路人x打工真琴漫画:团队领导失败的十个特征（三）

（续二）

　七、团队的重大决策会征求你的意见吗？制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队 成员投票通过，但是征求意见是必须的。

　　应对策略

　　科学决策就是定量决策吗？

科学决策这个概念已经提出很长时间了，我国的国有企业在迈向现代化的过程之中，也总是提到，要让我们的决策科学化。
可是，到底什么样的决策才可以称之为科学的呢？或者说，什么样的决策过程才可以算是科学的呢？

决策的科学性是我们追求的目标,但科学性的追求是为了实现其上一层次的更高目标--保证决策的效能和效率。

科学性体现在何处？实际上应该追索到如何才能进行科学的决策？定量分析和定性分析更加科学？。要获得决策的科学性，以事实为基础是非常重要的，意味着我们需要通过事实情况的调查、整理来进行分析，以及按照事实的预期效果来进行判断和决策。但事实本身存在定量和定性的事实。要追求科学性，当然要求我们尽可能地找到各种支持决策的定量事实，我认为之所以定性，无非是这种事实难以定量或者成本太高，但这并不违背我们追求定量事实来实行科学决策的初衷。从这一点来讲，我们应该追求定量事实的寻找以及定量效果的追求。这是我觉得定量更能保证科学性的原因。

我们知道，决策有几种类型：可以预期的决策或者是不可预期的决策，而在不可预期的决策中，毕竟靠纯粹拍脑袋的决策还是不太科学，至少我们能够判断某种事实可能出现的几率，这也是定量化事实的一种追求。

体现科学性的另一个问题是，决策是需要讲究方法和模型的，无体系的决策方式不能认为是一种科学，科学性更多地体现在方法和模型上。但凡根据模型的具体分析，需要的是定量化的数据，通过科学的方法，获得定量化的预期，才能正确地指导决策。当然，如果某一项决策，能够从定性的事实和分析就能获得这种预期，为了避免过多的成本，在这种简单情况下进行初步的定性分析判断，立即作出决策，当然是值得提倡的，至少，不会由于追求定量化而耽误了决策的实施最佳时期。

其实，“科学化就是定量化”只是管理思想中的一种，没必要讨论它的绝对正确与否，而且，我认为专家谈到的“以事实为基础”，似乎有些概念广义化，事实为基础不可争辩，关键是定量的事实还是定性的事实？

作为一种论点，我同意“科学化更多地体现在定量化上”，就像我们要追求决策的体系化、模型法一样，需要追求定量化。更加在中国是一个值得提倡的论点，因为中国企业的决策的一个最大弊端就是没有定量化的决策，要改变这种弊端，在思想领域上更多地强调“定量化”的观点有益无害。

另一个要求我们决策定量化的要求来源于，决策的目的在于成功地实施，产生预期效果。要实施必须进行计划，必须配置相对的资源，而计划和资源的配置的合理性和优化，也需要通过定量化进行控制，试想一个没有定量化的计划、目标，怎能实现相对定量化的资源配置，过多的配置和过少的配置，带来的损失不提也很清楚了。而且，定量化的决策，在实施过程中必然要降低决策实施效果的实现效率。

我们认为：在能够定量化的事实调查中，我们还是要按照信息搜寻的效能最优的前提下，最大化地追求定量化的决策支持，任重道远，也是中国企业应该提倡和学习的一个方面。

建立一个适合于本企业的管理现状的模型很重要，这个模型有量的要求，尤其是大量的有效的信息是建立模型的基础，这些信息要有很好的质量保证。这种模型不是简单地模仿国外的管理模式，也不是国内目前优秀企业的翻版，就应该是适合自己企业的独特模型。

经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。

　　问题是出在员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。

　　结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。

　　尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。

　　影响。经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。

　　资源。经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。

　　负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。

　　在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。

如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作。 不错，我需要学习。自从做了主管之后，怕有些事情员工做不好，或者有些事情觉得她们没有做到位，做的比理想的程度要差，自己亲自出马解决，反而影响了员工的工作的情绪。

八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖 励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助 攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。

　　应对策略

　　您认为激励员工的最有效方式是什么?

