主持人成亚结婚了吗:转型升级需要什么样的领导力

中国企业家不要“重领导轻管理”；同时，领导力又是亟待提升的部分。
中国制造的产品如今在全球已经有着很强的竞争力，但是这种竞争力大多还是建立在低劳动力成本优势的基础上，而不是基于良好的管理和创新带来的优势。世界经济论坛的研究认为，经济体的发展一般要经历“要素驱动”、“效率驱动”和“创新驱动”这三个阶段，从中国企业普遍的表现来看，我们基本上还处于“要素驱动”阶段，或者顶多可以说是“要素驱动”向“效率驱动”过渡的阶段。
2008年国际金融危机以来，很多企业家坚定了“转型升级”的决心。从“要素驱动”、“效率驱动”转型到“效率驱动”和“创新驱动”是一个美好的路线蓝图，但是实现起来却很艰难。一方面，企业经营本身面临着产业竞争加剧、全球化及不确定性因素增加带来的挑战，还有来自社会及政府越来越严格的社会责任要求；另一方面，“转型升级”这样的重大变革对企业家的领导力提出了严峻的考验。本期“高端访谈”，我们请清华大学经管学院领导力研究中心主任杨斌教授分享自己在这一课题上的见解，希望对中国企业的转型实践有所助益。
正确认识领导力
记者：“领导力”这个词这几年在企业界很流行，有着各种各样的理解。作为一名资深的领导力专家，请您谈一下领导力究竟是什么，它对于中国企业的意义体现在哪些方面？
杨斌：在过去二十年当中，领导力一直是热门话题。其中一个原因，即美国领导力专家沃伦·本尼斯指出的，他说整个美国都存在“管理过度而领导不足”（over managed, less led）的问题，因此他呼吁更多的组织高度重视领导力培养的问题。
这里本尼斯用到了约翰·科特所做的一个重要的区分：领导和管理（狭义）。他认为，管理是指行使正式的职能，而领导依赖于追随者，让人们认可、尊重，从而心甘情愿附庸于一个共同目标。
在这一理论视角下，管理和领导就有很多不同。管理着眼于现在，希望能够将现有的管理系统更完美地、更符合规范地运转起来；领导着眼于未来，强调变革，强调挑战现状。管理依赖于正式组织赋予的权威，而领导依赖于追随者认可的权威；管理强调为组织负责，希望达到组织的职责；而领导对追随者负责，希望能够令追随者升华；管理强调在组织中建立正式的制度和程式，而领导强调在组织中建立具有共同价值观的文化。
所谓仁者见仁智者见智，对科特的观点有批评者，例如有批评者认为这样就把领导狭隘化了。而亨利·明茨伯格认为领导和管理应当区分开来。他认为，缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。所以在我翻译的明茨伯格的《管理者而非MBA》一书中，他将这两个词混用。
从中国视角看，狭义的管理多多少少更强调“事”，而狭义的领导更强调“人”；管理应对复杂，领导带来变化。再复杂的情形，管理（通过制度、流程、职权）使之简化，让每一次都得到相当一致的结果，让系统像机器一样运转精良。而当没有既有经验可以复制，没有现有的权威可以依循，需要有信心、有想法的人，开出一条新路，这是体现领导者的价值的时候。今天中国社会就处于这样一种情况。正如柳传志先生指出的，在中国做企业家需要具备一个本领，就是你不能按照别人已有的菜谱去做菜，而必须锻炼自己写菜谱的能力。这一点与科特的领导力概念是相通的。
需要指出的是，对于当前的中国来说，明茨伯格的观点有一定的道理。原因在于，本尼斯所说的“管理过度而领导不足”的情况在中国并不存在。中国现在的情况是领导力培训过度，管理培训不足。制度、流程、职权在中国的落地，用张瑞敏先生的说法，我们还处于“补好管理的课”的阶段，这个阶段在中国仍远未结束。我们看一下世界产业发展史，西方是清晰的“工业化-后工业化”的发展路径，中国则没有时间对工业化做全方位适应，就直接进入后工业化阶段，所以中国企业必须要补管理的课。
在市场上鼓噪的一批培训师们，他们的很多主张太过随意，其中有一些披着“领导力”的外衣，但容易在企业当中渲染一种随意化、非正式化、甚至过于人治的坏传统。人的因素永远很重要，但是对人的因素的重视绝不等于人治。有一些中国台湾的培训师过分以中国古代帝王之术来演绎中国现阶段的领导力，这很值得我们警醒。
