百度糯米是干什么的:民企发展中的财务管理问题 - 金融与财务-世界经理人论坛

我的企业正在发展之中,现在感到财务管理存在较严重问题,已经直接影响到企业的发展.其中较为突出的问题是我这有几个企业的小集团公司,在目前新形势下应该如何进行有效的财务管理？ 3333我曾经在会计师事务所审计过很多的中小企业，而我现在的这家民营企业，从我03年来到现在，经历了一个典型的中小企业的发展过程，销售额从03年的8亿提升到08年的40亿，期间的财务管理模式经历很多的痛苦变革。对于楼主提到的中小企业的财务管理问题，虽然没说清楚，但是我可以很清楚的猜测到你所想：1、担心容易出现财务舞弊；2、财务数据反映不清楚，不及时；3、财务与业务冲突大，解决不了业务提出的特殊需求；4、资金管理能力薄弱，融资渠道窄；5、资产监控能力差；6、财务偷税能力差，胆子小，还经常出问题；7、集团规模的扩大出现越来越多财务上的问题，心慌意乱！
以上问题，是绝大部分中小企业主在企业发展到一定阶段时对财务的“压迫性担忧”，注意，我说的是压迫性担忧，不是先见性担忧，因此，他们能想到财务存在的问题，就是以上几方面，绝不会有很多网友所说的财务战略等高度，这点，我很肯定！
那么，要解决中小企业主对财务管理的担忧，我认为应该从以下几点考虑：
1、招聘具有职业道德及具有较强经验的财务负责人。
2、相信财务管理人员，放手财务推行各项内控制度，要以身作则。
3、财务是一种管理手段，因此，必须将财务管理人员尽可能多的融入到具体的业务管理及业务决策中。加强财务与各项业务人员的相互培训。
4、多看财务报表，不会就慢慢学，一定要会，凡事多寻找数据支撑。
5、出来江湖混，总要还的，因此，少做点违法的事情，税可以打点擦边球，但不能以此为企业的利润来源，否则代价是难以估量的。
6、多与财务负责人拜见银行等机构，老板的话可比财务总监的值钱得多。
7、企业做大了，要学学绩效管理，了解财务全面预算，开始接触一下投资机构，为企业的未来发展拓展必要的视野。
我想，一个中小企业的老板能做到上面几条，企业的财务管理就不会是心痛，我们的老板现在就正经历这这些转变！  333331、不知黄先生是否知晓财务与会计的区别，会计一般指简单的记账和算账，财务则主要指企业融资和投资等重大的经营问题，不知你在哪一方面出问题。
首先我觉得你可能在人才方面缺乏。建议：会计，可以招聘有经验的会计，30-40岁，太小，经验不足，太老，不懂新的会计准则。财务管理，应当招聘高学历（硕士以上）、有数年工作经验的人，因为财务管理理论性比较强，没有扎实的理论基础搞不好。要舍得投资。
2、如果下属企业不服控制，能取消其法人地位的坚决取消。取消下属企业的独立核算的地位，在集团公司设立统一的财务部门，可以在内部为各小企业单独记账。或者将各企业的财务部门作为公司财务部的派出机构，有关人员和负责人由公司任免并直接管理。如果下属企业负责人抵?，可先从集团公司层次统一意见，设法架空下属企业负责人或强行推行。
3、其他人的建议，找会计师事务所咨询一下。
4、建议黄先生本人系统的学一些基础的会计和财务管理的理论知识，买2本书就可以。不懂的地方务必请教，不要装懂。如果自己对会计、财务知识一窍不懂，经营企业是很困难的。  3333首先，我们要搞清除财务管理是到底有哪些问题？这点企业管理者都说得比较笼统，自然也抓不住重点。财务问题分为两类：一类是财务会计问题，也就是如何处理财务信息，制作财务报表，这当中可以包括税务、审计等的工作，这一类大家都比较熟悉。还有一类大家比较陌生的是管理会计问题。顾名思义管理会计就是用财务信息帮助管理者进行管理，也就是计划、控制、评估等工作，它的核心是帮助管理者制定高质量的经营决策。
知道了以上的事情，接下来就要诊断问题。中小企业在财务管理方面可能存在以下的问题：
1、财务信息收集不够，大家也不知道要收集哪些财务信息。
2、财务信息只用来做财务报表，而没有进一步进行分类和分析，帮助管理者制定决策。
3、企业老板和中层管理者甚至财务人员都严重缺乏财务知识和技能。这是核心问题，正因为这个原因才造成以上的这些问题。

其次，我们来讨论一下财务管理包括哪些课题，可以怎样帮助企业提搞管理水平。财务会计我这里不做分析，主要分析管理会计问题。管理会计主要有以下一些课题和应用：
1、成本习性的分析，也就是搞清除哪些成本是变动的，哪些是固定的，哪些是可控的，哪些是不可控的，哪些是历史成本，哪些是任意成本等等。成本习性是财务管理的基石，连这个都没搞清楚，财务管理无从谈起。