A. 充分显示对员工的信任
       B. 培训机会
       C. 认可和鼓励 
       D. 业绩评估
       E. 升职机会
       F. 加薪 
      G. 奖金、佣金
      H. 末位淘汰制

在不同的阶段,不同的人有不同的需求.个人认为,无论是哪一种,只要是适合员工的,都是最有效的。

　　绩效评估，“给”还是“和”？

绩效评估，是给员工做还是和员工一起做？很多直线经理对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效评估是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效评估是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。他们认为在为员工做绩效评估这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。他们把自己置身于员工之外，喜欢命令和控制，把绩效评估当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好掺杂到对员工的绩效评估上，使绩效评估成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。    另外一些经理则持不同观点，他们认为绩效评估是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效评估中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效评估，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效评估结果准确性的重要标准，把绩效评估的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。
    两种不同观点经理的行为所带来的是两种截然不同的结果。那些认为自己的价值在于评估员工的经理从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效评估不抱信心；而那些把绩效评估视为自己和员工探讨绩效的机会的经理则从中获得了成功，愿意把绩效评估这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。
    正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，我们的直线经理就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是伟大的管理思想，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，使绩效管理成为帮助经理和员工改善绩效、提高能力的工具！
    一、“给”经理的表现
    认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理（这里姑且称之为“给”经理），他们在绩效管理中通常有如下表现：
    1．认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事；
    2．认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关；
    3．认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；
    4．认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差；
    5．认为执行公司的绩效管理政策，就是把填写人力资源部要求填写的表格；
    6．认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见；
    7．认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分；
    8．认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分；
    9．认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。
    以上总结了9条认为自己在绩效评估中应该“给”员工点什么的经理的表现，从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力提升和职业发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！
    二、“和”经理的表现
    那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢？
    1．他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；
    2．与“给”经理把绩效管理看成?力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；
    3．在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；
    4．在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；
    5．他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；
    6．他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；
    7．在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；
    8．确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；
    9．在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，“没有意外（No surprise）！”
    10．在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。
    11．同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。
    三、从“给”经理到“和”经理
    美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，笔者认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！
    我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的经理都是热爱绩效管理的经理，凡是热爱绩效管理的经理，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好！我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的经理都是执行的失败者，都在绩效评估中遭遇了挫折，对继续进行绩效评估没有信心。鉴于此，我们的企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养直线经理对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给”经理的层面提升到“和”经理的层面。
    为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做：
    1．为直线经理者编写一本《绩效管理辅导手册》
    原本就对绩效管理持有怀疑态度的直线经理，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头，那么，这个时候，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。
    2．对直线经理进行系统的培训
    在前面相关基础知识学习的基础上，HR经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对直线经理进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升直线经理的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际梳理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。
    3．对直线经理进行企业绩效管理政策的培训
    理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等内容做出详细的解释说明。通过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战状态。
    4．把绩效管理的职责写入职位说明书
    通常，直线经理不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对直线经理的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更好地认识绩效管理这个职责的！笔者建议在描述直线经理的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。
    5．制定绩效管理“审计”制度
    绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对直线经理执行绩效管理制度的情况进行审计，主要审计内容以直线经理的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促直线经理重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使直线经理在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。
    6．组织相关的研讨会
    在执行绩效管理制度的过程中，直线经理肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织直线经理对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使直线经理进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华！

　九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能 出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。

　　应对策略

　　怎样给这8个下属加薪？

 给下属加薪是每一个管理者颇费踌躇和头疼的问题。下属会根据上司是否给他加薪和加多少来判断上司和组织对他绩效好坏的估计，把上级的加薪决定看作是一种奖励或惩罚，很多管理者在遇到加薪的时候总是小心翼翼，担心矛盾爆发，发生“部门大战”。

　　案例分析——“我在实际工作中也遇到给如何给下属加薪的棘手问题。我有8个下属，今年年中刚好是加薪的时候，按照公司的政策，每个管理者可以给下属加薪，但最多每月的加薪不得超过1400元。因为是第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准，要是第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先对这8个下属的基本情况做了一些分析：

　　小檀：现在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又脏又累，缺了小檀，一时还很难找到人来顶替这个工作。