对于中国的现状来说，把管理做到位仍然是当务之急。同时，高层领导也要发挥必要的领导力。“两手抓，两手都要硬”。我因为教学的工作关系，接触到很多有活力的中国企业。他们缺的是什么？一方面缺的是更科学的制度，更清晰的流程，更明确的职权。譬如要培养“人走茶凉”，培养人们对制度、流程、职权的起码的尊重和遵从。但另一方面，他们也非常苦恼于怎么能够一呼百应，在身先士卒的同时，能够创造出许多跟自己一样“肯操心，能着急”的人——这是振华港机管彤贤先生的话。同时，一个组织当中除了有章可循、纲举目张之外，还希望能够形成一个非常有凝聚力，甚至有时带有信仰色彩的共同价值观。
所以，我们需要平衡地看管理和领导两个方面，它们都非常重要。
记者：很多中国企业正面临“转型升级”的挑战，“转型升级”需要什么样的领导力？
杨斌：MBA、EMBA学生在学习了很多课程之后，发现自己学到的是一个个烟囱（silo）里的知识，彼此不搭界。“转型升级”既不只是“战略”问题，不只是“组织”问题，不只是“人力资源”问题，也不只是“资本运营”问题。国内商学院需要强化“综合管理”（general management）的研究和教学。这个词对应的角色就是总经理（general manager）。“转型升级”课题的应对，需要“战略+组织”，需要企业家在企业家精神的作用下富有创新地进行领导与管理。
例如，海尔CEO张瑞敏通过对同行业海内外转型升级案例的研究，找寻到海尔要走的路。假设在此过程中，他比较多地依赖于经验和管理的判断，那么如何把脑子里的蓝图，变成员工行动的方向，或者说员工价值实现的梦想，这就离不开领导力。
领导力最怕的情况是企业家自己高瞻远瞩，出发一段时间后发现，没有多少人跟得上来。这是领导力不足的表现。这种情况不在少数，我们在很多企业看到。企业家脑子里想的事不是不对，后来证明是对的，但是并不是有先见之明的人总能征服他人。如何让别人愿意跟你一起把先见之明变成眼见为实，这个过程需要发挥领导力的作用。
领导力的要素
记者：在您看来，领导力主要包含哪些要素？
杨斌：任何领导力作者都有可能根据自己的理解形成自己的模型表达。例如库泽斯和波斯纳的《领导力》（The Leadership Challenge）提炼了5个词：率先垂范、使众人行、愿景激发、挑战现状、共享愿景。
我使用的领导力模型一方面基于领导力内在的逻辑，另一方面贴近中国的实际。模型分六个部分：1、战略思考。联想常用的一个词：“路线”，就是对大模样、大方向、大走势的一种把握，对应的英文概念是全貌（whole picture）。就人的心理需求说，人们喜欢跟知道方向，能找得到路的人一起走。从领导力概念来说，就是你成为一个别人愿意追随的，非常有方向感的人。
2、组织洞察。有了方向感之后，非常重要的是要有分寸感。有太多案例告诉我们，知道方向，离把把目标变为现实还有相当的距离。组织中既有的规则和惯性；既附庸于技术理性，又附庸于人性，文化的惯性。这些是企业家或者高管必需洞察的。有了分寸感之后，才会有先做后做的顺序。如果组织不是由人组成的，某种意义上这一步可以略掉，像对待机器零件一样去管理。但组织是由人组成的，你就不可能这么去做。
3、权力与影响力。权力更多地强调有等级的组织当中，而影响力更强调平层的群体当中。二者不可或缺。领导者在组织中本身有各种权力，他们也需要学会如何在平层群体中让别人信服，让别人通过某种互惠的方式愿意跟你打交道，心心相通，在组织内外形成一个富有延伸性的网络和同盟。这样就会有更多的人愿意与你同行，共同去实现组织目标。
4、愿景激发。战略思考提供了大方向大目标，但我们还要懂得人是感性的，有精神层面的需求。通过使命表达和愿景激发，使得其他人更愿意朝着某个方向走。在这方面，更为感性和戏剧性、更带有文化符号色彩的象征意义的一些工具能提供帮助。美国总统奥巴马就是非常有愿景激发能力的人。
5、变革推动。领导就是要带来变化。有时变化还强调深刻性，即不仅是改良，还发生系统性变化。这方面科特有很好的观点，例如变革需要紧迫感；需要更有代表性、更有组织色彩的一个团队；变革需要有步骤、有秩序、有愿景、有沟通；变革需要比较快地达成部分目标，以便让大家鼓起勇气，跟你一起走下去；变革还不能松懈，多数变革失败在宣布结束之后。他的《变革之心》一书指出，感性，而非理性，有时在变革中更有促动作用。
