或赞美，满足属下成员需求。方式有：金钱奖励、晋升高位、认可表扬、弹性自由、进修成长、行动或决策参与、给予偏爱的工作等。


　　若属下成员的表现不符合要求或违抗命令，则对其行为加重处罚，使其遭受损失或痛苦。方式有：调职、扣薪、收回权力、降级、记过、解职等。


　　领导要对工作非常熟稔经验非常丰富，具有专家的形象与自信；能了解下属关心及所忧虑的事，并设法解决之。


　　领导要提高本身的内在素养、道德节操为属下成员接受、敬仰，可作为成员表率及模仿对象能以德服人。领导者要掌握下属所需要的信息，并愿意分享，通过信息力量积极影响下属的行为。


　　过去，元顺帝说：“徽宗是位多才多能的人，惟独一件事没有才能。”他的臣子问什么事？他回答说：“惟独不能当皇帝。他身体受侮辱，国家受破坏，都是不能当皇帝所造成的。凡是当君主的，重要的就是能当好君主而徽宗却不是这样的人。”由此可知，一个做帝王的人，只要会当皇帝就够了；一个做宰相的，只要会做宰相就行了。所以在史书中称仁宗为明君，而历史称丙吉为名相，就是君守君道，臣守臣道的例子。如果不懂得这一点就根本不能做领导。至于怎样做一个称职的领导，汉代飞将军李广给了我们一个权威的回答：

第87节：领导威信的树立(2)

　　其一，以身作则，身先士卒。其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。李广在《史记》记载：“广之将兵，乏绝之处，见水，士卒不绝饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。宽缓不苛，士以此爱乐为用。”


　　其二，以下属共进退，共荣辱。李广每得赏赐，辄分其麾下，饮食与士共之。李广死时：“广军士夫一军一卒谐哭。百姓闻之，知与不知，无老壮，皆为垂涕。”


　　其三，军令森严，组织有方。唐人周昙曾写诗赞曰：“理国天难似理兵，兵家法令贵遵行。行刑不避君王宠，一笑随刀八阵成。”


　　如果能做到以上三点，那么做个领导人就不患有无功之臣，更不患有不忠君之士。


　　总之，要做一个优秀的“领导”人，必须不断地在管理的实践中积累自己的才能和经验。并请注意如下方法：


　　（1）培养丰富的人生体验，这就要求走入人群，了解人与人相处的模式，游戏规则。


　　（2）不断学，吸收新知识。


　　（3）学习好的领导者，如果你遇到好的领导者，尽量跟他在一起，向他学习，最好常跟他聊天，做思想交流，了解他的人生态度及处事方法。


　　（4）聆听下属的建议。


　　（5）永不放弃。


　　□管理讲究恩威并施


　　领导人在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严和权势对下属构成一种令人敬畏的风度和形象。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威常常胜于苦口婆心式的千言万语。上下级之间的感情交流不怕波浪起伏，最忌平淡无味。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火能伤人，甚至能坏事，领导者对此还是谨慎对待为好。


　　领导人因故适当发火是正常的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。况且领导人确实为下属着想，而下属又固执不从时，领导发多大火，下属也会明白理解的。


　　首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导人话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费力许多也难挽回。


　　其次，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨给他一个大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，这种虚中有实、情意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。


　　另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，领导者才能在下属中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的，领导人应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。


　　领导人的日常发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。


　　正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格“大大咧咧”，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示则能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，善后工作则需要细致而诚恳。对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的工夫去逐渐感化他。

第88节：领导威信的树立(3)

　　艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”是领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”是指对量小气盛者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。


　　当然，正确善后不等于低三下四，不是无原则地迁就和退让。领导人的善后必须严格划清暗中相助与小恩小惠、事后收买的界限。善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则让步。发火与善后的艺术是原则性与“人情味”相统一的工作策略，而不是那种一打一拉，翻手为云、覆手为雨的权术，领导者应潜心研究和掌握其中的限度和火候。


　　□从六个方面树立权威


　　我们知道，权力可分为强制性权威和非强制性权威两个组成部分。领导者用才要树立权威既要使用强制性权威，又要使用非强制性权威。在社会主义市场经济深入发展的新形势下要更多地使用和增强非强制性影响力。换言之领导者要善于在品德、才能、知识、情感、信用、实绩等六个方面塑造好自己的形象，树立自己的权威。


　　1．以德树威


　　个性品德是非强制权威的重要组成部分。一个领导者责任感强，使命感强，全心全意为人民服务，不谋私利，公平待人，态度和蔼，善于沟通协调人际关系又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么他的威信肯定高，影响力肯定强。


　　领导者的个性和品德可以形成独特的魅力。魅力最能捕捉公众的想像力，凝聚公众的战斗力，吸引公众的注意力，鼓励公众忠心耿耿地为达到群体目标而努力奋斗。


　　有的人把魅力误解为个性的产物，其实魅力主要与领导者个人的品德、能力相关。加强道德修养，以德树威，再加上有力的职务权力，那么领导者的影响力就会大大增加。


　　2．以信树威


　　《孙子兵法》上写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个领导者必须有以上五个方面的素质，其中信占有重要位置。领导用人的一个重要原则是用人不疑，疑人不用。要用就要相信下级，信任下级。再之，不仅要相信下级，更重要的是使下级相信你。取信于民才有权威，才有影响力。商鞅南门立木这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。说到底，信仍属于德的范畴，以信树威是以德树威的一个部分。


　　3．以情树威


　　情、信、德都属于个性品德的范畴。领导者如果能够满腔热情地关心他人，设身处地地理解他人，尽己所能地帮助他人，诚意真心地尊重他人，那么被领导者就会由衷地信服领导者，领导者的威信则自然而然地树立起来了。


　　4．以识树威


　　下面谈到的以识树威，以才树威和以绩树威都属于经验专长权的范畴。识主要指领导者渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。


　　被下级、被他人视为有知识者肯定可以赢得尊敬和信任。一个获得过博士学位的市委书记一般来说会比一个中专毕业的市委书记更令人信服。在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。当然，最重要的是真才实学，而不是文凭学位。


　　经验阅历比一般知识更重要。一个学历不高但经验丰富且当过10年县委书记的领导者肯定比一个大学毕业不久的县委书记威信要高。汽车队长的威信主要来自他安全驾驶十几年或几十年的经历，而不是来自他的职权和个性品德权。


　　知识、经验有两种，一种是专业技术方面的知识和经验，另一种是领导管理方面的知识和经验。两种都重要，但后者更重要。要树威最好是把两种知识经验结合起来，具备这两个方面的知识经验。专业技术出身的领导干部要多多积累领导管理方面的经验，而工农出身、政工干部出身的领导者则要多多学习积累专业技术方面的知识和经验。

第89节：领导威信的树立(4)

　　知识、经验可以帮助领导者树威，也可能成为领导者的包袱。过分地依赖过去的知识和经验极容易我行我素，听不进别人任何意见，因而丧失下级的信赖和支持。


　　5．以才树威


　　以才干能力树威比以知识经验树威更重要。以识树威使人信服，以才树威使人佩服。这里的才干主要指领导者的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。


　　6．以绩树威


　　以实树威，以绩树威是树威的根本。知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，群众还是不买你的账，不听你的话。只有说实话，办实事，求实效，成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。


　　一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。把德、才、情、信、识、绩集于一身是很困难的，因而面面俱到地去树立威信也是不容易的。


　　前面已经说过，这六个方面的权威都属于非强制性影响力的范畴，而整个影响力是包括强制性影响力和非强制性影响力两大部分的，因此任何一个领导者在树立上述六个方面的权威时千万不要忘记那个权力阀的存在，千万不要忘记适时适度地运用强制性影响力即法定权、强制权和奖励权。


　　□艺术管人则魅力十足


　　管人，也是一门艺术。只要掌握了这门艺术；领导者的魅力自会大增。


　　1．使用制度管人


　　人们的社会生活是离不开一定的规范和制度的。制度是人们思想和行动应遵循的轨道，制度的效力在于制约。


　　没有完善的制度，或不善于运用制度，顾此失彼的工作必然无法开展。作为领导应十分注意工作的制度的建设。正确制定出大家共同遵守和依据的工作准则，不仅保证了人们的行动的正确规范，而且还有利于调动和发挥人的积极性，同时，制定出正确制度，还必须要引导人们积极自觉、一丝不苟地遵守制度，这是运用制度的重要环节。要引导人们牢固地树立正确的制度观念，以保证思想政治教育的目的的实现。例如，早在我军的初创时期，“三大纪律，八项注意”，作为一种制度，是根据实际情况的发展和斗争实践的需要，不断地补充、修正，逐步完善起来的。


　　2．努力学习他人经验


　　高明的主管看了人家的公司，能觉得经营不错的人，就会吸取对方的经营之道，用来发展自己的公司。这就于是借用别人的智慧，而且是无偿的。最好的办法，是能够诚恳虚心地去请教：贵公司的经营很成功，有什么秘诀吗？可以告诉我吗？对这种谦虚诚恳求教的人，除非是特别机密的事，一般对方都会坦白率真地回答你的提问的。我时常想，无论做什么事，虚心是非常重要的。虚心就是谦虚的心，对任何人的意见都能接受的心。这前提当然是不能迷失自己，让人牵着鼻子走。要一方面坚持主体性、自主性，一方面虚心地接受别人的意见。这样才能走向成功之路。许多人自己开始做生意时，几乎什么都不懂。开发了一件新产品，往往不知道该定多少价。那时，他就跑到零售商店里去请教。因为如何定恰当的价格，经常与消费者打交道的零售商店是最清楚的。作为主管如果能虚心接受人家的意见，能虚心去请教他人，才能集思广益。


　　□一定要充分相信自己


　　自信是作为领导人的重要素质。避免自我否定。增强自信心，减少自我否定，这样你就会表现得更像领导。


　　“我可能太笨了，但……”


　　“没有人来问问我的意见”。


　　“我知道我总是错，但……”


　　“我知道我受的教育没有他人多，但……”


　　像这样自我抹黑的话会挫败自信心。要把弱点看作是可以自我改进的地方。自我否定从长远来说对自信心以及领导能力有损害。

第90节：领导威信的树立(5)

　　很多人缺乏自信心是因为他们不善于发现自己的优点。一个增强自信心的基本方法就是列出一个个人能力与成就的清单。列一个成就表来帮助自己认识到自己已取得过什么成就，多数感觉不自信的人是因为忽视了自己的很多优点。


　　在做这项练习时，个人资本应该指性格和行为方面，而不是有形资产如财产和投资，成就可以指任何为达到某个结果你起了关键作用的事情。在列成就表时不要太谦虚。你是在寻找增强自信心的推动力。


　　成就表的价值在于增强了自我欣赏力。多数人在写下自己的优点之后至少暂时增强了自信心。这种暂时的增强，再加上一些成功的经历，会获得长远的自信心提高。在每做成一件事或新学到一样东西时一定要加到你的表里。


　　对许多人来说，从别人那儿听到积极的反馈比从自己的记录中得到反馈更有利于提高自信心。原因是自尊主要取决于别人如何看待你。如果他人认为你很优秀，尤其是那些你很相信他们判断力的那些人，那么你的自我意识就是良好的。提高自尊与自我意识能大大地增强自信心。


　　□多培养点“领袖气质”


　　“领袖气质”这个名词源出希腊文，原意是一件美丽的礼物，意思是说上天给你的某些东西，可以引申为与生俱来的禀赋。


　　但拿破仑却不以这种解释为然。他说：“我的权力靠我的威望，而我的威望全靠我会打胜仗。假若我不再会打胜仗，不再有威望，我的权力就会消失。征服造成了今天的我；也只有征服才能保持现在的我”。


　　拿破仑说这段话的意思是：别人都认为他天生具有“领袖气质”，但实际上他是靠努力得到成功。为了保持这份“领袖气质”，他就得不断成功下去。他的话的确有道理。根据南加州大学两位研究员班斯和蓝纳斯的研究发现，成功的领导者常被人看成具有领袖气质。


　　这并不是说，假若你要别人认为你有领袖气质，你必须先成为一位成功的领导者。假若你要等到成功以后，才会是位有领袖气质的领导者，那么所谓的领袖气质到底是什么？是不是这种领袖气质帮助你获得成功的？你是否能在成功以前采取某些行动，让自己能具有领袖气质？幸运的，这里的确有方法。


　　华盛顿有一所国防大学三军工业学院。进到三军工业学院的学员，全都是经由联邦政府挑选的军界及民间的高级人员，本身已有相当地位和声望。


　　在每位学员进入国防大学受训以前，校方就发出一份领导才能评估表给这位学员的下属、上司及同事，要他们对他进行评估，填表人不用写名。这项详细的评估表分成21部分、125个问题，内容包括这位学员的领导才能，对团体的贡献和性格。


　　这些入选国防大学受训的学员，全都是已有成就的领导人物，正如你所预料的，这份领导才能评估一般都很好。有一年，对115位学员进行的995份问卷调查，平均分数都超过了4分，满分是5分。


　　平均分数3分就算及格。换句话说，每个单项都能得到4分以上，表示这些受训学员领导才能已远超过一般领导者的水准。


　　在那期115位学员当中，“领袖气质”这一项平均分数是4．32，这种分数真是高得出奇。有一位学员更是出类拔萃，在领袖气质这一项，他所有的下属都给他满分！这表示说，他的下属都认为他随时随地都持有那股领袖的魅力。


　　有人费了很大的力气想找出他这种魅力的秘诀，但发现他看上去和一般人没有什么两样，个子也并不高。假若你不知道他在领袖气质上得如此高分，你看不出他有什么特别的地方。


　　他有什么秘诀呢？他认为自己领导还算成功，大部分是靠别人认为他有领袖气质。换句话说，并不是先成功后，别人才认为他有领袖气质，不过他也同意，在他获得成功以后，别人更容易认为他具有领袖气质。


　　根据他的下属说，他所以领导成功，部分原因是在他的领袖气质。更重要的是：他具备这种领袖气质并不完全是出于天赋，而是经过后天刻意的培养。此外，每到一个他领导的新团体，他又会积极行动培养另一种适合新环境的领袖气质。

第91节：领导威信的树立(6)

　　□树立远大的理想


　　理想是高于现实，比现实更美好的奋斗目标。它指导着人们的行动，使人们对未来充满希望，甘愿为实现理想做出努力和牺牲。社会主义社会是人类有史以来最先进的社会。在我国，社会主义制度由于建立在贫穷落后的乱摊子上，虽然经过大半个世纪的努力，取得了巨大的成就，但仍处于社会主义的初级阶段。社会主义的路程还较远，领导者必须树立社会主义必胜的信念。


　　理想、信念是人生奋斗的目标，否则，没有方向，生活就失去了意义。没有目标的生活，就如同没有罗盘而在大洋中航行一样。一个人如果没有崇高的奋斗目标，他在生活实践中就会随波逐流，经不起风浪。当生活遇到挫折时，就会怨天尤人，一蹶不振，乃至在实践中以失败告终。只有树立了社会主义必胜的信念，才能把自己的工作和社会主义事业紧密联系起来，兢兢业业、任劳任怨做好本职工作。


　　理想是领导者开拓进取的精神力量，有伟大理想的人，生活永远闪射着光芒。人有了伟大的目的，就会把劳动当休息。一个人所追求的目标越高，他的才能就发展越快，对社会越能做出贡献。理想、信念是人生的动力，成千上万的革命先烈为了崇高的共产主义理想，前仆后继，英勇奋斗，流血牺牲。在反动派的皮鞭、刺刀、枪弹面前，他们视死如归；在风雪迷漫的长征路上他们不畏艰难险阻，一往无前。


　　理想是我们反腐蚀的精神支柱。在我国，一切剥削阶级的污泥浊水还没有彻底清扫干净，腐蚀与反腐蚀的斗争还是长期的。在同样的社会生活条件下，为什么有的人拒腐蚀，永不沾，而有的人以权谋私、贪污受贿，变成时代的罪人呢？关键是有没有内在的免疫力。这种免疫力，就是社会主义必胜的信念。有了这种信念，就有了战胜任何邪恶势力和腐朽思想侵蚀的内在力量。


　　□做个诚实的带头人


　　诚实，这是对领导者的最基本的要求。我们党一向提倡说老实话，办老实事，当老实人。德国诗人海涅说得好：“生命不可能从谎言中开出灿烂的鲜花。”我们每一个领导者都应把诚实作为自己生命的瑰宝，在人际交往中表里如一坦诚相见。彭德怀同志和张志新同志是我们学习的榜样。彭老总以天下为己任，忧国忧民，不仅在庐山会议上冒着被罢官的危险上“万言书”直陈真言，而且还亲自耕种试验田，用事实来证实当时报纸、电台所宣传的粮食亩产超万斤，甚至到了30万斤的谎言。彭老总敢讲真话的诚实品德永远为后人传颂。张志新同志讲真理、说真话，宁可在敢于坚持党性原则、直言真话中被摧残躯体，宁可为执著地追求真理而坦荡地走上“断头台”，也不用虚假去涂抹自己纯正的灵魂。周恩来同志说得好：“世界上最聪明的人是最老实的人，因为只有老实人才经得起事实和历史的考验。”


　　古人云：“人而无信，不知其可。”但我们一些领导者不守信用，往往对自己的许诺出尔反尔，甚至用许诺取悦于人，事后却不认真兑现，结果失信于群众。在讲信用方面，周恩来同志堪称楷模。他在1961年5月3日去视察一个村庄，在座谈会上认识了一位叫张二廷的农民。周总理离开时，这个老农握着总理的手请总理抽空一定再来。总理微笑着说：“有机会一定再来，如果我不来，也一定派人来看你。”此后一连五年，周总理都派人看望张二廷老人。一个日理万机的国家总理，对一个普普通通的老农民都说到做到、坚守信用，其品德之高尚，是永远值得每一个领导者学习的。前苏联民间有一句格言：“失信一次，终身无友。”愿在位的领导者们多想想言而无信的危害性，把“一诺千金”作为自己的座右铭。


　　□要甘为部下的孺子牛


　　一个人，不管他的能力大小，只要他全心全意为人民的事业奋斗，这种行为就是高尚的，有道德的；反之，只为个人谋私利，甚至欺压人民，就是不道德的、卑鄙的。在我国，一切领导者在政治上没有任何特殊，都是人民的勤务员，人民的公仆，而不是人民的老爷。鲁迅先生有句名言：“俯首甘为孺子牛。”“孺子”指的是人民，我们都应做人民大众的“牛”。1959年秋天，当时还是团中央书记的胡耀邦同志到河南检查工作。他在南阳诸葛武侯祠逗留时，看到大殿门旁有一副对联：“心在朝廷，原无论先主后主；名高天下，何不辨襄阳南阳。”他念完对联，便对陪同参观的同志说，我们来改一下，他吟诵道：“心在人民，原无论大事小事；利归天下，何必谈多得少得。”体现了老一辈革命家热爱人民、全心全意为人民服务的宽广胸怀和高尚情操。毛泽东同志一贯强调要为人民服务。他说：“我们一切工作干部，不论职位高低，都是人民的勤务员，我们所做的一切，都是为人民服务。”因此，一切领导者无论何时何地都要想人民所想，急人民所急，自己的一切言论行动，都要以合乎广大人民群众的最大利益、为最广大人民群众所拥护为最高标准，当人民事业需要的时候，应毫不保留地贡献自己的一切，直至自己宝贵的生命。

92节：领导威信的树立(7)

　　要当人民的勤务员，不仅对工作极端负责任，而且对同志，对人民极端热忱。领导者对下级人员要给兄弟般的关心、爱护和帮助。


　　列宁为了防止国家工作人员“追求升官发财”、“由社会公仆变为社会主人”，对他自己要求十分严格。一篇题为《加薪的风波》颂扬了列宁甘当人民公仆的高尚思想。苏维埃最高人民委员会对干部工资做过这样的规定：人民委员每月最高标准为500卢布和补助没有工作能力的家属每人每月100卢布。1918年上半年，人民委员会总务处处长布鲁耶维奇，为了列宁的健康，为了革命的需要和利益，征得委员会秘书的同意，提高了列宁的工资。


　　列宁为此严肃地批评了他，5月23日，又就此事给他写了一张便条：


　　鉴于您不执行我的坚决要求，即向我说明为什么从1918年3月1日起把我的薪金由每月500卢布提到800卢布，鉴于您擅自根据委员会秘书尼古拉·彼得罗维奇·哥尔布诺夫的同意就提高我的薪金的公然违法行为，直接破坏了人民委员会1917年11月23日的法令，我宣布给您以严重警告的处分。


　　如果我国上上下下所有的领导者都以列宁为榜样，做人民的公仆，我们的党就一定会更加有力量，我们的事业就一定会无往不胜。


　　□领导者必备的三大美德


　　领导是下属的旗帜，他的行为和品德是下属学习的榜样，有着很强的影响力。而下面三大美德则是成功领导者所应具备的：


　　1．大丈夫就应该顶天立地


　　项羽年轻的时候，曾和他的叔父项梁结伴同游各地。某一次旅游，赶上了秦始皇出游的车队，非常雄伟壮观。看得年轻的项羽心花怒放，为之神往，不禁脱口而出说：“他是人，你也是人，为什么你不取而代之呢？”这句大胆的话吓得项梁连忙缩头而走在观众之中，又有另一位年轻人，叹息道：“大丈夫该当如此。”这位心存大志的人，便是刘邦。


　　汉朝以前的时代，一切权力帝位和爵位，都是以世袭方式来承继。普通百姓，对于权力，根本不能染指。刘邦和项羽，自小便有一种突出当时礼教和制度框框的思想，可见他们究竟不是池中之物。


　　2．大丈夫不要食言而肥


　　说到做到是一项无价的礼物，食言而肥的人则是道德的侏儒。若想结交可靠的朋友，要先让自己变得可靠。一个满足于现状的人，他的精神总是空虚的，其道德人格不会太高。一个虽勤奋而不思进取的人，他的精神上也许自觉尚好，但在明眼人看来，却是坐着转椅当飞机，虽然累得满头大汗，不过在自己跟自己绕圈子。一个永不知足的勤奋者，才能在不断的追求当中感觉到开拓者的幸福和新生活的乐趣。


　　京剧武丑张春华60多岁还能演“杨香武三盗九龙杯”，可以从两张桌一张椅叠起的高台上翻身而下，棉花团似的，轻如飞羽。其妙诀何在？其实就是一个练功终年不辍，妙在一个“练”字。


　　日军指挥官冈村宁茨曾指名道姓叫汪精卫请德高望重的韩紫石任江苏省省长，但去信如黄鹤，被韩紫石置之不理。冈村令侍卫官找来一把匕首让汪精卫给他寄去。半个月后，汪精卫接到了紫石老人从海安寄出的一个包裹，里面却是一顶半新不旧的帽子，帽舌中夹一纸条，上有紫石先生七个大字老夫砍头若抛帽。


　　3．大丈夫谦虚谨慎


　　王导是东晋初期杰出的政治家，他官居宰辅，能够功成不居，尊君服众。西晋灭吴后，司马睿为安东将军初到建康，南方土族都不理他。王导为了要在吴境建立以北方土族为骨干的东晋朝，先树立司马睿的威信，于是他精心安排，搞的朝见司马睿的仪式非常威严，望族都敬服拜于道左，于是司马睿威信大增，王导也因此备受宠信。318年，司马睿登上皇帝宝座，为感激王导辅佐，多次请王导与他一起接受群臣们的朝贺，王导固辞不就，因而更得司马睿的倚重。322年，王导堂兄王敦以司马睿远贤近佞，欲起兵讨伐，另立新主，王导不从，王敦只得作罢。323年，晋明帝司马绍继位，王敦派其兄王含进攻建康，欲推翻司马氏自立，王导言辞讨伐，又用计打败王含，保住了司马氏政权，从而进位太保。他功成不居，不坐御床，深得各朝皇帝的信任和大臣的拥戴。

第93节：领导威信的树立(8)

　　□要学会喜怒不形于色


　　无论何人，只要在社会上混过一段时间，便多多少少练就察言观色的本事，他们会根据你的喜怒哀乐来调整和你相处的方式，进而顺着你的喜怒哀乐来为自己谋取利益。你也会在不知不觉中，意志受到了别人的掌控。如果你的喜怒哀乐表达失当，有时会招来无端之祸。


　　因此，高明的掌权者一般都不随便表现这些情绪，以免被人窥破弱点，予人以可乘之机。越是精于权术的人，城府便越深。事实上，喜怒哀乐是人的基本情绪，世界上根本没有这种人——心如止水，没有喜怒哀乐！如果有的话，只能是“植物人”。


　　没有喜怒哀乐，这种人其实蛮可怕的，因为你不知道他对某件事的反应、某个人的观感，让人面对他时，有不知如何应对的慌乱。


　　其实，没有喜怒哀乐的人并不存在，他们只是不把喜怒哀乐表现在脸上罢了。对于领导者来说，在人际交往中，做到这一点是很重要的。所以，要把喜怒哀乐藏在心里，别轻易拿出来给别人看。


　　领导者一旦露出了真情，就容易为人所看穿，以至于受到拨弄，而导致做出错误的决策。


　　“喜怒不形于色”，亦即尽量压抑个人的感情，以冷静客观的态度来应付事情，这种性格的人才配做一位领导者。


　　这种性格至少有两大优点：


　　（1）当组织内部遭遇困难时，如果领导者露出不安的表情或慌乱的态度，便会影响到全体员工，一旦根基动摇，就会带来崩溃。这种情形下，如果能保持冷静、若无其事的态度，最能安抚民心。


　　（2）在对外交涉谈判时，具有从容镇定、成竹在胸的泱泱大风。如果把持不住露出感情如同自掀底片一般，容易被对方控制而屈居下风。


　　在官场上，不轻易表露自己的观点、见解和喜怒哀乐，被称为“深藏不露”，这是古今中外成功的领导者用以控制下属的一种重要方法。历来聪明的当权者一般都喜欢把自己的思想感情隐藏起来，不让别人窥出自己的底细和实力，这样部下就难以钻空子了，就会对领导感到神秘莫测，就会产生畏惧感，也容易露露自己的真实面目。领导如同在暗处，下属如同在明处，控制起来就比较容易了。


　　中国的领导者大多深受儒家思想熏陶，“喜怒不形于色”是为官者必有的修养。


　　距今1600年前，东晋偏安江左，建都建康（今南京），当时北方民族势力强盛，不断地以武力压迫东晋司马王朝深受其苦。


　　当时东晋由谢安担任宰相。有一次，北方前秦大举南侵，以号称百万的大军渡江南来而东晋迎敌者只有数万人，以寡敌众的例子，古来即多，但如此悬殊的兵力，却使东晋人民失去信心，人人准备再度逃难。


　　惟有宰相谢安，虽处于非常局势中，却仍冷静沉着。当他一切准备妥当后，便悠闲自在地饮酒下棋，好似不知前方有战事一般。


　　在谢安的运筹帷幄下，加上天时、地利、人和，东晋艰苦地打赢了这场战争，获胜的消息很快地传回京城的宰相府邸，这时谢安正与人对弈，看完捷报后，谢安仍若无其事地下棋。


　　“有何要事吗？”客人好奇地问着。谢安答道：“没什么，只是前方的战士击败了敌人而已。”


　　在客人面前，即使是大军获胜，谢安也不改其沉着的态度。送走客人后，谢安返回屋内时，一不小心踢到门槛，撞断了木屐齿，但谢安竟毫无所觉，喜悦之情竟硬生生地压抑下来。

第94节：奖罚分明的管理(1)

　　第十章 奖罚分明的管理


　　曾国藩指出，善管理者，攻心为上，攻身为下。攻心的目的，是要使下属对他忠心耿耿肝脑涂地。这样，才能顺利地完成既定的目标和任务。领导要掌握攻心的智慧，就得以奖为主，以惩为辅，给下属留下自由发展的空间。