2、成本归集问题，也就是如何将成本分摊到不同的产品上。这对企业确定生产什么产品，如何定价具体重要意义。
3、标准成本和差异分析问题。这是企业管理的基石，但遗憾的是很多企业不懂这个。它可以帮助管理者更好的控制成本，减少浪费。
4、预算问题。很多企业没有制定预算的工作，还有很多企业做了预算，但是都不算是合格的预算。预算是个好东西，但是重视它的人太少。它是一个重要的计划工具，它帮助管理者模拟各种经营方案对企业利润的影响，帮助各个部门进行沟通，帮助企业避免因现金流短缺而倒闭的情况。
5、责任中心问题。它可以让企业管理者更好地考核各个产品线、部门的盈利情况，制定合理的转移价格，提升员工的工作积极性。
6、其他决策问题。这方面还包括保本点分析、特殊订单的定价、自己生产还是外包等日常营运性问题。

最后企业要让管理者和财务人士都来学习财务管理的知识和技能。财务管理和日常的营运要结合起来。财务人员要了解企业的营运问题，去了解管理者到底需要什么财务信息，这样他们才能收集到足够的、有用的财务信息。而营运部门的管理者也要知道自己需要制定哪些决策，这些决策需要什么样的财务信息，怎样用这些财务信息来解决问题。更重要的是，企业的老板要要相信财务管理对企业的价值，重视财务管理的日常实践，可以适当增加财务管理的岗位。只有这样，企业的财务管理工作才能慢慢走向规范，企业的经营管理能力才能逐步得到提高，企业的经营业绩才能得到日益改善。
 3333财务管理问题在各个性质的企业中都存在的，首先你要清楚公司现在面临哪些问题，才好对症下药。比如，是资金控制问题，还是战略决策上的。本人建议，如果后者，可是储备一些熟悉管理会计的人才，目前国内管理会计人才已经有一定数量（像美国注册管理会计师CMA），对于人才投资和公司效益比较，是相当核算的。当然，作为管理者，不论你是500强的CEO、CFO还是私企的老板，自己具备管理会计素养也是很必要的，国内管理会计培训已经有一定规模了，做的最早最好的高才培训，培训费在1万左右。你可以不做报表，但你必须看得懂。才能更有效进行公司战略规划。
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我一毕业就在在民营房地产企业做财务工作，就民营企业的财务问题，我的看法是：每一个创业阶段应对应不同的财务体系去完善对应阶段的财务问题，在企业原始积累阶段：可能财务就设置会计、出纳2人就足已解决所有的财务一般核算问题：在二资创业期：设主管、会计、出纳就可能满足一般数据提供、浅层次制度管理等方面的问题，在投资扩张期：设财务总监、主管、会计、出纳的财务体系：来解决财务从事后被动核算型向事前预算型、预测型转变的财务管理功能。我目前的财务最大的财务问题是资金计划管理的问题、税务统筹的问题，财务的分析、预测、控制这些职能都是比较欠缺的！但这不是我们财务人员的问题，我们已被公司纷繁繁杂的基础业务处理的精疲力尽！缺高管人员对财务决策支持以及宏观把控！

3333民营企业是一个从无到有从小到大逐步成长起来的，但当企业发展到一定的阶段时，企业的管理者（所有者）开始意识到管理的重要性，但是多年累积的管理不规范，制度的不建全的疾症，各种数据的不真实，想在一个阶段得到改善却并非易事，需要费十倍于原来的精力且要经过多种镇痛，特别是财务管理，它不是空中楼阁，是一种连续，任何高素质的财务人员面对一堆不真实不完善的数据资料，提供管理意见建议是非常困难的尤其在民营企业中。 3333老板、财务主管、出纳、会计四个人是企业财务管理之关键人物。老板与财务人员的沟通与管理是主导，但财务人员要负责任地向老板及时提出合理的建议和意见来访说明财务不管不规范可能带来的严重后果。同时财务人员之间也要互相监督互相提高。以促进企业的健康发展。 财务管理是企业生存之根本,不管是民企还是国企。但民企引对管理更薄弱。财务管理问题的解决首先需从组织制度上着手，然后从适度放权和必要监督相结合从点滴事务开始。特别是对于没有财务基础知识的老板，更要由专业财务人员来进行管理。 

我公司是专门针对民营企业进行管理和提供咨询、顾问的公司。就您的问题，其实所有民营企业财务管理和其他方面的共同问题。我的建议是：
1. 不光从财务上，需要从整体的管理体系入手，着眼、规划，使其条理化，系统化，制度化、组织化；
2. 就财务管理本身讲，首先要有好的财务经理，由财务经理负责，将其财务各个分支按照严格的财务要求规划、管理；

您，作为民营企业老总，需要：
