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企业文化 建设七步法
时间:2011-9-20 19:18:35 文章来源:和君咨询 浏览次数:16 作者:和君咨询 彭琦
和君咨询 彭琦
企业文化是企业生存和发展的灵魂，对企业十分重要，那么，企业文化是如何形成、又该如何建设呢，让我们从一个简单的实验说起。
一、猴子吃香蕉实验
有一个小实验：科学家将五只猴子A、B、C、D、E，关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。
猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一会，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。
这时科学家将其中的A猴子拿出来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换出来，分别换上四只新猴子，结果每个猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰打，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。
这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。
二、实验对文化建设的意义
从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“猴子吃香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。
1、 树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”，如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。
2、 建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”。
3、 建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。
在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。
4、 形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。
5、 共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。
6、 达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。
7、 文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香蕉”的文化，文化得到传承。
（二）企业文化建设七步法
参照上面“猴子吃香蕉文化”的形成模式，企业文化建设也可以仿照这七步法来实施。
第一步：理念提炼
建设企业文化首先就要建立共识，所以我们在企业文化建设的第一步，从宏观的角度讲，就要提炼出企业核心理念，包括使命、愿景、核心价值观等，形成最重要的一些价值理念。从微观的角度讲，我们还要提炼出企业需要的行为标准、以及要达到的要求。
第二步：建主机制
公司在提出理念之后，最重要的是建立奖惩机制，对与理念或标准一致的行为和事件进行奖励，对违背理念、标准的行为和事件进行处罚，这属于公司制度强制执行的奖惩机制。
第三步：调副机制
这是很多企业文化建设中经常忽略的，虽然不是必要的，但其作用非常重大。我们可以通过调整行为安排或日常习惯，设立与主机制同步运作的副机制，形成一种天然的、自动自发的对相关行为进行奖惩的机制，而不仅仅靠制度去强制执行。
在企业中，主机制一般是正式制度，而副机制主要是约定俗成的规矩和习惯，是所谓非正式制度。成功的副机制，依靠集体无意识发挥作用，逐渐替代主机制。极大程度地节约了制度维持的成本。
第四步：提高认知
没有认知，就不会有认可、认同。比如许多企业的墙壁上写着“安全重于泰山”，但我们的一线员工如果对“泰山有多重”很迷茫，就会对安全的重要性置之惘然。