　　□用兵管人必须赏罚分明


　　曾国藩指出，赏罚分明是当领导所必备的一项素质。领导对待下属有突出的表现和贡献的，万不可嫉贤妒能，这样会挫伤他们的锐气，只有论功行赏，才能充分调动起他们的积极性来。


　　诸葛亮说：“赏以兴功。”就是说，奖赏是用来鼓励立功的，对有功之人行赏，可以激发人的荣誉感，培养人的上进心。所以一些成功人士不惜重金对下属进行奖赏，以保持下属的高昂士气。拿破仑在1807年打败沙俄、征服普鲁士以后对所有文武官员进行了十分慷慨的犒赏。汉高祖刘邦在平定天下后，第一件事就是论功行赏以保持属下的高昂斗志。然而，在对属下奖赏过程中却必须讲求一定的方式和方法否则就会起到相反的效果。


　　首先是“赏不可不平。”就是说，奖赏要公平，所谓公平，就是按照功劳大小，给予不同奖励，功大大奖，功小小奖。刘邦行赏就注意了公平。他对萧何的奖赏最多，评定位次把他列为第一，这是实事求是的。在刘邦平定天下过程中，萧何所起的作用是任何人无法替代的，刘邦率军进入咸阳后，将领们忙于争夺金银美女，而萧何却首先取得秦王的文档资料，为刘邦统一天下时掌握全国的地理、人文情况提供了帮助。同时，在楚汉相争中，萧何镇守关中，安抚百姓，为前方补充兵员、粮草，使刘邦一次次转危为安。正因为汉高祖以事实为依据，根据功劳差别体现行赏的差别，所以，群臣仍保持积极的干劲。


　　赏罚分明是管理用人的一种很有效的激励手段。现代企业不仅要有赏有罚，赏罚分明，而且应深明赏罚之道，尤其是赏，即物质和精神激励，亦是养才之道。


　　坐落在美国阿波利斯的霍尼韦尔公司保安系统和航空分厂所采用的建议制度系统即是一个有力证明。1979年该厂接受了1．8万条雇员建议（人均3．66条）。为了鼓励大家多提建议，霍尼韦尔公司对凡是提过3次或3次以上建议的雇员给予实物奖励，建议越多，实际奖励得到越多。提出的建议越有价值，奖金也就越多。“论功行赏”，同时，也给予员工精神奖励。凡提过3次（或3次以上）建议的职工，他的相片就挂在本部门办的“超级明星”表扬栏上；如果所提建议还带来一定的资金节约，就可每周在公司表扬栏上张贴出两名这样雇员的照片和他们的建议。此外，还在公司内部刊物、部门通讯及厂部报道上大张旗鼓地加以介绍。这样，在公司内部形成了一种极力挖潜、充分发掘每个人才智的良性竞争风气，从而使得公司的效益和利润大幅增加。


　　有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动职工的积极性和创造性。这是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。


　　日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。


　　松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级最后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。


　　松下公司对各部门所完成的利润，采取预留40％自行支配的做法，利润留存主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，职工工资增倍，保证35岁以上的职工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体职工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向职工提供分15年还清的低息贷款来实现的。职工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。

第95节：奖罚分明的管理(2)

　　“你愿意他人如何待你，你就应该如何待人”，这是《圣经》中的一句名言。这是一条不论过去、现在或者将来，都适用的黄金准则。这个黄金准则是针对人们待人处事的态度而说的，但对于必须与部属相处的企业领导者们，也是一条完善的领导行为准则。不幸的是，在现代的社会，许多人都把这条准则当作陈词滥调。事实上，这个准则在管理上正是最适用的一把钥匙。


　　美国玛丽·凯化妆品公司的创办人玛丽·凯女士就是按这条准则来待人处事。


　　玛丽·凯女士在创办公司之前，曾在多家直销公司工作，作为别人的部属，她非常清楚替别人工作是怎么回事。


　　她在准备出来自己创业时，曾发誓：要建立一套能够激发工作人员热忱的管理方式，绝不让她曾体验过的别人在管理上的错误在自己公司重演。


　　在面对一位部属的时候，她总是先想到：“如果我是对方，我希望得到什么样的态度和待遇？”每当有人事问题必须解决的时候，她总是先如此自问。而经过这样考虑的结果往往再棘手的问题都能很快地迎刃而解。


　　玛丽·凯公司一开始就避免给直销人员、美容顾问硬性指定销售范围的做法。玛丽·凯根据她为几家直销公司做事的经验，她知道这种做法的不公平之处。


　　例如，有一年，由于她丈夫换了一个新的工作，他们必须从休斯顿搬到圣路易。在此之前，她已花了8年工夫在休斯顿建立起自己的销售网络，每个月可以赚1000美元的佣金。而一旦她搬了家，过去的一切努力和代价全都化为乌有。这件事令她深深感到不平。八年之间，她逐日努力工作，吸收和训练一批销售人员，辛辛苦苦才建立起这个网络，而接替她位置的人却可以在一夕之间，毫不费力地把整个接收过去。


　　在玛丽·凯公司，不采用指定范围的办法。这样，一位住在芝加哥的经销负责人可以趁在佛罗里达度假，或者在匹兹堡访友之便，在当地招募新人。不管她住在美国的任何一个地方，她都可以凭招募其他的新人所获得的销售量，从总公司拿到一笔佣金。而另一方面，住在佛罗里达的经销负责人，则必须负责训练这位芝加哥负责人所招募的新人。这些新人必须参加佛罗里达负责人所主持的销售会议，和当地的销售竞赛。虽然，佛罗里达州的负责人花了许多时间、力气去训练新人，佣金并不是付给她，而是付给招募者，也就是住在芝加哥的那位负责人。玛丽·凯称这个办法为“收养制度”。


　　接下来，在佛罗里达新进者自己也可以不断地再吸收新人进来。将来，不管她住在哪里，她都是原招募者的另一个招募核心。只要招募者和被招募者双方都为公司积极服务，这位被招募者也可以从公司得到她以后招募新人所得的销售佣金。


　　玛丽·凯公司共有5000多位经销负责人，其中多数在她们的销售单位里训练和鼓励外州的人员。有些负责人所招募的美容顾问甚至分布在十二个或更多不同的州里。


　　常有人批评说：“你们的收养制度是不可能成功的。”事实上这个办法是成功的。每个经销负责人由招募各地的人员而获利，她自己也同时在帮助别人新招募进来的人员。别的公司的人员常常这样问：“既然每个人都必须训练别人招收的新人，为什么自己不能借此收取佣金呢？凭什么我必须辛辛苦苦训练你收进来的人，等到训练成功了，你拿到所有的佣金，那么我得到什么呢？”但是，在公司里，许多经销人旗下拥有100多位“被收养者”，这些人可不那么想。相反的，她们认为：“我们是在帮助这些新人，但是，别人也一样在帮助我在外地的新人。”


　　□赏罚分明鼓舞士气


　　自古以来，管理国家总有适当的激励手段，管理者采取有赏有罚的办法，引导百姓认清是非。所以奖赏成为历代兵法中的重要的组成部分。奖赏常出现在下列情况出现时：一是对于作战勇敢者要赏，以鼓励其勇气；二是对做事正直者要赏以鼓励其正气；三是对国家忠诚者要赏，以鼓励其忠心，凡此种种要赏在明处，树立榜样，这才能达到奖赏的目的。所以，善于奖赏的管理者，能教士兵辨是非、辨忠奸、辩勇怯，既是激励的战术又是教育的战术。

第96节：奖罚分明的管理(3)

　　几年前，荷兰的一个城市发生了垃圾问题。这个城市一度相当干净，但由于人们不愿意使用垃圾桶，结果使得垃圾遍于四处。


　　卫生机关对此极为关切。他们提出许多解决问题的办法，希望能使城市清洁。第一个方法是：把乱丢垃圾人的罚金从25元提到50元，实施后，收效甚微。第二个方法是，增加街道巡逻员的人数，然而实施效果亦不理想。


　　于是，有人提出这样一问题：“假如人们把垃圾丢入垃圾桶时，可以从桶里拿到钱呢？我们可以在每一个垃圾桶上装上电子感应的退币机器，在人们倒垃圾入桶内时，就可以拿到十元奖金。”这个建议很快被采纳，结果，所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市又恢复了清洁。


　　看来罚是伤人的方法。因此往往很难奏效。而以赏代罚则不同，它是一种诚意地给人以实惠的合作方式，既可调动积极性，又可使人不产生抗拒的逆反心理。所以，如果“罚”不奏效，你不妨用“赏”法试试。


　　凡是善以管理的人，都懂得适用赏战之法，以调动人们的积极性，从而达到自己预期的目的。


　　1．奖赏后学


　　当别人特别是地位年龄低于自己的人，当面指出自己的失误时，最聪明的做法是称赞对方。


　　明代徐阶不到三十岁就担任了浙中督学的职务。一次，有个考生在作文中用了“颜苦孔之卓”的典故，意思是颜回对孔子学说的深奥苦于理解。徐阶用笔将这句画去，批了“杜撰”两个字。将文章列入第四等。这个考生拿书卷向徐阶请示说：“先生对我的教育诚然是应该的，但这个典故出自扬雄的《法言》，实在不是学生杜撰。”徐阶听了考生的话后，马上站起来说：“本人侥幸早些获得了功名，没有好好地做学问。今天感谢你的这番指教！”于是，他将考生的成绩改取为“一等”。一时，许多人听说了这件事，纷纷称赞徐阶的肚量。


　　无独有偶，也是在明代，一个考生因用了“为舜也父者，为舜也母者”的句子，被主考官批为“不通”，因而得第四等。当考生指出这两句出自《礼记·檀弓》篇时，主考官大怒说：“偏是你一个人读过《檀弓》？”反而把考生从第四等又降至第五等。人们无不嘲笑此考官的为人。


　　且不说先后两个考官的做法对考生前程的影响有何不同，就对他们自己而言，前者从善如流，不仅没有因一时的失误给自己带来丝毫损失，还博得了胸襟广阔的赞誉。后者为了面子，明知自己错了，还恼羞成怒地斥责别人结果更让人笑话。所以当别人已指出自己的错误时，不妨学习前者的智慧和度量。


　　2．奖赏荣誉


　　美国一家纺织厂激励员工的方法十分特别。这个厂原来准备给工人买些价钱较高的新椅子，放在工作台上休息用。后来经理想了一个新花样：规定如果任何人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将“赢得”椅子。颁发椅子的方式也很奇特，工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的生产工人进来坐在椅子上。然后，在大家的鼓掌声中，老板将她推回车间，本来是一桩小事，他们却能寓教于乐，使之产生竞争和荣誉感，这一想法让人感到实在精彩。


　　3．以奖换心


　　纽约一家一流印刷公司的董事长万德先生，有一天必须纠正一名技师的态度和观念，但却不愿意伤害他的自尊心。这位技师负责维修公司里数十台打字机以及其他昼夜不停运转的机器。他抱怨工作量太大，工作时间太长，所以要求一位助手帮助他。


　　万德先生既没有另派助手，也没有降低工作分量和时间，但他使对方感到非常满意。原来万德先生给这位技师一间专门的办公室，在门口钉上“维修科科长”的名牌。这么一来，他就不再是普通技工，摇身一变而升为维修科科长了。他被其他同事承认具有这一方面的能力；满足了他的自重感，这样一来他将过去不满的情绪，统统忘掉了，而且更卖力地工作。


　　□鼓动人心以利诱之


　　鼓动一词来源于古人作战的击鼓鸣金，古人擂鼓有三点作用：一是指挥作战；二是振奋士气；三是震撼敌方。如何利用自己的口才鼓动下属齐心协力从事某项工作，领导自身也需要一些技术方面的培养。

第97节：奖罚分明的管理(4)

　　拿破仑是一个很懂得语言的激励作用的人。当他带兵去意大利的时候，看到那些衣衫褴褛，饥饿的士兵，便从衣食方面为他们树立目标，鼓动他们说：“弟兄们，你们都半饥饿，半裸体了……我将带你们到全世界最富足的地方去。……可以找到繁华的都市和富足的州县。你们可以从衣食上得到满足，你们会成为家乡的英雄，你们可以回到家乡去，你们的乡邻会把你们指给一个个人看，说：‘他是在法国军队里的’。”如果一个领导在管理活动中有意识地使用鼓动、激励的手法，相信他会收到事半功倍的良好效果。


　　鼓动人，也是一门学问，同样一件事，善于鼓动的，可以激励人们奋进；不善于鼓动的，不仅收不到激励人的效果，而且还会使人丧失信心。那么，应当怎样去鼓动人心呢？


　　1．以“利”诱之


　　比如，登山时，如果大家筋疲力尽不想往上爬时，领队说：“再爬一段路程就到山顶了，不加加油，算是男子汉吗？”这样效果肯定不会好，很多人就会放弃登上山顶；如果说：“山顶的风景真是优美，那根本是无法用语言表达的，你们再过20分钟，就可以对那美景有最真切的认识。”听了这些话，大家就会精神十足，一鼓作气爬到山顶。我们平常遇到的事也是这样。当公共汽车门口站满了人，上上下下都不方便，想鼓动大家往里走走时，如果乘务员大喊“往里头走”，一定没有用，大家谁也不会动弹，但如果改说：“里面有空位，请往里走。”大家一定会往里头挤。这些例子说明，不管事情多么艰难、多么麻烦，只要“有利可图”，人们大都不会抱怨，会听你的鼓动。


　　2．激发潜力


　　对于没有自信的人，最好的鼓动办法是要及时告诉他：“你一定办得到。”以此来坚定他的信心。据说，某著名说书艺术家，年轻时对自己的表达能力很失望，几乎丧失信心，很多次想不干了。但他的妻子总是鼓动他：“你的说书有趣极了，一定能成为一个了不起的说书家。”妻子的一番话，让他再度有了自信，后来终于成功。不管是什么人，只要不停地告诉他：“你一定可以做到。”都会增加其自信心。相反，如果一直听到的是“你会失败”、“一定不成”，就可能导致真正的失败，并陷入没有信心、自暴自弃的恶性循环中。


　　□激发下属潜能的方法


　　作为领导应如何激励部下创造新成绩呢？


　　一般来说在激励下属努力工作方面有三个很重要的原则：


　　（1）使用自我激励警句，以控制自己的心态。


　　（2）确立目标比没有目标更使你易于认识那些会帮助你达到这个目标的事物。如果你具有积极的心态，你把你的目标定得愈高，你的成就也将愈大。


　　（3）在任何事情上要想取得成功，都有必要了解那些事情的发展规律，并了解如何应用这种规律，还有必要定期从事建设性的思考、研究、学习和计划。


　　在当你积累了工作经验之后要将它们与下属共享，并用行动亲自实践这些原则。并确定高目标，力争达到。每天早晨你要命领下属都对自己说：“我觉得健康！我觉得愉快！我觉得大有作为！”。


　　当确信自己销售工作很熟练的时候，就把一群售货员召集到自己的身边，把他所学到的经验教给他们，并用他的公司的训练手册中所提出的最新、最好的销售方法训练他们。他让他们树立高销售目标，并用积极的心态去达到这个目标。


　　每天早晨你领导的小组都聚会一次，热情地同声背诵：“我觉得健康！我觉得愉快！我觉得大有作为！”然后他们一起笑，互相拍拍背，祝贺一天的好运气，然后各人干自己的活，去完成他们当天的销售定额。给他们每人都定了一个目标，你会获得这样的经验：


　　定期确定目标，而且相信能达到目标。只要用积极的心态去干，他们就能达到预期的目的。


　　应用自我激励警句，以便持续地保持积极的心态。一起享受随着圆满完成工作而俱来的快乐。

第98节：奖罚分明的管理(5)

　　那么，领导要如何去激励下属呢？


　　1．激将法


　　激将法的原理是抓住有人心浮气躁的弱点，或刺激其痛处，使其失去理智的方法。激将法一般来说，有如下几种：一是“明激法”。就是针对对方的心理状态，直截了当地给以贬低，用否定的语言刺激，刺痛之、激怒之，使之“跳起来”。二是“暗激法”。就是不就事论事，而采取隐晦、旁敲侧击的方法去激励下属，刺激下属，或有意表扬第三者，暗中贬低对方，激怒起下属下定超过第三者的决心，从而达到促使下属努力工作，完成任务的目的。三是“自激法”。就是一味地褒扬对方光荣的过去的状况，而不提及其现在。


　　激将法又有正将法和反将法两种，正将法用于激励朋友，这种激将法不能只采取简单的否定或贬低，而要“贬中有导”，既能激励他的意志，又要指明其奋斗方向。反将法用于对付敌人，目的是把敌人刺激的越失去理智越好。在军事战争中，采用反将法十分普遍，而在现实生活中，采用正将法往往更为多见。许多仁人志士正是在以激怒后发愤图强而走上成功之路的。


　　著名画家徐悲鸿，原名徐寿康，曾先后担任过家乡三个学校的图画教师。离家三十多里徐老总是徒步往返。一次徐老去吃喜酒，因穿布长衫未穿绸衣而遭人冷落，从此立志不穿绸衣。他想进学堂深造，却无法弄到学费，深感世态炎凉，悲从中来，犹如鸿雁哀鸣，遂改名悲鸿，并一直以哀鸿自勉，发愤绘画，终成大师。贫寒从来都是孕育成功的土壤，但缺了徐悲鸿这种自激自勉的志气也是不行的。


　　无独有偶，著名律师克菜伦斯·达罗的成功之路也是这样开始的：有一天，他想抵押一批财物借二千美元来买房子。交易就要做成时，借款人的妻子在旁边插了一句：“别犯傻了——他永远也赚不够还债的钱。”达罗本人原来也很怀疑是否还得起借款，但是听到她的话之后，“情况就完全不一样了”。这一天他气得简直要发疯，他感到了从未有过的极度轻蔑，因此下决心努力去工作而取得了成功。


　　2．鼓励法


　　下属的工作效率在什么时候能够达到最高峰呢？研究显示，下属通常在领导人对他们进行肯定、赞扬和容忍等正面激励的情况下能够发挥出巨大的潜能。下面两条经验是人们最常采纳的鼓励下属的方法。它包括：


　　（1）做一个豁达大度的领导人。成功的领导必须要做到能力加魅力，而最密切相关的人格魅力就是“度量”和“器量”了。由此可见，领导必须做到宽宏大量，不在鸡毛蒜皮上与部下斤斤计较，不对部下挑三拣四，勇于承认自己的错误，这样才能留住员工的心，让他们更加卖力地为你做好工作。


　　刘邦在许多人的眼里是一个地痞无赖，实际上他是一个豁达大度的人。为人仁厚，喜欢施予，胸襟豁达、开阔，常表现出宽宏大度。他为人并不小气，对手下十分大方，从不把自己的意见强加在部下身上，而乐意去倾听部下的意见。对于“战利品”，他也决不会一声不吭地收入自己的口袋，而是悉数分给部下。他与韩信在讨论带兵时，韩信对他说“您带兵不能过十万，而我带兵多多益善”。对韩信的话，刘邦也笑着同意了。韩信在打了胜仗后要求加官封爵，刘邦在张良的暗示下立即封他做“齐王”。当陈平要施反间计时，要求用五万斤黄金，虽然手头不宽裕、刘邦还是如数划拨，没有呼天喊地，大惊小怪。


　　由此可见，正因为在平时的言行举止中，刘邦都表现出了豁达大度，网罗了不少俊才为他奋战沙场，最终使他成为汉朝的开国皇帝。


　　（2）让下属知道你对他的期望。曾经在松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《斥责经验谈》记述了自己被松下叱责的事情，有一次是后藤担任一家新工厂头目的时候，松下吩咐当日留下五六个人加班，但实际上只有后藤一个人留了下来。松下来视察询问工作是否完成。当他知道工作还没有做完时，毫不客气的叱责了后藤说他：“实在太不应该，怎么连你也做这种事情。”后藤听后无言以对，再三点头道歉。

第99节：奖罚分明的管理(6)

　　令人不可思议的是，后藤听到这样的训斥之后，不但不气反而十分高兴。为什么呢？他在书中这样解释到，松下的那句“连你也做”令他十分意外。这句话分明隐含了松下对于后藤格外的赏识之意，比起其他人来，松下对于后藤寄予的希望更高。这令后藤十分的欣喜。这就是叱责的技巧，在叱责一个人的时候，使对方觉得自己的存在比别人更重要，因而会产生惭愧自责的心理，这种叱责是十分有效的，而这更使得部下努力的工作。


　　□使员工懂得待厂如家


　　《孙子兵法·作战篇》中说：“杀敌者，怒也；取敌之利者。货也。车战，得车十乘以上，赏其先得者。”意思是说，要使军队勇敢杀敌，就要激发士兵对敌人的仇恨；要使军队夺取敌人物质，就要以财货奖赏士兵。所以，在车战中，凡缴获战车十辆以上的，要奖最先夺得战车的人。


　　由此可见，采用奖励的办法是激起士兵奋勇杀敌的秘诀之一。在工作中，倘若你能很好的掌握奖励的方法，那你就可以令你的部下为你尽心尽力地工作为公司获取更多的利益。


　　日本桑得利公司老板井信治郎就是个极善应用奖励的方法的人。


　　有一次，总务股的办事人员，把一个不小心写错了价格和数量的商品邮件寄出，桑得利老板井信治郎知道后，马上命令另一员工将它取回。这个员工发牢骚地说：“我怎么知道他投在哪一个邮筒，叫我做这种事，实在没有道理。”


　　“他大概是投在附近的邮筒中，附近的邮件，全部集中在船场邮局，你快去取回！”经董事长的提醒，那个员工立刻前往船场邮局，不知费了多少唇舌，花了多少时间，总算是把邮件取回，放在董事长的面前。


　　看到邮件的井信治郎露出欣喜的微笑，安慰那个员工说：“辛苦了！”接着就拿出非常贵重的礼物奖赏他。像这样，井信治郎经常一有机会就拿出非常贵重的物品犒赏员工，毫不吝啬。


　　井信治郎发奖金的方式也很特别。


　　他把员工一个个叫到董事长办公室发奖金，而且常常在员工答礼后，正要退出时，叫道：“稍等一下，这是给你母亲的礼物。”


　　待他要退出去时，又说：“这是给你太太的礼物。”


　　拿到了这些礼物，员工心想应该没有了，正要退出办公室时，又听到董事长大喊：“我忘了，还有一份给小孩的礼物。”


　　像这样，员工当然会大受感动。接下来，我们再看经营俊才濑岛龙三，他是将《孙子兵法》里的战略发挥得淋漓尽致的最佳证明。


　　濑岛龙三毕业于士官学校，他能圆通地运用《孙子兵法》一书中的理论。濑岛在伊藤忠公司受到重用，他便将所学的战略应用到商战中。他由小经理提升为常务董事、总经理、副董事长，1978年更升格为会长。


　　在那些年间，濑岛非常巧妙地领导部属，逐步地提高业绩，而且经常将功劳归于部属，有责难则自己承担，因而得到部属的信赖。


　　因采纳员工的建议而使得工作顺利成功，濑岛就会毫不居功地在经营会议上指出主要工作人员的姓名，并且将他们的功劳详细地记录下来。


　　奖励部属，除了能鼓舞士气、振奋人心，也能使员工对公司产生向心力。


　　现在我国采用高薪聘请技术工作人员，重奖有突出贡献的科技人才，也应是《孙子兵法》里“赏其先得”的最佳证明。


　　□脚踏实地才能戒浮戒躁


　　曾国藩指出，改变轻浮不实在的风气，最好的方法就是后补。不负责任成了很多人的习惯之后，要使他们振作起来，只有采用严厉的法令。


　　轻浮的风气会导致事业的失败，一个人如果不脚踏实地的话就难以干好一件事。因此，为人处世戒除浮滑肤浅是必要的。


　　从当今社会来看，肤浅浮躁是产生错误行为的根源。举例来说：经商固然要打拼，但不切实际的英雄主义只能让事情背离它发展变化的客观规律，其结果自然不过是重演“拔苗助长”的故事罢了。


　　因为太渴望成功，因为操之过急，中国浮躁过，中国的企业和企业家也浮躁过。

第100节：奖罚分明的管理(7)

　　十多年前，中国企业界流行过这样一句口号：“企业发展靠喝酒”。那是一段号称“关系是第一生产力”的岁月。


　　此后，“政治经济学”大行其道，发家的秘诀就是“赚政策的钱”，中国企业家全力以赴“研究政治”者比比皆是。


　　此后，又是一阵阵喧嚣、一阵阵热潮：模式救命、点子生金、广告满天飞……在浓厚的投机氛围中，许多企业在经历了短暂的繁荣之后，终于露出危机重重的真相。


　　美国管理学家彼得·圣吉认为：佛罗里达州的一场风暴，最初可能起源于北京一只蝴蝶翅膀的颤动。他所寓意的是：一切企业最复杂的难题，最初都可能源于一个不经意的认识，企业的发展究竟靠什么？


　　企业是一部机器，每一个部件和齿轮都必须协调配合；企业是一架钢琴，最优秀的演奏家才能发挥所有音键的效用。企业成功是综合因素的结果，是市场经济的一个再简单不过的常识。


　　不幸的是，“短缺时代”的“企业速生法”仍然在今天拥有一定的市场，虽然它已经不具备普遍的指导意义，但却成为不少中国企业家挥之不去的习惯性心理阴影。


　　中国民营企业的原始积累过程，几乎是一个传奇故事，年轻的总裁胡志标就缔造了一个更年轻的“爱多”神话。1995年7月，胡志标筹集80万元，成立了“中山爱多电器公司”，时隔两年，以2．1亿元的标价，击退了长虹、海尔、红塔集团等企业，赢得了1998年的中央电视台黄金时段广告标王，其胆识和魄力不得不令人佩服。但时隔仅一年半，爱多在激烈的竞争中便陷入了窘境，上游供货商的钱、下游代理商的钱、中游职工的工资，均无力支付，总数多达2亿元！


　　相信许多人还记得马胜利这个名字，是他最先将承包制引进了国企。在承包了石家庄造纸厂后，他推出了一个在短期内兼并省内外100家企业的宏大计划，准备组建“中国马胜利造纸企业集团”。于是，一声呐喊，斗志冲天。计划实施的前三个月就兼并了省内外企业36家，马胜利忙于在各省市奔跑。一个个被兼并的小厂匆忙间被拨拉过来，没有调整，没有理顺经营秩序，就稀里糊涂地上线生产。贪多不精。马胜利的梦想最终没能实现。“胜利造纸”的神话不过在茫茫商海中掀起了一个浪头，便很快沉寂下去了。


　　在知识经济时代、在网络经济时代、在信息高速公路上，却奔跑着“不按牌理出牌”的管理马车。


　　资本的本质是获利，而管理的本质则是为获利制定一套章法、秩序。民营企业的管理病症在某种程度上已经深入骨髓，所以管理效能便进入一种瓶颈状态，这是由于对管理本质认识模糊的原因引起的。


　　经商的最高境界，那就是“至诚”。“至诚”之于商界，至少包括以下两层含义：一是信息最大限度透明，二是双赢。


　　□以严治国才能以严持家


　　曾国藩指出，行军的时候，一定要纪律严明，队伍整齐，这才是训练得好的军队。如果查到有人骚扰老百姓，要立即按照军规处罚。吕蒙带队伍行军，不因为只拿了老百姓一顶草笠而宽恕他的同乡兵士，这就是人们所说的严明。条侯周亚夫管理军队连前来慰劳的汉文帝的先遣人马也不能随便进入军营，这就是人们所说的整齐。


　　在严明的纪律约束下，军队必定队伍整齐，同理，在严厉的家法治理下，家庭也可以被人所钦敬。家庭是事业的基础，良好的家庭教养，对于立志作君子成大事业者所能起到的熏陶作用是不可低估的。由古至今均不乏治家者。