1. 你自己管理意识更新，肯用新的严格的管理公司或者管理人才、管理系统、管理制度进行管理 【您自己要正，否则，您权力上一人说了算，财务上一人签了算，不放权，不让别人用专业的手段控制，再好的管理团队和管理人才，您也不能接受】；
2. 您要使用亲属规避制度，通常民营企业，老总都愿意用自家人管理，结果，谁也管不了谁，外人也无法介入管理；
3. 您要带头支持专业管理人员的严格管理和系统化管理【我说的系统化管理，不是非要使用电子软件系统，而是一个组织化的系统】，要让您的下属支持各部门主管的管理，给他们足够的权力和责任，让专业管理人员用足够的权力行使他们完全的责任。

如果您有兴趣使您的公司正规化管理，我们可以帮忙。请联系我邮件 niulucy@hotmail.com  手机:1390101 3160. Lucy

我也曾在一家民营企业做过财务总监，我的感觉是，一、老板希望利用财务对下面的子公司经理进行有效的监管，但是由于各方面的原因，不完全会赞同财务部门的意见，造成财务人员“两面受气”。所以如何让老板支持财务工作非常重要。二、民营企业常常有一些简单的但也常常有效的管理手段对下面的子公司实施管理，但是财务集中管理，通过财务部门控制下属子公司的开支极为重要。三、财务人员站在公司经营全局考虑有关财务问题非常重要。四、财务人员利用自己专业知识，通过为下属子公司提高效益改善与下属子公司经理之间的监督关系，从而让其感受到是为其服务的关系。以上仅为个人意见，欢迎指正！ 这个题目中，其实我认为最核心的问题还是在民营两个字,因为这两个字包括了所有民营企业内部的所有问题.
民营企业是什么样子，通过二十多年来的改革开放发展起来的这些企业,有多少成功和失败的例子,有些内容机会尽人皆知.
谈到这样的企业内部的财务管理工作,不得不谈民营企业家的管理理念的问题.
在民营企业，财务一向是比较敏感的部门,机会绝大多数的民营企业的财务部门的领导和这个公司的老板有着千丝万缕的联系,亲戚\\\\同学,所以,一个民营企业的财务管理工作最主要的是看企业所有人的知识水平和胆量.
民营企业基本上都是从小做大,在发展的过程中要经理种种瓶颈阶段,而财务管理工作正是克服这些瓶颈的一个有效的管理手段之一,所以说,财务管理工作的提升虽然有很多的方法可以效仿或自己创造,但民营企业的财务管理工作最主要的是靠老板来推动的.  大家都知道,世界上凡是管理规范的企业,首先就是它的财务规范.而财务管理的规范,从言的角度看,就是完善的、贯穿于其他规范的财务规范；从行的角度看，就是事前控制的落实：一是预算，二是审核。
要实现有效及时的财务管理，事前控制非常重要，您不能等到苹果熟了才想起要准备几个卡车；也不能看到人手不够了才想起应急增补。所以您同样不能因您的企业出现了财务控制不力的问题后才来考虑如何加强财务控制。如果这样已经产生了后果，起码您的财务负责人是不称职的；如果您现在还没有财务总监，那，您就是一个不称职的老板。 如果是几个小企业的集团公司则建议：
1、引进财务软件，根据企业的发展规划采用“集中式核算”或者“分步式核算”，
2、资金管理采用总部“收支二条线”进行管理，
3、合理规划目标利润、实施产品费用率指标控制。 针对民企来说，老板对财务部门的定位是财务管理好于坏的关键。目前很多民营企业老板并不重视财务管理工作，对财务部门的要求还只是停留在对日常会计业务核算的阶段。而有效的财务管理，应该要求财务部门除了执行核算与监督职能外，还要成为公司的各方面数据信息的处理与反馈的管理平台 老总放权是以能让下属有所发挥，又不离控制为基础的，因此下属在与老板讨论权限时，应注意主动提出能对自己行为有所监控的工作方式，并且在日常工作中多主动汇报工作，多提出内部牵制的方式，令自己有主动权又令老板心中有数而互相信任，切记不要期望一个人煮热一个海洋。 我的意见，老板首先要弄明白两点，一是你想解决的问题有多少，二是你能分出的权限有多少，这就要请一个财务顾问来全面评估企业的财务管理现状，以及相应的各层次、各阶段的解决办法和授权，你弄清楚了之后，再作出选择，并依此选择选聘一个适合水准的财务管理人员，在考核认定之后，一定要明确你给他的授权范围与边界。在运作一段，解决了一个阶段的问题后，再找一个高级一些的财务管理人，把财务管理提高一步。因为财务管理水平的提高，不仅在于财务管理人的水平，主要在于你企业的总体管理水平、员工素质水平，尤其是老板自身的水平，（除非你退居为所有者，把企业交给职业经理人打理）。  1，集中财务管理；
2，向各子公司派驻财务经理和主办会计，如规模够大可派3人；
3，派出人员的关系在总公司，薪酬由总公司统一考核支付；
