秦蒙物流怎么样:琢磨:把问题解决是硬道理

来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/03/29 19:13:25
琢磨:把问题解决是硬道理——领导者人格心理分析的基本框架之十一华中科技大学公共管理学院教授、现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春    坐在指挥台上,如果什么也看不见,就不能叫领导。坐在指挥台上,只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西,那是平平常常的,也不能算领导。只有当还没有出现大量的明显的东西的时候,当桅杆顶刚刚露出的时候,就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西,并能掌握住它,这才叫领导。 ——毛泽东 我在上课时常引用毛主席的话:政治路线确定之后,干部就是决定因素。为政之道,要在得人。这样的人应该是一个讲政治、懂全局、能成事的人。能成事就是善于解决问题,解决问题就要把问题想清楚,并将想清楚的事情干成。领导者是天底下面对矛盾最多的人,一个好的领导者不仅要有好的观念、好的人品,更重要的是要有把问题想清楚并解决问题的能力。一、关于问题心理学认为,“问题”是指需要解决的某些疑难。当一个人希望达到某一个目标是,但又没有可供使用的现成方法时,这个人就面临一个问题。通常,一个成为“问题”的问题,应该包括四个方面的内容:一是目标,这是疑难被解决后的最终状态;二是已知条件,它包括与问题解决相关联的各种已知的因素,这些因素有些是外显的,有些是内隐的。三是转换状态的手段,是指解决问题的某些具体方法;四是障碍,是指那些阻碍目标实现的因素。凡是在试图解决问题之前先对问题进行分析的人,比那些不作这种分析的人在问题解决中要成功得多。在心理学研究中,人们发现,对一个问题预加分析的程度和解决这个问题所需要时间之间的相关系数非常高。在现实生活情景中,我们经常会察觉到我们目前的状态与我们渴望的目标之间的差异性。例如,我们所在的单位空出了一个岗位,而我又认为自己是最合适的人选,可是,自己又不能算自己的命,上级是否用我,用什么样的办法让上级正视或重视自己,这就提出了问题。也有人将问题分为明确的或不清楚的问题。前者是指在这种问题中,初始状态、目标状态和操作都说得非常清楚。你的任务就是找到办法,这种办法使你能够利用允许的、已知的操作获得答案。后者则相反,初始状态、目标状态和操作可能很含糊,问题解决者的首要工作是尽可能找出问题究竟是什么——让开端、理想的解决办法以及可能的手段都变得清楚。不过,明确的和不清楚的问题并不是处于绝对分离的状况,它们不是二元变量,而是连续变量,即两种问题的类型是可以发生变化和转化的。二、关于问题解决问题解决(problem solving)存在于人类生活的方方面面,问题解决能力与人类的生存和发展密切相关,问题解决能力的发展也是心理学研究的重要领域。问题解决是心理学研究中的一个范畴,特别在认知心理学中有较多论述。当主体面临一个问题情景并试图去解决的时候,他首先要做的事情是需要形成一个问题空间(problem space)。问题空间是主体所形成的关于问题情景的一种内在表征形式,其中包括一切有关的状态和操作。“状态”主要是指那些与问题解决有关的各种信息情况;“操作”是指实现从一种状态转向另一种状态的手段。这个问题涵盖着三个方面:(1)初始状态——开始时的不完全的信息或令人不满意的状态;(2)目标状态——你希望获得的信息或状态;(3)操作——为了从初始状态迈向目标状态,你可能采取的步骤。解决问题的方法多种多样,从发展心理学的角度来看,有三种推理的能力值得重视。第一,因果推理的能力。当人们看到一个显在的现象和事件时,往往会产生了解其背后原因的愿望。这不仅有助于了解现实情况,也有助于在未来触类旁通。这里我们不妨介绍一下“休谟三定律”:接近律,即两个事件如果在时间上或空间上很接近的话,两者之间可能会存在着因果关系;优先律,即那个被认为是原因的事件肯定发生在那个被认为是结果的事件之前;协同律,即从事物发展的角度看,原因和结果不能绝对地分开,有时二者是混杂在一起的。