　　曾国藩是在家法中长大的，他深受裨益，他不仅自己身体力行，而且督促子女遵照实行。


　　曾氏家法从曾国藩的祖父星冈公那里就流传下来，星冈公是一个最讲家法的人，这对曾国藩产生了深远的影响。


　　古代崇尚以严治家，并且也确实有许多家严出才子的事例或佳话。


　　曾国藩自然也主张以严治家，所以他对诸女及儿媳要求极严，署中虽雇有婢媪，但梳状都不敢假手于婢媪，要自己动手。惟有曾纪芬，因幼时头生虱子，没有留过发，因发短年稚，不会理发，可倚丁婆梳一梳。其时，妇女头上流行抓髻，须以铁丝为架而将发绕上。曾纪芬为节俭，自己仿制了一个铁架，因稍大了一点，曾国藩戏曰：“须唤木匠改大门框也。”

第101节：奖罚分明的管理(8)

　　曾国藩虽然长年不在家，但对胡作非为的家人也自有严厉的态度和方法。如他严惩骄横乡里的弟弟的事广为流传。


　　清嘉庆年间，原湘乡同德里（今双峰县龙田乡）王佐独自在永丰建石桥。至咸丰年间，因历时久远，桥已倾圮，王佐后裔王友交合族重修。经过两年，桥修造完成。试桥时，原请曾国藩之弟曾国潢，议论顿时四起：有言“将相之家不会屈身就道”的；或说“王姓修桥，何必硬要等曾姓来试呢”？王友交急不可耐，便决定自己来试。可刚一试完，曾国潢就到了他见王已试桥遽起怒容，怀恨在心。


　　咸丰九年（1859），太平军围攻安庆，湘乡震动，县今赖史直檄绅团戒备，推王友交任团练事。王因病重在身，不能应命。曾国潢为发泄宿怨，借以诬告王友交“通匪”。同治元年（1862）七月的一天，骄阳似火，曾国潢命从卒用绳索缚住王友交拴于马尾，然后策马飞奔，解赴长沙。王摔倒在地，被撞得血肉模糊，惨死途中。


　　曾国潢报复王友一事传开后，乡民愤怒已极。大家捐资，推动王姓上京告状。时曾国藩正在军营，得知其弟在乡残害百姓，一方面专信请朱尧阶从中斡旋，了结此案；一方面寄回一根绳索、一把剃刀，叫其自杀。同治皇帝见是曾国藩之弟，又得知曾国藩已严厉惩处，也就没有再追查此案。


　　□法制严明方能安邦定国


　　曾国藩指出，自古以来带兵的人，没有不坚持己见杀掉违法者以建立自己威严的。譬如魏绛杀仆人，司马穰苴斩庄贾，孙武在美人身上用军法，彭越诛杀迟到的人，这些例子都是如此。


　　严格的法纪是镇压大小贪官，维护统治者集权的重要保证。法制愈严明愈能维护统治者的利益，给为恶者以下马威，在相当程度上维护社会的稳定。


　　曾国藩身处乱世之中，他深知光靠儒教的礼义教化民众是不行的，更需要严刑峻法来处理惩罚那些犯上作乱、乱政谋私、危害百姓的人。为了稳固大清统治，曾国藩毫不犹豫选择了法来维护社会秩序，来安邦定国。


　　咸丰年间，清廷命曾国藩襄办团练，曾国藩便组建湘军。湖南和其他各省一样，由于地方官的掩饰弥缝乃至到处布满了反抗清政府的团会和散兵游勇地方治安坏到极点。小至白昼抢劫，大至攻破城池、焚掠官署，变故层出不穷。他们占据山岭险阻，构筑工事，官兵简直是莫可奈何。如征义堂、哥老会、串子会、红黑会、半边钱会、一股香会、天地会等，是比较有名的一些团体，至于其他秘密会社，则多至不可数计。太平军初到湖南时，便有成千上万的会党徒众，加入合流，使太平军声势更盛。


　　于是，曾国藩在长沙城内鱼塘口设立了一所行辕，专办全省团练，肃清地方事宜。又创设了一所“审案局”，专门审办各地缉解来的不良分子。


　　曾国藩是个老翰林，给人的印象是胡子粗粗的，指甲长长的，腰背弯弯的，走路拖拖的，平生不会骑马，不善刀矛，可是他在惩办“盗匪”、维持地方治安的工作上却完全是另一副作风。


　　以往的地方官过于怠惰畏事，往往积案不办，甚至良莠不分，罪犯逍遥法外，横行无忌，曾国藩鉴于此情，便提出了“治乱世，用重典”的主张，以严刑峻法来痛惩不法分子。


　　第一，曾国藩对付个别群众和小股会党反抗活动的政策是“就地正法”。其具体办法是令各地团练头子直接捕杀和捆送形迹可疑、眉眼不顺之人或批令各县就地处决，或送往省城交他讯办。


　　第二，曾国藩对付农民起义的办法就是招揽权绅，用以对付贫苦农民和会党群众，并美其名曰“借一方之良，锄一方之旁”。当时政局动荡，天下大乱，一般地主富户都不敢公开同贫民、会党作对。各地肯于出现办理团练的，多是为霸一方的土豪劣绅。他们平时武断乡里，一旦办起团练，就更是无法无天，成为当地的土皇帝。他们所纠集的乌合之众对公党群众的残忍嗜杀有过于清朝的正规军。所以，曾国藩说“以之御粤匪则仍不足”，“以之防土匪则已有余”。曾国藩还是提倡以本乡、本族之绅捕杀和捆送本乡、本族敢于反抗之民，“轻则治以家刑，重则置之死地”，处治大权尽归团长、族长掌握。这样既了解情况，又可避免引起乡村或宗族间的争斗。

第102节：奖罚分明的管理(9)

　　开始时，曾国藩与张亮基商定，各地团练头子抓到会党群众捆送省城者，概交湖南首县善化县审理。后来曾藩嫌其杀人不多、不快，便在团练大营公馆设立审案局，甚至已经送到善化县的人也要强行提来杀掉。


　　第三，曾国藩为了惩治贪官污吏，便设置新的机构办案。曾国藩早就对清朝地方官吏腐败无能深怀不满，更不信任承办案件的胥隶、书役人员，决心于司关之外设置新的机构，自行审案杀人。他将过去衙门办案的“一切勘转之文，解犯之费，都行省去，宽以处分，假以便宜”，为这些统治势力捕杀和捆送农民大开方便之门。


　　同时，对被捆送者的处置，既不依照法律条文，也不需任何证据，惟土豪权绅们的言词的要求为据。稍加讯问，立即结案，重则砍头，轻则杖毙，最轻的也要鞭之千百，病死狱中。


　　曾国藩不辱圣命，实行峻法的刚挺之气令佞徒胆战，大小贪官为之忐忑，也滥杀了无数百姓，这种作风一直到他任直隶总督时还如此。


　　曾国藩不仅自己实施峻法，而且还要求皇上实施峻法。为了实行峻法，曾国藩敢于冒杀头之罪犯颜上陈，这是众所周知的事。


　　实行峻法一度使曾国藩声名重创，受朝野抨击，一时有“曾剃头”、“曾屠户”之诨号流传，无非是说他“滥杀无辜”而已。但是曾国藩没有退却，他相信只有“挺”下去，坚持峻法，才能拯救垂危的清王朝。


　　诸葛亮辅佐刘备治理蜀地，很强调严刑峻法，不少人因此产生抱怨情绪。法正对诸葛亮说：“从前汉高祖入函谷关，与人民约法三章，秦地百姓对他感恩戴德。现在您借助权势力量，占据一州地方，刚刚建立国家，还没有施加恩惠，恩惠进行安抚，更何况从客和主人的方面讲，也应该尊重主人，希望您能放宽刑法和禁令，以适应当地人的意愿。”诸葛亮回答说：“你只知其一，不知其二。秦因为不施德政，政令苛刻，万民怨恨，所以一介草民振臂一呼，秦的统治就土崩瓦解了。高祖在这种情况下，约法三章，才取得很大成功。刘璋糊涂软弱，从其父刘焉时起，刘家对蜀地的人不止有一世的恩惠，全靠典章和礼仪维系上下的关系，互相奉承，德政不能施行，刑罚失去威严。蜀地人因此骄横独断，君臣之间，渐渐失去规矩。给予高官表示恩宠，官位无法再高时，反而被臣下轻视；顺从臣下的要求，施加恩惠，不能满足要求时，臣下就会轻狂怠慢。蜀地的疲敝破败，实在是由于这样的原因引起的。我现在要树立法令的威严，法令被执行时，人们便会感激我们的恩德，以爵位限制官员的地位，加爵的人便会觉得很光荣。荣誉和恩德相辅相成，上下之间有规矩，治国的主要原则，由此清楚地显示出来了。”


　　在当今世界，市场经济是法制经济，政治制度也是由法律规范，国家的性质定于宪法，一切活动都离不了法。法律的健全程度和执法效果成了治国的关键。


　　有法令制度就须立即执行，有禁令就须立即停止，这是治理国家的关键。这样的话，治理国家，只要正确进行奖励和惩罚就可以了。奖赏不能靠丰厚，真正的弊端在于不论功行赏；惩罚也不只是在于严酷，之所以没有效果，往往在于不恰当。


　　□将领应重视严格训练


　　曾国藩指出，挑选有统帅才能的人才，一定要找智谋深远的人同时这人又必须做到号令严明，能忍受辛劳困苦。三方面条件都具备，才算是上等将才。


　　曾国藩这句话表达的意思是：作为一个帅才，除了智勇之外，还会有严明的号令纪律和吃苦耐劳的精神。没有规矩，不成方圆，只有用严明的号令和纪律来严格要求，才能规范自己的队伍战斗力。所以，作为领导者必须重视严格的训练，不畏艰苦阻碍号令严厉地带领下属。


　　长期以来，曾国藩高度重视军队的训练。在湘军成立之初，他提出要“辅之以训练勤”，以改变八旗兵绿营兵缺乏训练、无胆无技、一触即溃的弊病。因此，曾国藩特别强调军队训练的重要和紧迫性，他说：要“练一人收一人的益处，练一月收一月的效果”。曾国藩为了把湘军训练成为一支劲旅，一支有胆有技、能征善战的子弟兵，是不吝花费心血的曾国藩将湘军的训练分为训教与操练两种，而以训教为根本，特别注重思想性的教育。

第103节：奖罚分明的管理(10)

　　湘军的训教，没有制成明文颁布，但在曾国藩所著的《劝训练以御寇》中有反映。他写到：


　　“禁嫖赌，戒游惰，慎言语，敬尊长，此父兄教子弟之家规也。为营官者，待兵勇如子弟，使人人学好，个个成名，则众勇感之矣。”


　　对湘军的操练，曾国藩强调勤与熟。


　　曾国藩将湘军营规定为《日夜常课之规》七条：


　　一、五更三点皆起，派三成队站墙子一次。放醒炮，闻锣声则散。


　　二、黎明演早操一次，营官看亲兵之操，或帮办代看。哨官看本哨之操。


　　三、午刻点多一次，亲兵由营官点，或帮办代点。各哨由哨长点。


　　四、日斜时，演操一次，与黎明早操间。


　　五、灯时，排三成队站墙子一次，放定更炮，闻锣声则散。


　　六、二更前点名一次，与午刻点名同。计每日夜共站墙子两次，点名二次，看操二次。此外营决点全营之名，看全营之操无定期，约每月四、五次。


　　七、每次派一成队站墙唱更，每更一人轮流替换。如离贼甚近，则派二成队，每更二人轮流替换。若但传令箭而不唱得，谓之暗令。仍派哨长、亲兵等常常稽查。


　　曾国藩在操练上是要突出一个“勤”字，使士兵在营中日夜都有一定课程可做，严格遵守点名、演操、站墙子、巡更、放哨等营规。曾国藩对于治军中“勤”字的理解是“治军以勤为先，由阅历而知其不可易。未有平日不起早，而临敌忽能早起得；未有平日不习劳，而临敌忽能习劳者；未有平日不能忍铠耐寒，而临敌忽能忍饥耐寒者”。他在给朋友的信中又提到，“治军之道，以勤字为先。身勤则强，逸则病；家勤则兴，懒则衰；国勤则治，怠则乱；军勤则胜，惰则败。”只有在平日里保持高度的紧张，才能有备无患，战时镇定自若。


　　曾国藩在操练上要体现一个“熟”字。在操练上分为两项：技艺和阵法。“练技艺者，刀、矛能保身，能刺人，枪、炮能命中，能及远。练阵法者，进则同进，站则同站，登山不乱，越水不杂。”


　　为更好提高湘军技艺，熟悉阵法，曾国藩详细制定了一套课程，作为操练的依据：


　　一、每逢三、六、九日午前，本部堂（曾国藩）下教场，看试技艺、演阵法。


　　二、每逢一、四、七日午前，着本营官下教场演阵，并看抬枪、鸟枪打靶。


　　三、每逢二、八日午前，主要营官带领赴城外近处跑坡、抢旗、跳坑。


　　四、每逢十午前，即在营中演连环枪法。


　　五、每日午后，即在本营练习拳、棒、刀、矛、钯、叉，一日不可间断。


　　当时，湘军练习的主要阵法是戚继光的鸳鸯阵、三才阵、《握奇经》的四面相应阵，以及后来的一字阵、二字阵和方城阵。


　　在练技艺和阵法上，曾国藩反复强调是熟练,以达到保护自己、消灭敌人的目的。他说：“总不外一个熟悉字：技艺极熟悉，则一人可敌数十人；阵法极熟，则千万人可使如一人。”所以，曾国藩在湘军操练上，严格要求，从不间断，在循序渐进的基础上达到熟悉掌握技艺的程度，从而训练出一支精强的军队。


　　曾国藩靠峻法整顿军队计议筹划定了后就采取行动，遭受挫折而不屈服，意志坚定如金石，稳重如山岳。诸将均受了他的感化，虽离他远出，均遵守他的约束而不改变。


　　曾国藩治军严明主要表现在对队伍的严加约束上，在这方面，曾国藩可谓六亲不认。如湘军初建时,纪律涣散，尤其是靖港之败，练勇大批溃散，即使在湘潭之役中获得胜利的水陆勇也到处抢劫，携私潜逃。因此，他自岳州、靖港、湘潭之役后，立即着手整顿湘军，凡溃散之勇不再收回，溃散营哨的营官哨长也一律裁去不用，连他自己的弟弟曾国葆也在被裁者之列。经过整顿，水陆各勇仅留五千多人。与此同时，他调罗泽南、李续宾所部湘勇到长沙，又令在战斗中英勇可靠的塔齐布、杨载福、彭玉麟等大量招募新勇，新增数勇，广东派山东登州镇总兵陈辉龙带水兵四百名、炮一百尊，广西派升用道员李孟九带水师一千名来湘入战。又在衡阳、湘潭分设船厂，新造战船六十多只。

第104节：奖罚分明的管理(11)

　　湘军经过这次整顿之后，更加兵精械足，“规范重整，军容复壮”，水陆两师达二万之众。


　　而在当时的湘军中，以治军严明著称的当数彭玉麟，可以说是得曾国藩峻法之真传，以至民间有“彭打铁”之雅号。


　　湘军的严明为打败太平军奠定了基础，也为曾国藩不断高升搭起了天桥。


　　□好的人才有血性而没官气


　　曾国藩在评价湘军时，曾说过这样一段话：“水陆两支队伍的好处，全在官兵们没有官气而有血性。假如官气增加一分，血性就会减少一分。”


　　可见，对于选择人才的标准，曾国藩主张德才兼备，但是更注重血性。所谓血性是指忠义精神，曾国藩在淳朴之中选择人才，以忠义廉洁为本。官气即浮滑之气，讲资格摆架子，办事无惊世骇俗之象，语言无此妨彼得之弊，处世圆润，无实干之精神。


　　曾国藩对于人才的识别、培育、任用上有属于自己的一整套理论。


　　曾国藩形成了自己训练军队的想法，在实践中他又是如何操作，将湘军训练成一支有主义的队伍的呢？其是如何选将、如何募兵、又是如何训练的，这些足为后世者所师法，但当今之世与曾氏所处之时代已大为不同，后世之借鉴者须做到“彩必遗弃，惟取其神”方可。


　　曾国藩还认为，“血性”、“廉”、“明”等素质对于一个将领来说也是不可缺少的。“三者缺一，就像车辆缺少了车轴和辕木、车轮一样，寸步难行。”所谓“血性”，是指“忠义”精神。而对于“廉”、“明”二字，他解释说：“弁勇之于本营将领，他事尚不深求，惟银钱之洁否，保举之当否，则众目眈眈，以此相伺；众口啧啧，以此相讥。惟自处于廉，公私出入款项，使阖营共见共闻，清洁之行，已早有以服弁之心，而小款小赏，又常常从宽，使在下者恒得沾润膏泽则惠足使人矣。明之一字，第一在临阵之际，看明某弁冲锋陷阵，某弁系随后助势，某弁回力合堵，某弁见危先避，一一看明，而又证之以平日办事之勤惰虚实，逐细考核，久之，虽一勇一夫之长短贤否皆在以识其大略，则渐几于明矣。得廉二字以为之基，则智信仁勇诸美德，可以积累而渐臻。”


　　曾国藩还认为，“朴实”二字对于一个将领来说也很重要。在给左宗棠的一封信中，他指出：“李迪庵兄弟之选营官，专取简默朴实，临阵不慌。弟之能于临阵观人，而取简默朴实，略仿李氏之意。”崇尚朴实，就必然反对浮滑。在给姚浦的信中，他指出：“将领之浮滑者，足以淆乱是非。是故楚军历不喜用善说话之将，非仅弟一人然也。”


　　当然，对于一个将领，所谓“不善说话”，并非是要其说话“无条理”，反而是要求将领力诫浮猾。曾国藩在给家人的一封信中指出，将领“说话宜有条理”。还在另一封信中具体举例说：“杨镇南不足恃，余与其平日说话知之，渠说话最无条理。凡说话不中事理，不担斤两者，其下必不服，故《说文》看字后从口，言在上位者，出口号令，足以服众也。”


　　此外，曾国藩还特别指出，湘军所选拔之将领绝不能是那样难以与众人共事的人。因为曾国藩从一开始就悉心要在湘军将领中培养一种集体主义的精神。在《与江忠源》书中，他写道：“国藩每念今日之兵，极可伤恨者，在‘败不相救’四字。彼营出队，此营张目而旁观，哆口而微笑。见期胜，见深妒之，恐其得赏银，恐其获保奏；见其败，则袖手不顾，虽全军覆没，亦无一人出而援手拯救于先死呼吸之顷者。”而要想早一日剿灭太平军，惟有将湘军培育成“一损俱损，一荣俱荣”的手足之师，万众一心，或有成功之一日。


　　曾国藩的选将要求可以总结为如下四点，即：一血性为主；二廉明为用；三简默朴实；四打仗坚忍。


　　所谓“血性为主”，就是要求湘军将领效忠清王朝，自觉维护三纲五常的封建统治秩序，具有誓死与起义农民顽抗到底的决心。曾国藩认为强调这一点对于选拔将领至关重要，他说：“带勇之人，第一要才堪治民；第二要不怕死；第三要不急名利；第四要耐受辛苦。……四者似过于求备，然苟阙其一，则万不可带勇，大抵有忠义血性，则四者相从以俱至，无忠义血性，则貌似四者，终不可恃。”

第105节：奖罚分明的管理(12)

　　在曾国藩看来，选用有“忠义”、“血性”者为将，整支军队就可以达到“以类相求，以气相引，庶几得一而可及其余”的效果，带动全军为维护封建统治和纲常名教而战，从而使湘军不但具有镇压起义的军事功能，还具有“转移世风”的政治功能。


　　其次，吹捧“廉明为用”。曾国藩说过：“为将之道，谋勇不可强几，‘廉明’二字则可学而几也。弁勇之于本营将领，他事尚不深求，惟银钱之洁否，保举之当否，则众目眈眈，以此相伺；众口啧啧，以此相讥。惟自处于廉，公私出入款项，使阖营共见共闻，清洁之行，已早有以服务勇之心。而小款小赏，又常常从宽，使在下者恒得沾润膏泽，则惠足使人矣”。


　　曾国藩强调“守廉”，因为他深知，绿营将帅克扣兵饷，冒领缺额以自肥的腐败行为早已成为公开的秘密。这种情况日益加深兵士们的不满情绪，严重影响部队的战斗力。那么，现在他要组建一支新军，能否在这个问题上使将帅有所收敛，将直接关系到湘军战斗力的强弱。因此，他要求将官以“廉”自守，“欲服军心必须尚廉洁”，并常常以“崇俭朴”，“不要钱”与部属相标榜，反复告诫他们说：“兵勇心目之中专从银钱上著意，如营官于银钱上不苟，则兵勇畏而且服，若银钱苟且，则兵勇心中不服，口中讥议，不特扣减口粮、截旷而后议之也”。


　　曾国藩对于官场中的腐败积弊是深有体会的，他当然也认识到了仅靠口头上的训诫与要求并不能真正杜绝腐败，必须辅之以实际上的物质利益，使官吏将领本身既可享有比较优厚的俸禄，完全不必再“与同辈争薪水，与士卒争毫厘”。曾国藩为解决这一问题，决心从根本制度上将将官的利益明确规定下来：“初定湘营饷项，稍示优裕，原冀月的羸余，以养将领之廉，而作军士之气”。之“养廉”，试图用这种方法防止将领克扣兵饷，从而维持军心的稳定。曾国藩曾私下开导部属说，守“廉”并不吃亏，“守个‘廉’字，名位日尊，岂有怕穷之理。常使在下之将官多占些便宜，士卒多沾些恩泽，则人人悦服，切不可处处打算，惹人谈论。得了名就顾不得利，莫作名利双收之想。”为了得到更大更远的利益，而暂时舍弃眼前的小便宜，这是十分必要的。


　　至于“明”字，主要是要求将领努力做到赏罚公道，是非不淆。曾国藩强调，将官必须要有“明”的素质，“‘明’之一字，第一在临阵之际，看明某弁系冲锋陷阵，某弁系随后助威，某弁回合力堵，某弁见危先避。一一看明，而又证之以平日办事之勤惰虚实，逐细考核。久之，虽一勇一夫之长短贤否，皆有以识其大略，则渐几于明矣。”他认为，“一军之内，亦必其是非不揆于正，而后政绩少有可观”，将领必须“得‘廉明’二字以为之基，则智信仁勇诸美德，可以积累而渐臻。若不从此二字下手，则诸德亦茫无把握。”


　　应该说，曾国藩选将强调守“廉”以及具有“明”的品质，这对调整湘军将卒之间的关系是有好处的，在一定程度上也有利于维系部队内部的团结。湘军战斗力之所以高于绿营军队，这是其中的原因之一。


　　再次是“专取简默朴实之人”。曾国藩曾抨击绿营军队积习难改，即使“岳王复生，或可换孱兵之筋骨；孔子复生，难遽变营伍之习气”。他说：“国家养绿营兵五十余万，二百年来所费何可胜计。今太难之起，无一兵足供一割之用，实以官气太重，心窍太多，漓朴散淳，真意荡然”之故。


　　为了解决这个问题，曾国藩主张“军营宜多朴实少心窍之人，则风气易于醇正”，强调“凡官气重，心窍多者，在所必斥”，并明确规定：湘军不用入营已久的兵和守备以上的官，希图用这种办法来摒除军队中的衙门习气，亦即官气。他说：“取人之式以有操守而无官气，多条理而少大言为要。办事之法以‘五到’为要。五到者：身到、心到、眼到、手到、口到也。身到者，如作吏则亲验命盗案，案巡乡里，治军则亲巡营垒，亲探贼地是也；心到者，凡事苦心剖析，大条理、小条理、始条理、终条理，理其绪而分之，又比其类而合之也；眼到者，著意看人，认真看公牍也；手到者，于人之长短，事之关键，随笔写记，以备遗忘也；口到者，使人之事，既有公文，又苦口叮嘱也。”

第106节：奖罚分明的管理(13)

　　曾国藩主张重操守、轻官气以及身到、心到、眼到、手到、口到的选将要求，就是尽量舍弃一切官气重、心窍多、浮滑取巧之人，而选用那些能够耐劳实干不浮夸虚饰者为将，这种做法无疑对提高整个湘军的战斗力和耐久力极为有利，从而使湘军在与太平军对抗的过程中，迅速成为一支最强悍的力量。


　　最后是“打仗坚忍”。曾国藩非行伍出身，他以儒生治兵，建军之始也没多少军事经验，但他知道，行军作战备尝艰苦。将领平时须带兵士严加训练，整肃营务；战时则要有临阵胆识，敢于冲锋陷阵。因此，他选将以“耐冷、耐苦、耐劳、耐闲”为标准，提倡“习苦为办事之本”。后来，薛福成评论曾国藩时，称他率领湘军将弁“立坚忍不拔之志，卒能练成劲旅”，而后“数年坎坷艰辛，当成败绝续之处，持孤注以争命。当危疑震撼之际，每百折而不回”。薛福成对曾国藩的评价自然有溢美之词，但也毋庸讳言，“打仗坚忍”的选将要求，对提高湘军士气和军事素质是有一定成效的。


　　仔细分析以上四条选将要求，由此可知，曾国藩反复强调和首先要求的是将帅的品质操守，也就是注重“德”而不是“才”。因为不论是“血性”、“廉明”，还是“朴实”、“坚忍”，均属于思想品德范畴。作为封建社会末代的道学家，曾国藩主张“才生于情”，一个人的思想品德乃是至关重要的基本条件，才能的优劣都要以此为前提。


　　另外，曾国藩选拔将官时所用的“文人带兵”的思想也颇有独见，应给予足够的注意。中国旧知识分子是传统文化思想精神之中的保守者和创新者，他们往往将作为精神价值的“忠孝礼义”视同生命，为做到这些节义之事，他们往往虽万死而不辞。曾国藩要立“文人带兵”的思想，正是要利用文人较高的智商和急欲建功立业的强烈渴望，调动起他们的忠诚。故曾国藩在选拔将官时，不拘一格，不限出身，大量地提拔书生为将。据历史学家罗尔纲的考证，在湘军的将领中，书生出身的人占可考人数的近百分之六十。


　　从1854年湘军初创，短短几年内便逐步建立起一套完整全新的从选将、培养、到使用的制度，使湘军将领和湘军整体的素质和战斗能力是绿营军有明显改观。单就草创之期所选用之将领的年龄计，就比绿营军的平均六十岁，降至三十几岁，而湘军中作为最年长者的罗泽南也仅有四十六岁。可谓生龙活虎，焕然一新。另外正如本书在其他章节中已谈到的，在人才的选拔上，曾国藩尤其有一套笼络人才、培养人才和任用人才的有效方法，使湘军上下英才济济，各尽其职，各得所归，为湘军的日后强大奠定了十分坚定的基础。


　　□优胜劣汰才能从严管理


　　曾国藩指出，当医生治疗病人背脊上的毒疮，碰到病情严重的，一定要挖掉长疮的烂肉，让它生长出新肉。现在品质差身体弱的兵卒，也应当淘汰，就像挖掉烂肉一样；对留下来的应当严格加以训练，就像让新肉长出来一样。不按这两种办法去做，那么战备工作就会松弛下去，不知要坏到什么地步。


　　曾国藩这里讲到了治国军队需要把一些没用的人给淘汰掉。一个组织，无论是企业，还是政府，只有淘汰冗员，不断地更新血液，才能永远保持活力，不断前进。


　　清朝初期，八旗兵叱咤风云，从关外打到关内，收编了明王朝吴三桂的军队，消灭了张献忠的大西政权和李自成的大顺政权，后又削平三藩之乱，“国家用以定鼎当时劲悍无敌”。但是，执政以后，八旗子弟养尊处优，讲求享受，“积习乃坏”，不少人患有近视，八旗兵也几乎丧失战斗力。自康熙朝以后，清军主力转为以绿旗为标志的绿营。绿营是清廷削平三藩之乱后，按明代的兵制组成的，以汉人为主体的新武装。