4，严格的财务制度和报销制度，对现金流量的严格管理。  民营企业的财务应该以人为本，跳出家族式企业的怪圈，创业时好象资金都没有看重，一旦发达了“钱”就是民营企业所谈论的问题。财务总监是“贴身”，更重要懂得如何去进行财务管理。同意你的见解。但补充以下意见：
1，一定要任用业务水平合格的财务人员，最好有客观评价机制。
2，分公司的财务经理一定要明确，是配合总经理的工作，而不是监察。审计是总公司的任务。  企业的财务管理，都需要有他的阶段性，不同的阶段，对管理的要求都不相同。在很多时候，财务经理做的工作只能是资产管理，投资、融资方面确实是无法下手。ERP的实施，一定要选好时机，否则，过早只能是有害。 一个正处于发展阶段的民营企业老板能够清楚认识到自己企业存在的问题，确实不简单。同时说明贵公司财务管理的工作正日益受到重视。有几种办法可以参考：1、招聘经验丰富的财务总监；2、在公司总部设立内部审计部，直接对老板负责，但不应把内部审计部当作是一个监督机构，而应是一个促使公司各部门、下属公司提高效率的推进器；3、我不赞成那种财务管理委托中个机构外包的说法，他们确实有非常丰富的经验，但他们对贵公司的责任心不一定比自己招聘的人更强。至于会计委派等等都是财务总监的事情，作为企业老板只需要作好机构设置和工作激励的事情就行了。当然随着企业的发展，老板们出作董事长退出公司管理层交由职业经理人管理企业可能对贵公司的发展更有好处。 解决建议：
首先，作为企业的总经理必须从内心重视财务工作，同时从言行上表示对财务工作的支持。财务工作不只是简简单单的算帐，而是经营管理，因为企业的经营核心体现在资金的流动上，只要有资金的流动就必须有财务的管理和监控、指引。总经理必须实现公司的财务工作：从核算、会计向财务管理、经营管理转变，必须将财务管理提升到战略地位。
同时，应寻找熟悉公司流程，同时具有敏锐意识和洞察力的财务总监，从而发挥财务管理的科学和艺术的结合。 公司要成立财务部，至少一个会计、一个出纳，一个财务主管，对所有的账目要过目，特别是每一项支出都要留意。老板不懂就要去问财务主管，要懂得看资产负债表、损益表和现金流量表，这是最基本的。所的应收应付应安排在同一时间，比如今天客户付钱给公司，明天就付款给供应商，尽量用赚来的钱去交供应商的款，把时间尽量安排在一起。长此下去，可以给自己的信用状况建立一个很好的等级。尽量避免现金支出。 谈谈我的意见吧，第一首先一把手要重视财务问题，需知道财务不是单纯的记个帐、报个税、做个报表这么简单，虽然多数的中小企业都是这么个状态，既然是集团企业嘛，还要追求发展，自然要求就应该高点。第二点，要善于运用财务管理工具，选择一套合适的财务管理软件，可以起到事半功倍的效果；第三点是完善制度并严格执行。民营企业很容易存在的问题就是财务制度不完善，而且执行不严格，这是容易产生问题的所在。 私有企业中，随着经济业务的开展，应该适当的设置内部审计机构，加强内部稽核力度，而内部审计应该由老板直接控制管理，我想这样的内部审计机构力度最大，也能为老板提供更好的服务。
当然加强内部控制是很必要的。
真水无香的说法都是加强内部控制的手段！  我本身就是一家公司的财务主管，我认为要真正做到一个合格的财务人员，除了要有丰富的经验及专业知识，这个人的性格与为人处事也是事关重要的！财务所反映的信息是整个公司的，哪项开支多了，哪项合理，哪一项不合理，哪个成本高了，问题出在哪儿，我觉得，合格的财务人员是第一个知道的，而且关键在于执行，一个被动怕事的人是永远做不好的，可现实不是有很多这种人吗？那些不知道的老板，不还蒙在股里吗？所以我认为，一个合格的财务人员，真正能替老板提供经营的建议，并不是有知识就一定能当好的，关键还在于人，以人为本的企业最终才是有发展前景的企业！！ 我十分羡慕您的财务总监拥有四本注册证书，我也毫不怀疑他的财务知识，但此文凭不等于彼水平。作为一个财务总监，仅有诸多的注册证书是远远不够的，比证书更重要的，是他各方面的工作经验。如行政的，营销的，生产的，甚至是从事的，唯有如此，他才有可能提出适合于企业的方方面面的好的建议。这和胆量并无多大的关系。因为您需要的，是一名管理型的财务总监，而并不是文字型的财务总监。 招聘管理专家，完全授权，依据财务管理制度，清理应收帐款、控制费用、清理不良资产和非赢利业务。将财务控制列入战略议程。
