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企业管理者的圣经之一：修养

 

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1、 判断优秀企业的六条标准：围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；极为简明的组织结构；公司高层领导出色的职业管理技能；良好的人力资源制度。

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2、 任何管理层，都存在如下4类领导因素。方向性：决定企业发展方向和方式的特质和行动。人际关系：决定领导与跟从者之间管理方式的质量。个人：对自我的认识和管理。实施：实际执行企业的任务。精干的领导通过个人专业技能和运作技能来赢得影响力。请注意，随着你管理职位的升迁，每类领导技能的重要性会产生微妙变化。

 

3、 文化的不同会导致交流风格的差异。其中最显著的差异是所交流信息的强调点不同。美国人重数据、讲事实，要求你提供的是硬性数据。日本人则重含蓄、求委婉，擅长利用语言环境来传达信息 (利用情景、非言语信息和给予微妙暗示等)。了解不同文化的微妙之处，跨文化交流时，就会避免误解和产生错误的期望。

 

4、 道歉的艺术：1、措辞清晰准确，承认错误，并表示以后类似的事不会再发生；2、把握道歉重点，若犯错者仍然不知道问题出在哪里，反而会进一步激怒对方；3、正确选择道歉角度，可以角色对角色或个人对个人；4、让对方感受到道歉的诚意，而不是只停留在口头层面。

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5、 不可能所有人都能在组织中被彻底重塑成适合的人才——组织最需要的是能够做出贡献的人；管理者首先应该是负责让团队达到更高绩效目标的总指挥，而不仅是教师。

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6、 领导者的通病（一）：自大。企业领导者只相信自己，不相信别人。讨论问题时，焦点不是问题本身，而是让别人接受自己的想法，员工为求自保只能应和，以致于问题得不到充分讨论，员工有价值的意见不能得到采纳。领导者的通病(二)：无效忙碌。整日忙碌让他们感到踏实，但是，许多领导者只是把焦点集中在事物上(让大家有事情可做)，而不去考虑他们应该做什么(具有策略性的行动)。领导者的通病(三)：为了求快而求快。许多企业领导者一味害怕失去市场机会而片面求快，在没有看清事情的全貌及充分的思考前，就匆忙做出决策，从而给企业带来种种负面影响。

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7、 改进沟通与效率的e-mail使用规则：每封邮件附上详细联系方式，以方便联系；主题明确内容清晰，以便收件人抓住重点采取相应行动；只把邮件发给需要收件的人，以免浪费团队时间；快速回复；避免使用电子邮件交流与个人情绪相关的事情。

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8、 组织学习作为一种组织行为，十分需要环境支持；组织学习需要突破组织内部的等级界限，要强调自我驱动式学习，在工作中学习；学习的失败，往往是组织系统的过错而不是个人的过错。

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9、 只针对杰出的工作表现或绩效才施以称赞，将令被称赞者获得成就感；不夹杂批评的称赞较为可信，且较具激励效果；这种称赞最为人所乐于接受，因为这种称赞是不附带条件的。

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10、 专家建议要警惕以下这些管理错误：1、拒绝承担个人责任；2、只控制工作成果；3、每个人都采取同样的管理方法；4、附和错误一方；5、忘却利润的重要性；6、未能培养人才。

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企业管理者的圣经之二：领导

 

11、 我一直在考虑自己的领导作风，我知道大家觉得我……。这句话向听者表明：你知道自己做的某些事不受人欢迎，也表示你对此是认账的、负责的。这是使别人站到你这一边的关键一步。

 

12、 坐在金字塔顶部的位置上，你要努力创造出一种自由交流的氛围，认真聆听和考虑各个岗位员工的意见，并且从他们的角度来理解这些意见，这样才能做出明智的决策。

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13、 头衔并不说明一切。你要善于发现在所处的环境中，你的影响力能够体现在什么地方。找一个老板不在的场合，看看他人是如何表现的，从而总结出哪些做法行得通，哪些行不通。

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14、 领导者要有允许部属做事比自己差的耐心。任何人的成长都需要过程，如果你不能容忍部属的低效率和失误，指手画脚甚至事事亲历亲为，他们就永远不能成长为独当一面的人才。