　　到曾国藩任京官的时期，绿营已走过百余年历程。当时的绿营兵的战斗力如何呢？下面的事例足以说明：咸丰六年冬天，漳州镇总兵周天受带领绿营兵赴援浙江，阻击已因内讧而与洪秀全分裂的石达开部。但是，这些兵勇均已糜烂，毫无战意，唯知掳掠。当时有一段文字描述这些绿营兵很形象：“最先至明镇之兵，染江南骄淫之习甚深，军中多美妇人，艳妆华服，驮以肥马，招摇过市，民咸惊讶。其所部兵勇尤为不仁，由兰溪过金华以人缙云，一路劫掠，至铅锡场，乡团大呼贼至，兵勇狂奔，遂拾其器械以杀之，并夺其辎重，将官死者马姓秦姓唐姓，勇之得免者不过十之二三，遂不能成军，其实不遇一贼耳。”这种乡团与绿营兵的相互仇杀，几乎可以使太平军不战而胜，石达开轻取处州、永康、武义等城。

第107节：奖罚分明的管理(14)

　　从制度上来看，也存在众多弊端。


　　首先清军的建制原则是：“凡天下要害地方，皆设官兵镇成……量地形之险易，酌兵数之多寡。”因此，绿营军的编制，在定员上没有一定的标准。遇到战时调遣，则弊病丛生。兵员定制不一，平时难以进行必要的阵法训练，“夫有兵不练与无兵同，练之不精与不练同”，平时没有系统的训练，战时便无法取胜。其次，军情瞬息万变，如何合理地调整（分配），指挥兵员，尤为重要。兵员无定，统帅则胸中无数。由于军队平时分地驻防，遇有变故，便从各地营中抽调兵士，组成军队，另派将领统率，造成兵不识将，将不识兵。由此而产生的恶果是极为严重的。曾国藩对此认识极为深刻，“盖缘调兵之初，此营一百，彼营50，征兵1000，而已抽调数营或数十营之多，其卒与卒已不相习矣，而统领之将又非平日本管之官。一省所调若此，他省亦如之。即同一营也，或今年一次凋百人入粤，明年一次调五十赴楚，出征有先后，赴防有远近，劳逸亦遂乖然而能以相人，败不相救之故半由于此。”


　　其次是清代的选将制度：绿营以行伍出身为正途，将领大多由行伍升迁。清朝承平日久，绿营兵丁子承父业形成世兵制。由于缺少人多，补缺困难，入伍年龄一般偏大。士兵的升级由守兵而步兵，由步兵而马兵，再由马兵升额外外委。以后再升外委、把总、进入下级军官行列。由守兵升至把总要经过五级阶梯，需要花费很长一段时间。此后，再经过千总、守备、都司、游击、参将、副将等阶梯，论资排辈，逐级升迁。待至升为总兵进入高级军官行列，多已是垂暮之年。循此制所遴选的将领，年龄之大令人吃惊，第一次鸦片战争期间（1841年）福建水师提督陈阶平已是75岁高龄，江南提督陈化成65岁，广东水师提督关天培在其中算是小字辈，也60岁了。这样造成的后果就是第一次鸦片战争中有的将领老朽怯懦，惧怕英军，临阵脱逃，丧师失地。有的将领，昏庸无能，在英军进攻面前束手无策，连起码的占领制高点，歼敌于登陆之际等军事常识都茫然不知。即使是爱国将领陈连升、关天培、葛云飞、陈化成等人，他们在战争中仍然采用诸如分兵把守、固守炮台、一线防御、正面拒敌等呆板陈旧的战术，不能适应近代战争机动灵活、散兵作战的要求，组织不起有效的抵抗，缺少克敌制胜的方法。


　　根据绿营这种状况，面对强大的太平军，曾国藩在致江忠源书中断言：“即有十万众在我麾下，亦将各怀二心，离心离德。居今之世，用今之兵，虽诸葛复起，未必能灭此贼！恐岳王复生，半年可以教成其武艺；孔子复生，三年不能革除其恶习。”后来，他在书信中进一步声称：“国藩数年以来，痛恨绿营习气，武将自守备以上，无一人不丧尽天良。故决不用营兵不用镇将。”在致王鑫书中讲到：“今日将欲灭贼，必光诸将一心，万众一气，而后可以言战，而以今日营伍之习气，与今日调遣之成法，虽圣者不能之一心一气，自非别树一帜，改弦更张，断不能办此贼也。鄙意欲练乡勇万人，慨求吾党质直而晓事之君子将之，以忠义之气为主，而辅之以训练之勤，相激相靡，以庶几于所谓诸将一心万众一气者，或可驰驱中原，渐望澄清。”江忠源、王鑫带兵和作战的经验都比曾国藩多；可是一针见血，另树新军之胆识，则都不及曾国藩。


　　□兵权统一才能号令严明


　　曾国藩指出，打仗的时候，必须数万人集中兵力，听取号令有在前面突击的，有在后面声援的，有防止敌人包抄的部队，有停住不动应付突然变化的部队，这才是取胜的方法。如果派某某人防守后路，不能按规定时间撤退，或是到了规定的时间不能进军，都是违反军令。一军之内，必须号令严明。要是顺从个别人的意思认为在前面作战就好，在后面防守就不好，这就不妥当了。


　　其实，每一种谋略在临时的制定都是综合了各种主观、客观的各种因素而谋划出的最稳妥的计策。而临战时最重要的就是严格执行预计的谋略计划，统一行动，各负其责，而不能依人人主见，随意更改作战计划，军事上是这样，商战上也是如此。都要按照策划者的意图统一进军市场。

第108节：奖罚分明的管理(15)

　　古时候，武王询问太公说：“任命将领要采用什么样的方法？”


　　太公说：“凡是国家遭受危难君主要避离正殿，然后召见大将，郑重地告诉他说：‘国家安危，全在将军。如今某国背叛我们，希望将军率师征伐。’在大将接受命令后，君主就命令太史官进行占卜。要先行斋戒三天，再前往太庙，钻凿灵龟，择定吉日，以便颁授斧铖。君主进入庙门后，面西站立；大将进入庙门后，面北站立。君主要亲自手持军铖铖头，把铖柄交给大将，并说：‘自今以后，将军的权威至高无上，一切军务概由将军处置。’然后君主再手持军斧斧柄，把斧刃交给大将，并说：‘自今以后，将军的权限包揽无遗，一切军务概由将军处置。’”


　　“将军出征，遇到弱敌就进攻，遇到劲敌就停止。不要以为三军人多势众就轻敌妄动，不要以为受命关系重大就必须拼命，不要因为身居高位而蔑视众人，不要因为固执己见而违背众意，不要认为花言巧语就一定正确。如果士卒尚未就坐，自己就不要先坐；如果士卒尚未吃饭，自己就不要先吃；一定要与大家同甘共苦。假使做到了这些，所有的士卒就一定都会为将军拼死效力。”


　　“大将既已接受任命，就施礼答拜君主，说：‘据我所知，国家不可以由别人从外治理军队不可以由君主从中牵制，三心二意不可能侍奉君主，疑神疑鬼不可能对付敌人。为臣现在既已受命，操用生杀大权，不敢不誓死战斗。恳求君王再向我明确下达命令。君主如不答应，我还是不敢率军出征。”


　　“君主答应大将之后，大将便告辞君主，率师出征，自此以后，军队中的一切事务，不再听从君主的命令，而是完全服从大将的指挥。临阵与敌决死战斗，不再会有重重顾忌。如此一来，就能够灵活机动，所向披靡，上天无奈我何，大地无奈我何，前无敌人抵抗，后无君主遥控。于是聪明的人为大将出谋划策，勇敢的人为大将奋力战斗；军队气冲霄汉，行动快如奔马；兵不血刃，敌已降服。这样，战场上大获全胜，朝廷上功勋卓著，官员得以晋级，士卒得到奖赏，百姓欢欣鼓舞，将军无灾无祸。于是风调雨顺，五谷丰登，国家得以长治久安。”


　　武王说：“妙啊！”


　　以上例子认为兵权统一就能达到“用兵如神”。它是从军队指挥权的高度统一对战争胜负关系的重要性角度考虑问题的，反对别人从中掣肘。


　　兵权贵一，是我国古代兵家与兵学家一贯的思想。将在外，君命有所不从。“出军行师，将在自专。进退内御，则功难成。”（《三略·中略》）《孙子兵法》在“谋攻篇”里曾专门论述过这个问题，说“君之所以患于军者三”的“三患”：不了解军队是否可以进退而命令军队进退；不知道军队的事务而干涉军队的行政；不知道用兵的权谋而干涉军队的指挥。有这“三患”就会扰乱自己的军队而导致敌人的胜利。这从反面论证了“兵权贵一”的道理。


　　把兵权的集中统一指挥的重要性提到“用兵如神”的条件之一的高度，当推《六韬》。它说：“凡兵之道，莫过于一。一者能独往独来。黄帝曰：‘一者阶于道，几于神。’”（《文韬·兵韬》）这意思就是说：从用兵的一般原则来说再没有比指挥权的集中统一更重要了。指挥权集中统一，军队就能行动自由，所向无敌。黄帝说，军队意志统一，并能集中统一指挥，就基本符合战争的规律接近于用兵如神的境地了。


　　现代的商场为了抢占市场，出现了一种创新的组织店，即连锁店，它在同一中央机构的管理之下，隶属于同一类零售贸易的商店集团。连锁店常有两种类型：一种是各零售商店的资本归中央机构所有，大零售商开设诸多分店。另一种是许多独立的零售商店联合起来，接受“中央机构”的统一管理和控制。其经营特点是：统一进货，以大批量获得价格优惠统一存货，以调剂余缺，减少库存；统一培养人员，统一店堂陈设，统一账目及广告宣传，以节省开支并增加营业效果；统一价格浮动，以增强竞争力。现代连锁店首创于美国，是各种中小零售商在激烈的市场竞争中求生存的结果。

第109节：奖罚分明的管理(16)

　　60年代初，梅尔维尔只是美国的一家毫不起眼的小连锁店。当时，“生育高潮”时出生的第一批人即将成年，这家商店意识到这个事实，把目标瞄准了这个市场。它专门开设了为十几岁的青少年服务的新的和不同的连锁店，重新设计了它的商品。针对十六七岁的青少年该店大做广告和加速推销，并把经营范围从鞋类扩大到服装，男女各式应有尽有。结果，梅尔维尔成了美国发展最快和盈利最高的连锁店之一。在10年后其他百货商店明白过来，开始迎合青少年时，因“生育高潮”已过，人口重心却开始由青少年转向20至25岁的青年。这时梅尔维尔已经把注意力转向了这个新重点。


　　梅尔维尔鞋店的两位年轻老板把一毫不起眼的旧式鞋店改造成为美国发展最快的流行商品的连锁零销店，也是成年累月地在一些购物中心观察顾客，倾听顾客的谈话，并研究其价值观的结果。他们研究年轻人的购买方式，年轻人喜欢的环境，比如男女青少年是在同一鞋店买鞋还是在不同鞋店买鞋？年轻人对所购商品的“价值”有何看法等等。


　　市场上的国际型连锁店接连涌现在我们的生活周围，其经营特点都是在统一管理，实现中央控制的基础上增加市场份额。


　　□严格而切实地执行法令


　　曾国藩指出，西汉太史公司马迁所说的循吏，是能够立法行法、懂得大原则的人。后来的朝代专门提倡讲仁慈施恩惠，有时干脆用那种把和气软弱当成仁慈的人去充当官吏，这就完全失去了循吏的本来意义。军队中将领的原则，也应当把立法行法、整齐严肃放在第一位，不要提倡那种老太婆一样的和和气气。制定法令不算难，真正执行起来就难了。每制定一项法令，总要切切实实地去执行，经常不断地去执行。


　　曾国藩在这里讲到了两个方面的要点：


　　第一，要制定严格的法令。


　　第二，要切实执行起严格的法令。


　　“没有规矩，不成方圆。”所以制定法令是重要的，而法令制定出来却不执行的话，就变成了一堆废纸，这样无论对国家还是对个人都不利。


　　在作战中，将帅无疑处于核心领导地位，而他的作用，又是通过发号施令的方式表现出来：“旗动俱起，闻鼓则进，闻金则止，随其指挥，五阵乃理。”所以，对军令不折不扣地执行，历来就是军人的自我意识，即所谓“军人以服从命令为天职”，因为“军令如山倒”，不可抗拒。


　　一个国家，一个单位，要想有所作为，首长的命令就必须执行，国家的政策法令就必须得到贯彻落实。《领导工作研究》1998年第1期魏运亨撰文《政令：不许讨价还价执行》，言辞凿凿，掷地有声：


　　政令畅通是治理一个国家的基本条件，古今中外，概莫能外。我们党和国家从创建伊始就强调实行民主集中制原则。强调下级服从上级，全党服从中央。至于“令行禁止”的话语、文字更是重复了千遍万遍，目的也是保证政令畅通。


　　但是，令人忧虑的是，当前在我国的政治生活和经济生活中，所谓“一级蒙一级”、“上有政策，下有对策”的现象日益凸显，性质越来越恶劣，危害越来越严重。可以毫不夸张地说，政令（本文中泛指党的方针、政策和国家法律、法令、法规等）不畅已成为国之大患。


　　不用刻意寻找，“政令梗阻”的例证，随手即可拈出例子：


　　汽车工业是我国国民经济的支柱产业。国务院颁布的政策非常明确地指出，经济型轿车是汽车工业发展的重点，尤其是小排量微型轿车，要适合当前购买力低的市场需要。然而，这一正确的国家产业政策却在一些地方遇到“红灯”。某些大城市竟然自定“土政策”，将矛头直接指向非本地生产的轿车。一些地方政府还越俎代庖，以行政手段干预经营者对营运车辆的选择，今天不许用“夏利”，明天只准用“桑塔纳”，搅得汽车生产和销售厂家心气浮躁。国务院领导对这种搞市场分割、地方保护的行为进行了严厉批评，尖锐地指出：“各地自订政策，这叫无知、无法、无天（中央）。”

第110节：奖罚分明的管理(17)

　　其实，这类无法无天的事情何止一桩。


　　粮食是关系到国计民生的特殊商品，在粮食流通体制改革中国家收购秩序和粮食价格是有严格政策的。然而，偏偏就有人敢于无视政令。最新披露的一则消息称，截止1996年5月末，吉林省9个地区206个粮食收购企业挤占挪用农副产品收购资金贷款48．6亿元，占其全部收购资金贷款余额的45．2％。国家的这些专项贷款都用来干什么了？有的用于购买豪华轿车，有的用于其他经营，也有的流进了个人腰包。


　　金融是一个国家的血脉。为了维护其秩序，国家制定了专门的法律，颁布了决定，并且三令五申，在一些地方或部门却成了“耳边风”。辽宁省经协期货经纪有限公司，未经中国人民银行批准，以高于国家规定的同期国债和银行存款利率，同沈阳市皇姑区长江城市建设信用社向社会不特定对象吸收存款，总额高达9．2亿元。


　　土地是人类赖以生存的根基，国家对土地保护予以高度重视，制定了《土地法》。但是，这几年《土地法》的贯彻却不断受到挑战。尽管国务院曾严令不得擅自下放土地审批权，但一些地方我行我素，化整为零，非法转让，未批先占，乱占滥用的情况比比皆是。


　　此外，这些年来在压缩基本建设、调整产业布局、实行财税改革、打击假冒伪劣产品、查禁走私等各领域各部门各项工作上，凡是涉及到切身利益，无不一次次爆发下级对上级、地方对中央公开或暗里的讨价还价。


　　政令不畅，有它深刻、复杂、多样的政治、经济因素。总体而论，它是社会在转轨变型期各种利益重组、各种矛盾碰撞的体现。概而言之，主要原因有三：


　　一是现行制度导致中央和地方出现了某种“对策博弈关系”。有专家指出，改革以来，地方政府和一些部门的独立性和自主权急剧扩大，已经成为具有独立经济社会利益和独立发展目标的利益主体。与之俱来的是，中央与地方、上级部门与下级部门的关系发生了重大转变，即由过去以行政组织为主要基础的行政服从关系，转向以相对经济实体为基础的对策博弈关系。一些地方或部门，为了自身利益的最大化必然要与中央或上级主管部门讨价还价，在执行政令上就要打折扣，从中梗阻，甚至阳奉阴违。在政令实施过程中，地方主义、小团体和个人利益，始终是最大的绊脚石。“巴掌小挡住了双眼”，为了一己私利，一些人什么事情都能干或都敢干出来。另外，一些地方或部门的领导素质低下，歪嘴和尚难念真经，也使政令难以顺畅。以减轻农民负担为例，法律政令汗牛充栋，中央领导耳提面命，但欺诈农民的事情仍屡见不鲜。


　　二是少数地方和部门的领导讲政治、顾大局的意识淡漠。在一些人眼里看来，严格执行党纪政令“是战争年代的事情”，“计划经济体制的产物”。现在“谁老实谁吃亏”。拿走私来说，这是一种严重的犯罪行为，党中央、国务院多次部署过打击走私的斗争。但是，就是有那么一些地方和部门的领导敢冒天下之大不韪，铤而走险。


　　三是施行的政令有相互矛盾或与现实脱节的情况，使下边无所适从或难以执行。近十几年来，我国先后制定了一系列法律、法规，颁布和出台了许多政令和政策，为社会主义现代化事业奠定了法制基础。但是，由于一些法律政令不够缜密，下边执行起来也很困难。


　　《易经》告诫曰：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”在我们国家人民团结、政局稳定的今天，关注政令不畅这股潜流，这个不谐之音，无论如何不能说是杞人忧天。


　　□严格地管理久乱之地


　　曾国藩指出，治理将要混乱的国家，要用严厉的法令；治理乱久了的地方，则应该给那里的人开辟一条生路。


　　司马迁在《史记》中讲到秦时酷吏的大局盛行，是由于社会太乱的原因。曾国藩在这里也提出了一样的观点，那就是“治乱世，用重典。”国家只有整治法令，对违法犯罪的行为严加打击，才能确保社会的稳定。曾国藩的观点在今天依然有其重要的意义。

第111节：奖罚分明的管理(18)

　　曾国藩鉴于以往的地方官过于怠惰畏事，往往积案不办，甚至良莠不分，罪犯逍遥法外，横行无忌，于是主张“治乱世，用重典”，以严刑峻法来痛惩不法分子，绝不容忍私欲膨胀。


　　曾国藩早就对清朝地方官吏腐败无能深怀不满，更不信任承办案件的胥隶、书役人员，决心于司法机关之外设置新的机构。曾国藩峻法的刚挺之气也曾令某些大奸之徒胆战，大小贪官为之忐忑，这种作风一直到他任直隶总督时还如此。我们来看曾国藩这份奏折便可略知一二：


　　直隶风气的败坏，竟是各省所未听说过的。我到任以后，不得不大力整顿，把清理积案，停止任意摊派作为头等大事。严明法纪，违者严惩。我自认自己不是铁腕人物，就在近期的江南之治也是很宽容的，但是如今在直隶却严厉起来。那些贪官污吏有的致信来保全自己，有的坦白所为希望得到宽恕，这些都在我意料之中。我随时亲自察问，找出问题的要害以图直隶之吏治得到整肃的成效。假使一年半载风气能够稍稍好转，也就不难达到民安世平的目的。我初任直隶，就认为这里如果不采取刚猛措施就不能惩除贪官，这也是应该预先说明的。


　　为了峻法，曾国藩敢于冒杀头死罪，犯颜上陈，这是众所周知的事。上面那道有关惩治贪官的折子，是在同治八年（1869）正月十七上奏的，而后两个月整，曾国藩又上了这样的一折，参劾直隶劣等官吏：


　　一个多月来，我所见的官员有很多，从他们那里所听到还是令人鼓舞的。希望从此风气能有所好转。现在我把所察有罪的十一人列单呈上，恭请圣上一看。虽说不十分确实，但是臣确实多方查问，不敢轻信旁人，不敢稍带个人成见。另外还有十几个未曾察明，等两三个月后，详细查清再据实上奏圣上。严重的仍罢官斥责，不能犯同一罪过而惩罚有所不同，案轻的令其改过自新，对他们应该重在劝诫而不在严惩，藩臬两司所开贤官与我调查相符的，我也分作两次呈圣上一看。


　　峻法一度使曾国藩声名重创，受到朝野抨击，一时有“曾剃头”、“曾屠户”之绰号流传，无非是说他“滥杀无辜”而已。但是曾国藩没有退却，他相信只有“挺”下去，坚持峻法治世，才能做一个清清白白的人。他在给弟弟的家信中也直书自己的看法：


　　吏治最忌讳的，是不分青红皂白，让有德行的人寒心，不贤能的人无所畏惧。如果犯了这个过失，那么百病丛生，不可救药。韫师近日来圣上对他也有些冷淡了，如果更是事事多迁就，那么这些人更加放肆。我近日对待属下改变不明事理的做法。马上派人到三省秘密查询，也只是革去那些特别差的人。


　　战国晚期的韩非，是法家思想的集大成者，他从“法”的角度，对君臣吏等的不同职能发表自己独特的看法。


　　他认为，作为君主，应该是处势、任法和用术三者并举。


　　1．处势


　　韩非十分重视势的威力，他说：“势者，胜众之资也。”“民者固服于势，势诚易以服人。”“有材而无势，虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上，下临千仞之淫，材非长也，位高也。桀为天子，能制天下，非贤也，势重也；尧为匹夫，不能正三家，非不肖也，位卑也。”韩非通过形象的比喻说明了势对于君主的重要性：“威势者，人主之筋力也。”“国者，君之车也；势者，君之马也。”君主失去威势，也就失去了力量，失去了赖以运行的工具，就不免会丧国辱身。因此，韩非告诫君主一定要严守势位，“明主之治国也，任其势”。“万物莫如身之至贵也，位之至尊也，主威之重，主势之隆也。”韩非要求君主严守势位，意在鼓动他们独揽大权，“威不贰错（通“措”。置立），制（权力）不共门”，不给下臣提供取而代之的机会。


　　2．任法


　　韩非认为，仁政或暴政，都于国不利，“仁暴者，皆亡国者也”。要想国泰民安，必须推行法治。用他的话说就是“抱法处势则治，背法去势则乱”。“治强生于法，弱乱生于阿（偏私）。”“家有常业，虽饥不饿，国有常法，虽危不亡。”“释法术而心治（任凭胸臆处事），尧不能正一国；去规矩而意度（随意估测），奚仲不能成一轮；废尺寸而差（比较）短长，王尔不能半中（半数准确）。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。”

第112节：奖罚分明的管理(19)

　　那么什么是法呢？韩非回答说：“法者，编著之图籍，设之于官府，而布之于百姓者也。”“法者，事最适者也。”“镜执清而无事，美恶从而比焉；衡执正而无事，轻重从而裁焉。夫摇镜则不得为明，摇衡则不得为正，法之谓也。”韩非主张，立法首先应当以普通百姓的理解能力和实践能力为根据，“察士（明察之士）然后能知之，不可以为令，夫民不尽察；贤者然后能行之，不可以为法，夫民不尽贤”。其次，还应当将法令制定得详备具体，“明主之法，必详尽事”，因为如同圣人之书写得简约会引起弟子们的歧见和争执一样，法令制定得省略必然要导致人们的争论不休，（“书约而弟子辩，法省而民讼简”）这就不利于法制的实施。法令一旦制定出来，就应当坚决贯彻执行并保持相对的稳定，“法莫如一而固”。


　　3．用术


　　韩非针对君主“舍常法而从私意”的情况，明确提出君主也应当恪守法令，做到“不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非法”，“功名所生，必出于官法。法之所外，虽有难行（难能可贵的行为），不以显焉”。韩非的任法主张含有行政规范化的思想倾向，这一点必须肯定；而它更主要的还在于使所有的臣民都变成法的奴仆，由独处于法上的君主通过法来主宰，对这一点更应有足够的认识。


　　首先，“信赏必罚”：根据法令，下臣有功即予奖赏，有罪予以惩罚，以此约束群臣，使之不敢妄为。


　　其次，臣的守职之道：韩非从维护君主权威的目的出发，提出了臣的守职之道，主要是：


　　竭诚事君：韩非主张：“贤者之为人臣，北面委质，无有二心……有口不以私言，有目不以私视。”可见，韩非理想中的人臣品格，就是尽心奉上，一切服从君主的意志。根据韩非的君臣关系理论，君主得到这样的下臣的可能性是微乎其微的，韩非明白这一点，所以他又指出：“所谓忠臣，不危其君。”从而把对人臣的品德要求限定在比较现实的竭诚事君上。


　　告恶谏过：申不害曾说：“治不逾官，虽知弗言。”韩非对此评论说：“治不逾官，谓之守职也可；知而弗言，是不谓过（不告发罪过）也。人主以一国目视，故视莫明焉，以一国耳听，故听莫聪焉，今知而言，则人主尚安假借矣？”韩非主张，人臣有揭发罪恶之责，如果知恶不告，则与之同罪。另外，韩非认为，人臣还应当善谏君过，“夫为人臣者，君有过则谏，谏不从，轻爵禄以待之，此人臣之礼也”。


　　循法遵令：韩非认为，君主制定了法令，下臣就必须恪守，而不得越雷池半步。他说：“法也者，官之所以师也。”“人臣循令而从事，案法而治官。”在韩非看来，法是下臣行动的唯一准则，至于道德仁义，皆不可为据。在这里，下臣完全变成了君主和法的工具。


　　勉力职事：韩非要求，“为人臣者，譬之若手，上以修头，下以修足，清暖寒热，不得不救，镆铘傅体（剑锋将及身体），不敢弗搏”，“朝廷不敢辞贱，军旅不敢辞难”，“夙兴夜寐，卑身贱体，辣心白意（敬心诚意）……”这就是说，人臣应当不畏劳苦，尽职尽责，为君主排忧解难。


　　看来，曾国藩作为一个大儒，其“峻法”是与韩非的法家主张大有渊源的。


　　曾国藩说：“我欲足以自立，则不可使人无以自立；我欲四达不悖，则不可使人一步不行，此立人达人之义也。孔子云‘己所不欲，勿施于人’，孟子所云‘取人为善，与人为善’，皆恕也、仁也。知此，则识大量大，不知此则识小量小。故吾于三知之外，更加‘知仁’。”曾国藩只有自己身正，才能使“峻法”有效地推行下去。


　　其实，治理军队的关键，主要在赏罚严明。一味和气的仁慈，会彻底破坏军纪，贻害国家，这是人人都知道的。古代的军队的风气败坏，法纪大大松弛，赏罚的宽与严常常没有规矩，有时用无原则的宽容来求得大家说好，有时又故意用极其苛刻的处罚来显示自己的威严，以个人的爱和恨作为喜欢和恼怒的标准，又根据这个标准去决定赏罚，这样一来，受赏的不知道感激，受罚的不知道害怕。风气败坏到如此地步的原因，其中人心的败坏占一半，赏罚措施没有规矩也占一半。在这种军队疲沓软弱毫无责任感的情况下，不用猛烈的办法去振作一番，就不能改变败坏的风气。与其宽容过度，还不如严厉过度。建立起严格的法令，宽容时大家才知道是恩德；树立了真正的威严，施行恩惠大家才知道感激。用慈悲的菩萨心肠，去实行雷电一般厉害的办法，现在正是时候呵！希望各位勇敢的人毅然使用这个办法，不要有一点点气馁，这样一来，军事上的大问题就能够解决了。

第113节：旗帜鲜明的规则(1)

　　第十一章 旗帜鲜明的规则


　　俗话说，不以规矩不成方圆。这规矩其实也就是纪律。作为领导者在要求或命令下属按照既定的目标完成任务时，千万不可粗暴行事，强迫他人接受。也不要模棱两可，含糊其辞。要以行动服人，要以纪律管人。


