幂函数概念:从欧姆龙看人力资源管理如何支持企业合并

一、 公司简介

　　欧姆龙（上海）有限公司是位于上海浦东金桥出口加工区的日商独资企业，致力于新型仪表元器件和材料、新型电子元器件、控制系统的研究、开发、生产及销售自产产品，同时提供系统集成服务、自产产品及欧姆龙集团产品的相关技术咨询、维修服务和售后服务等。

　　二、 企业合并动因

　　公司是由原3家在金桥和张江的欧姆龙公司于2005年10月合并而成的，当时约有800名人员，而目前人员规模已达到2300名。

　　企业合并是欧姆龙全球战略和事业活动的所需，当然，随之就有大量设备和流水线的投资，如果缺少核心管理人员和研发、生产技术人才，缺乏团队合作精神，企业的核心竞争力就会受挫，最终将导致合并的失败。

　　欧姆龙原3家公司虽都是欧姆龙集团的所属公司，但工作习惯、氛围、人力资源管理体系如薪酬福利体系等都不相同。例如，同样的职位职责，但职位名称不尽相同，反之亦然。因而当时我们所面临的挑战是：

　　1. 如何能构建一个能兼顾3家公司的差异又能适合新公司经营战略和运作需要的人力资源管理体系；

　　2.  如何能保留和激励核心人才队伍，使他们平稳地跨入合并后的新欧姆龙（上海）有限公司，并迅速投入到新公司的工作中。

　　合并工作非常纷繁复杂，多项工作齐头并进包括经营战略规划、新生产厂房和流水线建立、研发体系的建立、组织架构设计、生产线搬迁等。人力资源新体系的设计在规划合并之初就被纳入高管人员的议事日程，人力资源人员包括日本本社方面、日本驻在人员和现地相关人员都参与到合并项目周例会中，而且成立了包括高层、人力资源中、日成员和各职能部门骨干的人力资源新体系构建项目小组，并聘请了翰威特咨询公司来指导协助我们构建新公司的人力资源管理体系的工作。就这样，我们每个人都在担心和复杂的心情中开始了合并前的准备。

　　三、人力资源管理如何支持企业的合并

　　2005年2月初我们在翰威特咨询公司的指导和支持下，开始了人力资源管理体系的建立活动，整个过程一直到6月初结束，项目获得了CHINA STARFF 2005年度人力资源管理与经营战略匹配奖。

　　翰威特咨询团队与我们共同合作，更给了我们很好的指导同时带来了我们所需的人力资源管理的资讯。 他们的认真坦诚和责任心以及职业人的精神给我们留下了很深的印象，也为体系的建立增添了信心和起了非常重要的作用。


　　翰威特与欧姆龙项目团队共同从理解和探讨新欧姆龙的经营目标、战略意图着手，分析确立了实施新公司经营战略所必需构建的核心竞争力和营造的企业文化，然后制定了未来3-5年的人力资源管理战略和方针。在此基础上，共同建立符合新的经营需求的组织架构。匹配新的组织架构，所有职位的角色、绩效和能力要求都进行了重新设计或调整，相应地又建立起体现新的战略意图和新的职位要求的薪酬和绩效管理管理体系。

　　在确保日常工作开展的同时，项目团队不断努力进行体系的设计工作。经过5个月的艰苦的工作，终于在2005年6月顺利地按计划完成了组织架构、职位、薪酬和绩效体系的建立。之后，我们对所有管理人员和员工的进行了沟通及新体系应用培训，于2005年10月在公司正式合并的同时也顺利地导入新的人力资源管理体系，实现了人力资源管理体系和经营活动的无缝连接，确保了生产活动的正常开展。企业合并中常遇到的人事纠纷在这次合并活动中无一例发生，也未出现关键人才、核心骨干的流失。


　　四、企业合并的经验和教训

　　合并过程中最难的还是文化差异和以及对人力资源管理体系包括操作上的认识差异。


　　首先是异文化差异，中国人的思维方法和同属亚洲的日本人在文化思想及习惯上有些差异。

　　1． 在人力资源管理模式上的不同操作方式和认识。

　　例如：中国员工向往不要在一家公司中工作一辈子，而是能平均每3~5年换一家公司等；而日本员工虽然近年来尤其是年轻员工跳槽的情况也在出现，但和中国的现状还是不能相作比。有些日本驻在人员担心对员工进行强化培训后不久就流失，因而将业务内容过于细分化，导致员工人数增多或能力强的员工感觉“吃不饱”，长期以往感觉无发展前途，产生离职的念头。