　　小彭：现在的月薪是1870元，单身，生活上不拘小节，他的工作还够不上我所要求的标准，他曾经出过的漏子也是尽人皆知的。

　　小陈：现在的月薪是2050元，我觉得他是我最强的下属之一，不过部门的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺钱花。

　　老戴：现在的月薪是18?0元，他儿子是弱智，母亲多病，妻子不久前也下岗了，他也是我手下最强的人之一，但其他的下属不这么认为，他们常常有一些关于老戴工作绩效的带讽刺性的事作为笑料，我听过好几回了。

　　小贾：此人一直干得很出色，因为她的活颇为棘手，我对她的绩效印象非常深，她比好些同事更需要多点钱用，因为她的家境不好，同事们因为她的工作出色，都挺尊敬她。她目前的月薪是1960元。

　　老付：现在月薪是1810元，他的表现很突出，而且被部门的人看成是最好的人之一，这有点出乎我的意料，因为老付举止比较轻浮，对加薪和提级都比较冷淡。

　　小高：工作表现勉强过得去但其他下属对他的评价很高，他不久前离婚，一个人带两个孩子，还要养活年迈的老父，母亲，生活艰难，极需加薪，他目前的月薪是1710元。

　　小韩：现在月薪是1750元，是个花钱老手，有些随意挥霍。分配给他的职务是比较轻松和容易的，他干得不是很好，但部门其他人认为他是部门里最优秀的。”

            以上案例首先应该明确本文的前提：1、最多每月的加薪不得超过1400元；2、第一次做加薪决策，公司又没有相应的加薪标准；3、第一次没有处理好，极可能会成为今后加薪的先例，留下后患。在明确本文前提基础上，还应把握以下原则：1、根据时间缓急，确定是否需要制定绩效标准，如果时间来不及，也应有一个大概的标准，在此次加薪中能体现出公司的价值取向和主管的意图。2、企业是以盈利为目的的。虽然企业也有社会责任，但企业首先要满足其盈利目标，满足促成企业盈利的大多数员工的合理利益，才能长久的实现其社会责任。所以价值取向应明确企业最支持能在符合规则的情况为企业创造利益。3、激励既有物质的也有精神的，重要的是能起到效果，实现激励的目的。4、人际处理本身就是高级管理人员应具备的能力之一，同时也是现代团队管理必须的技能，我们要着重奖励的就是那些体现企业价值取向的最有能力的员工。综上原则，应该设置一两个称号，进行加薪，具体如下：小檀：做口头表扬，加薪100元；小彭：调整岗位，降低薪资或着降薪试岗；小陈：加薪250元。老戴：加薪200元，生活补助50元。小贾：给予称号，加薪450元；老付：给予称号，加薪300元。小高：不加薪，生活补助50元。小韩：不加薪，增加工作量。

 从以下几个方面着手：

1）明确公司的付薪文化，即为什么付薪(职务\能力\绩效) ，或者以什么为重点；

2）分析部门业务重点和关键业绩指标，了解各个关键业务的分配状况及大致掌握重要程度或权重;

3) 考核各个部属的绩效状况,并进行深入沟通

4)评估人员能力水平(建立关键能力评价指标及标准)

5)综合参考职务\能力\绩效各方权重,统计得分,再进行加薪额的分配;

当然,如果只以绩效为标准就建立绩效矩阵进行奖金式分配更简单!

　　激励员工十法

很多人试图通过向他人传导焦虑来激励他们。为人父母者经常用这招，经理人和企业领导者也经常这样做。他们为员工的糟糕表现感到焦虑，然后又把这种焦虑感传导给员工。这样，所有人都紧张和焦虑起来了。

　　把你的焦虑情绪传递给员工，只能推动他们去完成你想让他们完成的任务，却不能帮他们发挥出自身的最佳水平。

　　以下方法有助于带领员工走出平庸，迈向成功。

　　听取员工意见

　　优秀的领导者会不断向直属部下寻求有创意的意见。这一做法不但对发展公司业务有利，而且还能很好地调动双方进行沟通的积极性。

　　优秀的领导者善于问问题。他会问，“如何让顾客在我们这的购物经历，跟他们在我们的竞争对手那购物的感受有根本性的不同？如何能让我们的员工和顾客像朋友一样相处，从而吸引顾客在我们这里购买更多的商品？对记住顾客名字的员工我们应该如何进行奖励？有哪些方法可以鼓舞团队士气，激励他们去争取更好的销售业绩？我们的员工会一起讨论如何打造长期客户吗？在这方面你的看法是什么？”