因此，在管理实践中，使用各种手段去量化和显化对理念的认识，就会使理念更加直观。例如有些企业学习5s管理，讲了很多知识，口号也都上了墙，这张认知就不够直观，停留在浅的层面上，实际效果往往差强人意。另外一些企业，在宣传的同时，认真规范和检查现场管理，使用照片进行优劣和前后对照，员工的认知就变得非常清晰。推行效果也很明显。
第五步：形成共识
树立标杆、建立“英雄榜”，依靠先进榜样的力量标榜文化、宣讲文化，可以使大家很容易地找到自己的标准，有效地形成文化认可。
在很多实行严格化管理的企业，开始大家都会有抵制情绪，并同情受处罚的员工。但随着改革的深入，员工的心理有一个转变的过程。大家会认为犯错误的员工给大家抹黑了，接受处罚是应该的。这张良性共识就形成了。
第六步：促进认同
当员工自动自发地维护企业理念、自主参与到奖惩机制中时，员工对企业理念的认同也就产生了。良性共识形成后，会自主地对不良行为造成抵制，对后进员工形成一种无形的压力。优秀的文化氛围也逐渐形成。
第七步：发扬传承
对于新员工，必须及时进行文化宣导，通过优秀老员工的“传、帮、带”作用，逐步使企业理念在新员工心中扎根。
企业文化建设七步法是企业文化建设系统分解、逐步实施的有效方法，由于其结构的简洁明快、易学易用，也决定了它最适用于企业的单项文化（如安全文化、质量文化等）或亚文化（如班组文化等）的建设。
三、 企业文化建设实例
企业文化建设七步法是通过实验总结出的、应用于企业文化建设的一种方法，那么它是否切实可行、行之有效呢，我们看以下两个案例。
（一）某公司 “无烟公司”文化建设
某公司为了塑造“健康”理念，提出打造“无烟公司”的口号，并出台相应制度保障其实施，如：凡是发现在公司吸烟者，罚款100元，并扣其所在部门当月绩效系数。
公司在不影响工作流程的前提，调整了办公室位置，对烟敏感的员工、预产期内或计划生育的年轻男女，分散不同的办公空间，形成对吸烟者的自然抵抗。
在醒目和容易隐蔽吸烟的地区，张贴吸烟造成危害的图片，如对肺的破坏，对新生儿的影响等等。
将对吸烟者的处罚及部门考核扣罚，写入公司企业文化宣传案例集，发放全体员工给以警示。
这样，巡视员、部门员工，以及散布在不同区域“禁烟”群体，形成一种对吸烟者的“围剿”，自动自发的形成一种对“吸烟者”的压力，吸烟者逐渐感受了孤立。
在一系列的措施下，健康的“无烟公司”慢慢形成了。但是健康企业文化的宣导与传承，需要老员工的“传、帮、带”，也需要全体员工自动自发的不断发扬和穿承。
（二）某公司“生产安全”文化建设
某企业是一个化工企业，安全很不好管。员工都是三班倒，晚上上班，白天睡觉，生物钟颠倒了，人到了凌晨后容易疲倦，要睡觉，所以安全管理是“天字号”的工程。该公司总经理亲自抓生产，每天派4个人值班，只要发现员工睡觉就罚款。当时员工们一个月最低时才260元，但罚款很重，动辄一、两千地罚，还是天天有人睡觉。
后来该企业推行企业文化建设，除了制度规定后，提出了“两改一归”： 出了事故，老婆改嫁，儿子改姓，财产归别人。在“楚国文化”中，财产，甚至老婆归了别人，这还算可以被接受的话，（尽管这也不得已），但儿子改姓，可真受不了！因为在传统宗法理念深重的中国人头脑中，这是断子绝孙哪！
在安全教育中，一个个过往的事故编辑成案例集，事故是怎么发生的，结果是怎么处理的，一个个血淋淋的事实摆在眼前：那些烫伤、烧伤、压伤以及被腐蚀的身体……
公司设立群团干部，不断宣贯企业文化，通过群团干部可以原汁原味地、不打折扣地将董事长思想、安全行为要求直接传达给普通员工。
一旦出现安全事故时，即使是战功卓著的功臣，公司也是实行最严厉的处罚；而出现潜在的安全事故迹象，队友看见了会调侃，小心“两改一归”了，天然的宣传队，尽量做到防患于未然。
现在没有人睡觉了，董事长问一个员工为什么不睡觉了？他说，董事长，我也不知道什么原因，自从你推行了企业文化，我就不睡觉了，我也觉得奇怪。
通过以上两个案例我们可以看到，企业文化建设的七步法可以使企业目标清楚、任务明确地建立起一种企业文化规范的“速成秘诀”，解决企业文化“把不准脉、找不到点、行不通路”的难题，尤其在企业文化的单项建设中，更可以起到立竿见影的效果。
管理放纵会形成可怕的“灰色文化”
企业文化并不都是积极向上的，一些时间比较长的企业，往往自发的形成一些潜规则，这些潜规则经过长时间的积累与发展，成为成员的价值文化和行为规范，这对于企业来说是非常可怕的事情。请看“香蕉实验”。 正常的秩序
猴公司的仓库里放满了香蕉，保管员是一群猴子。猴子是最爱香蕉的，为了防止有监守自盗的行为，公司专门设立了管理员，猴子拿香蕉被管理员发现就会被处罚。当然这个管理员的处罚手段甚多，从辣椒水到老虎凳，一应俱全，具有很强的威慑力，全体猴子动都不敢动，更不敢拿。