　　2．步骤与细节上的作风不同

　　日本人员在步骤设计上非常周到和细致，而若需要进行重大决策时又比较谨慎。相反，中国员工在计划上比较粗糙，但行动和决策上比较快速和大胆。所以，在新的人力资源管理体系设计过程中，有时会出现决策缓慢的情况。

　　3．人力资源系统架构的不同

　　例如：在职位上升空间有限的情况下，我们采用宽级薪酬架构鼓励人员工在能力上的发展和绩效上的提升，但有些中国员工和日本员工还是比较习惯于等级较多的传统架构。另外，我们将薪酬与市场相比，以建立具备相当竞争力的薪酬体系时，由于日本当地员工长期留在一家公司，所以少数人员不理解薪酬市场调查的意义。

　　其次是合并前后对管理操作模式的认识度差异

　　1．特点和管理模式的不同

　　从公司建立的历史上看，有2家已有十年的历史，另1家才2年；从原性质上分，其中2家是独资，1家是合资；从类型上区分，2家是生产技术类，1家是技术类；而从地点上看，原2家在金桥，而1家却在张江。各自数年的事业活动模式，在积累了很多管理和工作经验的同时，养成了各自的工作习惯。由于原先的公司规模较小，数十人，或数百人的规模，而在半年中突然发展到了约2000名以上，原先小规模企业的和现在较大规模的严格的制度流程式的操作上出现了部分干部和员工的不适应现象。尽管我们曾做过大量的相关培训，但总会有一些问题出现而需要改善的方面。

　　2．人力资源部门和部门的职责

　　由于以往较小的公司时期，人力资源部门会揽下大部分人事相关的业务内容，比如：部门员工的人事纠纷，相关指导和处理等等。然对部门干部进行了人力资源管理的培训，但还是存在着部门领导是业务活动的领导和组织执行者，人员管理以及部门内的人事纠纷都有人事部门负责处理的习惯，虽然意识和操作上在不断的改善努力，但人力资源部门如何能更好地为部门和员工服务，和部门经理又如何能够管理好自己的员工队伍，我们都需要努力。

　　3．语言交流的障碍

　　虽然公司内在各部门都配备了翻译，但从中文到日文的翻译中，翻译先要充分了解和理解内容，比如：胜任能力模型等。因为一般来讲各部门上司中驻在人员相对较多，所以翻译必须非常清楚自己所在翻的内容和包含的意思。为此，我们在一些讨论或培训中让翻译一起参加。

　　如此合并背景等的不同，给人力资源管理活动的推进也带来了众多的复杂性因素，

　　例如：绩效管理推进等。为使建立的人力资源体系能很好得很运作和改善，我们采取了了以下措施：

　　1．召开由部管理人员参加的年度人力资源体系实施总结会议和新年度绩效目标的落实交流会议，确保各部门对公司目标有共同的理解及各部门间的协同效应；

　　2．对新员工在入社时就说明人力资源资源体系如绩效管理等；按季度进行员工和上司的绩效管理面谈指导和跟踪；每半年进行考评并将结果通过分析最后到经营战略会议上整合；包括有驻在人员常驻时也会进行不定期的相关人力资源资源体系的说明。

　　3．通过年度胜任能力模型的运作和胜任能力考评，分析公司的核心竞争力并反馈到公司经营管理层以及在培训规划和实施中。

　　4．进行薪酬和绩效体系的定期年度维护和改善；例如每年请翰威特进行市场薪酬调查和诊断，并根据市场变化及时作出相应的调整，更好地激励核心干部和专业人员等；每年结合事业活动目标和课题，以及问题点而进行改善和改革。目的是希望更能提高活用性和可操作性，发挥更大的作用。

　　5． 导入相应的人力资源管理软件系统，让员工能通过系统了解和熟悉职位要求，胜任能力模型，和绩效管理体系和绩效目标达成情况。系统还包含了胜任能力评估、培训、员工信息和职业生涯发展等内容，为帮助员工理解人力资源管理体系创造了便利条件。

　　在合并中来自不同实体的人们认识和操作上的差异必然存在。但对人力资源管理而言，根本的原则在于将大家的关注点聚焦在新公司的未来，一切管理操作都要摒弃各自的“小家’ 利益，而围绕新公司的战略实施，从而创造多赢的结果。在企业合并时，与战略匹配的人力资源管理运作对人才确保，吸引优秀合适人员和降低人员流失起到了尤为突显的作用。

　　体系建立的成功运作为我们下一步的改善带来了信心，也为我们人力资源部门成员本身的专业能力提高和视野扩大带来了机遇，与翰威特咨询公司长期的合作伙伴关系使我们时刻了解到优秀跨国企业实践，由此激励欧姆龙不断追求卓越人力资源管理。

欧姆龙（上海）有限公司

管理统括部长兼人力资源部长  

顾虹芳