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15、 风险投资者最看重的是企业中的人。因此，为了成功吸引风险投资，你必须培养一支具有协作精神、经验丰富的多元化管理队伍，并根据企业的发展阶段来确定管理队伍的规模和层次。

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5 }9 b: Z& a3 }/ }# M

16、 用文化武装自己。自己应意识到文化在给他们建立社会地位的重要性，给自己腾出时间阅读和参加文化活动。你可以利用坐飞机时间阅读一些与你目的地相关的文学作品或民风民情，这样总比你在飞机上玩游戏要有益得多。另外，当你参加文化活动的时候，你会意外发现：文化场所是你建立关系网和表现你自己的一个绝佳场所！

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17、 如何才能清楚表达你个人的意见?专家建议可以用我或我个人认为等开头，采用此类字眼表明你对自己所说的一切负责，同时避免造成给人以你与别人意见相同的印象。

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( z+ y: u4 [" j8 \1 U2 a/ P

18、 内省式人物不愿意发表强硬的观点，你应该注意与他们在日常交往中建立起感情联系，交谈时要吸引他加入对话，避免使用极端言辞，而且在任何时候都要关心其内在的需要。

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19、 怎样才能鼓励员工提出创造性的想法和建议，并能从中受益呢？专家建议：在企业中建设鼓励创造性建议的组织气氛。鼓励员工走动，开发多种交流渠道，开展团队工作，活跃员工思想，对创造性的建议加以奖励。

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2 s" @0 g, A4 }5 T

20、 设定并达到目标的过程，是由你目前所在之处，到达未来目的地最好的途径。有人说：“设定有效目标并努力实践这些目标，是通往成功的唯一途径。”

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8^# 兰色流氓兔 发表于 2008-5-28 01:52 |只看该作者

企业管理者的圣经之八：思想

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71、 清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使经理们和员工们更清楚认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。

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72、 经理人应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适应的批评，好使员工们在各自的岗位上学习或成长。

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73、 在学习新东西方面，intel公司前总裁 andrew grove是一个很好的榜样。在intel公司转向个人电脑业务时，andrew grove意识到他需要了解软件业。于是他放下架子，承认自己对软件业知之甚少，并花大量时间了解软件业。这等于他又回到了学校。

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74、 在老板不愿意向你授权的情况下，怎么办? hardatwork.com网站的建议是：要接受老板的担心和猜疑。观察了解老板在授权给你方面最担心的是什么，在此基础上决定你该如何提供保证，以消除老板的担心。从小着手，逐渐使老板树立起对你的信心，老板最终将委你以重任。

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3 N B% k: P, w8 z4 s Q

75、 作为上司拥有决策权和领导权，但是如果上司总想比下属高出一筹——比如下属拿出一份提案，上司就一定要拿出自己更好的，或把下属的想法改头换面据为己有——这会大大挫伤下属的积极性。每个人都会回避过于自负的人，过份自负只能让人体察到你内心深刻的自卑情绪。

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76、 上下班的途中很重要，它在工作和休息间架起一座心理桥梁。当你驾着车随处游逛，对旅途中的事物并不刻意记忆。这种“自动导航”式的思考特别珍贵，能让你以神奇的速度和创造力理顺工作和生活中的头绪。

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77、 高学历并不与高收入划等号。想要高薪必须有以下基本素质：良好的人际关系处理能力和交际能力；优秀的品质；刻苦的敬业精神；具有进取精神。

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78、 不断培养人才。下级知道你诚心给他们锻炼机会，提拔他们，他们会自觉为你出力。况且每个公司都要求上级要不断培养人才，因此必须让下级对工作精益求精，这样做你自己也有被提升的机会。

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79、 艰难时期如何鼓舞士气有以下措施：1、对员工明说公司境况。2、理解员工对自身价值得到承认的期望，逆境下尤为如此。3、把意义不大的事从员工日常职责中去掉。人手短缺造成员工责任增多时，这点尤其重要。4、让员工参与制定计划，找出当前问题所在。即使有些建议不切实际，但出主意的过程会令他们一吐为快。

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80、 接纳不同的工作方式：领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，领导不仅该试着接受，更要学会欣赏。

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9^# 兰色流氓兔 发表于 2008-5-28 01:53 |只看该作者

企业管理者的圣经之九：语言

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81、 系统思考是一种见树又见林的艺术。要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中。观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。