第二,类比推理的能力。当人们遇到某种新的事物或现象并需要对此作出解释时,人们常使用的一种方法就是试图从已有的经验中寻找与当前事物或现象具有某种共同因素的事物,并用已知的知识去推知当前事物的特点。进行类比推理的关键是搞清楚所对比事物之间的联系点。一般人都会分析两个事物之间表面上的某些一致性,而高手则会理解两个事物之间较深层次的某些一致性,从而提高了类比推理的有效性,这叫做“见人之所不见”。第三,逻辑演绎推理的能力。在问题解决过程中较常用的两种逻辑演绎方法是传递推理和等级分类。传递推理是指根据当前则两个事物分别与其他已知事物之间的关系,推出这两个事件之间的关系。如“甲高于乙,丙高于甲”,我们就能据此推出“丙高于乙”的结论。等级分类也是问题解决的一种方法,是指根据事物各自的特点将它们划分为不同类别,而且在这些类比之间呈现出某种系统性的联系。结合领导者的实践看,有两个问题特别需要提出,一是领导者制定计划的能力。二是要特别注意“心理定势”对领导者决策的影响。第一,关于计划。计划是指人们在行动之前预先拟定的具体行动内容和步骤,制定计划的一个最通常的功能就是,选择一个最有效的路线达到目标。计划不同与问题,但计划有助于解决问题。计划是指向未来的行为,而问题解决则主要是指向当前所面临的目标。计划的制定和实施的过程中都要耗费大量的心理能量,这是因为人们需要计划是因为面临情景的复杂性,计划在实施中还可能和必须不断修改和完善。因此,好的计划是解决问题的一半。第二,关于心理定势。我们所说的“心理定势”是指人们一种预备性顺应,或者反应准备。这种顺应或准备使人倾向于以一种特定的方式进行认知反应或外观反应。心理定势在问题解决中起着限制作用。它限制着形成假设的范围,并使所尝试的解决办法定型化。领导者要注意的问题有两点,一是基于自身的,教条主义和经验主义都是一种定势在作祟;二是基于环境的,社会上的固定观念和偏见代表着顽固的概念系统,人们暂时的与永久的定势,既是处世的资产,也是处世的负担。定势使得人们的创造性大打折扣,为了改变这种状况,一个人就需要有一种高水平的所谓“破除的耐力”。三、关于领导者的判断和决策能力我们生活在一个充满不确定性的世界里,而从政是这个不确定性世界中最不确定的行当。判断和决策是领导者解决问题的两个最重要的手段。判断是人们形成看法、得出结论以及对事件和人做出评论性评估的过程。领导者的本事在于往往不需要别人的提示,自发地做出判断。决策是人们在若干个被选项之间做出选择,选择和拒绝可用的选项的过程。领导者的本事在于理清各种关系,顶住各种压力,正确地做出决策。判断和决策往往是两个相关的过程,前者是后者的基础,后者是前者的延续。由于领导者所处的环境具有足够的复杂性,因此他们的判断和决策可能不像理想中的那么好,但是他们有本事把有限的资源运用到要求迅速做出行动的情景中,这种看起来“不理性”的做法恰恰有助于有效地解决那些不确定性的问题。(一)领导者的判断力判断力是领导者人格特征中最重要的一个方面。判断力是一种智慧,是一个人认识事物,把握事物发展趋势的能力。或者说判断力就是做选择的能力。从心理学的角度看,判断力是把特殊包含在普遍之下来思维的机能,是为了能够把握趋势和把握重点一种思维机能。就领导者而言,判断力是一种不带情绪的、冷静的面对现实和洞察现实的能力。在真正的政治家身上,体现着将炽烈的激情与冷静的判断力协调地结合在一起的特征;能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物;能从不同角度思考问题,并能冷静、客观地分析问题;在利用智慧和经验进行决策前,能够对信息进行批判性地研究和分析。但是,我们不要把领导者所具有的判断力估计的过高,这既有客观原因,也有主观原因。首先,这个世界足够复杂,以至于要把问题看清楚,要具备寻找事物的发展规律和把握事物的主要矛盾的能力不是件容易的事情。正如认知心理学的奠基人之一赫伯特·西蒙所说:“同人类所生活环境的复杂性相比,人类的思维能力非常有限”。