 因为这是你自己的企业，而你又无太多的时间与精力来签批每一笔费用，那你要做好的是预算与决算，在一个季度开始前，做好收入与支出的预算，然而严格按预算执行。  我就是一个民营企业的董事长，在任用财务总监的问题上非常放手，希望在业务工作中经常听到财务总监财务方面的建议，但往往我得到的是：董事长您看怎么办。而且，我公司的财务总监是四个注册证书的拥有者，有会计事务所6年的工作经验，但在工作中我感到他对企业的作用没有发挥出来。所以，大胆开展工作在民企是非常重要的。  关键是要有这种意识，能放手让下面去做。财务制度是很简单可以制订出来的，关键是要去不折不扣地执行。
一个企业老板如果自以为是，我行我素，听不见别人的意见，其独断专行的后果是很严重的，有时躲过了初一躲不过十五。在财务管理方面也是这个道理。财务管理除了核算和监督、参谋外，还有资本运作方面的内容。一个企业发展到一定时期，财务管理跟不上，企业的发展速度会大受影响。
私企的老板不熟悉财务管理的，平时只看利润表和现金流，没有更深的分析能力，所以往往会被误导，这是很危险的。 现代企业，财务已经是管理的一部分，不仅仅是记帐和提建议的问题，而是应该直接进入管理层，对公司的日常管理进行控制和发挥重大作用  其实，我本人就在一家民营企业计财部中任过职。民企的财务大部分都是以记账为主，财管没有，为什么呢？因为企业老板的财务素质引起的，这倒不是说老板本人素质，主要是其财管素质、公司中我老大的内因引起的。我行我素或单独宠信几个人引起的。要做好财管，首先老板要听得进去，坚持的下来，其次才是财务人员的素质（其实您只要到相应的会计师事务所，找一些资历老有经验的会计师，要跟他做朋友，当然少不了物质补偿），最后，要严格管理员工（因为做好财管，肯定从个人角度上会得罪企业中不少人，这其中就有您平日看的顺眼的），要怎样管理，您是不是已经有数了。  我是从事人力资源的，从以上的情况，我有以下建议：
1、财务出问题，关键在于财务一把手没有把好关，有可能是能力不足，要也有可能是工作不投入，可建议更换合理人选;
2、财务管理应从手工型向科技管理型过渡;
3、财务管理应从记账型向管理型过渡。
等等。  只有一个好的总监也是不够的，还要提高下面人员的素质，如果不想更换人员，那必要的培训和监督是必须的，可以成立内部审计部门，内部审计是企业经营者的好助手！ 财务问题要从经营层面入手，仅有财务高手治标不治本；
在小企业阶段财务管理容许不规范，但业务规模扩大后必须进行转型，从产品经营向品牌经营转型，在不断规范的制度、战略、文化基础上搭建平台，必变不规范经营的情，才能吸高级人力资本；
转型是痛苦的，是否定之否定，品牌经营才是做强之策，否则，企业越大越危机、越复杂 我是一家上海的大型上市公司的首席资产分析师，我在进入这家公司一年的时间里，深切地感到许多公司的财务经理只会计账、做帐，根本不会算帐，或者说只会算小帐。这是文科类型的财务人员或者说以往读财务的人员顶多是中等水准的学生所致，简而言之：能力不足。根本就看不到问题所在。经我主持的调整方案，将原来34亿的投资项目改为17亿，风险大大降低，如果贵公司有问题，我愿为您筹划，但要酢情收费。yifu8881@vip.sina.com+  企业在发展到一定程度时，制度化的建立与明确是很重要的。在财务方面，加强内部牵制制度，
使财务人员知道应做什么，不应做什么。主管人员应以身作则。此外，加强人员的道德修养培训。  这个人之所以太自大，原因可能出现在你说的对财务不熟悉，过于放权给他，这种情况可以从两方面入手：
首先，改变你自己的做事习惯和方式，如果你自己处理事情时都是拖拖拉拉又怎能让要求下属雷厉风行呢？
适当地给他一些压力，比如：交待工作时告诉他第二天的会议需要用到这些资料如果做不出来的话，这个会议就由他在大会上给大家一个交待。
其次， 为什么一定要用本地人呢？这样做本身就使你在用人时有了一个非常大的限制。
第三，所有的工作都要求一个确定的完成时间（一定要比较合理），并将完成工作的情况与其薪酬考核挂勾，每次没有及时完成工作时都作好记录白纸黑字，让他无话可说。
第四，用一些激励手段，每个人都会珍惜学习、培训及发展的空间比如安排一些专业方面的培训和学习的机会，既可以使其有所发展对企业本身也是有益的。
推而广之，要从本身做起，建立起雷厉风行的处事风格和企业文化  作为一个整体而言，不应当允许不服从纪律的个别人。不能按时按时完成工作已经是犯了财务人员的大忌了。
我的建议是：
1）坦率的告诉他你的意见；
2）达成对于衡量他表现的共识；
3）做好最坏的打算。 我想提2条具体一点的建议：
1、各个分公司在集团指定的同一家银行系统开户。现在有不少商业银行的网上银行都很不错，进入系统后你在全国各分行开户的子公司的的银行流水和余额都一目了然，这样可以加强对分散在各处的集团资金的及时监管控制和合理配置。而且未来这种银行服务只会越来越完善。