6、转危为机。变革管理强调主动性，指的是在不是非变不可的时候变。危机管理很多情况下是被动的，但不仅仅是应对。我不喜欢“危机管理”的提法，更喜欢“在危机中加以领导”，二者在态度上有差别。
此外，还有两种东西很重要：最核心的是信仰（信念、价值观），这是做人的基本，与你要不要做领导者无关。我们的企业家需要在这个问题上的再一次升华。他们身上普遍有着高远的事业动机，其中多数人的动力源(600405,股吧)泉是“耻不如人”。这里面有很强的“战”的因素，在对幸福的表达中多以事业为重，如不能赢，幸福没有基础，但是战胜对手后往往容易失去平衡，因为他是以打败对方作为基础的。做事业的最高境界是“独孤求败”，很多时候需要战胜自我。但是这不能埋怨这一代企业家，他们多数是苦出身，人生之路都不平坦。
未来的下一代企业家信仰的基础是什么？“富有”显然不能成为他们人生的基石了。我们看那些出了问题的企业家，前面六步做得都不错，也许问题就出在信仰上。我很喜欢的领导力作者比尔·乔治，他的著作有《真诚领导》和《真北》。他本人是企业人士出身，在哈佛教书。他特别重视这个内核。这一点怎么强调也不过分。但是在中国还得有外面这六步。内外都是道，不能用道术区分，只不过中间的道更为根本。
再一个是学习和提升；对企业来说还有造就和培养领导者，如联想说的，“让更多的人成为小发动机而不是零件”。领导力不是静态的概念，不是天赋。整个领导力模型应该是一个循环往复的螺旋式上升的过程。如柳传志所说的“复盘”，在复盘中学习，在否定中升华。很多企业家在这方面做得不够：每个季度能否对自己真正做一次认认真真的自我反省；一年下来能否重写一下自己的人生使命表达；能否将自己企业最主要的形势和任务与自己的使命表达之间建立起有机的逻辑联系；能否将自己信什么、不信什么，希望员工信什么、不信什么形成书面化的纲领。这些都是学习，今年想的跟明年想的肯定不一样。这种学习与看书、上课无关，看书、上课只是被动地接受，而没有主动地思考，这就是诺埃尔·蒂奇在《决断》一书中讲到的“可喻之意”：一个领导者在学习过程中要形成“可以教的观点”（teachable points of view, TPOV），自己形成的看法和主张让别人能学到手，让你周围的人深以为然。柳传志就非常擅长这一点。这样你才能成为领导者，而不仅是独行侠。
记者：您怎么看“中国式管理”和“中国式领导”的提法？
杨斌：我对“式”不感兴趣。譬如我们看威廉·大内《Z理论》，会发现美国也有Z组织，例如西南航空等，甚至沃尔玛的一部分一段时间里，都有这样的特点，他们也会重视人、重视人情味、重视家。中国有些组织也会比较残酷，非常“顺从理性而忽略人性”。随便贴上“式”的标签容易把问题简单化。
但我强调“中国企业组织中的领导力”。我们不要简单地理解“中魂西制”这四个字，但将之作为哲学层面的理解还是很有价值的。在有关“事”的领域，你会发现西方的制度建设对中国有很多启发。关于“人”的部分，也有一些启发，但很多时候还要借助更加中国化的方式去讲，去加以处理。但这并不意味着就是“中国式领导力”。
例如愿景激发。中国很多企业家非常会忽悠，讲故事，画饼。但这恰恰不是我们说的愿景激发。真正的愿景激发是用一个大家共同认同的使命和目标，吸引人们追随，共同走到目的地，例如马丁·路德·金，毛泽东，印度的圣雄甘地等都是这方面的表率。愿景激发要把握好分寸，如果象征过度而实施不足，通常会让别人觉得你是言语上的巨人行动上的矮子，你最后还要拿实绩来与象征达到一个完美的结合。如果甘地推动的运动未能成功，他很多时候会作为一个悲剧性人物被人们缅怀，而不会像今天这么带有很多理念色彩和指导实践的价值，——你还是得把事办成。
相对而言，中国企业家愿景激发的能力不足。合益集团（Hay）的调查显示只有9.8%的中国企业比较善于鼓舞人心，这个比例跟我平常接触到的培训学员的情况是吻合的（印度的数字是30%）。我们确实看到柳传志、马云、张瑞敏、任正非、马蔚华、王建宙等擅长此道的企业家……但是很多企业家真的是拙于表达，苦于沟通不足，不善于进行使命提炼和愿景激发。