售后服务供应链

任何一家公司都知道提供产品备件和售后服务的重要性，但大多数公司还是没能在售后市场上赚到应赚的利润。问题何在？

售后市场的竞争非常激烈。这点并不奇怪，要知道，无论在哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂。同生产相比，提供售后服务需要经理们在更多地方部署零配件、人员和设备。售后网络必须既能支持公司过去所销售的所有产品，又能支持它目前生产的产品。由于每一代产品的零部件和供应商各有不同，因此，服务网络所要管理的库存单位（SKU）的数目常常是制造部门的20倍。另外，公司还要培训分布在世界各地、掌握不同技术的售后服务人员。而且，由于产品维修需求难以预料、时有时无，售后服务网络运作的市场环境往往波动较大、很难预测。最为棘手的是，在处理失灵部件的退换、维修和报废时，公司还必须避免对环境产生危害。

但是，大部分公司并没有真正认清上述各类挑战。为了管理复杂的服务网络，它们盲目引进企业资源规划（ERP）的思路、流程和软件解决方案。但收效甚微，因为企业在制造过程中为了降低成本而采用的流程和工具并不适用于售后服务的管理。

宾夕法尼亚大学沃顿商学院松下制造与物流教席教授莫里斯•科恩、美国加州圣克拉拉大学利维商学院运营管理学副教授纳伦德拉•阿格拉瓦尔和位于美国费城的售后服务供应链软件公司MCA Solutions创始人之一兼产品执行副总裁维普尔•阿格拉瓦尔对售后服务网络的研究已经超过20年，作者的研究表明，要想赢得售后市场，管理人员就必须意识到，售后服务是公司对客户履行的承诺，即在规定时间内对客户的要求做出响应。对售后服务的这种界定给了管理人员三个重要启示。

第一，公司在履行售后服务的承诺时，必须像对待它们所设计、定价、生产和交付的产品一样，目的是为了创收。第二，公司必须设计一系列服务型产品。不同的客户即便拥有相同的产品，也可能产生不同的服务需求。另外，服务需求会随时间的变化而变化。第三，公司应该规划一个与生产供应链截然不同的售后服务供应链，并通过资源网络向客户提供服务型产品。这个资源网络要连接起材料（零配件），人员（工程师、呼叫中心人员、库房和仓库人员，以及运输人员）和基础设施（材料运输和存储设施、维修设备、运输系统、信息系统，以及通信系统）等各个要素。服务供应链和生产供应链中所包含的实体和资产都通过材料流、信息流和资金流的运动联系在一起，但这两条供应链在很多方面又有所不同。和生产供应链相比，服务供应链要处理更多的库存单位；它提供的是零部件、人员和设施，而不仅仅是原材料或成品；它还要处理故障部件的逆向流动。然而，两者在表面上的相似性还是影响了管理人员的决策制定，导致产生了诸多低效的售后服务供应链。这两种供应链之间存在一个重要差异，而这个差异则决定了它们在运作理念上的区别。公司往往通过诸如备件、维修站以及现场工程师之类的实体资产来满足售后服务的需求。但和工厂不同的是，公司无法在需求发生之前将服务事先“生产”出来。

基于服务供应链的动态特性，作者针对服务网络的管理开发出一套新模式：把提供服务看成一种真正的“期权”；也就是说，公司必须进行投资去“购买”向客户提供服务的“期权”；而如何去行使期权以满足客户的需求，则取决于随机发生的事件。这一理论框架承认，对服务供应链而言，仅对供求差做出反应是不够的。管理人员必须对那些经常性的反应行动进行规划，并意识到，公司必须以动态的方式管理其服务网络。对服务网络的管理具体有六步规划。

确定服务覆盖的产品范围 作为第一步，公司必须决定是支持其销售的全线产品还是只支持部分产品。还有一些公司可能除了支持自己的产品外，还支持竞争对手的产品，以使其开发的服务技术产生规模经济效应。但是，公司在决定是否为自己并不生产的产品也提供支持之前，它们必须判断这样做是否能在流程中产生协同效应。它们必须问自己：为所有这些产品提供服务所需的资产和技能是否具有共性？客户是否确实需要一站式服务？提供服务对留住客户能起到多大作用？如果我们为竞争对手的产品提供服务，是否会因此弱化自己的品牌？

设计一系列服务型产品 正如我们在上文中所提到的，公司必须设计一系列服务型产品。服务产品的划分往往从高端到低端不等，高端服务是指那些反应迅速而价格昂贵的服务，而低端服务则反应较慢但价格实惠。服务型产品开发得太多或太少都会降低质量水平和利润。实际上，公司开发的服务型产品应该能使服务所需的资源发挥最大的协同效应。