2、使用网络版的财务管理软件。各地子公司的财务状况都可以非常及时地反映出来。国内的财务管理软件已经越来越成熟，功能日趋强大，并开始重视个性化的服务。价格对于你们这种发展程度的集团公司应该不是太大的问题，相信你总能找到适合自己集团情况的产品。
当然，电子信息化只是一个工具，应当与有效授权，完善的内部控制，以及适当的薪酬激励等结合起来才能发挥作用。 不知道贵企业存在哪些具体的财务管理问题，不好发表个人的看法。
本人就在一个企业集团的一点财务管理经验，提供三点建议：
一是财务人事管理统一。即集团财务人员的人事档案、薪资管理、年终考评以及职位提升等均由集团总部人力资源部门进行管理。下属公司的总经理对其公司的财务人员的任用只有建议权。
二是财务业务管理统一。即集团财务预算、资金计划与筹划、公司内部的账务往来、下属公司利润考核以及集团资产等均由集团总部财务部门进行管理。
三是在提高财务人员地位和威信的同时，要加强财务人员的服务意识和工作态度的教育，使其做到\\\"脸好看，事好办，协调好、管理精”。
以上建议仅供参考。  具有了一定规模的民营企业财务管理工作，最重要的是和老板沟通好，一定要取得老板的支持，没有这一条说什么都没用！
用数字告诉老板，你的做法会对利润的增长起到什么作用，一定要明确。销售很重要，这是很多老板的想法，财务管理却要控制下级的费用支出，下级会利用一切机会在老板面前诉苦而对你的做法（费用控制）表示不满！所以，和下级的领导也必须沟通。违反规定的行为一定要处理！明确态度！  这个问题其实说复杂就复杂，说简单就是简单。
我简单的发表一下我个人的见解：
首先财务问题是用人问题，因此你怎么收复于人，怎么用人那是实施问题。我估计你的问题是实施问题。给你一个最好的方法，也是最古老的方法：收买人心，给你全部的一切。  不知道我的方法是否适合于贵公司，在我自己的一个小小的公司里面，我并没有时间去管理太多的事情，在财务管理方面我主要是应用了收支两条线的办法，给一些重要的企管人员手头有一笔小钱，要求他们每星期对于这笔钱的使用做一个明确汇报。当然这里面也有用人的问题，不知道您的用人策略是什么，我是相信每一个人，我不但要用他们、还要关心他们、培养他们，我希望我的员工可以以为我工作而感到高兴。其实，钱并不是最大的问题。希望我的一点点感悟可以给您带来点帮助！+   财务会计工作服务于投资人、债权人和经营者。对于投资人和债权人主要提供标准的财务会计报表供其分析决策，是会计所做的基本工作。
　对企业经营者提供的服务应是结合企业的实际情况和行业特点，协助经营管理部门制定适合本公司的管理制度并不断的改善和执行它，堵住公司的漏洞，协助公司管理决策，提高公司的经营管理能力，提高公司的竞争力（主要包括：制定严密的预算方案、投资、筹资方案，设计行这在效的内部管理报表、设计有效的风险预警机制，将财务风险及经营风险降低到最低限度，保障公司持续健康的发展。  我想你的企业已经做到一定规模了，这样财务管理一定要归到总部，这里的管理主要指的是决策。集团财务经理可以用派出制，子公司财务预算受集团总预算控制，大的投资决策要通过总部批准。在日常的财务管理上子公司可自主支配。
　　另外，如果有必要可以与银行合作成立一个内部结算中心，统一管理资金流动。  财务管理因企业不同而不同。但对于你的企业应属私营性质，我估计，也存在民企的通病。所以，在此提出几点供你参考。1、你应有完善财务部进行各类核算。如果你已有不少企业，你还应建立内部审计部，定期对公司进行各类检查。2、应建立各类内控制度，你让你的财务部能在日常工作中严格执行，勇于对不对的行为，说“不”。3、你应给你审计部一定的权限，让它能发现企业的违规行为，  首先要认识到问题出在什么地方，最好、也是最经济的方法是找一家专业咨询公司（会计师事务所等）帮助找出问题所在，让其设计一套适合你公司的财务管理体制。
其次是根据咨询公司的建议招聘专业财务人员（财务经理），在开始阶段需要公司领导给予大力支持，让其理顺各种关系。
一点建议：公司领导不要什么都亲力亲为，不需要对财务很精通。在有监控的条件下，要尊重、信任下属。  “问题出在前三排，根子还在主席台”老板自身要考虑整个企业的规划和发展，要用好专业的管理人员才是关键！

无论什么企业，管理都要及早入手，否则积重难返，悔之晚矣，日后的花费的代价不是用几倍能衡量的。