　　调动员工积极性技巧的高低跟你问问题的质量直接相关。优秀的领导者关注那些可以改变结果的问题。

　　不给员工施压

　　大部分经理人都试图通过夸大不利情形来刺激员工。首先，他们会描述无法完成预定目标的惨境，有意让员工感到难过；然后，把这种难过情绪作为负面动力来调动整个团队的积极性。

　　这样做是没有用的。

　　因团队目标可能无法完成而感到有压力不等于在乎这些目标。在有些情况下，施加压力并不是一种有效的激励措施。

　　没有人在面对压力或是感到紧张时可以表现得很好，领导者也是这样。人在倍感压力和紧张的时候，只能集中一小部分精力。如果你最钟爱的球队在踢球，你是希望看到紧张的队员在比赛的最后时刻通过罚球或远射得分呢，还是希望看到队员自信、冷静地应对挑战，步步为营呢？

　　大部分人把压力当作“真正在乎”目标实现的一种表现。但是，那不是在乎，只是紧张而已。紧张会让员工表现得更加糟糕。而真正的在乎会让员工表现得更好。所以，明白二者的区别对经理人很重要。它们是最为不同的两种状态了。

　　如果你在乎，你不会感到紧张，你会集中精力，调动你所有的资源，发挥出你心态平静、全神贯注时所能调动的全部力量。人在身心放松、精力集中的时侯表现最好。

　　管理约定而不是管人

　　聪明的领导者富有同情心，他们总是试着去理解员工的感受。但他们不会试图去约束这些情感，而是通过和员工达成的约定对员工进行管理。

　　领导者会就某些事宜和团队成员进行约定，并让员工在独立思考后决定是否同意遵守这些约定。在此期间，经理人和员工的所有对话，都是本着尊重员工的原则进行的。不存在员工屈从于经理人的恐吓或是权威的情况。

　　一旦经理人和员工达成了约定，经理人就不再需要对员工进行管理了，他们要管理的是这些约定。这种管理方式更加成熟，也体现了对员工的尊重。双方交流时也都会更放得开，更信任彼此。双方的责任感也会有所增强。如果要讨论尴尬话题，也更容易些。

　　经理人通过约定对员工进行管理的过程，从本质上来讲，是经理人和员工两个职场成年人进行合作的过程。

　　应用认可-重申-跟踪模式

　　当你要和员工谈论他的某些行为和表现时，可以用认可员工-重申对他的承诺-跟踪约定履行情况的管理方法。

　　首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。

　　接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。

　　让员工放开手脚

　　员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。

　　领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。

　　仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。

　进行正面强化

　　经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。

　　这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。

　　鼓励员工与顾客做朋友

　　沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。

　　为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。

　　作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。

　　公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。

　　发挥信心的力量

　　一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？”

　　如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。

　　员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。

　　与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。

　　通过电邮点燃员工热情

　　发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。

　　邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到开心吗？

　　如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？

　　不要再为变革而道歉

　　为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。

　　真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。

　　十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败 ，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。

　　应对策略

成功领导＝选对人，做好事，分好钱！

案例分析——“有一天和一位朋友吃饭，这位朋友也是做了多年的销售和销售管理，席间聊到了一个话题，就是如何做一个成功的领导，她就说了这样一句话“做一个成功的领导，其实很简单，只要做好三件事：选对人，做好事，分好钱！”

现在想起来，感觉这句话还真的非常精辟，之前很多人长篇大论的来谈领导和领导力，谈了很多高深理论和新鲜的概念，把本来都不明天的我们搞的更头大了，感觉做一个成功的领导，非常复杂，相当的麻烦，需要具备很多种能力和多种素质。把本来优秀的领导都给打击的都没有信心了。有时候，反而通俗的话，更容易理解，更直接、准确的表达出这个意义来。