　　□不要模棱两可


　　领导在分派任务时，应暗示所期望的标准，领导发出的指令要明确，不能模棱两可，不能有“可能”二字的介入。有些人喜在指示句前，加上“也许”的字眼，往往令人无所适从。例如：“明天有个会议，也许你应该去听听。”在下属听来，好像是可去可不去似的。如果不去的话，又怕是重要会议；但如果去的话，又怕是不重要的会议，阻碍了做其他事情。下属总不能反问上司：“‘也许’是应该去，还是不去？”这样问，无疑是批评上司的指令不明确，但是不问清楚，又怕被上司指为擅作主张。


　　明确的指令，包括做该事项的目的、内容、有关的时间和地点，以及建议的处理方法。有时候，上司本身的疏忽，令下属不能预期做妥工作，反被上司指责。


　　例如，某上司对秘书说：“给我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，但对方称下星期五要开重要会议，而他过两天便要到英国出差一星期，建议不如将约会改在明天。秘书想将张先生的话向上司转述，但是一连两天，上司均属假期，根本没有机会提及。待上司上班时，秘书才将张先生的话复述，此时张先生已身在英国；该上司责怪秘书为何不早说，因为他找张先生，就是要商谈有关他到英国后，有事相托的事。


　　秘书感到沮丧，因为在这件事中，她根本没有做错或遗漏，问题只是上司的指令不明确，欠缺了提及找张先生的大概目的，以致秘书在张先生提及去英国时，未能作出及时反应，要张先生直接与领导联络。


　　其实，该领导除了应该提及目的之外，也应向秘书透露如何才能找到他。许多人认为公事时间以外，就不应该让下属骚扰，以致下属有要事找他时，往往束手无策，只有空着急的份儿，那么办起事来又怎能快捷呢？


　　与此相反的是某玩具厂接受了一批外商定货，货量大，时间紧，如按正常生产率是无论如何也不能在交货期日完成，而工厂如果不能按期交货，则不得不向外商赔偿一笔巨额违约金，并严重影响到信誉。厂长为此召开了全厂职工大会，发表了热情洋溢的讲话：


　　“工友们，今天，有一件十分重要的事要和大家商量一下，这件事，事关咱们玩具厂的生死，大家知道，最近两年来市场竞争激烈，咱们玩具厂的利润不断下降、已经严重影响了大家的利益。作为厂长，我没有能力让大家多得工资，很对不起大家。但是，现在机会来了，这里有近十万美元的外商定货任务，我知道在短短一个月的时间内完成它有困难，但是，工友们，我们抢到这个合同不容易呀，不干，我们就没饭吃。”


　　厂长停顿了一下，目视员工，突然间了一声：“工友们，咱们干不干？”


　　“干！”会场上响起一片喊声，“加班加点，拼死拼活也要完成它。”


　　“好，工友们，有这句话我就放心了，现在散会，请大家回去，准备接受任务，我保证工作完成之后，每个人都将得到一个厚厚的红包。”


　　由于领导能鼓动员工的热情，大家齐心协力、努力生产，加班加点，果真在交货日前三天完成了全部生产任务。


　　这位领导很会激励人心，善于把工人的热情调动起来，使工人们感到，这批任务完成与否，事关工人的切身利益，“不干就没饭吃”，最后，老板又把工作同每个人的物质利益直接挂钩，直接提出工作完成之后给予每个人一份奖金。真可谓精明老道，滴水不漏。


　　讲话要简明扼要，浅显易懂。领导要认真想到自己所要说明的内容，并注意你面前的对象，你是在分派下属的工作，还是在对外联系业务，还是在进行商业谈判，但是不论你在从事哪一项工作，你都必须记住，必须把内容记清楚，这样才能达到你的目的，如果连所要说的内容都搞不清，那么从语言素质看就不够老板的资格，但在明确的基础上还要注意简明，把问题说清楚即可，除非什么重要的问题。不必翻来覆去啰嗦没完，给人一种厌烦的感觉，让听话的人觉得领导办事不够精明强干，总是拖泥带水。如果说简明扼要是老板的首要语言要求的话，那么第二位的要求就是浅显易懂，对于员工，只要能让他明白你想让他做什么就可以了，不必过分强调深奥，用过多的技术性语言，不必要地显示自己的语言修养，反倒使人听后不自在。例如，经理分配员工负责做一双样鞋，他有几种表达方式：

第114节：旗帜鲜明的规则(2)

　　“老张，做一双样品鞋。”


　　“老张，客户订货，需要一双样品鞋，你负责做好，三天内一定完成。”


　　“老张，现在有位客户向工厂订货，需要一双鞋作样品，在咱们厂，你经验丰富，手艺高超，这项工作由你来完成比较合适，但由于时间很紧，所以你一定要在3天内把鞋样做好，做好后及时交给我。”


　　上述三种表达方法都说明一个中心意思，就是经理要求老张做一双样品鞋，从表达方式看：第一种表达方法过于简短，老张听后不知所云，只知领导让他负责做一双样品鞋，但对于做样品鞋干什么用，什么时间作完，则不清楚。第二种表达方法比较简明，三言两语。把要求老张做样品鞋的原因，时间都交代清楚了。第三种表达方法虽然也把意思完整无误地表达出来了，并且更加具体，但使人感到有许多多余的话。综合上述三种表达方法的优缺点第一种过于简单，表达意思不完整，第二种可以算是简明扼要，浅显易懂，没有多余词汇，第三种过于啰嗦，废话太多，有些问题不必过分强调。

　　从上例可以看出，分配员工工作是每一个老板经常做的，但分配的水平如何，员工理解的程度如何，则充分反应了领导的语言表达水平如何。


　　表达直截了当，不用隐语。领导分派工作说明问题，从企业经营的角度而言，都是为了实现一定的经济目的，是明确具体的工作，而不必躲躲闪闪，如果不适当地使用隐语，则一定会把问题搞得一团糟。例如下例：


　　领导分配主管销售工作的业务经理老张工作，他可以有下列表达方法：


　　“老张，这批货的销售由你负责，具体价格，销售方式由你决定。”


　　“老张，这批货的销售由你负责，价格上要不能低于1000元一吨，争取高些更好，销售方式最好采用客户自提。”


　　“老张，这批货的销售工作由你负责，在价格上不能让公司吃亏，我看不能低于1000元一吨，否则就不合算了，如果能高些更好，这样公司可以多些利润。你要知道，我们公司人员紧张，力量不足，在销售方式上最好采用客户自提的方式，这样可以弥补公司力量不足的缺陷。”


　　下面我们对上述三种表达方式加以具体分析，显然，第一种表达方式不够明确具体，领导只是概括性地把工作交给老张负责，但从后面领导说得具体价格、销售方式由你决定，则看出领导对老张有授权，所以在这种情况下领导的这种交代应该算是直截了当的，这种表达方式比较好，但过于简单。


　　第二种表达方式也把问题说清楚了，在价格上更加明确具体，直接说出了数额要求和销售方式，即简明扼要，又明确具体，没有废话，在表达上优于第一种方式，这种表达方式十分可取。


　　第三种表达方法显然过于繁琐，废话多，对一个主管销售工作的业务经理，没有必要强调太多，这样，老张会觉得老板还不是对自己十分信任，起码是认为自己业务上不够熟练，所以，领导在表达上除应直截了当外，在达到这一目的时，还要切忌画蛇添足，语言表达要恰到好处，适可而止。


　　□威严是管出来的


　　管理通常要靠管理者自身的威信和铁的纪律来维持，管理者的威严则是管理气势的基础。比如：


　　1．军令如山倒


　　西汉初年，北方的匈奴族势力日渐强大，与汉朝分庭抗礼之势已经形成，但其内部矛盾斗争也进一步加剧。当时匈奴的首领是头曼单于，其儿子冒顿随着年龄的增长，政治野心也进一步膨胀，常有杀父而代之的企图，但他慑于其父多年的经营而未敢贸然动手，他打算利用自己现有的地位，加紧培植自己的势力，伺机而动。


　　为了培养自己的心腹，他常常和自己的部下一起练习骑马射箭，并立下军令：“凡我射击之目标，你们必须跟着射击，否则格杀勿论。”


　　此令一出，跟随他的人果然是指哪打哪，决不犹豫，为了进一步考察部下的忠诚度，一次他将箭射向自己的战马，部将们果然一齐将他的战马射死。

第115节：旗帜鲜明的规则(3)

　　又过了一阵，冒顿竟把弓箭对准自己的爱妻，部下也跟着一起干。经过长时间的训练，他的部下全都成了唯他命令是从的机器人，他们只服从冒顿的号令，决不迟疑。


　　一次，冒顿和父亲各带一帮人外出狩猎，他父亲无论如何也没有想到自己的儿子会向自己下毒手，因此毫无防备。于是，冒顿趁其父不注意，张弓搭箭射向头曼单于。冒顿部下见状，也随之万箭齐发，将头曼单于射杀。至此，冒顿当上了匈奴王。


　　2．利用武力管人


　　晋灵公继承王位的时候才只7岁，可是这家伙只学坏不学好，荒淫暴虐，没他不沾边儿的。后来又宠信一个小人叫做屠岸贾，两个人臭味相投，为非作歹，把个晋国搞得乌烟瘴气，民不聊生，甚至发展到用弹弓乱打行人的地步。赵盾屡谏不听，有一次晋灵公急了，竟放出他的一只名叫灵獒的大狗来咬赵盾，幸亏赵盾腿快，总算脚底板擦油，溜出了朝门。本来赵盾原想先到翟国或秦国去避避难，看看情况再说，却在半路上碰见了他的侄子——将军赵穿。赵穿闻知此事，就劝赵盾先不要出国，等等他的消息，赵盾当然也不愿轻易出国，就答应赵穿，暂住到首阳山去。


　　赵穿别了赵盾，回到国都绛城，先是假意恭维了晋灵公一通，然后又以选美为由，支开了晋灵公的心腹屠岸贾，最后就在晋灵公整天寻欢作乐的桃园里面刺杀了他，算是为民除害。


　　由于晋灵公无道好杀，国人无不痛恨，所以赵穿刺杀他的时候，根本没人来救。死讯传出去以后，老百姓全都拍手称快，也没有一个人说赵穿不对。赵盾听到这个消息，赶紧跑了回来，在灵公死尸前面哭了一顿，反惹得老百姓们叹息说：“赵相国如忠心爱主，这都是晋国自取其祸，与赵相国没有关系！”可是，事后有一天赵盾来到史馆，看见了太史董狐，就叫他把最近的史简拿来看看。谁想有一简上竟写着“（公元前607年）秋七月乙丑，赵盾弑其君”的名头，赵盾一看史简上这样记载，不禁大吃一惊，赶紧向董狐解释说：“董太史，你搞错了！当时我已出奔河东，离国都有二百多里地，怎么知道弑君之事呢？现在史简上却归罪于我实在太冤枉我了！”像赵盾这种政客既不敢于承担责任又爱沽名钓誉，作为政客，他不可能像赵穿那样侠胆仗义，敢作敢当，更不会站出来维护赵穿。


　　□纪律严则人心齐


　　要激发下属的势气，除了鼓励之外，没有什么比纪律更为重要的了。纪律是人的重要约束力，也是团队的精神连接纽带。


　　古代统帅带兵打仗数十年，从来都以军纪为约束军队、提高战斗力的关键。治军以严明约束士兵，主张军队之中爱人之道，以严厉为主，如果过于宽厚，那么下属的心就会松弛而浮躁，所以绝不可因人才难得而迁就，舍军令而迁就人才。


　　过去有许多著名将领十分看重军队的人气，而讨厌那些散漫的游侠。清代时的曾国藩就是其中之一，他最不喜欢那些走江湖的剑侠，而更看重部队的纪律。在祁门时，有一人前来投奔，自称皖省名士许荫秋。武艺的确一流，但曾国藩考虑到军中纪律如铁，侠士则以散漫，游走为习，故不收留。幕僚问他何故。他说这种剑侠大多无赖流氓，不受当地约束，邪多正少，不遵守国家法度，虽武功高超，但留之则坏军纪且会影响军中风气。名侠尚且不留，此后再无侠客一类的人来投奔了。曾国藩始终没有一次破坏了自己的规矩。即使对爱将也是如此。


　　曾国藩初带兵时，李鸿章投到门下做幕僚，但自觉自己为进士身份，内心高傲又有文人散淡习气，所以多次不参加早练，无访军令申申，自己则总是日上三竿才大梦方觉。这样，一连三天，曾国藩看在眼里碍于情面暂不作声。第四天天未亮，曾国藩就派人告诉李：“曾大人说，每日早起早练是统一军令，即使有病也得起来，大家等你去后再用餐。”


　　李鸿章这才感到心理紧张，赶紧披衣下床，踉踉跄跄地直奔餐厅，心中忐忑不安。曾国藩瞪了李鸿章一眼，端起碗吃饭，幕僚们跟着端起碗来。一言不发。吃完饭后，他放下碗筷，面对所有同僚，一字一句地说：“少荃，既到我这里来，就要遵守我的规矩。此间所尚的，是统一的军令，任何人也不得例外。”

第116节：旗帜鲜明的规则(4)

　　说完，甩手走出餐厅，这一句好像当头棒喝，李鸿章被打得目瞪口呆，半天没转过弯来。


　　从那天起，李鸿章果然十分遵守军令，一改过去骄横清高的文人习气，虚心学习周围的一切，而良好的纪律和风气也使得湘勇这一支军队成为能征善战的劲旅，也产生越来越大的影响。


　　领导一个团体，最重要的就是纪律。与纪律相比，其他的一切都是第二位的。


　　本世纪70年代，日本伊藤洋货行的董事长伊藤雅俊突然解雇了战功赫赫的岸信一雄，在日本商界引起了一次震动，就连舆论都用轻蔑尖刻的口吻批评伊藤。


　　人们都为岸信一雄打抱不平，指责伊藤过河拆桥，将三顾茅庐请来的一雄解雇了，是因为他的东西全部榨光了，已没有利用价值。在舆论的猛烈攻击下。伊藤雅俊却理直气壮地反驳道：“纪律和秩序是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力也在所不惜。”


　　那么，事件的真相到底是怎样的呢？


　　现任经理岸信一雄是由“东食公司”跳槽到伊藤洋货行的。而过去伊藤洋货行是以从事衣料买卖起家，所以食品部门比较弱，因此伊藤才会从“东食公司”挖来一雄，“东食”是三井企业的食品公司，对食品业的经营有比较丰富的经验。于是有能力、有干劲的一雄来到伊藤洋货行，宛如是为伊藤洋货行注入一剂催化剂。


　　事实是，一雄的表现也相当好，贡献很大，十年间将业绩提升数十倍，使得伊藤洋货行的食品部门呈现一片蓬勃的景象。


　　但从一开始，一雄和伊藤间的工作态度和对经营销售方面的观念即呈现极大的不同，随着岁月的增加裂痕愈来愈深。一雄是属于海派型，非常重视对外开拓，常支用交际费，对部下也放任自流，这和伊藤的管理方式迥然不同。


　　伊藤是走传统、保守的路线，一切以顾客为先，不太与批发商、零售商们交际、应酬，对员工的要求十分严格，要他们彻底发挥他们的能力，以严密的组织，作为经营的基础。这种类型的伊藤当然无法接受一雄的豪迈粗犷的做法，伊藤因此要求一雄改善工作态度，按照伊藤洋货行的经营方法去做。


　　但是一雄根本不加以理会，依然按照自己的做法去做，而且业绩依然达到水准以上，甚至有飞跃性的成长，充满自信的一雄，就更不肯修正自己的作法了。他说：“一切都这么好，证明这路线没错，为什么要改？”


　　这件事情不单是人情的问题，也不尽如舆论所说的，而是关系着整个企业的存亡问题。对于最重视秩序、纪律的伊藤而言，食品部门的业绩固然持续上升，但是他却无法容许“治外法权”如此持续下去，因为，这样会毁掉过去辛苦建立的企业体制和组织基础的。从这一角度来看待这一事件，伊藤的做法是正确的，军律的确是不容忽视的。


　　□要帮助下属接受命令


　　一般情况，领导部署的任务和下达的命令，下属都能认真地完成并严格执行。但往往也有例外的情况。有时领导在部署任务时，工作布置还没有结束，下属就迅速地回答：“我懂了”，这样，领导就停止了交代和安排，很放心地让下属去办。但事实上，下属并没有真正开始去做，或者做了但不符合领导的意图，遇到此种情况，领导应该如何对付下属？


　　领导对于下属所说的“我懂了”，应该弄清其确切含义，并准备好应付的具体措施。一般有以下几种情况。


　　领导平时必须善于注意和观察下属的性格，了解他的心理和语言习惯，有些下属回答：“我懂了”，确实是懂了，这时语调一般诚恳而稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。以这种方式回答的下属多半性格豪放开朗，快言快语，做事顾虑少，不会缩头缩尾的。


　　有些下属在说：“我懂了”时，则漫不经心，盲目回答，不考虑后果，当时未必真懂，只是略知一二，便自以为是，到了真正工作时，才发现力所不能及，慌手慌脚，怠工误时。因不知如何应付而后悔不及，以至没有着手去做。这些人多半注意力不集中，考虑问题不全面，听话时易断章取义，对领导的话不能全面接受。

第117节：旗帜鲜明的规则(5)

　　对于这种下属，领导下达命令时，应缓慢有力，语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力。在期限之前严加督促。适当的时候，给予一些必要的鼓励和帮助，使他能较好地完成工作任务。


　　也有一种情况，下属说：“我懂了”，语气响亮，态度倔强，这时下属口吻里带有抗拒的意思，很不服气，似乎领导的指示方法和内容有问题，平时对领导很尊重很服从的下属有时也会这样做。


　　遇到这种情况，领导应该认真反省一下。自己的命令和指示是否有问题，自己考虑是否周到。如果是自己的命令和指示有问题，下属没有着手去做领导布置的工作，就应当给予原谅。


　　领导下达命令给下属时应注意下属反应及回答方式，揣摸他的心理。“陈力就列，不能者止”，从他们的神态和语气中，可以注意到任务安排下去后，他们能否胜任。


　　一个领导最大的职责可能就是给他的下属下达指示和命令。因此培养下属以积极的态度接受命令也是用人的一个基本环节。如果你想做好这一点，建议你注意以下几点：


　　首先，领导应该积极地接受下属对命令提出的意见，对他们的每一点疑问，都给予正确的答复。如果一个领导在下命令时总轻视下属的意见，不能及时处理下属反馈上来的信息，最后很可能导致失败。


　　其次，在下达命令之后，领导不能不管不问，应及时督促他们行动。在行动中，要随时提醒他们工作的认真程度。如果一个领导下达命令后便不管不问了。直到期限快到了才去了解工作进展情况，这样一旦在过程中出现大问题，就没有纠正的时间，失败成了必然的事。


　　另外，作为一个领导下命令时要抓住中心，重复重点，还可以要求你的下属在接受命令时采取记笔记的形式，在发布完命令之后，要鼓励他们积极发言，提意见，展开讨论。


　　□下命令也要有原则


　　在工作过程中，身为领导者，对部属下达任务，发号施令，这是很自然的事情。


　　可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你部下乐于积极主动、出色、创造性地去完成工作呢？


　　你是不是经常这样说：“欧文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室在我的办公桌上没有看到它，我将……”


　　或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”


　　......


　　够了！你的部下一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。


　　可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”


　　这样，你与部下的关系就完完全全地进入了一种“恶性循环”。


　　毛病出在哪儿？就出在你下达命令的方式上！


　　你以为你是领导，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使唤来唤去；就可以靠在软绵绵的椅子里，指挥别人去干这个，去干那个？


　　你以为自己是领导，有权利这么做。可是要知道，尽管你是总经理，他是小职员，可是在人格上你们是平等的。所不同的，只不过你们的分工不同，职务不同，而不是在你和他个人之间存在着什么高低贵贱的区别。就算是“经理”比“职员”具有更多的权力或是其他什么，那么是由“经理”这个职务带来的，而不是你自身与生俱来的！是你的这种趾高气扬、自傲自大的态度激怒了别人，而不是工作本身使人不快！


　　所以，你想让别人用什么样的态度去完成工作，就用什么样的口气和方式去下达任务。


　　下命令的第一条原则就是在你与雇员之间创造一种互相理解、信任和合作的气氛。


　　一个合情合理的命令。它应使你的下属们在不危及性命的情况下确实完成。然而要记住，对某个人来说是合理的命令也许对另一个人就不合理。例如，命令一位只会驾驶小型运货卡车的司机去驾驶大拖车送货，这就不合理。但是，这个命令对一位有经验而又有驾驶执照的大卡车司机来说又很合理。

第118节：旗帜鲜明的规则(6)

　　有时，下达的命令会提高下属们的能力，使他们学到一些新东西，这里说的合理性是一个相对的问题。你应该记住，向下属下达任何命令都应该考虑下属是否有完成任务的能力。


　　下达便于理解的指令。任何不能理解的命令都无法执行。因而一定要使你的命令能为你的下属们所理解。对某些下属，你需要“掰手指头讲清楚”，这样他们才能理解你想干什么。另一些下属只需几个关键的字眼便能理解你想让他们做什么。无论哪种情况，一定要使那些与你谈话的下属们了解你的观点，并弄清楚你想要干什么。为了保证让他们听懂，你要毫不犹豫地重复你说过的内容。并非每个人从交谈中听到的意思都一样——所以，如果他们的理解显得杂乱不同的话，要给他们提问的机会。实际上，为了确保下属正确理解你的意思，最好的办法就是让他们理解你想要做什么。


　　选择准确的词句。当你下达命令时，要选择准确的词句，以下属们乐于接受命令的方式对他们讲述。不要向陆军中士那样下达指令，而是采用建议、询问或指导的方式。你可以这样说，“小王，帮忙接受下这个新命令怎样？”这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合雇员的心意。


　　当然，有时直接的指令和命令也是必要的，例如，在危难关头，你会对小王大喊道，“快逃命！”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的雇员，你也可以说，“小李，你的生产落后了。我希望5点之前你能完成20个合格产品。”但是，多数雇员认为自己是成年人，希望赢得尊敬。因此，一般不需要强迫命令。你可以这样说：“小李，你比小组其他人落后了一些。今天下班前你能赶上来吗？”如果小李是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需说一句，“我看你已经有点落后了，小李。”


　　□习惯好了成自然


　　在一家事业单位中对工作制度进行了抽样调查，结果发现，能把工作制度说上三五条的人寥寥无几。看着自己下属工作起来敷衍搪塞的样子，你一遍一遍地给他们纠正，也看见他们努力了，却总是没有多大进展。面对这种大面积的混乱，你该怎么办呢？


　　惟一的办法是从小处入手培养其好的意识。


　　从前的木匠师傅，总是不厌其烦地交代学徒要保养好刨子、斧子、磨刀石等这一套工具，为什么呢？他爱上了这些工具，他自然就爱上了他的本行。磨石的功用不只是能磨出锋利的刀刃，更重要的是它能磨出学徒的耐力和毅力。做事马虎者，其磨石必然长满了红色的铁锈，反之，一位名匠的磨石，应当光泽明亮才是。


　　在你的单位中，你下属的办公人员对他用具的整理工作又做到了多少呢？你若突然去采访一个大公司的工作场所，你就会发现：椅子或桌子上，文件放得乱七八糟，有的上面还带着模糊的脚印。桌子、椅子上，用手一摸，尽是灰尘。椅套脏兮兮的也不洗，不过它们好像比工作服还干净点呢。


　　复印机忘了关，连续一小时在空转。电灯不关，还没有人敢说。因为他有理由：“忘关电灯多的是，为啥你只说我”。


　　下属们的这些表现，不仅表现了他们对办公设备的不珍惜，也间接地说明了他们工作态度的不慎重。从这些小地方可以直接看出一个人的内心与修养。因此作为一个领导只要懂得从这个地方入手，就可以很好培养下属的修养。


　　地点就选在办公室，在办公室里要制定各种各样的规章制度，制定后，不能只挂在门后边的墙上，要定期且及时的落实执行。遇到有些下属能做到又故意不做的事，可以狠批其一顿。良好的办公室秩序，若能保持下去，对于培养一个下属的循规蹈矩是很有效果的。


　　就是这种从小处培养好意识、好修养的方法，对于治理单位内大面积的混乱，效果特好。一个领导若只会就事论事，那效果与此是大不一样的。比如下属不遵守纪律了，你精力花在了要他死记硬背规则、条例上，即便他一个字都背的不差，对他的不负责任的心理意识，也不会有多大帮助。如果面对下属工作上的马虎，你只懂面对面与其谈心，那也不会收到好的效果。很多下属面对自己的缺点也很想改正好，可是由于没有方法，他们自己也会拿自己没有办法。你若也不能替他们拿出方法的话，他便只能等着你骂“不可救药”了。

第119节：旗帜鲜明的规则(7)

　　因此，领导应重视下属良好工作习惯的培养，这是培养下属的必经之路。


　　□要善用规则管下属


　　在一个单位里特别需要规矩，需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多添几个主管还顶用得多。


　　然而，再好的规章制度也是从出台的那一天就开始在老化，因为一个单位和它的员工是随着时间不断发展变化的，作为一套规章制度，必须适应这个变化，才能发挥好作用。因此，作为一个领导，必须时刻注意自己手下的规则，发现不切实际或不合情理的要及时纠正，不断改革，这一点也是很重要的。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展不断改革着的。这样的规则是活着的规则，只有活着的规则才有意义。


　　有些只重视理论的理想派主管，总是在规则中强调“勿……”的单方面主张。比如：“凡公司员工一律需要阅读公报，发现不接受者，给予适当处罚”。强制下属做这些就很不符合实际。假若公报缺乏内容，词不达意，谁还去看呢？就算是去强迫执行，也肯定是收不到效果。


　　规则制定的目的是对一些暧昧不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时间性很强，同时也是为适应时代环境而定出来的，因而绝非是千古不变的定律，当时代、环境发生了变化，规则本身也必然变化。


　　曾经有过这样滑稽的规则，譬如，某单位以发生意外事故的多寡来决定是否表彰员工，这样的规则如用在几乎没有危险性的工作场所，未免就不合情理。表扬无事故记录的下属自然很好，但要考虑各种不同的情况，对于有些人，工作本身就没有危险性，那肯定是要受表扬了。


　　还有这么一则故事，据说在20世纪60年代美国企业界很流传，它是说：“有一个不擅指挥，无能的连长，获得了一项最高荣誉。原因就是来自一条规则，规则中表示，凡连队中有任何官兵，在军事演习中，获得了最高成绩，则连长可获得最高荣誉”。


　　这项规则在当初制定时，肯定是出于某种特殊的原因。但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。由此我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，而主要还是对于那些墨守成规领导有一定借鉴作用。


　　总而言之，一套完善的规章制度，是一个领导管理人才、使用人才的法宝。把一切规则化一切制度化，一个有经验的领导，应善于用规则管理你的下属。但也应力避把规则僵化，或过于迷信规则。


　　□不以规矩不成方圆


　　“不以规矩不成方圆”，不管是在企业还是事业单位，纪律都是管理中必不可少的一个重要方面。


　　如何培养你的下属遵守纪律？


　　如果你是一个经理、一个主管或是一个领班，你就一定有这样一种体会：单位里制定的不少条条框框，在很多时候根本不管用。你刚给你的下属发了一本关于守纪律的小册子，如果第二天要再收上来，可能连一半都收不来了，因为你的职员也许已随手把它扔掉，或者放在了一个他自己都说不清的地方，有些单位为此也使用了一些强制性措施。比如他们用随机抽查的办法强制员工背纪律手册，一条一条的背。如果不幸被抽查到者有某条或某几条答不上来，就实行扣分或罚款，有的单位还开展员工纪律知识方面的知识竞赛，通过奖励的办法来调动员工们对纪律的重视。


　　不管奖也好，罚也罢，活动开展得轰轰烈烈，可很难在实际工作中收到效果。不少领导只能不住地叹息：“哎，现在的年轻人太缺乏教养。”