这就好比从一个初生的婴儿就要健康成长，否则先天不足后天不良，即使长大了也多灾多病。  财务集中控制,业务分散管理，资金运用授信额度控制，在一定的资金范围内各分子公司可自由处理，超过额度报批。运用先进的信息系统来管理，比如运用集团财务管理软件，制定完善的财务管理制度，并保证制度能落实执行。  民企这几年发展比较快，但是民企领导层的素质总体上偏低，小学生与中学生而又是民企大老板的不是少数。民企的发展，特别是初期和中期阶段，靠的往往不是正常的经营管理实践，而是“另辟蹊径”，从而取得飞速发展。所以，也往往不太重视财务管理工作。可以说很多民企的财务部，记帐记得都是相当胡涂，资产负债表和损益表失真的程度相当大。
如果最基本会计核算功能都没有做好，何谈财务管理的其它更高级的功能？如管理会计、预算会计，等等。   一般我们在谈到一个企业对财务工作的加强以及财务管理在企业中的地位时，都要说企业经营者、特别是企业老总要有财务管理知识，其实这没有错，作为企业老总懂一点财务当然好，而大多数都不懂财务这也并不妨碍对企业财务工作的管理，如果我们从现有具备财务技能的专业人员所掌握的知识来分析，他们所接受的财务技能教育与企业对财务管理的真实要求相去甚远，如果让企业老总们都去掌握这种财务技能或者聘请这些财务人员作为财务管理的领导者，反而有弊无益，企业的主要精力有可能因此陷入繁琐的财务细节管理中。
这个问题从两个方面来说
1、对财务在企业中的作用产生认识上的偏差，一个合格企业的财务管理工作主要体现在三个领域：投资、融资和资产管理，财务负责人的主要职责就是如何在三个领域做出科学决策，而其中投资决策是最为重要的，而现实企业的财务部门却大多把主要精力投放在资产管理上，与资产管理相对应的内部财务制度、内部资金分配制度自然成为企业财务工作的首选，而企业中的投融资管理却并没有被真正纳入企业的财务管理范畴，企业内部资产管理为企业的投融资决策提供服务的目标被一定程度的竭制，企业财务管理主要目标自然被扭曲到企业内部的预算开支、财产保护之上了，企业财务工作的“开源节流”，就只剩下如何千方百计的进行“节流”了？。
2、企业内部、外部缺乏有效的保护机制，这种现象更多的出现在私营或民营企业，由于民营企业主的个人财产在法律保护和财产保值、增值上缺乏良好的外部环境，严格的内部管理机制就成为保护个人财产的唯一手段，在财务人员的用人制度上非嫡系亲信莫用，对财务人员的要求准则上以是否为合格的看护者为准。
要有效解决这些问题必须首先对财务工作的范畴重新认识，并在内部管理上和用人机制上跳出自我假设的怪圈，把开源和节流的有效统一作为评判财务工作的标准，让每个部门和个人都充分了解财务管理的目标，并积极的参与配合。
 正是企业发展的过程才诞生了企业财务的范畴，当企业有一天开始感觉到财务管理的迫切时，一般都会出现在两种背景下：一是，企业的高速发展与因日趋细化繁琐而导致不高效的财务管理产生背离，现实并不都像我们希望的那样企业的高速发展与财务管理的高效是同步的；二是，企业的发展因面临困境，多半是资金问题而引起对财务管理的不满，其实，财务管理本身并不产生盈利，对内的资金调节需要通过成本控制来实现，对外的资金筹措需要企业的权益担保和盈利状况，而这些都非财务管理本身能及的，财务管理有时也会“巧妇难为无米之炊”。
我们在强调财务管理的重要性时，不能因此陷入其中，过分陷入其中带来的负面影响有时回比漠视它更大。作为企业加强财务管理必需要考虑到成本，这种成本除了管理本身的成本外，更多的在于因繁琐的财务体系的建立对企业经营效率的制约。我们的财务理念更多的受到计划经济时代以内部控制为核心的观念影响，宁损一万、不贪一分的不计成本的管理目的与现时市场经济理念不相符，其实道德永远是游离在制度之外的。我们在崇尚与国际化财务管理接轨时，也要量力而行，如果自身企业规模还不足够大，就没有必要去套用大集团公司财务体系，如果企业目标还不是公开上市，就没有必要实行上市公司的股份制财务架构，如果企业的经营资产、生产要素、客户群还到不到必需要用强大的数据库进行管理时，过早的实施ERP管理只会增加更多的问题，还有，如果企业的营运资金很少需要借助外部融资，财务管理的结果也只需要给内部人看就足够了。
所以对于大多数民营企业来说，对财务管理方案的确定，可以参照，我的决策依据对财务报告的依存程度有多大，总之，简洁适用就是最好的管理，所谓的严谨和完整也是动态的。
 1，业主要改变传统的管理理念，接受现代管理思路
2，聘用优秀的财务管理人才