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2 u5 a+ Z* B( D

82、 “有空间，就有可能。”在确保有效监督和控制的前提下，不要设置太多人为的有形或无形的框框，为员工开辟充分施展才能和成长的空间，可能会从中有不少新的发现。

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83、 记住：组织中的每一个员工都不愿做任人摆布的木偶。员工不喜欢管理人员独自安排一切，他们也想参与制定计划，觉得这工作也有他们的份儿。没人甘心做木偶，任人随意摆弄。

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84、 一个合格的领导应鼓励下级提问题。如果无法给予满意的答复，就不要乱说一通，而应告诉下级，自己一定会帮助找出答案的。这样才能避免谣言四起，并让每个人都觉得自己是集体中的一名重要成员。

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85、 冲突会造成关系不和，破坏友谊。但冲突并非一无是处。据《fast company》杂志报导，冲突是培养创造力和创新的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们有所得益。作为企业领导，有勇气找出冲突、协调冲突，才能有勇气面对现实。正确面对冲突，在冲突中寻求机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。

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86、 铅笔的一头都有橡皮擦，即使董事长的铅笔也不例外。我们都可能犯错误，所以不要怕认错，因为我们无法做到百分百的正确。一个对了百分之六十，而乐意把另外百分之四十的错误改正过来，他就是很不错的人。一个肯承认错误的人特别受人尊敬，这是大人物的特点。

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5 ` z: K+ w8 F6 `, m

87、 下属并不喜欢听上司讲自己过去的辉煌经历，因此你要杜绝自己总是说：“我过去……”每个人都有倾诉的愿望，但如果你反复讲自己过去如何了不起，那将丝毫唤不起下属的尊崇。相反，下属会产生反感，甚至会以为你是在用过去的辉煌来抚慰自己现在的无能。

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88、 你要相信：所有的下属都会希望你得到升迁，因为只有你升迁了，下属中的一个人才有可能上一个台阶。如果你想得到升迁，至少要注意以下几点：①不要逢人就讲升迁的打算；②要与自己的上司保持亲密关系；③表现坚定、积极、有活力；④不要造成无人能接替你的局面；⑤不要让人感觉你只能做一种工作。

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89、 在弹钢琴时，有时你必须踏弱音板。同样在公司里也不例外：任何一个公司都有它的优点和缺点，但不停地张扬它的缺点是无济于事的；强调它的优点，避免它的缺点，这样才能鼓起员工的士气。

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90、 管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任

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10^# 兰色流氓兔 发表于 2008-5-28 01:54 |只看该作者 ( h4 F6 C6 }1 t3 e. b+ J

企业管理者的圣经之十：决策

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91、 组织由于明确了每个人的责任才生存下来，应张大眼睛防备将导致产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。

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92、 不对业务员的销售过程进行监督和控制，是企业普遍存在的一个管理漏洞，由此引发的问题会阻碍企业取得良好的业绩。譬如：无法控制业务员的行动，很难保证销售计划的实现；业务员的销售过程不透明，企业的经营风险会增大；业务员的工作效率低下，销售费用会增高；业务员的销售水平无法提高等。

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93、 在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激几乎等于零，而人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。

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94、 如果下属工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，通过严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。

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95、 鼓励内部批评，每一个组织——无论多么腐败——总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。

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96、 卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，成为他所做的每一个决策的坚实基础。

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97、 永远不要低估每一个你遇见的人的影响力。今天相识的无足轻重或者毫无干系的人也许明天会成为你生意场关系网最重要的部分。在你进入这张关系网以后，你的知识和能力才有了用武之地。

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98、 让自己成为情报中枢。情报是权力的基础，“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。

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99、 以股票期权作激励减少了企业的现金支出，使激励成本在激励强度相同的情况下降低到最小。股票期权是一种非现金的激励方式，是建立在公司收益实现的基础上的未来的市场化收入预期。就是“公司请客，市场签单，自己买单。”

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100、 实施企业变革，企业领导的通常做法是改变人或换人。但改变游戏规则是企业变革的必要条件。不从根本上改变企业的游戏规则，即使大量培训或换上一些新人，也很难改变企业的传统和惯性。而传统和惯性则是阻碍企业变革的一个最大因素。只有有效地改变游戏规则，换人及培训学习才能真正地生效。