营销总监的流程日志——全经联商学院管理案例沙龙第一期案例

营销总监的流程日志

    距离开盘仅剩14个小时，京建集团营销总监陈国华突然接到了均价下调1000元的命令。这并非偶然。近半年来，这家立志于精细化管理变革的大型国企，自上而下践行着“工程管理式的流程”，却在云天华城的营销上屡误战机。问题到底出在哪？陈国华不由翻开了自己的工作日志……

卢丹/文

2009年2月9日，大晴

    春节后上班第一天，也是我正式加入京建集团的第一天。从一家上市私企跳到这家老牌国企，此前确实经过一番心理挣扎。在这个市场寒冬期，加盟资金实力及背景雄厚的国企，显然为自己的职业生涯下了一单保险；但另一方面，国企管理效率低下以及市场反映迟缓的通病，是我所顾虑的。

    京建集团总经理赵康告诉我，集团正开展一项精细化管理变革，以求获得更加市场化的活力，这也是他力邀我加盟的原因。这家建筑工程出身的房企，在今年年初提出了“工程管理思路”的变革理念，确实令人耳目一新。春节前三次会面，以及每次赵康叙述集团管理变革规划时的激情澎湃，最终打动了我。

    我的职位是集团营销总监，上马接手的第一个项目是云天华城。这是集团位于北京东五环的一个120万平方米的住宅项目，也是京建集团管理变革的首个试水项 目，其战略意义不言而喻。对此，我颇有些诚惶诚恐。集团董事长沈傅雄特地在上午到我办公室聊了近一个小时，他鼓励我保持以往的工作习惯，“大刀阔斧地干出 点名堂”。这位年近60的老干部在人事管理上确实熟稔，一席话打消了我心中许多顾虑。

2009年2月23日，多云转晴

    进入云天华城后，才发现这个项目的营销工作存在诸多问题。项目于去年9月进入开发阶段，但至今未有过任何宣传推广。更为重要的是，项目的定价迟迟没有落定。这纵然有客观原因，一方面是自去年起市场前景甚难预料，集团高层希望多观察；另一方面集团的管理架构经历了大幅调整，无暇应对。但我始终认为，营销是一个市场培育过程，其中最重要的就是价格心理培育。如果公司自己对价格都没有一个明确目标，营销几乎是无的放矢。

    晚动不如早动，营销也是一场持久战。事实上，问题越多，也意味着我施展手脚的空间越大。过去两个星期，我召集合作广告公司和销售代理公司，连夜赶工，快速制定出一套宣传推广方案和定价体系。今天上午，项目公司班子成员对这份颇为大胆、高调的方案表示了一致认同。这让我颇为欣慰，初步感到京建集团自上而下的变革决心。

    按照集团新的架构设计，所有项目营销业务全部收权至集团统一规划。这也意味着，通过项目公司认可只是流程的第一个环节，接下来我将面对集团的“三司会审”。

2009年2月24日，晴

    第一次集团整体讨论会议。这有些出乎意料，我没想到一家老牌国企竟有如此紧凑且执行有力的流程管理。而这场讨论会的规模之大更令我始料未及，集团总经理及三位副总全部到齐，设计、工程、投资、财务、市场等部门总监也无一缺席。如果从广义而言，营销确实应该贯穿于整个生产链条，但一些无关部门的参与究竟能有多少实质效果呢？

    5个小时的会议有些熬人。从上午9点一直到下午2点，最终会议在赵康的总结发言中结束。由于赵康在会前明确传达了沈董事长“广开言路”的指导思想——这也是京建集团本次变革的重点之一——整个会议几乎是“百家争鸣”。针对定价水平、客群圈定到案名、推广节奏甚至LOGO颜色，每个人都提出了不同意见。广告公司老总贾宁私下跟我说，以他多年乙方经验，一些非专业意见并不需要考虑，例如财务总监提出LOGO颜色过深就纯属个人感官经验，而这个部门对方案本身也没有实质干涉权限。但棘手的是，赵康和三位副总的意见都不相同，这恐怕需要重视。我认为他说的很对。

    会议结束后，赵康约我到办公室会谈，他自己对这场会议的评价是“虚实参半”。但他告诉我，纸面上的流程一定要走完，而一些好的建议也需要参考，“毕竟这是集体决策”。他针对的仅仅是推广方案，定价体系则已经呈交董事会，调整事宜不必由我“操心”。