3，放权，合理的财务管理关键是放权，管理本身就是授权。一分钱都要老板签字是谈不上财务管理的。这是目前我国财务管理不能提高的关键因素，老板不愿意放权。   我是民营企业集团的财务管理人员，从我目前的工作分析，民营企业要想发展壮大，必须加强财务管理。
一、集团的高级管理人员应具备一定的财务管理知识。对于项目决策、资本运营、经营管理等重大问题能从财务、业务等全方位角度去思考，既考虑市场，又考虑收益。
二、企业的经营者应懂财务。作为企业的经营者不仅要占领市场、扩展业务，更重要的是要知道扩展业务占领市场后所得到的收益情况，否则，业务轰轰烈烈、红红火火，算账时一踏糊涂，不知钱是如何赚来的，花到哪里去了，也不知道自己的企业到底有多少资产，有多少资本金、欠多少债。
三、财务工作必须规范。应从企业发展的角度选用财务人员，不能只考虑家族人员的安排，否则，会因为专业和个人能力问题，使财务一片混乱，清理起来很困难，而且会涉及家族人员的关系。与其乱了再清理，不如开始就正规。
四、财务培训应经常进行。企业所有的管理人员都要进行财务培训，不断提高财务管理水平，企业财务管理才能进行下去。  财务管理不仅对民营企业是关键，对其它企业也是如此。在这里，我发表一个观点，即企业越大，财力越细化。集团公司必须根据下属企业实际情况制定财务管理制度，下属企业必须严格按照企业集团的规定进行操作。现行的企业会计制度是一个框架性的制度，我们在运用它时必须对此细化，特别是资产处理和现金流量处理。加强预算与成本控制，这不能是口头上或书面上的东西，必须与管理制度相结合，成为业绩考核和薪酬管理的一部分。对于人员，必须实行委派制与集中制，下属企业的财务人员必须由集团公司统一安排，财务人员的工资、人事、培训、调动由集团来负责，定期轮岗。当然，对于集团财务管理的方法还很多，我只能在这里简单地讲几点，有兴趣的话，请与我联系：13095903111@zj165.com
 加强企业财务管理，尤其是民营企业的财务管理，从总的来说，关健在于业主的观念与企业财务工作人员的总体素质。
　　毫无疑问，黄先生已经意识到财务工作的重要性，这对于民营企业来说是至关重要的，但仅仅如此是不够的。黄先生还应当充分认识到，企业的财务管理工作是一项系统工程，它不仅取决于财务部门的工作效率，还取决于企业上上下下对财务管理工作的理解与支持。民营企业在从小变大的过程中，在从不规范到规范的转变中，势必遇到相当的习惯势力的阻力。如果不能打破和战胜这种阻力，强化财务管理工作则无从谈起，而要打破和战胜这种阻力，则不是单靠财务部门自身力量可以做到的。这就要求企业的决策者不仅要有决心，而且要有耐心和“狠心”，一方面赋予财务部门相应的管理权限，另一方面尽可能的做大量耐心细致的工作，促使企业相关部门对财务工作的理解与支持，从而营造一个良好的氛围，最终达到通过强化财务管理提高企业经济效益的目的。
　　业主的观念仅仅只是财务工作人员能否顺利开展财务管理工作的前提条件之一。一个企业能否真正加强财务管理，还取决于这个企业财务工作人员的全面素质。尤其是财务部门的负责人。一个好的、优秀的财务管理人员，他不仅熟悉自身的本职工作，而且还能够结合企业的实际情况采取务实有效的工作方法和管理步骤，更能够协调理顺财务部门各岗位之间、财务部门与其他职能部门之间的关系，从而较为顺利地达到强化财务管理的目的。出台一个财务制度并不是件难事，真正的困难在于如何切实地落实财务制度。强制虽然不失为一种办法，但如果只有强制，那么，这个企业的任何改革最终只有一种命运，那就是失败。
　　鉴于众所周知的民营企业的特殊性，民营企业在发展的过程中，对财务人员，尤其是财务负责人的甄选，首先是基于信任的出发点，这完全是可以理解的，但也正因为如此，有时就会导致管理者水平达不到企业发展的要求，从而最终影响企业发展这一问题。　   民营企业发展中如何加强财务管理的问题确实是十分头痛的问题。特别是财务工作基础薄弱跟不上企业迅速发展的脚步。我认为在这种情况下，特别是企业走上集团化道路的时候，以我个人意见加强财务管理工作应在以下方面作出努力：
1、前提：民营企业老总应改变思维观念意识，不能认为财务工作只是做账、记账、报账。并适当放权；
2、方向：财务管理重心应以企业战略管理为核心，防范投资风险，加强对外投资及项目管理，增加集团现金流量，加强集团化资金运作管理，通过财务指标考核经营管理者的工作实绩等等。
3、基础：财务管理依赖于准确的财务核算，严格的内部控制，并应开始企业信息化管理，实施ERP项目，为企业发展提供数字化基础管理平台及提高企业综合效率。
4、合理合法的税务筹划，企业财务工作应走向正规，适当避税，反之将导致财务内部失控，不利于财务管理；