　　面对这种局面你该怎么办呢？


　　首先，要从员工的生活抓起，在他们用餐时，你就可以组织一个检查班子，看他们是否很讲究卫生、打饭前碗冲洗了没有，是不是有人先把筷子放在餐桌上，接着就拿起来往嘴里填东西。如果有的话，就随即把他们的做法给纠正过来。再如看他们吃饭的坐姿正不正确，看他们拿筷子的方法正不正确。吃完饭后，看他们每个人的盘子里还剩多少菜。发现小错误就说服他们、纠正他们，让他们从小事养成服从纪律的习惯。再例如，在员工的宿舍里，就要要求随时保持整洁，制定的标准要具体一些，检查时要严格一些。这些都是小事情，谁都能很轻松地做到，如因违例批评他们时，他们也会感到无话可说，比如宿舍管理可制定如下条例：

第120节：旗帜鲜明的规则(8)

　　鞋子必须在床下摆放整齐；牙刷必须头朝上放在牙缸内，牙缸要放在一处，摆放整齐；在墙壁上不准乱贴乱画；被子要叠放整齐。


　　制定了如此一系列条理后，还需定期进行检查，评出优良差，或者用打分的形式，以保证条例得以贯彻。


　　如果单位条件许可，也可以每年对员工搞一次军训或者每天都抽出一点时间，最好是早晨上班前把员工集中起来做广播体操。郑州的亚细亚集团就是采用这种方式来培养员工的纪律性的。从小事上着手规范管理，就是要培养员工服从领导的意识，养成守纪律的习惯。


　　□领导要以行动服人


　　身为领导者，尤其是高层领导，不仅是会作报告，夸夸其谈，口若悬河，在言辞上折服众人，更重要的是自己能以身作责，严于律己。因为自己的一言一行、一举一动都在大众目光的监视之下，而最大的动力，则在于自己的行动上。将自己的行动表现在事业上，是最能感动他人的灵魂。


　　我国古代的司马穰苴，是由百夫长而一下直升为大将的，准备出师抵抗晋兵时，斩杀庄贾，以立威立信立法而行。他曾经说：“士兵的伤亡，饮食生活，问病医药，都要躬身过问，要熟悉军队的粮草、士兵的待遇以及各方面的情况，与士兵们平分食物，与他们较输赢。”三日后才出师，生病的人都要求同行，争着出战，都愿意为他赴战场。晋军听说后，班师回朝；燕军听说了，渡水撤退。


　　在战争时期要想得到人心，自然有方法，与士兵穿同样的衣服，然后忘记边塞的风霜；与士兵共同生活，然后忘记马上的饥渴；与士兵同行，然后忘记关隘的险阻；与士兵同气息、共命运，然后忘记征战的劳苦；忧士兵的忧，将士兵的伤看成是自己的伤，然后忘记刀剑的伤痕。事事都同情而周到，所以战斗安然，死伤不怕，冒刀枪之险以争先为本，也不知道自己所踏上的是危险。这几样都忘记了，处在险处如同平地，食毒也如同甘饴。这就是古代的好将领建立威信的方法。


　　俗语云：“行动是无声的教诲。”一大堆的同情话、亲热语，远不及于援一手、投一足的实际小帮助。人是最容易为一些小事情、小恩惠的感情所折服。再重要的一点就是：降低自己的物质欲望与享受观念，使自己与大众无有差异，使自己成为大众中的普通一员。要求他人做到的，自己首先做到，这样说话就响亮，就能感服他人。


　　□律己才能律人


　　作为领导要想获得别人的尊重，你就必须具有他人所没有的优秀品质。如果你不具有此种独特的风格，你就很难获得下属的，而在这种条件下，最重要的就是领导本人的自我要求。


　　俗话说：待己才能待人，要求自己的原则与方法不是一朝可成的。你必须有“三军可以夺帅，匹夫不可夺志”的决心和毅力，在不断的尝试与努力中锻炼自己，促使自己一步一步地走向优秀领导的境界。


　　那么试问，你对自己的要求远甚于下属吗？偶尔你也会站在客观的立场为你的下属设身处地地想一番吗？要知道这种态度和涵养是你身为领导所必需的。一天到晚为自己打算的人，绝非一个优秀的领导，要知道在你作这些努力的过程中，你的一举一动都逃不过下属的观察，你的一切努力都不会白费，他们内心会如此想：


　　“这位领导看来是可以信任的”。


　　“依此看来，他是值得尊敬的”。


　　让人遗憾的是，多数领导总是忽视或没有能力做到这个“自我要求”，遇事总是喜欢归咎于他人。一些荒谬透顶的事，他们做起来会感到特别安心。譬如一个公司应该开发新产品了，赶紧召开员工大会，一个无能的领导常为自己大脑空空而坦然，却在抱怨别人：“这些家伙尽是窝囊废，竟然拿不出一个新构想！”其实，新构想不能全靠下属去构思，身为领导应该先动动脑筋，先制定个框架，或先指明个方向，然后再要求下属全力筹划，这样靠着双方的努力把目标顺利达成多好啊！如果只是把责任全部推给下属，即使事情成功了，你也恰好失去了一个在下属心中赢得信任的绝好机会。如果这样的话，下属们会怎样看你呢，你在别人眼中的形象将会产生一个大的落差。别人把你给看低了。要知道，如果你的下属在心里对你没有个好感觉，你就别想让他们很好服从你。公司里有能力的下属可能表面在为你拼搏，暗地里却在想方设法取代你的位置呢。在一个企业里，下属之所以服从你，其理由往往不外乎以下两种：

第121节：旗帜鲜明的规则(9)

　　因为领导地位既高，权力又大，不服从则会遭到制裁。


　　因为领导对事情的想法、看法、知识和经验较自己高一筹。跟着他做事，不担心出错。在这两个条件中任缺一项，下属都可能离你而去，或者与你分庭抗礼，势不两立。


　　有一句话叫作“善为人者能自为，善治人者能自治”。一个公司的业务能否在激烈竞争的潮流中得到发展，关键之处还在于领导者是否有正确的自律意识。领导者只有身体力行，以身作则，才能建立起人人遵守的工作制度。比如说要求公司的职员遵守时间，领导首先要做出榜样；要求下属对自己的行为负责，领导也必须明白自己的职责，并对自己的行为负责。只有以身作则的领导，才能调动其下属的自觉性，并影响他们朝着良性的方向发展。属于领导自己做不到的事就不要要求下属去做；要求下属改掉坏毛病，就要首先自己改掉坏习惯。


　　培养良好的自律性、成为下属的表率，最好能参照以下几点建议身体力行：


　　首先乐于接受监督。据说，日本“最佳”电器株式会社社长北田先生，为了培养自己下属的自我约束能力，自己创立了一套“金鱼缸”式的管理方法。他解释说，员工的眼睛是雪亮的，领导的一举一动，员工们都看在眼里，如果谁以权谋私，员工们知道了就会瞧不起他。“金鱼缸”式管理就是明确提出要提高管理工作的透明度，管理的透明度一大，把每个下属置于众人监督之下，每个人自然就会加强自我约束。麦当劳公司曾一度出现严重亏损，公司总裁亲自到各公司、各部门检查工作，发现了各公司部门的领导都习惯于坐在高靠背椅上指手画脚。于是他向麦当劳快餐店发出指示，必须把所有领导坐的椅背锯掉，以此促使领导深入现场发现问题，这一招竟使麦当劳公司经营状况获得了极大的转机。因为老板和员工们同乘着公司这一条船，只有平时同甘共苦，情况紧急时才会同舟共济。


　　其次要保持清廉俭朴。作为一个公司领导，应该清楚你的节俭行为，不管大小，都具有很强的导向作用。领导者的言行举止是下属关注的中心和模仿的样板。台湾塑胶集团董事长王永庆曾说：“勤俭是我们最大的优势放荡无度是最大的错误。”他是这样说的也是这样做的。在台塑内部，一个装文件的信封他可以连续使用30次，肥皂剩一小块，还要粘在整块肥皂上继续使用。王永庆认为：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用。这不是小气，而是一种精神，一种良好的习惯。”由此可见，想成为一个卓越的领导者是相当不容易的，清廉俭朴这一点，你应该努力做到。


　　最后还要戒掉你的不良嗜好。不少领导者总有抽烟、喝酒的不良嗜好，这些东西给我们身心健康带来的害处就不必说了。单从对领导者个人素质和表率作用所产生的不良影响上说，就应该戒掉烟酒，譬如现在大中城市都在普及戒烟，国家特别规定了戒烟日，如果自己还整天泡在烟雾中，将怎样对下属下达“戒烟令”呢？

第122节：千人千面的战术(1)

　　第十二章 千人千面的战术


　　人有千种，面有千形。不同的下属有不同的心理和个性。在一个千人千面的大熔炉中，领导如何去管理这些形形色色的下属呢？这里可有很大的学问和奥秘。读过本章后，你将会茅塞顿开！


　　□如何掌握不同人的驾驭之术


　　领导者运用批评、惩罚手段应富有技巧性，这是用人的驾驭之术。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得准。具体说，打这一巴掌要做到“稳、准、狠”。


　　（1）稳。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。


　　拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法。


　　（2）准。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。

　　有时某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这样才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引为戒。


　　（3）狠。一旦看准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹豫不定，反复无常，拖沓累赘。


　　一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜的，我对我的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。


　　要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规定保证下属受到公平的对待，避免一时冲动而对他们严厉的惩罚。强化纪律有以下四个阶段：


　　第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。你要记下给他们警告的时间地点和周围环境。


　　第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次犯错误受罚，扣工资或者换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。


　　第三次犯错，临时停止工作。根据你们达成的协议和错误的性质及程序，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。


　　第四次犯错，降职、降级，或者调换工作、开除。根据各种因素，作出上述惩罚之一。其中调换工作是最常见的。因为这样既可减少解雇给他们造成的打击，又可以使自己减少一个问题户。实际上，整个公司并没有因你的这一行为获得任何好处。除非你确认他的表现不佳确系工作不对，换一个工作会使他干得更好，否则轻易不要这样做。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。


　　□怎样对付见风转舵的人


　　见风转舵的人善于察言观色，脸皮很厚，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱。这种人即使在工作上也好讨价还价，往往对目前雇用他们的公司也施加压力，以使该公司的领导给他们以晋升或增加工资的机会。或者他们在工作上不安分，但却热衷于往领导那儿跑，为的是和领导套近乎，不是凭工作成绩得到领导的重用和提拔，是想通过和领导拉私人关系而得到好处。


　　见风转舵的人一般嘴甜心细、脸皮厚，他即使是做错了事，也往往会把责任转嫁和推卸到其他人身上去，而一旦有了功劳，他又会极力地吹嘘自己的贡献和成绩，生怕领导不知道。还有，领导在场和不在场，他们表现就完全不一样，领导在的时候，他肯定是最勤劳的一个，连脸上的汗水他也不会去擦，就是想给领导一个好印象；领导一旦离开，他保准就呆在一旁休息了。


　　领导者光凭自己的眼睛是很难发现的，因为这些人很会伪装自己，只有多听取其他下属的反映，才能揭开这种人的真实面目。对于这种人，无疑是不能重用的，他如果在哪个单位任职，哪个单位就会被他搞得乱糟糟。因此，领导者一旦发现你下属的某一位是一个投机取巧之人，你要毫不客气地要把他撤换掉。哪怕他只是一个普通的员工，你都要提防，免得受他的骗。


　　□怎样对付争强好胜的人


　　在日常生活中，不乏争强好胜与自命不凡的人。这种人狂妄自大，自我炫耀，自我表现的欲望非常强烈，总是力求证明比别人强，比别人正确。当遇到竞争对手时，总是想方设法地挤兑人，不择手段地打击人，力求在各方面占上风。


　　对这种人，人们虽然在内心深处瞧不起他，但是为了顾全大局，不伤交往中的和气，往往迁就于他，让着他。


　　因为中国人总是主张“和为贵”，这无疑是人际交往中一个重要的标准和目标。为了顾全大局，求大同存小异，在某些方面作一些必要的退让，应该说是一种比较高尚且聪明的交往方式。


　　“让”是一条途径，“争”也不失为另一种必要的方式。殊不知，有些争胜逞强的人并不能理解别人的谦让，还以为真是自己了不起，由此变本加厉，更瞧不起别人，不尊重别人。

第123节：千人千面的战术(2)

　　对这样的人，不能一味迁就，有必要在适当的时候，以适当的方式打击一下他的傲气使他知道天外有天，山外有山。


　　还应该看到，争胜逞强的人当中，有性格使然者，也有社会经验不够不谙世故者，后者常常是年轻人。对于他们，更多的应该是正面引导和点拨，开拓其眼界，增长其见识。这类人一旦成熟，一旦对社会有了初步认识便会改变过去那种争胜逞强的态度。


　　总之，迁就只适合那些比较有理智的人，对于不明智的人，不妨晓以厉害，挫其傲气。


　　□怎样对付满腹牢骚的人


　　通常情况下，要限制下属不发牢骚是不现实的。作为领导，若听到下属发牢骚，首先要问，他们为什么会发牢骚？


　　如果是因为他有能力和才干却受排挤或岗位不适当，则要给予他更合理的职务，以发挥其才能，平息他的牢骚。


　　譬如，施布尔是一家大公司的一个小班长，手下管着好多人员，虽然每次他都能把上级交给的工作完成得井井有条，但上级都不太喜欢他，甚至有点烦他，但对他又无可奈何，因为在工作上他做得很优秀。那又为何这样呢？原来是每次上级部门给他这个班布置生产任务时，他总会抱怨：“我每个月就拿这么一点点薪水，凭什么要交给我这么多任务？”


　　后来，这事被分公司的总领导知道了，在他派人对施布尔的工作做出详细考察后，不仅没有批评他，反而提升他为他所在部门的副领导。果然，他上任不久，就把这个原本效益不好的部门给弄得有条不紊，利润也增加许多。并且，他对于上级交给的任务也不再有抱怨声了。


　　我们不妨回过头再设想一下这个故事的另一种结局。假如分公司的领导不是给施布尔更多的责任和更高的职务，而是对他的抱怨不予以理睬甚至以开除或降级相威胁的话，则公司失去的不只是一个有才能的施布尔，而是一大批了解他的人因为施布尔抱怨的背后是建立在自己的才华不受到重用的基础之上的，抱怨只是他不满的一个信号，而并非他的缺点或本意。你只要重视了他给他安排了合理的职务，他的抱怨也就会停止。


　　有些下属整天抱怨工资太低、领导看不起他，别人升迁了为什么自己就没有，成天怨这怨那的，而对于自己的本职工作又不能完成得很好。对于这样的下属，领导者可大声地训诫他：你什么时候把自己的本职工作做好了再来找我。或者，还可以采用一种更巧妙的方式。去另找一个有水平办事能力并且任劳任怨的人，然后把同样的任务分别交给这个人和那个发牢骚者去做。


　　完成之后，再把他们的结果放到一起，让大家来比较孰好孰坏，也就让那个抱怨者心中清楚：别人升迁是因为别人的能力比自己强的缘故，而不是靠什么私人关系。


　　这儿有一个例子就说明得更加清楚。古时候，有一个生意人想买一批番薯，于是，就派他的两个学徒去市场了解一下行情。学徒A去了一会儿就返回了，他一面埋怨今天天气太热，他跑出一身的汗，一面向老板报告今天市场上番薯的价格，便骂骂咧咧地去冲凉水澡了。


　　学徒A冲完凉水澡坐到店面，学徒B正汗流浃背地返回到店里，他不仅向老板汇报了今天市场上番薯的价格，还把了解到的昨天和前天的番薯价格一并告诉了老板，并向老板参考说今天的价格是最低的，恐怕到明天就又会涨价反弹。老板觉得学徒B分析得有道理，于是，又叫他去市场上找一个卖主来店里谈判。这时，学徒B却一指门外说：我考虑到老板你有可能要买，所以我已叫了一个卖主在外面等候了。老板到外面一看，觉得质量不错，价钱也确实比前几天低廉，于是就很快地把那个人的番薯给订了。


　　这个例子告诉我们如果你是一个领导，假设也有部下A成天发牢骚，指责领导为什么只升迁部下B而不晋升他，你就把同样的一件事交给他们两个去做，让事实来说话，让事实来堵住部下A的牢骚之口。


　　□怎样对付目空一切的人


　　在一些公司里，有的下属仗着自己才能，就目空一切，恃才傲物。谁都看不起，包括自己的领导。但他又有一手好技术或绝活，公司离不开他，因此，领导者掌握这种下属的个性并学会与之和谐相处，是非常有必要的。

第124节：千人千面的战术(3)

　　大凡恃才傲物的人都有如下的特性：


　　（1）把自己看得很了不起，别人都不如己，有一种舍我其谁的感觉。说话也一点不谦逊，甚至常常语中带刺，做事也我行我素，对别人的建议不屑一顾自信心特别强，甚至于可以说是自负。


　　（2）恃才狂傲者大多自命不凡，好高骛远，眼高手低，即使自己做不来的事，也不愿看到交给别人去做。


　　（3）恃才狂傲者往往性格怪怪的，喜欢自我欣赏，听不进也不愿听别人的意见，不大和别人交往，凡事都认为自己对，对别人持怀疑态度。


　　因此，与这种下属相处，领导者掌握了他们的心理后，就要有的放矢，采取有效的方法来和他们接触。


　　首先要用其所长，切忌压制打击或排挤。持才狂傲之人，大都有一技之长，否则，就没人买他的账了。因此，领导者在看到他不好的一面时，一定要有耐心与他相处，要视其所长而给以任用，而绝不能因一时看不惯，就采取压制的办法，把他搁在一边不予以重用。这样，只会让其产生一种越压越不服气的逆反心理，在需要用他的时候，他就可能故意拆你的台。


　　其次要有意用短，善于挫其傲气妄念。狂傲之人虽然在某些方面某个领域内才能出众，但他仍有他的不足和缺陷。因此，领导者也可利用这点来让他自己看到自己的不足，以自我反省，减低自己的傲气。


　　譬如，领导安排一两件做起来比较吃力估计完不成的工作让他做，并在事先故意鼓励他：好好做就行，失败也没关系的。如果他在限定的时间内做不出，领导仍然安慰他，那么，他就一定会意识到自己先前的狂妄是错误的，并会从此改正。


　　狂妄之人，一般对自己说过的话不负责，信口开河，说自己样样都能，其实他能干的也只一两个方面。领导不妨抓住他吹嘘的话，说这件事情全公司人都做不来，只有他行。而领导给他的恰恰是他陌生或做不好的事情。他遭到失败是在情理中的，失败之后，肯定同事会嘲讽他，令他难堪，这时领导要安慰他，不要让他察觉领导是故意让他出丑，这样他就会服帖，虽然不可能彻底改掉狂傲的脾气，但领导以后使用这种人来就顺手得多。


　　最后要敢承担责任，以大度容他。恃才狂傲的人由于总认为自己了不起，因此，做什么事都显得漫不经心，以表现出自己是多么有水平，随便就可以把一件工作做好。所以，常常会因这种思想而把交给他的事情办坏。


　　这时候，作为领导者切不可落井下石，一推了之，相反，要勇敢地站出来替他承担责任帮他分析错误的原因。这样，他日后在领导面前就不会傲慢无礼了，他会用他的才能来帮助你工作。


　　□怎样对付自私自利的人


　　自私自利的人有时虽惹人反感，如果不害人，算是对他人损害较小的劣根性。


　　在办公室内，其实有不少斤斤计较的人存在，这些人在没有利益冲突时，很难发觉其自私一面，一旦涉及到个人利益问题时，便会原形毕露。


　　其实，只要平日我们多加留意，也不难发觉那些人的自私心理。自私的人不论平日掩饰得怎样好，一旦涉及个人利益问题时，便很容易露出真面目。例如：


　　（1）他会以各种堂皇的理由，推掉不属于自己的工作责任，如：“自己能力处理不来”、“自己手上的工作已经很繁重”、“本来自己做也不妨，但宁愿把机会留给别人增加工作经验”等。


　　（2）眼见别人犯错，他只会在旁偷笑，决不会提醒别人，更不会鼎力相助。一旦有人向你嘲笑某人犯了错误也不提醒时，你便要小心这个人。


　　（3）在饭后结账时，总爱和别人斤斤计较，或喜爱拿着单据逐项核对，这样的人，不要期望他会在你有困难时帮助你。其实只要我们认清身旁的人，哪些是自私自利的人，自私的程度如何，便不容易受伤。


　　领导者对待斤斤计较、自私自利的人，要注意以下几点：


　　（1）满足正当要求。与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足，使他认识到你绝不为难他，应该办的事情都会给他办。

第125节：千人千面的战术(4)

　　（2）拒绝不合理要求。对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能答应的原因之后巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。


　　（3）办事公平。如果下级中有这样的人，当你制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在公平之中进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。


　　对付心胸狭小的人，要虚怀若谷，开诚相见。奥地利著名心理学家亚佛亚德在《人生对你的意义》一书中说：“对别人不感兴趣的人，他一生中的困难最多，对别人的伤害也最大。”和心胸狭小的人交往，要自然、坦诚、心胸宽广、不和对方计较。如果你真诚对待他，定会开启封闭的心理，获得顺畅的沟通。


　　□怎样对付攻击型的人


　　作为领导的你有时会碰到这样一种人，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，或散布流言蜚语，或造谣中伤，或出言不逊地辱骂，等等。在这种情况下，要不要针锋相对地予以回击呢？对此，在考虑和选择自己的行为方式时，应该注意以下几个问题。


　　首先应弄明白你所遇到是不是真正的攻击。下面几种情况很容易被误认为是攻击。


　　（1）由于对某种事物持不同的看法，对方提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果你能够给予必要的解释和说明，矛盾很可能会很好的解决。


　　（2）由于自己对某事处理不当，对方在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是自己处理不当，或虽则并非失误，但确有不完善之处，而对方又言之有理。那么，尽管对方在态度和方式上有出格的地方也不能看成是攻击。


　　（3）由于某种误解，致使他人发脾气，或出言不逊。在这种情况下，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果领导忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。


　　即便你应完全能够确定他人在对你进行恶意攻击，也不必统统地给予回击。在与下属的交往中，对付恶意攻击最好的方式莫过于不理睬他。


　　如果你不理睬他，他仍不放松，那也不必对着干。因为这样恰恰是“正中下怀”。不难发现那些喜欢攻击他人的人，大多善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。你对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会拖延时间，非把你拖垮不可。在这种时候，你应果断地甩袖而去。


　　领导者与富于攻击性的人打交道，不管他是否怀有敌意，头一条是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意以下要点：


　　（1）给对方一点时间，让对方把火发出来。


　　（2）对方说到一定程度时，打断对方的话，随便用哪种方式都行，不必客气。


　　（3）如果可能，设法让其坐下来，使他不那么好斗。


　　（4）以明确的语言阐述自己的看法。


　　（5）避免与对方抬杠或贬低对方。


　　（6）如果需要并且可能，休息一下再和他私下解决问题。


　　（7）在强硬后作一点友好的表示。


　　□怎样对付爱嚼舌头的人


　　有不少下属喜欢在背后说别人的坏话、挑拨离间。和这样的人相处，的确很难，但生活中这号人又客观存在着，领导者和他们相处，必须掌握一些诀窍。


　　1．“自重”和“互重”


　　“自重”，在与不同类型人的交往中有不同的表现形式：与比自己强的人交往，需要诚恳、虚心；与不如自己的人交往，需要谦和、平等……和那些搬弄是非的人交往，则需要正直、坦荡，换句话说，就是对闲言碎语不听、不信、不传。看问题要全面，要有自己的见解。


　　除了“自重”外，“互重”也是很重要的。背后议论别人是一种不道德的行为，帮助别人改正这种习惯是应该的。帮助他人改变这种恶习行之有效的方法是：尊重对方，以朋友式的态度善意地规劝对方；想法巧妙地引导对方获得正确地认识人的方法，比如，当对方谈论他人时，可以先顺着对方的话，谈谈这个人确实存在的缺点，然后再谈谈他的长处，从而形成正确的结论。

第126节：千人千面的战术(5)

　　2．反应冷淡


　　不要以为把是非告诉你的人便是你的朋友，他们很可能希望从中得到更多的谈话材料，从你的反应中再编造故事。所以，聪明的领导者不会与这种人推心置腹。令他远离你的办法，是对任何有关你的传闻反应冷淡无须作答。


　　3．不宜过多交往


　　如对方总是不厌其烦地把有关你的是非辗转相告，以致对你的情绪造成负面影响，你应拒绝和他见面或不接他来的电话，此类人不宜过多交往。


　　4．保持冷静


　　尽管你听到关于自己的是非后感到愤慨，你还须努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。


　　你可以这样回答：“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到无空子可钻他也不会再来纠缠不休了。


　　□怎样对付溜须拍马的人


　　在许多办公室里常有那么一帮人，专以“拍马屁”为生，而且还具有相当高的技巧，拍起“马屁”来不显山不露水，让你在浑然不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。


　　的确有不少被奉承得昏了头脑的领导，把升迁制度变成了党派之分：谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就等于佩服他，他就对之恩宠有加，大加赞赏和关爱。无疑，这种“领导人风范”更助长了阿谀之风的盛行。


　　而你自己，首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。领导者如何对付阿谀奉承者，以下三方面可供参考。


　　（1）对待专门溜须拍马奉承领导而毫无工作能力的人，方法最简单——请君走人就是了。


　　当然，如果他确是无能之辈，也该让他走人。况且他还专善阿谀奉承，你周围有这么一颗不知何时爆炸的炸弹，你说你还会有多少好日子可过。所以，及时让他走人比什么都强。


　　（2）对于能力一般而又有些奉承爱好的员工，最好给他找个合适的位子，让他闲呆着算了。


　　这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力。也不可委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了你的大事。在你的单位中要做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。这类人有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。


　　对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式方法。要耐心，不能急于求成，这种毛病的养成不是一朝一夕的事，改正起来也一定不容易。在这个时候，你要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他的毛病。


　　（3）对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，这些人可是巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦的。


　　对待这种人，首先你要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者。这影响着他们的工作热情，而且也带动着一批人。


　　对你手下的一些较有能力的下属，没有觉察到这类人的阿谀奉承，只看到了他们的才华，并同时盯着你的行动。如果你不能给第三类人以相应职务，那些持观望态度的有能力者就会离你而去。这些人看问题不够全面，但他们确实走了，无可挽回。


　　另外，对付那些吹吹拍拍的人，要心理自立，受宠不惊。生活总是这样告诉人们，经常在你身边恭维你的人，并不一定出于真心，而是有某种需要。《邹忌讽齐王纳谏》的故事发人深省。邹忌生得本不漂亮，可是朋友、妻妾都说他长得好看，比城北的徐公美多了，是因为朋友有求于他、妻偏爱他、妾惧怕他。与吹吹拍拍的人交往，要有自知之明，不为其美丽言辞所动，不能轻信不着边际、令人发笑的赞美。

第126节：千人千面的战术(5)

　　2．反应冷淡


　　不要以为把是非告诉你的人便是你的朋友，他们很可能希望从中得到更多的谈话材料，从你的反应中再编造故事。所以，聪明的领导者不会与这种人推心置腹。令他远离你的办法，是对任何有关你的传闻反应冷淡无须作答。


　　3．不宜过多交往


　　如对方总是不厌其烦地把有关你的是非辗转相告，以致对你的情绪造成负面影响，你应拒绝和他见面或不接他来的电话，此类人不宜过多交往。


　　4．保持冷静


　　尽管你听到关于自己的是非后感到愤慨，你还须努力控制自己的情绪，保持头脑冷静。


　　你可以这样回答：“啊，是吗？让他们去说好了。”或者说：“谢谢你告诉我这个消息，请放心，我不会与他们一般见识的。”如此，对方会感到无空子可钻他也不会再来纠缠不休了。