2009年3月23日，阴天

    这已经是第五次集团整体讨论会了。会议前，我听到广告公司的员工调侃这是“京建集团代表大会第五次会议”，让我有些哭笑不得。经过第一次会议讨论后，我和广告公司分别针对4位老总的意见做出了8套不同的方案，我希望以选择题的方式消除开放式审核的尴尬。但是意见依然很难统一，三轮会议下来，仅仅排除了5套 方案。一位主管工程的副总，甚至在第四次会议上提出了与他之前完全相反的意见，我也不好点破。

    这距离我第一次提出方案已经过了一个月，也意味着云天华城的项目推广又延误了一个月的战机。这让我开始对京建集团的“工程管理思路”有所怀疑。显然，做工 程的思考习惯和做营销的思考习惯有着天壤之别。营销更多是一种感性认知，是一种价值判断而非逻辑判断，这也意味着每个人都可能根据自己的人生及审美经验提出不同看法，要符合每个人都口味谈何容易？

    但这一次，我把握较大，因为我改变了策略，战略上我自己称为“逐个突破”。过去一个星期，我就像民主参选拉选票一般，带着方案逐一拜访各个高层，以商谈的 方式达到统一意见。最终的结果如我意料，方案在这次会议上获得了一致通过。这也意味着，我终于可以进入流程的第三个环节——董事会最终审核。

2009年3月30日，小雨

    激动人心的第一次董事会讨论。我在台上做了近一个小时的方案陈述后，沈董事长说了一句话，“定位过于炫富，不符合国企身份”。于是，整个讨论会变成了一场 批评会，几乎所有高层纷纷就这句定性的意见展开提出了更多的细节建议。会后赵康单独找我谈话，告诉我集团素来是沈董事长说一不二，很多业务方案经他一句话就可能被全盘否定。他说：“这样的事情经常发生，你不要有太大的心理压力。”

    但是，我的心情Down到了谷底。我实在没有办法接受，经过一个多月的反复调整的方案竟然在一分钟就被判了死刑。这或许是我了解、融入这个企业所必须要交出的学费。但是让我更为心急如焚的是，现在距离云天华城开盘只剩下2个多月了。

2009年4月6日，多云

    调整后的方案终于在今天的第二次董事会上通过。用贾宁的话来说，是终于“过”了沈董的“法眼”。而最终定下的方案，其实与当初8套方案中的一套非常相似。 贾宁又用他“多年乙方经验”来安慰我，说这是“司空见惯”。我自嘲自己“才是乙方”，而他则是“乙方的乙方”。经过这么多轮会议的“轰炸”，我与他仿佛成 为多年的老战友。

    但是，定价体系方案仍然没有下文。我数次向赵康强调定价与营销的直接关联，但我也看得出来，在这件事情上他亦不敢做主。于是我只好硬上弓，大致给自己定了一个价格区间做营销。虽然这势必会让很多工作没办法细化，但也没有更好的办法。经过过去一个月的洗礼，我逐渐开始了解这个企业的风格。

2009年6月5日，晴转多云

    过完端午节，一切都突然顺利起来。云天华城的销售许可证在前天拿到，集团确定6月6日开盘——这是一个吉利的数字。而项目一期的定价方案也在上个月敲定，均价11500元/平方米——这在我看来偏低，但没有跳出我当初设定的价格区间。

    而过去两个月的营销工作也已经初见成效，我手头上积累了近2000名客户资料。虽然我并不满意。毕竟按照经验，这仅仅完成了项目营销的第一阶段。

    晚上8点，虽然妻子已经打了数轮电话催我回家吃晚饭，但我依然在开盘现场再三检查，毕竟明天将是我的第一份“述职报告”。突然赵康来电，告诉我集团临时将 每平方米均价下调1000元，原因是昨天项目在集团展开的内部认购情况极不理想。临时调价，犹如阵前兵变，我不得不立刻赶到赵康办公室。