先说选对人，“物以类聚，人以群分”，如果一个领导者没有具备一定的胸怀，没有一定的人格魅力，那就很难在他身边聚集一些优秀的人才。如果很多人都是为了钱而来，那么，这个集体根本不配称为团队，只能成为乌合之众。领导具备了这个基础，就可以选择选择专业的人才，优秀的人才，德才兼备的人才。且了解一个人是需要时间的，那就需要领导不断的优胜劣汰，来打造一个相对优秀的团队。

很多企业的企业文化，和一个企业领导的性格有很大的关系，因为企业文化在执行过程中，很大程度上都会受到企业领导性格的左右。比如企业领导习惯虚荣，讲究排场，可能这个公司的务虚会议非常多；企业领导喜欢好大喜功，可能很多报告和规划就写得很漂亮而没有执行；企业领导喜欢学习，这个企业的员工接受学习的机会就非常多，企业领导执行力强，这个企业的工作效率相对就高。所以，对一个员工来说，遇到一个好领导，也是一件幸运的事情，甚至会影响到自己今后的发展和成长。

其次是做好事，做正确的事。那就需要领导者在宏观上把握好企业的发展和方向，制定企业发展的中长期目标，做好每一个判断和决策，带领大家不断的取得成绩，从一个胜利走向另一个胜利。能够让大家都能看到每个人的近期目标和长期发展目标以及每个人在这个发展过程中所承担的角色。从这个角度来说，每个员工都是人才，关键是老板是否把他放对了位置和职位。

做好事，还要学会授权，并制定科学合理的管理制度和监控机制，来保证企业整体正常运作和发展。因为每个人的个人能力是有限的，不可能事事都亲身躬行。所以，必须一套非常科学合理且人性化的制度和监控机制，来管理和监控工作的进展，也来保证团队中多劳多得，少劳少得，不劳不得。

关于这一点，很多领导会担心一个问题：如果我有很厉害的下属，他会不会顶替了我的位置？其实，每个领导的成功和晋升，都是建立在下属成功的基础上的，也只有培养了一批优秀的下属，才会让你的领导看到你的付出，看到你的成绩；当然，也要在这个过程中，每个人都需要不断的学习和提升自己，随时准备胜任更高的职务和岗位。

最后，做一个成功的领导，还需要做好很重要的一件事情，那就是“分好钱”。这个也是一个非常现实的问题，我们都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要开支。如果一个领导不能很好的平衡大家的利益，不能体现出奖励先进；警示落后，那就很难打造一个成功的团队，很难作出大的成绩。

作为一个成功的领导，这就需要建立好科学合理的激励机制，并带头执行下去。这也是很多优秀员工愿意留下来奋斗的一个前提条件。“重赏之下必有勇夫”，说得也是这个道理。

不过很遗憾的是，在现实的企业中，很少企业领导做到这一点。在金钱和利益的面前，人的本性就显露出来了：贪婪、自私。因为金钱对每个人来说，都很重要。很多领导把肉一口就吞了下去，员工连一点汤都喝不着，因为利益分配而分手的团队太多了，这样的悲剧每天都在很多企业上演。这是一个对企业、领导和员工来说，三方都失败的结局。侥幸多吞了利益的领导，也会因为这件事情，在业界内声名狼藉，很难再争取好的职务和岗位。

因此，作为一个成功的领导，一定要想到：成绩，是大家一起努力所取得的，功劳当然也要公平分配。要给你的下属和员工一种安全感，给你的下属和员工一个目标：跟随你工作，是有前途的，是有奔头的。聪明的领导，还会运用“财散人聚、财聚人散”的理念，把成绩和利益略多的归功于下属，这样，下属就会非常忠诚的跟随领导，更具有凝聚力和战斗力，更容易取得成绩和成功；这对领导来说，也是一个非常宝贵的财富，是以后做更大的事情或创业的良好基础。

“选对人，做好事，分好钱”，做到这三点，你就是一位非常优秀的领导。希望以上文字能够对大家有所建议和参考，能够帮助到大家；也希望有高见的朋友一起交流探讨，共同提高，共同进步。