所以,人类一定愿意“找到问题的‘足够好的’解决方法以及行动的‘足够好的’路线”。其次,领导者不是那种通常见到的“重复劳动者”,他们面对的往往是要么是那些初次见到的新东西,要么是要改变原有格局的新东西,即便是非常有经验的领导者,也难以判断自己是否准确的认识了问题,正确的解决了问题。通常人们认为领导者做判断会把相关因素按照对错或正反排列开来,逐一分析并得出结论,其实不是这样的。在现实生活情景中,领导者不得不经常性地迅速做出一些判断,他们没有时间,甚至没有足够的信息,来使用正规的判断程序。结合领导者的实践,我以为他们最常用的办法是基于自己人生阅历的一些非正式的经验法则,它们能够降低做判断的复杂性。比如,面对一个新的事务做判断,领导者往往将自己记忆中易于使用的信息调出来,这是一条捷径。再如,榜样的力量是无穷的,当我们对一个人做判断时,我们往往将其基于一个类似成员中来寻找特点,在大多数情况下,只要我们对相配的特征和范畴没有偏见,我们就会沿着一条相似性的路线来做判断,而这往往是非常合理和贴切的。当然,这样做也存在着潜在的问题,在第一种情况下要注意:一是记忆过程产生了一种带有偏向的信息样本,二是储存在记忆中的信息不精确,比如说首长在发怒时心情就往往影响记忆的可用性。在第二种情况下,要防止先入为主的看问题,在你考虑所有选项的结构之前,不应该被一个代表性的选项所迷惑,否则就会造成“说你行,你就行,不行也行;说你不行,你就不行,行也不行;不服不行。”(二)领导者的决策力人们的心理因素会影响到决策的速度和质量,这已是不争的事实。问题措辞的方式对人们将要做的决策可以产生很大影响。首先,“选择”或者“拒绝”一个东西时,人们的决策会有很大不同。前者导致人们往往会收集那些正面证据支持某些东西;后者导致人们往往会收集那些负面证据反对某些东西时。其次,做决策的一个最自然的方法是,判断哪个选项会带来最大的收益或哪个选项会带来最少的损失。人们对收益或损失的知觉,即决策的心理效应,经常依赖于形成决策框架的方式,所谓的“框架”是指对一个选择的一个特定的描述,这与人的“预期”和“获得”有关。这存在四种情况,按照“满意度”的高低依此分为:预期低,获得高;预期高,获得高;预期低,获得低;预期高,获得低。现实生活中常常出现某些对立的情景,不仅体现了事物的复杂性,也给人们的选择增加了不确定性。“为”和“不为”都是领导行为,不是什么是都可以做的。“文化大革命”中有个口号值得商榷:有条件上,没有条件创造条件也要上。这个口号的结果往往是:没有条件也要上,上了后把有限的条件都搞光了。其实,决策规避(decision aversion)也是常见和必要的,即领导者努力设法做出任何决策。尽管存在一些个体差异,但在大多数人中,避免困难决策的一般倾向还是非常强的。这是因为有几种心理力在起作用:一是人们不喜欢做出使得某些人得到较多好处,另一些人得到减少好处的决策;二是如果人们所选择的选项,不如他们没有选择的选项,他们会感到后悔;三是人们不喜欢对导致不良结果的决策负责;四是人们不喜欢替他人做决策。不过,一般而言,领导者更热衷于自己做决策而不是让其他人替他做决策,这恰恰是领导者与一般人的明显区别。领导者要牢记的是,尽量避免让别人替你做重要的决策;也尽量不要相信,一个决策是那么难,以至于你完全不能做这样的决策。在大多数情况下,你可以依靠自己的认知过程为你提供精确的判断,利用这些判断,你可以做出合适的选择。“沧海横流,方显英雄本色”,独立做决策的本事是对领导者最基本要求。没有谁对你负责,只有你自己对自己负责;没有谁代表历史,只有你自己代表历史。一生二,二生三,三生万物。一人思考叫“琢磨”,二人思考叫“酝酿”,三人思考叫“讨论”。“琢磨”是“酝酿”和“讨论”的基础,是思考的起点。“琢磨”,永远是领导者最重要的任务,也是他们最重要的品质。“琢磨”也是我最喜欢的一个词,它是我的生存之道,立足之道,发展之道。人不会琢磨就不要在这个世界里生存,就无以在这个世界上立足,就无以在这个世界上发展。最后让我们用一句毛主席诗词作为结束语:风雨送春归,飞雪迎春到。已是悬崖百丈冰,犹有花枝俏。 俏也不争春,只把春来报。待到山花烂漫时,她在丛中笑。