    我对赵康陈述了自己的两大理由：一是内部认购不好卖不代表市场不好卖，因为客户圈层并不一样；二是降价可能会促进成交，但如果增加10%的交易量与不降价 的成交总额并无差别。定价策略同样是一种营销策略，房产品与大众产品的定价法则并不一样，如果需求比较刚性则定价弹性较大，调整价格并无必要，甚至可能带来负面效果。

   但赵康告诉我，价格体系的制定由董事会安排，“我们只需要保证销售量这一业绩指标”。他说了很多，最终我只能接受，因为他强调“这是沈董事长亲自下的命令”。

（CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题，根据商业场景虚构创作，公司和任务均为虚构）

希望点评的方向：

1，职业经理人如何适应企业文化并融入企业

2，公司的决策体制与管理构架方面是否存在问题

• 举报 #1 张璇 2009-09-24 12:55 作者:主持人  王浩
  
  
  
      从案例来看，该案例反映了多个层面的问题，主要可以分为企业发展中的管理问题、职业经理人和企业的融合问题、企业决策问题。
  
  首先，企业发展中的管理问题。
  
      管理问题涵盖的面很多，在本案例中集中体现在管理流程上的问题。该企业有管理的理念，也有愿意发展的市场化人才，但是没有流程，没有细则，就无从谈实施了。而且在管理流程中最重要的是授权体系和标准，京建集团在这两个问题上的缺失导致流程管理形同虚设，形成了“工作就像是演戏，流程就像是走场”的局面。
  
      企业在发展中会遇到各种问题，最要命的是没有标准，好坏都是老板的一张嘴。要求建立企业制度的是老板，要求建立流程的是老板，但破坏制度、破坏流程的也正是老板，而且不会因为破坏而受到惩罚。如此，制度、流程还有什么权威性？所以企业要发展壮大，老板一定要自律！
  
  其次是职业经理人和企业的融合问题。
  
      案例主要反映了职业经理人个人理念与企业发展不相适应。营销总监陈国华、总经理赵康和京建集团的企业文化都有些不和，从陈国华的日记中可以看出来，日记是记录了他的从兴奋、积极到萎靡、消极的心路历程，字里行间充满了抱怨之意。
  
      职业经理人进入企业都会经历陈国华一样的历程，理性的职业经理人如何避免出现这种情况呢。
  
  一、切忌“技痒”。新到一家公司，第一要务是适应，而不是显能！要了解了环境（包括领导、同事、企业习惯）后，再做事，而且在做事的过程中也要逐步推进。工作不可能是完全按个人的想象来推进的，不要把公司想得太理想，也不要把同事想得太低能！
  
  二、要充分沟通。任何公司都有老员工，新到公司的（不管是普通职员还是高层空降兵）都要和老员工充分沟通，协调好工作的思路，才能保证工作不会出现大的偏差。尤其是会议的准备和召开非常重要，陈国华也正是通过血淋淋的教训才学会了如何开会！
  
  三、要“眼往上看”。作为营销总监陈国华，主要的问题是没有看懂上面。来来回回做了很多方案，最后还不如老板的一句话。这样是很多人都有的经历，究其原因，是为什么？是因为做方案的人根本不知道老板是如何想得，而且也没有从老板表达的字里行间找到“潜台词”，更要命的是在方案的过程中，也没有和老板沟通，自然会形成老板一票否决的局面！
  
  四、要不越位。作为职业经理人，主要的工作就是执行，如何在老板的决策下执行好，帮助老板圆场，为老板补台才是根本！不要试图证明老板是错误的！不管老板的决策与自己的想法是否一致，都要用一种积极的心态去做事，如果因为老板的决策与自己的论断不同，就消极怠工，不仅说明了你的职业化水平低，更会严重影响到自身的发展！
  
  最后，是企业的决策问题。
  
  一、理想的企业决策是各有其权限，按照权限去做自己范围内的决策。这也是西方经济学倡导的现代企业管理制度，股东会、董事会、管理层各负其责。但今天的中国还远远没有达到“现代企业”的境界，而且这种企业发展模式能否适应中国的房地产企业，到目前为止，还是仁者见仁，智者见智。
  
  二、将决策前沿，是企业发展的趋势。大型的跨区域的房地产集团已经开始在尝试将决策权下放到区域公司，但也面临着“一放就乱”的问题。不过看一看华为任正非的《让听到炮声的人指挥炮火》，就会坚定信心！