一、选对人的分析 1、前提是有聚集人才的人格魅力； 2、懂得唯才是用； 3、更懂得培养与支持下属开展工作。二、做好事（即时说：有个人功绩、有个人的处理能力） 1、很多人说当领导，最要紧的是懂用人、懂指挥、懂授权，我觉得这是其中一些要点，更重要的是懂办实事，“纸上谈兵”是虚也； 2、领导是统筹全局，做每一样事情必须有一个以全局为基础考虑的计划，按实际情况进行分配，再者以领导身份进行工作协调，有人说领导不用实际行动工作的，但我认为领导是下属们做好每一件实事能串连的桥梁，所以说，做不好事情的能当领导吗？三、分好钱的评论 1、每个人出来社会，这么认真的干好每一件事，为的就是“钱”，对于一个地方无限的付出也为的是“钱”，那么您作为一个领导能不考虑吗，因为您也要“钱”； 2、“好钱”心理人人都有，不但是下属，作为领导也一样，所以说我们要将心比心，必须要懂得一个道理：付出肯定会有“钱”的回报； 3、谈到领导管理的又一重点“分好钱”，我理解为“分好工”，为何这样说呢？我们在日常管理工作中谈得最多的就是在工作上，必须把“权”、“责”、“利”三者平衡好，工作才能做好，那么当中的“利”就是“钱”，如何体现，靠的就是拿到了“权”，尽“责”把事情做好，才得到“利”。我认为在管理工作上是公平的，只要你按规矩办事，自然而然就会有您想要的。 4、“分”一点也不简单，它完全体现于一个公司、领导的公平性，但往往又难以体现它的及时性，因此，好领导要方方面面平衡好，要不然，“一方漏洞引起百方困难”哦！

　　为什么我的团队成员都反对我？

案例分析：“我任部门经理5年，自认对得起兄弟伙。有事我扛到、遮到，他们出事我保到，基本10个人的团队人人都向上面拍胸脯报过。

他们利用公司资源赚钱，我当没看到，我还把自己的资源也给他们让他们赚，平时也像兄弟伙一样。

但是因高层领导换届，10个人中有8个人联合起来向上面举报我说我经济有问题（自己都不干净还说我?这里说下，利用公司资源赚钱那个不违法），说我上班不管事，说我上班就瞌睡等等，上面正好趁这个调换了我的职位。

我实在没想通，因为是我亲手提拔的“亲信”组织人反我，没有我，他现在不知窝在那里，像现在几套房子车子开起？

你说是想坐我的位置也不可能，因为明显了不管我在不在都是空降兵来！

最好笑的是，他们却看不清形式，我是必走之人，他们闹不闹都是这个结果！我本来是想高高兴兴的走的，但出了这种事我实在没想通为什么？”

分析：在团队管理中楼主犯了很多的错误：
1、企业要的不是拉帮结派的小山头，而是能打硬仗的团队。
2、干私活是大忌讳，楼主不但不反对不惩罚，还包庇这种情况，还利用自己的人脉去创造利益，这属于明知故犯，摆明了是利用公司的资源（人、设备）在公司对你的付费（发工资）时间内做私事儿。
3、从楼主的表述中能看出，您利用自己的职权之便为自己、部门员工利用公司资源牟取私利，以下抗上，早就引起公司高层的注意了，只是苦于您这个利益团队还是能做工作（您回复的某帖子中提到过“是在完成公司的任务前提下，员工能赚多少靠其能力，我不管”）的情况下，您的领导一直在想如何平衡这种情况，是留下您和这个团队还是砍掉整个团队，您这个团队是否有修正的可能性，后来估计是领导想清楚了这不利于整个公司的团队成长，发现您和您的团队屡教不改，所以把这些事情摆到台面上来了，中间或许拉拢分化了您的利益团队中的某些人，所以造成了现在的这种局面。
4、将心比心来讲，如果这是我们自己的企业，我们会这么经营么？这不是楼主管理的问题，而是现代人在人格上的缺失。
5、您在任期间没有打造一个透明、健康的职场环境，所以您的下属对您没有信心，因为你不公正，您对给你付工资的企业都如此对待，您觉得您利用职权之便包庇的员工会认为他们在您心里是什么呢？只能是为您牟利的一颗随时可以丢弃的棋子吧？