　　□怎样对付溜须拍马的人


　　在许多办公室里常有那么一帮人，专以“拍马屁”为生，而且还具有相当高的技巧，拍起“马屁”来不显山不露水，让你在浑然不觉中上了他的当，最终受害的还是你自己。


　　的确有不少被奉承得昏了头脑的领导，把升迁制度变成了党派之分：谁对他毕恭毕敬、阿谀奉承，就等于佩服他，他就对之恩宠有加，大加赞赏和关爱。无疑，这种“领导人风范”更助长了阿谀之风的盛行。


　　而你自己，首先应当保持清醒的头脑。哪些是实事求是的评价之辞，哪些又是阿谀奉承之辞；在阿谀奉承之中，哪些人是出于真心而稍稍过分地赞美几句，哪些人又是企图通过奉承领导而达到自己的某种企图；哪些奉承之辞中含有可吸取的内容，哪些奉承话都是凭空捏造、子虚乌有等等，诸如此类。对于这些绝对不能糊涂。领导者如何对付阿谀奉承者，以下三方面可供参考。


　　（1）对待专门溜须拍马奉承领导而毫无工作能力的人，方法最简单——请君走人就是了。


　　当然，如果他确是无能之辈，也该让他走人。况且他还专善阿谀奉承，你周围有这么一颗不知何时爆炸的炸弹，你说你还会有多少好日子可过。所以，及时让他走人比什么都强。


　　（2）对于能力一般而又有些奉承爱好的员工，最好给他找个合适的位子，让他闲呆着算了。


　　这类人不好简单辞掉，因为他还有一定能力。也不可委以重任，因为他不仅能力平庸，还爱溜须拍马，委以重任的话，迟早会坏了你的大事。在你的单位中要做到人尽其才，不光指有效地利用人才，也指使用这些能力一般而又有某些毛病的人。这类人有的时候还为数不少，是一支不可忽视的力量。


　　对于这类人要注意批评教育并采用不同的方式方法。要耐心，不能急于求成，这种毛病的养成不是一朝一夕的事，改正起来也一定不容易。在这个时候，你要格外注重策略，注意态度，争取从根本上扭转他们的认识，改正他的毛病。


　　（3）对于那些确有较强能力却也喜好溜须拍马的人，你一定要小心对待，这些人可是巨量型“炸弹”，弄不好会造成极大麻烦的。


　　对待这种人，首先你要依据他的实际能力委以相应的职务。起码在他们的眼中，你不能成为不识才的领导者。这影响着他们的工作热情，而且也带动着一批人。


　　对你手下的一些较有能力的下属，没有觉察到这类人的阿谀奉承，只看到了他们的才华，并同时盯着你的行动。如果你不能给第三类人以相应职务，那些持观望态度的有能力者就会离你而去。这些人看问题不够全面，但他们确实走了，无可挽回。


　　另外，对付那些吹吹拍拍的人，要心理自立，受宠不惊。生活总是这样告诉人们，经常在你身边恭维你的人，并不一定出于真心，而是有某种需要。《邹忌讽齐王纳谏》的故事发人深省。邹忌生得本不漂亮，可是朋友、妻妾都说他长得好看，比城北的徐公美多了，是因为朋友有求于他、妻偏爱他、妾惧怕他。与吹吹拍拍的人交往，要有自知之明，不为其美丽言辞所动，不能轻信不着边际、令人发笑的赞美。

第127节：千人千面的战术(6)

　　□怎样驯服“烈马”


　　作为领导者，你所指挥的是一个团体在这个团体中有各种性格的人，其中就有性情暴烈之人。


　　性情暴烈的人，他并非因为你有过失才发火，有时为一句话，为一件芝麻粒大小的事，他也会大发其火，暴跳如雷，你很难对他讲道理，那么对这种人，作为领导者不妨摆出高姿态，不与之争长短，论曲直，退避三舍，让他一个人在那里去发火，去暴跳，没有了对手，他自然会偃旗息鼓，这样“整”他几次，就会挫其锐气，将其降服，归为己用。


　　徐某是某工商所的所长，他的手下有一个部属叫雷鸣。可真是名如其人。雷鸣火气挺大，以致同事们都叫他“雷公”。但他也有优点，就是“雷鸣电闪”之后，从不往心里记，但他的脾性，确实有点让人受不了。一次，徐某让雷鸣去收他所负责的那条商业街的工商管理费，雷鸣为收钱的事和一个体商户大吵特吵了一通，被人家打举报电话告到了局里，局里负责同志要求徐所长了解情况做出处理。


　　徐某找到雷鸣，向他指出干工作应当耐心细致，做好说服教育工作，还未讲完，雷鸣就忍不住了，就发火了：“好了，好了，我不会工作，我干不了，你去干，行不行？”


　　“我就是这个脾气，我看那伙人是欠揍，下次要是这样，我非摘了他的工商牌照不可。”雷鸣怒气冲冲，火冒三丈地向徐所长嚷嚷。


　　徐所长静听不答，任他一个人在那没完没了地发火。


　　从此，徐所长每当和雷鸣为工作或其他事发生争执，他就很少言语，退避三舍，平时雷鸣跟他请示问题他也只是三言两语，雷鸣和徐所长打招呼，或想说点什么，他也只是笑而不语。这样，雷鸣反倒不再多发火了，而是积极配合徐所长工作，成为徐所长的一名出色部属。徐所长以退让之法收服了雷鸣这个爱发脾气性情暴烈的“雷公”。


　　“江山易改，秉性难移”。对于性情暴烈的人，我们很难改变他们的性格，但作为领导者，又不得不与他们打交道相处，那么，最好的方法就是对这号人起来，退避三舍。


　　某水泥厂厂长老任，把违反厂纪的工人郭兴来开除了。郭兴来不服，拿着寒光闪闪的利斧，杀气腾腾地来找厂长算账。他质问：“凭什么开除我？”


　　“凭你七个月不上班！”


　　“你开除了我，我的斧子可不是吃素的！”郭兴来恶狠狠地说，边说边举起斧子晃了晃。老任毫无惧色，面带威严，斩钉截铁地说：“你要干什么？告诉你，你的斧头我见过，你想用它吓倒我就想错了。要是怕，我就不当这个厂长了！”


　　郭兴来被镇住了，“当”的一声，斧子砸在桌子上，只好转身灰溜溜地离去。


　　这个工人因为手中无真理，看上去气势汹汹，实质上不堪一击，任厂长因为真理在握，一身正气，于是理直气壮，制服了寻衅闹事之徒。


　　□怎样管理女下属


　　对于女性下属，在工作过程中，不要显示过多的热情。在任何时间，都要正常地工作，不要跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是哪一位下属造谣，但是绝不能因为她搬弄你的是非而对她怎样。避免跟她谈私事，让她跟随你的作风，在她面前批评公司以外，她不认识的人。平时应多注意其工作使她能投入到工作中。


　　初踏足社会工作的女性下属，均有努力的优点。有些人有很优厚的潜质，其敏感的触觉，可以发现一些别人忽略的小节。她们用心工作，对环境的要求颇高，而且容易产生排斥新人的行为。尤其是一些被人认为对他们的地位有威胁性的同事，更联袂排斥之。这种过分关注小处的作风，可能忽略了重要环节，未能从大局着想。


　　面对这类下属，身为主管应正视她们的优点，另一方面，引导她们处理一些大问题。她们在开始时，会有逃避处理较复杂事项的心理，你不让她们故意逃避，反而要她们多想、多做，久而久之，即能训练下属在处理工作时巨细无遗，效率更见提高。


　　女性职员喜欢电话聊天，特别是私人电话，对工人造成的影响不单只是效率方面，无论是什么原因，经常用电话来聊天均不宜姑息处之。

第128节：千人千面的战术(7)

　　对于经常使用电话聊天的下属，可做出以下的应付方法：给她较多的工作量，并限时完成；暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属；关切地询问她是否有难题，并劝她赶快解决，以免影响情绪。


　　在今天，“如何管理女职员”已成为越来越多的老板所困扰的问题。一家专门经营办公用品的小公司老板，为新上任的秘书小姐伤透了脑筋。小姐的责任心很强，工作也很仔细，但就是办起事来有些拖拉，效率较低。为此老板曾严厉地责怪过她，使得秘书小姐羞愧难当，当场痛哭起来，老板也感到很难堪。于是他便开始寻找对付女性职员的奇招妙策了。


　　朋友在闲聊时出了个主意：“女性是感情动物，她们需要得到感情的满足，要想管好她们，称赞比责怪更有用”。于是老板经常鼓励她，表扬她，果然秘书小姐恢复了自信心，工作起来更加努力，效率也就自然提高了。当然也不是所有的女性都喜欢赞美。对于戒心较重的女性应与她们保持一定的距离，交谈的内容严格限制在业务范围内。


　　事实上没有一种能对付所有女职员的有效办法。女人是有思想、有感性的，任何一种自认为高明的策略都是徒劳的，只有坦诚相待才是最佳方案。


　　当然，女职员和男职员一样，都有逃避责任的倾向，易安于现状而不思进取。这样她们身上所蕴藏的潜能就不能得到充分的发掘，只能从事一些简单的、轻松的工作。这从某种意义上说，就是管理人员对女职工的姑息迁就，违背了“任人唯贤”的管理原则。


　　成功的管理者必须树立“人尽其才”的观念，从以下几个方面入手，对女职员加以适当约束：


　　1．促使她们自觉成为职业女性


　　这是管理女职员最根本的一点，如果忽略这一点，就很难成功地加以管理。一般而言，女职员较重视感情、重视人际关系，遇事没有主见，害怕承担责任。这些性格上的特点常常阻碍了她们发挥自己的工作能力，与职业女性的要求相差太远。


　　如何才能使她们自觉成为职业女性呢？最有效的方法是使她们明白劳动的意义、工作的意义，给她们指出明确的奋斗目标和具体要求。


　　2．不姑息迁就女职员的借口


　　管理者在分配较困难的工作给女职员时，她们为了逃避责任，往往会来上一句：“我们女人无法做。”假使对她们一味宽容迁就下去，她们永远都不会改变态度。在这种情况下，管理者应当严格要求、加强思想工作，不能任这种不良态度得以放纵。


　　当然，不姑息迁就也不是说对女职员要狠，关键是要谆谆教导，使她们认识到她们工作是不允许受个人感情左右的。女人天性愿意接受好的意见，一旦认识到你的良苦用心，必然会欣然同意。


　　3．不偏袒女职员


　　主管女职员，要特别注意公平对待，不能偏袒某一两个。女性感情比较细腻，发现受不公平对待就易产生不满情绪。而且管理者如果过多地袒护自己喜欢的女职员，也有损自己的形象，招致周围同事的批评，这也是不足取的。


　　4．培养向上心


　　女职员易安于现状，不思进取，因而要注意加以适度的引导。最行之有效的方法是给她们有责任的工作，促使她们在工作中树立起职业意识和事业心，从而改变这种不良倾向。但也不能给她们加上沉重的压力，令她们无法承受，而应在刚开始给予责任较轻的工作，以后再慢慢地酌情加重。


　　□怎样对付“四大金刚”


　　大千世界，各种性格的人都有，你的下属绝不可能个个都讨你喜欢。而有些下属令人头痛、伤脑筋、费精力、耗心血，你必须重视并研究他们。与难缠之人交往，最能锻炼你的社交才能，显示出真功夫。你不必躲避，尽可坦然相对。


　　第一种，只有自己型。


　　这种人总是以自我为中心，不顾及旁人，一事当前，先替自己打算，以自我利益为最高利益，稍不如意，则会反目为仇。对这种类型的人的交往原则是：


　　（1）满足其合理要求，让他认识到，你决不难为他，该办的事情都办。

第129节：千人千面的战术(8)

　　（2）拒绝其不合理的要求，委婉地摆出各种困难，巧妙地劝其不要贪得无厌。


　　（3）办事公平。把你的一切计划、安排、利益分配方案等公之于众，让大家监督，使你自身从直接责任中摆脱出来，这样可以避免他与你没完没了地纠缠。


　　（4）在可能的情况下，尽量做到仁至义尽，令其感激你。必要时，带动他帮助其他朋友，以体会助人的快乐。


　　第二种，争胜逞强型。


　　这种人狂傲自负，自我炫耀，自我表现的欲望很强，喜欢证明自己比别人有才能，比你正确，轻视你，甚至也可能嘲讽你，想把你挤下去。对于这种类型的人交往原则是：


　　（1）不必动怒，自以为是的人到处皆有，这很正常，其他上司也会有这种下属。对其不必压制，越压越不服，矛盾会越来越严重。他甚至会背后“捅你一刀”。


　　（2）不必自卑，你就是有再高的才能，也不会在各个方面超过所有的人，谁都既有长处，又有短处。确属自己的不足之处，要坦率承认，并予以改正，这样他便没有理由再嘲讽你。


　　（3）仔细分析下属这样表现的真实用意。一般下属只有在怀才不遇时才会表露出对上司的不满。确实如此，就要为之创造条件，展现才能，当许多重担压在肩头时，他便会收敛自己的傲慢态度。对不谙世故者，可予以适当地点拨。语重心长，有理有据的谈话可改变对方的认识。


　　第三种，油头滑脑型。


　　对油头滑脑的部下，要用真心话去批评他们。上司对于部下的批评是不可避免的，关键在于如何批评。上司要因人而异，对待不同的部下采取不同的批评方法。


　　对于上司来说，有两种部下比较容易接受批评，一种是直率的部下，另一种是较弱的部下。但这两种人接受批评后的表现不一样，直率的部下接受批评后便改正错误，没有多大的心理负担，但较弱的部下接受批评后会更加胆小怕事。因此，对后一种人的批评应温和些，采取鼓励式的一对一的批评。心怀不满的人最不好管理，因这上司越是批评他们，他们心理的不满就会越重，因此，批评这种人时，要能认真地听取他们的意见。


　　对那种油头滑脑的部下，过分批评并不能获得预期的效果。因为即使受到批评，他们也不会认真改正，反而会更加偷懒怠工。对于这种人，要用真心话来批评他们，心里怎么想就怎么说。虽然这种方法显得缺乏上司艺术，但对这类人也许也起到较好的作用。


　　第四种，自我防卫型。


　　这种人自尊心脆弱，特别敏感、多疑，特别注重他人的评价，惟恐上司对自己有不好的看法。一个不满意的眼色也会令其心事重重，郁郁不乐。对人存有戒心缺乏自我安全感，心理防卫机制较强。对这种类型的人的交往原则是：


　　（1）尊重他的自尊心，讲话要谨慎，不可流露出轻视之意，多欣赏他的才干，以此博其好感和信任。不要随便否定他的努力及成绩，以防他对你产生敌意。切忌当他的面指责、挑剔别人，也许他会因此怀疑你也在背后议论、嘲讽他，从而敬而远之。


　　（2）有困难时，多帮助他，多做事，少提建议。建议过多，会让他产生一种压迫感，觉得自己什么都不行。你只要做给他看，就达到了指导的目的，并会令其感谢你。


　　□怎样利用六类人物办事的绝招


　　你身边的人各不相同，但你如果掌握了对付不同类型人的方法，那你就掌握了管人的绝招。


　　1．应付挑拨离间的人


　　同样是一张嘴巴，有人用来吹牛拍马，有人用来讽刺损人，有人用来挑拨是非离间同仁。吹牛拍马是不损人利己；尖酸刻薄是损人利己；挑拨离间是将公司弄得乱七八糟人心惶惶，人人自危。这种类型的人，给公司带来的杀伤力非常之大且迅速，只要一不注意或处理不当，便可能灰飞烟灭，处处残迹。应付这类型的人，没有什么好的办法，只能防微杜渐，不让这类人进来，或一有发现就予以制止或清除。否则，后果不堪设想。

第130节：千人千面的战术(9)

　　挑拨离间型的人做了你的老板，你首先要注意的是谨言慎行，和他保持距离，在公司内建立个人信誉。万一有一天，有什么是非发生，你得尽量化解虚心忍耐，同时要保持着“能做就做，不能做就走”的宽广心胸。


　　这种人做了你的同事，你除谨言慎行及和他保持距离外，最重要的是你得联络其他同事，建立联防及同盟关系，将他孤立起来。如果他向任何人挑拨或离间，都不要为之所动和不受影响。


　　如果他是你的部下，那你就要想办法弄走他，孤立他。如果下不了手，那他就会孤立你，弄走你。


　　2．应付雄才大略的人


　　这一类型的人，胸怀大志，眼界开阔，而不计较一些小的得失，他在工作时，不忘掉充实自己及广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。


　　每到一个地方，不论他是否已呆很久，或已成为组织中的正式主管，他都能在极自然的状况下，影响别人，控制群体的行为。俗语所说的“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。


　　雄才大略的人，见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时，可以忍耐，不论是卧薪尝胆或是从你的胯下爬过，他都能欣然接受。但是，时机成熟，他会奋臂而起，如大鹰冲天，没有人能与之争锋。


　　不是每一个雄才大略的人，都是成大功立大业的。但是，做人处事自有风格，不卑不亢、不急不躁是他的本色。


　　有雄才大略的老板，你是跟对人了。于是亦步亦趋，片刻不可相离，他晋升你也跟着晋升。碰到这种老板，你要虚心地向他学习。因为天下没有不散的筵席，当曲终人散时，别人都受益匪浅，而你要两手空空。有雄才大略的同事，如果大家目标一致，大可共创一番轰轰烈烈的事业。


　　有了这种部下，你应有自知之明。知道他终非池中之物，有朝一日定会超过你。虚心地接纳他，给他实质上的资助与肯定。在会计学上称之为投资，到时候一定是有利润的。


　　3．应付翻脸无情的人


　　这类型的人最大的特征就是，翻脸如翻书。说翻就翻，一翻就是好几页。在他翻脸时，你不要问他理由，你不必述说从前对他的恩情和助益，他一个字都听不进去。


　　翻脸无情的人，他似乎是得了一种“忘恩记仇病”。你对他的百般呵护，只要小事一桩不顺他的心，就全盘翻覆。这有如野心狼子，你养育愈久，对自己的危险就愈大。这种情形，在国内的连续剧的剧情中，最常看得见。三十集中，让他横行二十九集半，最后，还是编剧者应观众的要求，将他在银幕内正法。


　　翻脸无情的人发现，他利用这种方式来处理他的人际关系，简直是无往不利，处处占有便宜。他知道每次他利用完别人，又找到新的利用对象时，此时就可翻脸。反正每次翻的都是不同的人，别人不但记不住也无可奈何，只能自认倒霉！


　　如果你的领导是这种翻脸无情的人，你在他手下做事时，千万要记住“留一手”。任何事情做完了，你就得小心被炒鱿鱼。怎么样化被动为主动，当他要翻脸的一刹那，你也告诉他我等你好久了，为什么你今天才要翻！少来这一套，你这种手段我看多了。


　　有着这种同事，你倒是大可不必和他一般见识。反正没有利害关系，各干各的活，要翻不翻随便你！


　　有这种部下最令人伤脑筋，也没有什么好的办法。最重要的是不能因为他常翻脸，而特别将就他，别的部下会以为你是欺善怕恶，这就划不来了。


　　4．应付愤世嫉俗的人


　　这一类型的人，对社会上的一些现象看不惯，认为社会变了，世风不古，人心愈来愈险恶，快活不下去了。


　　和愤世嫉俗的人共事，说不上好还是不好。只要他所不喜欢的事不是公司的福利制度，对你来说这只是其个人行为，没有什么好说的。当有一天他对公司的制度、福利有意见时，你就有福了。他往往会牺牲自己，为你们去谋一些好处来。


　　对愤世嫉俗的部下，要劝他多吸收新的知识。告诉他现在社会进步了，风气开放了，他的那一套理论已经过时了，要收拾起来，否则，会跟不上时代。骂不得要领，你会被见笑，我也失面了。

　　5．应付敬业乐群的人


　　这一类型的人，由于工作态度和做事方法正确，颇受公司的肯定和同事的爱戴。凡是他在的单位及群体，都会有着不错的生产力和业绩。这一类型的人，会感染其他的工作同仁让组织朝着正面的方向发展，给员工带来一个合作而和谐的工作环境。


　　当公司顺利时，大家共同努力，共享成果；当公司不顺时，大家咬紧牙关，奋发图强，再创生机。平时没事的当儿，他会主动地训练新手，培养团体实力；工作忙的刹那，他又能影响同仁，相互支援，共渡难关。这一类型的人，不管是你的主管、同事还是部下，在和他一起工作时，你都要学着和他一样地敬业。


　　6．应付踌躇满志的人


　　踌躇满志的人，对任何事物都有他自己的主见。他之所以会踌躇满志，是因为一直处在一种极顺的状况下，使他不曾尝过失败的苦头。因此也不怕失败。上帝既然对他如此地眷顾，只要上帝不死，他自会再受眷顾下去。


　　他没有办法接受别人的意见，如果别人够聪明的话，也不用和他辩。要知道一个长久不曾失败过的人，是因为他的智慧，而不是他的运气。朋友，相信“智慧”这两个字，虽然很好写，但不容易了解。


　　如果他是你的领导，在他的面前不要乱出点子。尽量照着他的意思去做，他会把他的意思讲得很清楚。因为他怕你笨，所以他会多讲一遍。最后，再问你一次，懂了吗？等你回答懂了，他才放心。有时，他会礼貌性地问你一下，对他的做法，有没有意见？此时你就立即肯定他的做法。此时你若稍有犹豫或再多问两句，都会被他嗤之以鼻。


　　和这类人同事，不能太顺着他，只有让他尝到一些失败的苦果，才能真正地改变及帮助他。


　　对这种部下，交一些难度较高的工作给他做。做成功了，也不赞许；做失败了，交给别人做。让别人做成功，让他知道人外有人天外有天的道理。用训练他和告诉他做事的方法，他听不进去。多花一些精神在别人的身上，对他绝对是有益的。

第131节：化解矛盾的绝招(1)

　　第十三章 化解矛盾的绝招


　　化解矛盾，调解冲突是管人者的职责。矛盾处理得好，可以化干戈为玉帛；矛盾处理得不好，可能会引起更大的冲突，做领导的在化解矛盾时，要因势利导，未雨绸缪，将冲突和矛盾化解在萌芽的状态里。


　　□处理冲突的技巧


　　处理冲突的技巧，是领导办事的本领。处理得好，它将提升领导的威信。处理得不好它将严重影响领导者在群众中的声誉，甚至导致领导者不能领导。也正因为如此，无论是理论界还是领导者，都非常注重对冲突的研究与处理。


　　美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者采取的策略归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题。而在领导实践中，领导者处理冲突的方法更加多种多样。


　　在危机比较严重时领导者处理冲突最常用的方法是转移视线法。巴拿马总统诺列加曾是一介平民，他通过各种策略当上了巴拿马的总统，诺列加在当总统前名声不佳，掌握权力后比较独断，同时政绩不佳。也正因为他有这些劣迹，诺列加当总统遭到国内正义人士的强烈反对。为了提高自己在国民中的形象，转移国内民众的视线，他在巴拿马运河的问题上选择了维护国家尊严的道路，对美国人的要求置之不理。美国对巴拿马施加了不断升级的军事、经济压力，而诺列加越来越不把美国放在眼里，他寸步不让，态度强硬。由于他在强权面前维护国家的尊严，使他在巴拿马人民中的形象陡然高大起来，他们称诺列加为“巴拿马强人”，全国上下空前团结，反对党也停止了活动，给了诺列加能够调动一切的权力。虽然诺列加在美国的强权下不得不在美国的监狱中度过一生，但无论在国内还是在国外都博得了好名声。


　　领导者处理冲突最常用的另一方式是利用冲突。在中国古代有一个利用冲突的典型事例，即晏子二桃杀三士。齐景公手下有三个勇士：公孙捷、田开疆、古冶子，他们仗着功劳大，胡作非为，齐景公引以为患。在一次朝会上，晏子拿出两个外国进贡的桃子，说要赏给功劳最大的两个人。公孙捷说：“我曾拿着盾牌，一再搏杀小虎，我的功劳可以吃桃子。”田开疆说：“我拿着兵器，一再与敌人对抗，我有资格吃桃子。”古冶子说：“国王在渡河时，遇到了一个大龟，咬住马车左边的马，游入激流之中，我逆流百步，再顺流九里，斩了大龟的头，然后像鹤一样跃出，我才有资格吃桃子。”其他二人一听，自觉惭愧，放下了桃子，刎颈自杀。古冶子一见这样，说：“他们俩都死了，我活着实在不仁。”说完，也刎颈自杀。

第132节：化解矛盾的绝招(2)

　　行为科学实验证明，人在压力和忧虑达到最合适的程度时，其生产率最高；而在压力最小的情况下大多数人就不能重复地加速他的工作；在高度压力下和忧虑下，则使人丧失主观能动性。根据这个理论，中等程度的压力对组织和个人是有作用的。前面已经讨论过，群体间的积极结果取决于冲突的合适程度。人们在实践中也发现，当科学家的工作中存在冲突要素，并且也充分存在着安定信任和安全的条件时，他们的工作效率最高。组织也是如此。


　　领导者处理冲突最常用的方法还有拖延。拖延是解决冲突的一种微妙的办法。冲突的双方不直接采取措施解决冲突，而是拖延，以期待一旦环境发生变化，分歧会迎刃而解。中国古代有这样一个事例：秦王面对楚国健谈的使者，感到很窘迫，他的大臣甘茂对他说：“大王不必担心。假如他们派健谈的使者来，你不要同他们谈事情；要是派懦弱的来，你才同他们谈。这样，对方就会派懦弱的人来，健谈者就会不受重用。”秦王采取这种方法，果然有效，他在后来的谈判中可以控制住对方的使者。


　　拖延还有其他的方法。对别人要求不予理睬，这是解决冲突的拖延办法的变种。这里的潜在心理是，对问题不做出决定所引起的冲突，要比拒绝他人或群体的要求，似乎好一些。目前有一些组织对棘手的问题，往往采取“研究研究”的方式，以应付了事，就是典型的例子。


　　此外，折中妥协是社会中的现实，只要存在差异、派别、权力之争，组织就必须利用它。妥协也是组织试图解决冲突的最常用的手段之一。


　　


　　□避免仇恨的产生


　　俗话说：“好言一句三冬暖，恶语半句六月寒”。作为领导，要怎样处理事情，才能避免仇恨的产生呢？


　　1．不要有狭窄的心胸


　　是什么力量激发人的怀恨之心呢？是受到过欺凌，内心有永难平复的创伤。心理学家认为，人所受到的外界感受，影响一个人对外界的态度。受到尊重、褒奖的人，会用爱的眼光；受到轻视、贬责的人，会觉得周围一切的人都讨厌。自己受到严重的人际打击，则会使心灵变得狭隘、闭塞，给别人都戴上“敌人”的帽子。这种自惑心理，使自己陷入如临大敌、四面楚歌的虚幻境地。这种心境的另一个危险就是用报复来解决心灵的不平衡，在无力或无法向对手报复时，就会用替代的“猎物”来宣泄不满。


　　2．警惕偏激的性格人


　　人人都会受到别人的冷淡、误解，但为什么不是每个人都会产生怀恨之心呢？这由其性格特点而定。自信宽厚的人较少有怀恨之心，因为他对自己的优点、缺点有清晰准确的认识。“你对我不满，但不能改变我”。只有兼有忧郁性格和偏执性格的人最容易怀恨。这种人心胸狭窄，对常见的误会、打击加以夸大并耿耿于怀。另外，这种人极为自负，固执，自我评价过高，不愿意在任何事上吃亏，总是嫉妒一切，怨恨自己没能得到一切。这种人还过分敏感，多疑而多心，有很多偏见。这种人受过黄头发人的批评，就对所有黄头发的人愤恨；被玻璃杯烫了手，会摔碎烫手的那只杯子。总以为人家对他过不去，时刻带着“警惕”的眼睛发现“可疑的对象”。因此，他们的人际关系都很紧张。