灰色文化的起因
一天这个管理员病了，香蕉放在那里，一只猴子（以下就称之为A猴）忍不住了，趁大家看风景的时候偷拿了一只香蕉，当大家发现的时候，A猴正在美美的享用，大家还是不跟着拿，只是用鄙视的眼光看着A猴，期望管理员来了以后狠狠地修理A猴一顿。但是第二天这个管理员还是没有来，A猴更加放心大胆了，又偷拿了一支香蕉，就这样一连好几天，A猴都有美味的香蕉食用。管理员病好了回来了，查看了一下仓库，由于A猴很谨慎，每一串上只是取了一支，香蕉的数量看起来还是那么多，就没有发现，因而就没有追究。众猴的心态开始不平衡了，在当天，大家都偷拿了一个香蕉，猴子尝了一下，香蕉真是好吃，爱死它了。每天当管理员走了以后，大家非常自觉地扑上去抢香蕉吃。大家都在吃，香蕉减少的速度开始增大，管理员终于发现了偷吃行为，对众猴开始严刑拷打，但众猴无语。
/b]灰色文化的同化性[/b]
为了改变现状，管理员决定输入新鲜血液，从森林里招收了三只小猴子，准备培训后上岗。A猴主动对这三个小猴进行言传身教。“猴生一世，不就图个吃喝玩乐，香蕉在面前，不拿白不拿”，有两个小猴深以为然，其中一个新猴子看着斯斯文文，怯怯诺诺，不敢得罪管理员，当大家去拿香蕉的时候这个新猴子没有敢动。怎么着，敢情你是管理员的眼线，做内奸啊，大家合起伙来修理了这支新猴子一通，痛扁无语。管理员上班的时候见到香蕉少的更多，非常生气，问是谁拿的，大家左顾右盼不肯声，一通指向那只斯文猴。管理员不信，通过对猴众的调查走访，终于得出了一个结论，这只新猴看起来斯文，可是背后做的坏事情可多，于是管理员用了重刑对这个斯文猴狠狠的修理了一通。斯文猴晚上借酒浇愁，大醉，悲啼，感叹道“这就是社会啊，颠倒黑白”，同时也成熟明白了很多。下班的时候管理员一走，斯文猴就第一个扑上前去，把香蕉拿来，首先递给A猴，然后一猴一只，点头哈腰的说，“小猴是出来乍到，不懂规矩，请各位老猴照应”，各老猴额首称许，认为孺猴可教也。
灰色文化的凝聚力
这次管理员问是谁拿的时候，没有一个猴子出来顶缸，管理员很是生气，把众猴统统地惩罚了一下。事情并没有好转，以后香蕉依旧少，而且是越少越多，管理员非常愤怒，加大处罚力度，打得非常凄惨，到了晚上都是猴嚎鬼叫，惹起了众猴的愤怒。在A猴的领导下，众猴一致绝食斗争，誓把管理员赶走。问题越闹越大，公司领导前来了解，管理员和众猴各说各的理，管理员指责众猴偷拿香蕉，众猴一致反映管理员打击报复、中饱私囊、甚至还曾调戏一母猴，告状信写得是满天飞。公司没有奈何，只有各打五十大板，管理员辞退，众猴调走。
灰色文化的传承性
但是都是新来的会对环境情况不熟悉，工作流程也要学习，没有一个熟悉着些方面的猴，工作岂不是就要停顿下来了，仓库失窃损失会更大？公司专门研究一下，让那个新来的斯文猴留下来，带一带，教一教新招聘的保管猴。为了加强管理，不让类似的事件再次发生，公司重新选择任命一个具有相当工作经验的管理员。当新猴员们到齐后，这个斯文猴的第一课，就是“香蕉的营养成分在猴体的重要作用”、“如何拿香蕉不被管理员发现的技巧”，和“与管理员沟通的重要性和技巧”等等，众新猴大悟。新来的管理员吸取前任的教训，看到众猴难惹，猴头是斯文猴，就主动和斯文猴沟通，斯文猴也深知其中奥妙，成功的和管理员打成一片，偷出的香蕉按照百分之二十的比例提成给管理员，并且和保管员一起把新猴队中不开窍不合群的猴员给修理开除。斯文猴为了取得公司相关人员的支持，经常用香蕉来赠送公司相关人员，吃猴的嘴软，拿猴的手短，有了好处大家都不说话了。整个猴公司仓库是风平浪静，大家和谐发展。
试验分析：
猴公司这种现象具备企业文化的特征：“是一种通过一系列活动主动塑造的文化形态，当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观，对维系企业成员的统一性和凝聚力起很大的作用”。
而猴公司这个企业文化是在发展中产生了偏差，没有产生积极作用，反而起到一种对于企业正常的制度和流程的一种破坏作用，这种文化我称之为企业灰色文化。
实验结论一：任何企业灰色文化的起因都是因为管理疏忽，从小事情累计起来的。A猴偷拿了一支香蕉没有得到处罚，以后胆大到拿一串，偷拿之风很快蔓延到整个猴群，久而久之偷拿形成了利益集团，形成了塑造内部员工和关系的规范，成为了共同遵守的价格观，这就是企业文化了。