采用多种商业模式 公司可以设计一种或多种商业模式来提供服务型产品。一般而言，产品所有权不同，采用的商业模式也应不同。如下图所示，商业模式既包括基于所有权的传统模式，又包括在客户不拥有产品所有权的情况下，基于性能的模式。公司在提供服务时选择什么样的商业模式至关重要，因为它影响着供应链上所有参与者（包括制造商、服务提供商、物流提供商和客户）的积极性。


决定售后服务的组织架构 为了有效管理售后服务，大部分公司需要掌握它们尚不具备的技能和知识。此类战略变化或许还涉及销售部门观念的转变，从仅仅关注以尽可能高的价格出售产品转变为关注如何通过提供长期服务获得收入。相应地，这种变化反过来又要求公司降低基础产品的价格，这就是人称剃须刀战略（razor blade strategy）的薄利多销理念。公司应该开发新的标准来评估营销、售后服务和制造部门，以避免冲突的出现。

创建售后服务供应链 下一步，公司必须根据客户的需求来规划资源配置，并以尽可能低的成本，在预定时间内将服务所需的原材料、人员和设备调配到位。具体说来，公司可以把产品分解为最终成品、组件、子组件，以及零部件，它们全都可以在售后服务中使用，并可以相互替代。但它们各自的成本不同，调用的响应时间各异。在决定备件库存的构成时，管理人员应该充分考虑这种产品等级差别。类似的，公司可以大致描绘出备件供应地点的等级状况。中央配送中心离客户最远，可以划归为地理区域等级的最顶层。地区和当地库存地则离客户稍近。库存地离客户越远，公司的响应速度就越慢，成本也就越低。


产品和库存地等级次序的交叉搭配能帮助公司决定如何配置服务资产。速度最快的响应方法就是，用存放于客户公司的备用成品替换故障产品。为此，公司得把处于产品等级序列最顶层的资源（最终成品）存放在地理区域等级的最底层（客户现场）。以这种方式满足服务需求的成本最为昂贵。与之对比的是，满足服务需求的最经济的方式是从中央仓库调用备件，仅对失灵的零部件进行替换。这意味着公司得把位于产品等级序列最底层的资源（零配件）放置在地理区域等级的最顶层（中央配送中心），这种响应方式的速度最慢。因为公司很难预测对各种资源的需求，所以它们必须研究需求的概率分布，并且仔细权衡在不同地点放置不同资源的利弊之后，才能做出资源配置的相关决定。资源的配置决定又是相互关联的。对某个库存地的某类产品进行投资势必影响到对其他库存地的其他许多产品的投资。

公司实现规模经济的最好方法就是集中管理备用配件。但常常是高端客户获得的服务低于承诺的优先级别，而普通客户获得的服务则高于承诺的级别。要避免陷入这种两难境地，公司必须就优先级别制定规则。可以考虑最初，按先来先得的原则分配某个配件的可用库存，当该库存降低到某个临界值时，服务网络就需要把库存保留给付费更多的客户，而付费较少的客户则必须等待。或者服务网络通过提供更好的替换配件，来满足高端客户修理故障产品的要求。

一旦公司决定在什么地方存放哪些配件，它们就能计算出对客户方的故障产品作出响应的成本。然后，公司就可以开发从铂金级到白银级的一系列服务型产品了。


商业战略、产品技术，以及有关产品故障率的信息往往影响着很多公司的配置决定，但这些因素可能随时间而变化。因此，管理人员必须能洞察环境的变化，并根据预测改变资源配置。考虑到服务类资产管理的复杂性，公司可以根据决策的规划期将决策流程分为三个级别。在规划紧迫度最高（以天数为单位）的决策中，公司应密切关注资源调整的决定，例如资源的补给、配置和转运。在规划紧迫度次之（以周或月为单位）的决策中，经理们应该对材料、人员和知识性资源进行战略性配置。而在规划紧迫度最低（以年为单位）的决策中，公司必须就服务战略作出决定。

绩效监控 公司必须监控服务供应链的运行情况，因为客户需求总在不断改变。我们可以采取两种行之有效的指标来帮助监控服务网络。这两类指标分别是客户导向型指标和内部导向型指标。前者包括等待技术支持的时间、等待分析诊断的时间，以及等待零配件供应的时间等。它们能帮助判断一家公司为其客户创造价值的效率有多高。第二种指标包括零配件满足率和零配件淘汰成本。它们有助于量化公司利用其服务资产的方式。

对公司而言，售后服务是持续性最长的收入来源，并且所需投资也最少。因此，忽视售后市场的公司最终将自食其果。

有关“售后服务供应链”的详细内容，参见本刊2006年10月号《决胜售后服务市场》。