　　有些下属从小受到娇惯，听惯了赞扬声，家人都围绕着他转，使其养成蛮横、专断、跋扈的习惯。孩子听不进不同意见，受不得一点委屈、挫折。在家庭冲突中，总是别人让步、妥协来迁就他。这种毛病带到社会上，变得听不进不同意见。对自己的成绩不好，事业不顺，人际关系不好，不从个人能力、品质上找原因，而只是一味否定别人的。言行久而久之，从口头上的争辩，慢慢发展成内心的愤恨，形成对人的情感冷漠和行为上的戒备。这种表面上的冷静，其实是一个危险的火种。它可以烧向自己，使自己变得抑郁，并可能成为偏执性精神病；也可能烧向别人，用周密的行为，不动声色地想办法去报复他人。如果一时找不到特定的“仇人”，就会寻找无辜的替代人作为受害者，以发泄不满。

第133节：化解矛盾的绝招(3)

　　3．克服怨恨的心理


　　要克服怨恨，就要改变任何事只考虑自己的认识观，并多与人交往，甚至将内心的狐疑、不满向朋友倾诉，听听朋友的意见。若你的认识是因为迷惑而夸大了事实，可以从朋友那里得到校正；若你的不满是正确的，则在向朋友的发泄情绪中得到缓解。千万不要让怨恨在心头生根滋长，最后演变为伤害行为。不论这种伤害的对象是别人还是自己都是不值得的。


　　□从对方立场着手


　　中国有许多古训，例如“得饶人处且饶人”，又如“严以律己，宽以待人”等，都是意指站在他人的立场，设身处地为他人着想。每个人都有自己的思想及嗜好，都拥有自我意识。社会聚集了各式各样不同的人，当然就会发生很多对应的情况，人类社会就像是个许多问题的集合体。只有相互理解，相互尊重大家才能和睦相处。


　　如果你身为上司，当你绞尽脑汁、用心良苦地教导下属工作时，对方显出反抗的态度，你是否常常气愤地想整他一顿？对方如果没有接纳的心理，此举只有使对方更加产生反感罢了。对方有接纳的雅量最好，否则不妨略微改变说词。但是，情形如果严重到彼此争执不休时，应如何是好？


　　一般而言，当人们争吵时，由于满腔愤怒往往出言不逊，争得面红耳赤。例如，一名下属受到上司的责骂时，心里可能不断嘀咕：“这么小的过错，犯不着啰唆个不停嘛！”甚至为了避免自尊心受到伤害，他会想方设法自圆其说。如此一来，再多说什么也是无益的。

　　要知道，由于人类的劣根性，原本就不容易承认自己的过失。所以恐怕很多人会在犯错而受到指责时不承认自己的错误。


　　在此种情况下，处理的方法便只有——先冷却一段时间再说。


　　以公司而言，如果下属犯下过错而陷入前述所说的状态时，务必先消去他的怒气，并设法让他由激动的状态平静下来，进入反省期间。任何悲伤或痛苦都会随时间的消逝而消逝，所以只要时间一长，以往的反感便会淡化，如此便能冷静地与人谈话了。


　　安排冷却期间不仅可消除不满的情绪，也可以形成接受指导的气氛。因此在培养优秀干部时切勿忽略此段重要的期间。


　　如果领导将对峙的情况置之不理的话，人际关系就会恶化，不但会妨碍自己的工作，也会为周边的人带来困扰。


　　所以最好能尽快消除对立的状况。以下几点可以作为消除对立的信条：


　　（1）其实别人对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对。


　　（2）没有误会对方吗？事务所呈现出的一面其实是掩盖了很多细节的结果。即使在看一个人的时候，也常会因所看到的某一部分而产生误解。如果是这样的话，重新整理自己的视角，问题就能解决了。


　　（3）是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢？有时候，下属无心的一句话，在你听来却变得过于严重。你怎么对别人，别人就怎么对你。可能因为你的态度不好，而使得对方也不得不与你对立了。


　　（4）对立的原因为何？事出有因。如果能了解具体的原因，就能对症下药，消除对立。


　　（5）对方的真意在哪里呢？是个性本来就是如此呢？还是一时的兴起呢？努力从下属的表情、态度、说话的语气来了解对方的本意。


　　（6）不对立真的不行吗？如果是会影响公司利益或规章制度上不允许的重要事情的话，就必须断然地划下一道界线。我们不能视人际关系为轻易妥协的产物。但是我们必须了解到，为了微不足道的事物而对立，是件多么愚蠢的事！


　　（7）互相对立对彼此有什么好处呢？如果能不只考虑到个人利益，而以更广泛的观点来思考的话就好了。领导者站在公正的立场，义正词严地主张正确的事物绝对不是件坏事。然而不好的人际关系不只损害到自己，我们也要为对立而造成别人不愉快的事情负责任。


　　□消除积怨有良方


　　作为领导，要怎样化解矛盾，消除积怨呢？这里向你提供三种消除积怨的方法。

第134节：化解矛盾的绝招(4)

　　1．以德报怨


　　对持有不同意见的同志不能抱有成见。成见往往是一种偏见，领导者不能以个人感情代替政治，不能以自己好恶举一人，废一人。意气待人，很容易伤害感情，贻误工作。有几种情况，需要领导者细心处置：


　　（1）得罪过自己的人的话，或是措辞婉转谨慎，或是表达直率，都要认真听，多从积极的方面去理解和接受意见；


　　（2）对犯过错误的人的意见，不因人废言，只要意见正确，就要吸收采纳；


　　（3）有些人天生嘴巴笨，不会讲话，语言不美，只要主意好，就要言听计从；


　　（4）有些人的秉性直，言语粗鲁不顺耳，有时对领导者多有冒犯。对这种激烈言词，领导者应宽厚对待，该采纳的要一样采纳。对群众一时泄愤的过激言行，领导者一定不能计较，对不合自己心意的人更不能弃才不用。只要有利于工作，对有逆个人心愿的人，该扶持的还要积极扶持。


　　2．以恕报怨


　　所谓恕，就是宽容和理解。每一位基层领导者，对于下级和同事的牢骚要注意倾听，让其心中的怨愤宣泄出来，就不至于思想矛盾积累激化，也有利于有针对性地做疏导工作。有些牢骚和抱怨，可能是由于领导者的工作未被下级和同事理解而形成的，作为领导者不能一味抱怨群众的觉悟低，要积极做好思想教育工作，把不同的认识转变过来，把思想统一起来，气度宽阔是有高度修养的表现。领导者一定要任劳任怨，一时不被理解就牢骚满腹，怨天尤人，会显得气度太小。对待和消除各种不满情绪要有坦荡的胸怀。


　　（1）要有容人、容言、容事的气量，善于同自己看不顺、有毛病的人共事，要听得进刺耳的话，看不惯、看不准的事要容许别人干。


　　（2）不忘旧情，不记旧账。得到别人的帮助要常怀感激之情。别人得罪过自己，不能心中暗暗刻上一道，记在心里念念不忘。对于工作中发生过的矛盾，旧事不宜常提，要尽快淡化和忘却。


　　（3）要笑口常开。明知某人对自己心存芥蒂，不仅不能冷面以对，还要笑脸相迎。周围的同事往往对领导者的情绪相当敏感，领导者要经常以自己坦然乐观的情绪感染下属和群众，创造一个团结和谐的工作氛围。


　　（4）多和周围的人谈心，经常交换思想交流感情。很有必要在工作之余谈谈工作之外的话题，打破机关沉闷的人际关系。彼此信任，无话不淡，就无怨可积。


　　3．以直报怨


　　要以实事求是的态度对待各种怨气。错在自己，就要有错必纠，以自己的勇气和坦诚争取人们的谅解。错在别人，不能采取以牙还牙、以眼还眼的态度。得理也要让人，不能以自己心直口快为借口，出语伤人。别人有错也要讲究方式。对工作中的错误涉及到原则问题，不能盲目地迁就迎合，该批评纠正的，也要及时批评纠正。属于偶然性的失礼行为要尽量通过交换意见消除隔阂，切忌当众揭短。事前思想不沟通，拿到桌面上打开窗户说亮话，容易造成面对面的争吵，扩大分歧。能个人交换意见解决的问题，就不要领导集体研究，不把矛盾暴露于公众，涉及的范围越小，越有利于克服当事者的情面障碍，有利于消除分歧、解决矛盾。


　　过激的宣泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的领导或者说是一个失败的领导。


　　□千万不可火上浇油


　　当下属之间出现矛盾时，作为领导去处理这种矛盾是很显水平的。处理得好，可以化干戈为玉帛，共同进步；处理不当，矛盾就会导致“白热化”，到此程度，作为领导你也就很棘手了。


　　当下属出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对矛盾双方无异于火上浇油。


　　首先，你不妨来个冷处理，不紧不慢之中，会给人以此事不在话下之感，人们会更相信你能公正处理，假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适效果也不会很好。

第135节：化解矛盾的绝招(5)

　　双方因公事而发生“龃龉”时，“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于顶峰，此时谈来，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话而争论不休。


　　到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，此时是争论不出个一二三的。这种细节的问题，也委实难以证明谁是谁非。


　　不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别接见。


　　单独接见时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。


　　事情往往是“公说公有理，婆说理更长”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。


　　但是非还是要由你断定，当你心中有数了，此时尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的感情和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒一方。


　　你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相道个错，也就一了百了。


　　如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的矛盾会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公事不同。


　　对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理则事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。


　　俗话说：“钓鱼不在急水滩。”选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。否则的话，不但可能于事无补，说不定自己还会被卷入漩涡，这一切必须牢记在心。


　　□化解冲突要未雨绸缪


　　这里所讲的冲突，主要是指下属在利益、意见、态度及行为方式诸方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的生活秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面效应影响。


　　在工作中有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题，成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。


　　社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。


　　当下属普遍就所关心的问题作了较偏激的反应时，就会形成一种时尚心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对有关领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。


　　从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。


　　当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。

第136节：化解矛盾的绝招(6)

　　如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。


　　作为一个领导集体，其领导成员之间不可能时时事事意见一致，更不可能彼此之间没一点看法，群众对班子成员的意见和言论也是在所难免。这些意见和议论，会通过各种渠道传入主要领导耳中。


　　对这些传言，特别是班子中一成员对另一成员的看法，一般应先行隔阻，不能贸然将意见全盘托给被反映的另一成员，而应当经过一些侧面观察或调查，再酌情处理。不作隔阻、急于沟通，只会增加成员之间接隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。


　　班子成员生活在社会上不可避免地会存在种种矛盾，下属遇到此类矛盾或受到委屈有时出于依赖心情，会向主要领导吐露一点情况，纯属私人事务的问题。作为主要领导应真诚地帮助其化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬，也不可在其他班子成员之间散布。散布会伤害班子成员的感情和形象，隔阻反而利于工作和团结。


　　主要领导有时会提前根据确定的议题，提请各成员独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些成员要与主要领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些意见会涉及其他成员职权范围之内的工作，对于此类意见和建议，应先在主要领导与提出建议的成员之间探讨，而不宜不加分析地直接向其他成员传播，以免由于职权划分问题，引起成员间的纠纷或意见。


　　□领导调停必备的素质


　　领导调停人应具备哪些素质？当有利害关系的双方陷入了无法解决的矛盾中时，领导调停就将作为救星而出现，给危机带来了转机的希望，给困惑的双方带来希望的光明。


　　那么，作为一位调停人，应具备怎样的素质呢？著名的调停人威廉·西姆金以幽默的语气提出调停人应具有如下素质：


　　（1）工作的耐心精神；


　　（2）真诚和凶猛的特征；


　　（3）爱尔兰人的幽默口才；


　　（4）马拉松长跑运动员的身体耐力；


　　（5）足球中卫的躲闪能力；


　　（6）马基雅维里式的狡猾；


　　（7）精神病医生探查个性的技巧；


　　（8）哑巴一样不愿吐露私房话的特性；


　　（9）犀牛皮一样的厚脸皮；


　　（10）公正的正直和大公无私；


　　（11）集体谈判过程的基本知识和信念；


　　（12）坚持自愿的原则，不搞强制命令；


　　（13）人的价值观和潜在能力的基本信念，包括评价个人优缺点的能力；


　　（14）能够不感情用事地分析什么是可以得到的，什么是想要得到的；


　　（15）十足的干劲和高度的自尊心，同时富有谦逊的精神。


　　□解雇职员要好说好散


　　作为离职者的上级领导在他离职前肯定会有所交谈，那就必须懂得一些面谈的技巧，使离职者在交谈之后不在对你再“恨之入骨”。


　　当领导下“逐客令”时，通常均感极不自在，这种心情是可以理解的。但是为了建立和谐的人际关系与维护组织上社会上的良好形象，此种面谈是必要的，因为一来与离职有关的例行事宜必须转达离职者；二来离职面谈可给予离职者提供必要的心理辅导。倘若非自愿面谈主持得好，它可对组织及离职者均产生正面而有益的影响。与非自愿离职者面谈可按以下步骤进行：


　　（1）面谈领导必须冷静地以清楚而精简的话语传达解聘信号及构成解聘的理由。对被解聘者而言，不论这是意料中的还是意料外的事，他的第一个反应通常会做出相当程度的控制，因此他可能要求进一步解释解聘的理由。此时不必作细致的解说，因为在这个时候“细数罪状”不但于事无补而且会进一步触怒被解聘者为自己辩护。


　　（2）面谈领导应让被解聘者辩护。在多数情况下，解聘者不会介意再度谈论自己的事，也不再期待组织改变解聘的初衷。此时他若为自己辩护或对组织提出谴责，则其主要用意在于：

第137节：化解矛盾的绝招(7)

　　其一，维护自身的尊严。面谈领导切忌在这个时候与他争辩，而应专心聆听他的话语。在这一阶段内，面谈领导所真正关心的是与解聘真正有关的资料的真确性（这些资料在举行面谈之前，不但已准备妥当而且其真实性已被鉴定），除非被解聘者能提供新资料以推翻原来的决定，否则面谈主持者也没有什么好谈的了。


　　其二，面谈领导应话题转入“善后措施”。在这一阶段内，除了应将与离职有关例行性事宜告知离职者外，仍可视实际情况而给予必要的心理辅导。虽然此时他可能没有心情接纳它，但迟早他会领悟到它的益处而虚心接纳的。许多非自愿离职者均会反思到，解雇他们的领导所给予的辅导是他们通向成功的转折点。


　　被解聘者在面谈之际往往会谈及将来他向其他组织申请职位时如其他组织要求本组织提供有关他的资料，本组织将会采取什么样的举措？面谈领导不应回避这个问题，因为被解雇者有权知道它。面谈领导只要给予类似这样的答复即已足够：“您知道您何以遭到解聘，固然我们不愿伤害您的前程，但一旦人家问起我们，如不将解聘之事据实以告则显然是不对的。不过，有关您受解聘之细情我们绝不会透露，以免妨害您的名誉”。千万不能告诉他，一旦有人问起他的事则什么都不说，或是昧着良心告诉他将来会给他良好的评语。


　　管理人员主持非自愿离职面谈还须注意以下事项：


　　（1）细心准备。在面谈之前必须先审视离职者的基本资料，包括年纪、婚姻状况、住址、工作记录、加入本组织前之履历、教育程度、健康状况等。这些资料都可能提供离职者的线索。例如他的住址可能距工作场所太远，他的教育程度可能超过职务上的要求，他的健康状态可能成为工作的障碍等。


　　（2）选择适当的时间和地点。开除员工所选的时间和地点也很重要。在一个礼拜快接近尾声时，挑一天快下班的时候宣布这个坏消息，可免除对方在办公室内遭受太多异样的眼光。至于地点，还是找个房间，关起门来谈，比较能维持对方的尊严。


　　领导应详细说明开除的原因，员工到底哪些方面令人不满意？但仍可以用正面的方式表达，比方说：“我知道你已十分尽力，不过，这个工作显然不适合你。”接着就要讲清楚他的工作哪一天结束，什么时候要办离职手续。最好不要叫对方当天就走人，让他有点时间收拾东西，和同事道别，这样比较有人情味。


　　（3）运用技巧。离职者若显示不愿涉及某一问题，则千万不要碰它，因为此时他没有义务提供资料。面谈领导须注意的是绝对不能触怒离职者。离职面谈的目的之一便是令离职者对组织保有良好的印象。


　　（4）切忌谈论同仁之隐私或做人身攻击。有些离职者喜欢在离职面谈之际揭发同事之隐私或对同事进行人身攻击，面谈领导应适时予以制止。离职面谈应在“对事不对人”的原则下举行。


　　（5）不要过于重视离职者所揭发的耸人听闻的事物。有些离职者会故意揭发耸人听闻之事物作为发泄他对组织不满的手段。此时面谈领导应避免动容或作进一步探寻。即使他所揭发的事物值得做进一步调查，也要留待离职面谈之后再予进行。


　　（6）避免拖泥带水。当面谈双方向对方提供了所愿提供的资料时，面试主持者应立即结束面谈，并预祝离职者在另一份工作上顺利愉快。


　　（7）保持完整的记录。每一次面谈之后，面谈主持者应立刻评鉴离职者所提供的资料，并将资料的评鉴结果列入记录以供未来参考之用。


　　□调整不称职员工的技巧


　　假如你的员工不称职，那么你该如何做呢？掌握了如下技巧，将大有裨益。


　　1．选择有利的解雇时机


　　解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业如果某个雇员掌握了一定的客户，或公司的各项业务，在你做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间，来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少解雇他给公司带来的危害。

第138节：化解矛盾的绝招(8)

　　2．解雇忠心耿耿的雇员时应给他些面子


　　想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚，贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应过程。


　　3．暗示雇员辞职


　　解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他找新的工作之前你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。


　　4．有意让别人“挖”走他们


　　有一个经营有术的跨国公司的老板，很懂得解雇之道。他对某些做出过贡献的雇员，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。


　　5．隐蔽的降级使用


　　公司里常常会有一些职工，虽然对公司忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好，你的任务就是帮助他们找到这样的部门。


　　6．果断炒“烂苹果”的鱿鱼


　　对于那些背叛公司的人要果断下手解雇。有一个企业老板，察觉到一名雇员，打算在离开公司时带走他接触的客户、卷宗、机密文件等，这位老板立即安排他出一天差，趁他不在时，彻底清理了他的办公室，并更换了所有的锁。当这个雇员回来后，立即将他解雇。这是对背叛公司的雇员迫不得已的绝招。


　　7．解雇地点的选择应灵活掌握


　　你选择什么场合解雇某个人，取决于当时你的想法，没有一定之规。如希望对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如希望杀鸡给猴看，则应当着公司员工的面当众宣布解雇好。


　　□情绪稳定很重要


　　处理完开除这件事后，做领导的还有另一件棘手的事，就是面对其他员工的反应。人总是同情弱者的，其他的员工很可能难以谅解领导的决定，有人甚至会对自己的工作失去安全感。这时领导可向大家说明开除那位员工的理由，只要决定开除的过程审慎、合理，那么做解释时自然能理直气壮。解雇本来也有杀鸡儆猴的含义在内，你言出必行，有始有终，会受到敬畏。


　　主动和被开除员工的好同事谈谈，也是不错的方法。告诉他们事情的背景，如果有必要，设法让他们放心，不必担忧自己是否会丢掉工作。不论其他员工对这件事的反应或评论是什么，领导都应尽量了解。有时候被开除的员工，他的工作态度及表现向来引起同事的反感，这时领导开除了他，对大家而言也是舒了一口气。


　　但是如果被开除的人在公司人缘好，工作表现也未受到同事的批评，领导的决定很可能会招致大家的愤怒与不平。处在这种敌意甚浓的情况下，很多领导都会觉得很难办，比较好的方法是求助第三者——人力资源部门、管理顾问、心理咨询等，一起来解决。


　　每个领导迟早都会面临开除员工的尴尬，但也不能怕拉不下脸而放过太差的员工。因为能适时地开除这种员工，对于其他人的士气有正面的鼓舞作用，他们会觉得公司毕竟是重视工作表现的。


　　□建立和谐的人际关系


　　作为领导者，都不希望自己的团队有着不和谐的人际关系。但是，现实生活中有许多事情是不能用漂亮的话来解决的。这个时候，为了不使你的人际关系再度恶化，你所做的最低限度的努力对自己及对周围的人都是必要的。这里先举几个努力的目标。


　　1．用善意的表情和态度对待


　　对方以善意的态度对待我们时，我们也要极力地回应对方。如此一来，你们二人就会愈来愈契合。不过，无目的的傻笑反而会招来反感。如果能用自然开朗的表情面对对方，对方也会有善意的回应。努力做到不要让对方采取抗拒的态度。


　　2．无论如何不要忘了打招呼

第139节：化解矛盾的绝招(9)

　　即使一如往常跟对方打招呼，对方仍然坚持转过头去，你也不要急，终究还是会出现曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了就是这个时候是转换人际关系的最好机会。至少这个努力可以防止人际关系再度恶化。


　　3．要特别注意说话的语调


　　即使你用多么美的词句，语调不当仍会使其效果大打折扣。所以有没有说出凶狠的话或声调，都是要非常小心注意的。


　　4．对他的提议大声地说赞成


　　比如在会议等场合，如果与你对立的下属提了一个很不错的提议，这时你要趁机毫不犹豫地表示赞同之意。如果能将你同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合某人。


　　5．当着别人的面说他的好话


　　与你对立的下属，也会有其良好的人际关系。如果有机会和他的朋友聊天，就多说一些有关他的事。特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说会令人觉得你是装模作样，或是有什么企图。透过第三者传话，能收到很好的效果。


　　6．他忙得时候，伸手拉他一把


　　与你对立的下属如果工作多得忙不过来，或是有不知如何处理的难题正在苦恼时，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，也就是下定决心，一定要接近他。


　　□凡事学会让三分


　　领导者凡事礼让三分，未尝不是为自己今后的工作做好一个铺垫。


　　世上的事情，的确有丑陋罪恶的一面，如果把这一切看得虚一些，轻一些，把世间万物看得明朗，美丽一些，未尝不是一件好事。


　　所谓“冤家宜解不宜结”，心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，试着与有嫌隙恩怨的人从容地打一打交道，体谅和理解别人的难处，经常这样做，你会感到受益无穷。


　　一团和气盈于胸怀，心中无一丝怨仇嗔怒，你会感到前途一片光明，什么事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。


　　也许有时候，下属当着众人顶撞了你，或故意侮辱了你，你该怎么办？你会利用自己做领导的权威，寻找一个不是，借机惩罚他呢？还是会找个时间，约他到咖啡馆，聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解彼此的矛盾呢？


　　如果下属一句话使你脸面无光，自尊心大受损伤，你就立即气冲牛斗，好像黑旋风李逵一样生起气来怒不可遏，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是迥然不同的。


　　过激的宣泄方法只能使你得到一时快意，但后果你又想过多少呢？如果你认为自己是对方的上级，没有必要弯下腰来，屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑与对方谈谈心，那么，你就是一个失职的领导，或者说是一个失败的领导。


　　你怎样对待别人，反过来，别人同样会怎样对待你，这里有修养的问题，也有工作方法的问题。


　　俗话说，“不怕黑李逵，就怕笑刘备。”古人把这个道理已讲得再明白不过了。


　　□如何处理反对意见


　　无论在什么场合，当领导说出自己的观点时，有时会从某个角落传来反对的声音。对于这些反对的意见，你不要感到奇怪，因为这很正常。如果没有了反对意见，这才真正应该引起警惕。所以你要把处理反对意见当作是一种乐事，以水来土掩的心态，平心静气地接纳它们。这样去做，保证会发生超乎你想像的神奇效果。


　　具体来说，处理反对意见的方法有七种：


　　1．倾听法


　　戴尔·卡耐基的说服原则之一，就是“多让别人说话”。它在处理异议时相当管用。我们为了说服对方购买，往往因话讲得太多反而得不到好效果；敞开心灵，专注倾听，甚至鼓励准顾客把全部的、真实的想法表达出来，才是正道。利用倾听技巧，你可以不着痕迹地引导对方积极地采纳你的意见，接纳你的观点。这其中，有四条原则值得借鉴：


　　（1）沉默是金：让对方畅所欲言，纵然你不同意他的观点，也不可急着想打断对方的话，一定得耐住性子听他全部说完。这样，你才能知道他抗拒你的真正想法。

第140节：化解矛盾的绝招(10)

　　（2）认同回应：适时对对方的话，以嘴或动作来表达你的认同，可以使对方很安心地说出真意、感受，进而使对方能够和你一样平心静气，公平衡量争论事情的利弊，改善双方原本对立的关系。


　　（3）设身处地：真诚地从对方的角度去听出他话中的弦外之音。在设身处地为别人着想之前，先得放弃自己的成见。


　　（4）用心去听：去除来自你思想、情绪和感觉中所有的杂念，使自己完全专注于对方的言词、动作和表情之上。如此，你的倾听必收十倍之效。


　　2．感受法


　　“先处理对方的心情”这种方法就叫做感受法。你可以向对方说：“我能够体会您的立场”，或者说：“我可以了解您的感受。”你这样对对方的观点表示心领神会，他就产生好像疑惑将逝之感。如此，你就能在反对意见尽消的情况下，轻而易举地再进行利益诉求和商品展示了。


　　例：“陈先生，我能够体会您现在的感受。以前我接触过的几位朋友，也都有同样的感受。然而，在他们试用之后，都觉得相当满意……”。


　　“我一点也不奇怪您有这样的想法，因为我开始也是这种感受，但后来我又仔细研究了一下，发现……”


　　3．不理会法


　　你发觉对方提出的反对意见是假问题，且与正进行商谈的主题无关时，你可以运用不理会法，轻描淡写地带过，不必处理，立刻进行主题的叙述。


　　例：“林大哥，您真幽默！如果连您都负担不起这些钱，我们这里恐怕就没有人能付得起了。关于这个产品最吸引人的地方是……”。


　　“您说得好，每个有经验的人都偶尔买些低劣的商品，至少都吃过亏。但您不能因为偶尔吃一次夹生饭，就永远不吃饭了。请您仔细看看我们的产品……”。


　　有一点要特别注意的是：要是对方再度重提老问题，就不可再等闲视之了。


　　4．反问法


　　当对方反对意见不明确时，你可以运用反问法澄清和确认问题的内容，再进一步讲解。这个方法可以让准顾客将他的见解、看法说得更具体、更详尽、更真实。


　　例：“许先生，慎重考虑是绝对必要的！您一向是稳扎稳打的，这种事当然不能随意做出决定。那我可不可以请教您一个问题？不晓得您要考虑的是哪一部分？是设计本身呢？还是工作的时间表呢？”“李先生，能不能请教一下，您为什么觉得这个计划太复杂？”运用反问法，对方答复你的问题后，主控权就被你夺回，不要忘了，赶快引导到主题诉求上来。


　　5．比较法


　　使用比较法说服对方在商业方面运用得很多。例如，在推销员说服准顾客的时候，常采取比较的方法。当准顾客对你产品的功能、效果提出反对意见时，你可以运用下列“富兰克林平衡表”来进行比较给他看。


　　运用比较法时，你可以在一张纸中央找一条线，左边写优点，右边写缺点，然后一一写下优点、缺点，你尽量写上全部的优点并列下准顾客提出的缺点，只要优点胜过缺点，经常很快就能说服准顾客买下它。


　　6．承认法


　　本法又称“先是后非法”。先对对方的问题轻描淡写地同意，以维护他的自尊，然后再根据事实状况，进行有利的解释。


　　例：对方说：“这类的计划，各家都大同小异，好不到哪去。”


　　你说：“刘先生，您说得相当有道理。不少同行刚开始时都有和您相同的看法。在我没了解之前，也是如此想法。但若再仔细深入比较一下，你就可以了解到……”。


　　7．否定法


　　当对方所提及的反对意见显然与事实不符时，你可以用适当的口吻、诚恳的语气，予以否认。


　　例：对方说：“听说你们的计划没有经过调查论证。”你说：“陈先生，您误解了，我向您保证，在我接触过的顾客中，还没有人提过这点。我们的做法是完全按照行规来进行的，并且经国家有关部门批准，您请看，这是我们的可行性报告……证明材