实验结论二：企业灰色文化更具备同化力。猴公司除了有一套纸面上的管理制度和工作流程外，实际上还有另外一套制度和流程，这种制度和流程比纸面上规定的更有效果更有效果。灰色文化就是一种潜规则，不遵守规则会让违反者付出很高代价，甚至无法生存下来。猴公司无论招收了多少新猴，能够同流合污的就能够生存下来，不愿意参与其中的就会被排挤出去。
试验结论三：企业灰色文化更具备凝集力。由于有着共同的利益，因而整个团队更加团结，更加具有战斗性。因而可改造性难度更大。改革者是侵犯了大众利益，必须忍受到众猴的攻击。灰色文化让正义往往站在少数人的那一边，而违规者更多更猖狂。
实验结论四：企业灰色文化形成一个利益网。斯文猴的成功之处就是在于它利用控制香蕉的机会，先是把管理员拉下水，形成了后台，其后又开始向公司管理层渗透。想稳定的获得香蕉的好处，必须实行分赃利益均沾。拉下水的人员越多，这个灰色文化的能力就越强。
实验结论五：灰色文化具有很强的传承性。只要有一只猴子生存下来，它就会把总结到的灰色文化的精髓部分给传播From EMKT.com.cn开，而且传播接受的程度比任何培训和讲座要有效果的多。星星之火可以燎原，很快就又有一个灰色文化的阵地形成，又一个灰色文化为理念的团队建设成功。
如何避免灰色文化的形成
从以上试验来看，灰色文化造成的危害是很大的，在我们的管理过程中，特别是一些空降兵，到了一个企业，看到的都是潜规则，灰色文化让自己只有两个选择，要么是同流合污，要么就是离开。
灰色文化很是可怕，一旦形成了灰色文化，要是想把这种文化消除掉，不但要付出时间和资源上的代价，而且还要面临动荡的风险，那么面对这种灰色文化，作为管理者应该如何应对？
一、 勿以恶小而为之。对于这种灰色文化要以预防为主，灰色文化的形成初期都是小事情，小漏洞，可是一旦员工形成定势后，就难以扭转过来。所以在管理上要进行精细化，对于一些不良事物要坚决地消除在萌芽中。
二、 找到灰色文化的根源。任何事情的出现都是有因果问题的，灰色文化的起因总是和某些领导的所作所为联系到一起，假如单单只是惩治和改造员工的情况下，那是治标不治本。要从根源上找出哪些领导的问题造成了这种局面，把这种问题从根源上消除掉，这样才能把灰色文化消除掉。
三、 消除关系网。灰色文化的威力是依靠关系网来发挥的，要把这种关系网的纽带给斩断，所以作为管理者要在开始的时候就不能妥协，这种妥协会带来严重的后果，让企业和员工都失去信心，这样管理者的权力基础会受到削弱，以后再想改造就很困难了。在开始的时候就对不遵守规定的潜规则进行坚决打击，对于一些关系网进行摸排，该调整进行调整，该调动就进行调动，不给灰色文化的关系网以重建和稳固的机会。
四、 进行彻底改造。对于一些烂掉的单位，可以进行外科手术式的治理，坚决不能让灰色文化死灰复燃。曾经有一个销售分公司，管理非常混乱，换了很多任总经理也没有改变状况，后来过去了解了情况，发现整个公司就是一个利益集团，从上到下的分赃体系。新来的分公司总经理，要是合作了有好处，不合作就干不下去。面对这种情况，我坚决地把他们全部开除，一个都不能留，留下一个就是火种，这种灰色文化就会有死灰复燃的危险。心肠该硬起来的时候就要硬起来。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：haoxin74@yahoo.com.cn
企业文化的 传统与创新 除了技术创新之外，企业文化要蓬勃发展更不可忽视培养员工具备跳出框架的创意性思维能力 (out-of-box Thinking)。事实上，思维的创意 (Creativity) 有时比技术的创新 (Innovation) 还要难上千百倍；这正与大家所熟悉「江山易改，本性难移」的说法不谋而合。技术创新多半可以导成工程任务，是左脑控制、确定性高的客观理智与逻辑；属性为「江山」，是企业的有形资产 (tangibles)。思维创意则往往来自抽象概念，是右脑控制、难以捉摸的主观直觉与意识；属性为「本性」，是企业的无形资产 (intangibles)。不知何故，大多数人和企业的左脑都比右脑发达。当然，最犀利的公司不但能左右开弓，还能进一步将二者与客户需求相结合，融汇出市场脉动、思维创意、技术创新「三位一体」的优质企业文化。
尽人皆知，企业要成功，管理的制度化是重要关键。即使不见于规章制度，许多行之有年的作法和想法，在员工间沉淀吸收后，也会自然形成企业传统。不论制度的束缚或传统的羁绊，无可避免地都会影响思维创意的自由度。如何取得两者间的最佳平衡点，实乃企业文化的最高境界。企业和人一样，遵守大自然的物理法则，具有惯性：动者恒动，静者恒静。是故「以不变应万变」不失为对付扑朔迷离、变化万千的市场之良策。倘若惯性退化成惰性，该变时不求变，所谓制度保障、传统捍卫就会沦为食古不化的代名词。
互联网上流行这麽一个「五只猴子」的寓言：
行为科学家做实验，把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头放了一串香蕉，附近装了一个自动感应器。一旦侦测到有猴子去拿香蕉，瞬间就会有消防水柱喷向笼子，将五只猴子淋得稀里哗啦，冲得哇哇叫疼。猴子生性怕水怕疼，非常厌恶这种淋湿经验和疼痛感觉。首先有只猴子想去拿香蕉，水马上射出来，把大家都淋得湿透、喷得叫疼。每只猴子都去尝试，发现结果都是如此。于是，猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，因为大家都会被淋湿打痛，得不偿失。
不久之后，实验人员把其中的一只猴子拿走，换了只新猴子 (称它A猴) 关进笼子。这A猴看到香蕉，直觉地想要去抓，但说时迟、那时快，还没来得及触发水柱，就被其他四只旧猴子狠揍了一顿，因为没人想被讨厌的水淋湿打痛。A猴不明就里，又试了几次，每次都被制止；不但香蕉没吃到，还被打得满头包。重要的是，这几回合五只猴子都没被水喷到。 接下来，实验人员再把一只旧猴子换成另一只新猴子 (称它B猴)。B猴看到香蕉，自然试图去摘，后果可想而知，当场遭到其他四只猴子恶扁一顿，其中那只A猴打得还特别用力 (老兵欺负新兵，何足以怪)！B猴又试了几次，总是同样下场；既吃不到香蕉，又会挨揍，只好作罢。同样地，这几回合这组猴子都没淋到水。
如此这般，最后其他三只旧猴都换成了新猴，每只都经历相同的新兵震撼教育。至此，大家都明白香蕉可望不可及，任何非份之想，轻举妄动，立刻招来众怒，引起围殴；但没人知道真正原因何在，因为最初被消防水柱冲击的淋湿经验与疼痛感觉早已失传，引导社会进化的群体共同记忆，亦早已变质。
我们平日习以为常的很多「传统」，特别是其中的「陋规」，大概都是遵从以上「五只猴子」模式形成的。行之有年的以讹传讹，久而久之，就变成积重难返了。古今中外变法维新，成功者寡，失败者众；能像中国改革开放三十年达到如此巨大成就的例子，在历史上微乎其微，实在很不容易。然而前面提过，实体现代化和技术创新比较容易；思维创意和模式改革则相对困难。要迈入和谐社会的下一阶段，在教育公民道德及培养企业良知上，还有太多需要大家深切反省和彻底改造的地方。政府、企业、媒体、学校、社区、家庭、百姓等等，举国上下，人人有责。
再回头来谈谈正规创意和优良传统。艾迪欧 (IDEO)是全球首屈一指的设计公司，标榜的宗旨就是以创意思维，帮助客户跳出传统框架的局限，达到因应市场需求的企业革新和产品创新目标。几年前，美国迪斯奈 (Disney) 公司旗下的ABC电视网夜线节目 (Nightline)对艾迪欧做了个生动的案例研究专题报导，考题是要艾迪欧团队于一周内从零到有，设计并制造出一部崭新的超市购物车原型，满足一系列的客户需求与技术创新。目睹行为科学家、心理学家、市场专家、设计师、工程师、项目经理等世界一流人才组成团队的实际行动，大家各司其所，通力合作，脑力激荡，成效非凡。最后准时完成的购物车既美观、又实用，成本底廉、创意丰富，真是令人叹为观止！
艾迪欧的另一任务就是协助客户建立创意思维的优良传统。其亮点客户、全球消费品第一大厂宝洁公司 (Procter & Gamble；简称P&G) 就是最好的实例。为了避免退化成看每件情事理所当然，做每件事情一成不变的五只猴子，宝洁CEO每年亲自率领公司最高主管连袂前往艾迪欧位于加州硅谷帕洛 · 阿尔托 (Palo Alto) 总部朝圣，进行好几天思维创意的补强集训。每位宝洁主管与艾迪欧创意专家配队成专案小组，深入大小超市、卖场实地调研，在第一线采集消费者回馈，第一手地了解顾客需求。在没有任何禁忌的前提下，所有既存假设与认知都可接受挑战或加以否定；借此全面跳出传统思维框架，重新检视每个问题，找出最具创意的解决方案。有了这种由公司老总亲自督导，极端重视思维创意的企业文化，宝洁焉能不成为世界一流的公司？ 当然，并不是每家公司都具有像宝洁那样的财力与资源，可去经营那麽精致的企业创意文化。 所幸，任何21世纪公司，无论大小，均可利用「企业级社区网络」来营造「企业文化2.0」，其中投资回报最高的项目之一便是全体员工皆能充分参与的创意性思维。关于这一点，来自高层的鼓励与坚持，事关成败；诚如宝洁公司的CEO，企业老总、高管们对此不可不亲自督导，全力以赴。
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