上海站 美团网:关于领导者的错误观念

领导者

阿科公司

洛杉矶爱乐乐团

赛跑运动员

伯特·纳努斯

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　　 《当代经理人》文/沃伦·本尼斯伯特·纳努斯

　　我们要剖析一些常见的错误观念。这些错误观念充斥了管理学教育领域，而且使潜在的领导者很难对自己的组织“负起责任”。这些错误观念包括：

　　错误观念1：领导力是一种很稀缺的技能。大错特错。杰出的领导者确实犹如凤毛麟角。但我们每一个人都是具有领导潜能的；这就好像杰出的赛跑运动员、杰出演员、杰出画家虽然罕见，但所有人都是具有奔跑、表演、绘画的能力的。诚然，今天似乎我们很难看到伟大的领导者，政界尤其如此，但在一个国家里，领导岗位何止千万，而这些岗位大都有人承担，而且还干的有声有色。

　　更重要的是，很多人在某一个组织里是领导者，在另一个组织里却只是平常人一个。我们认识的一位大学教授是美国军队后备役的一名将军、一个百货公司的职员在教会中是个执掌大权的带头人、一个出租车司机是一个业余剧团的导演，还有一位退了休的啤酒推销员是一个颇具规模的市镇的镇长。

　　实际上，担任领导者的机会是很多的，多数人都有机会走上领导岗位。

　　错误观念2：领导者是天生的，不是后天造就的。很多伟大领袖的传记都把他们写得好似是天赋异秉，日后成为领袖乃命中注定。别信那一套。事实上，领导者所需的主要能力都是可以后天习得的，只要愿意学，并且没有严重的学习障碍，人人都能学得会。此外，不论我们有着怎样的天赋，在登上领导岗位之后都还是可以继续提高的。一个人能否成为成功的领导者，更多的是看后天教养，而不是先天条件。

　　这并不是说学习成为领导者是一件很容易的事。在这方面没有简单易行的秘诀、没有严格明确的科学介绍、没有只需照方抓药就必然能够成功的领导者说明书。相反，这是一个高度人性化的过程，充满了尝试与错误、成功与失败、时机与运气、知觉与洞见。学习成为领导者的过程有点像是学习带孩子、谈恋爱一样；你在青少年时期形成基本的价值观和行为榜样。书籍可以帮助你加深这方面的理解，但对于那些有志于此的人来说，大部分的学习来自于实践经验。我们的一位领导者在讲到自己的领导力生成的时候是这样说的：“你知道，学者当一个领导者很是不容易。这感觉有点像是在众目睽睽当中学习拉小提琴。”

　　错误观念3：领导者都具有非凡的魅力。其实只是一部分领导者具有这种魅力，而绝大多数都不具有。在我们采访过的90位领导者中，只有屈指可数的几位具有肯尼迪或者丘吉尔的那种“天启神示”、“举重若轻”的风范。我们的领导者大都“平凡无奇”、有的身材高大、有的身量矮小、有的能言善道、有的木讷寡言、有的衣冠楚楚、有的邋里邋遢。无论是外表、心性还是品格，他们都与自己的追随者没有什么截然的分别。我们猜想或许情况恰恰反过来，那种魅力来自于领导力，而不是领导力来自于非凡的魅力。那些有着出色领导力的人们得到了追随者的敬畏，于是加强了他们之间彼此的吸引力。

　　错误观念4：领导力仅存在于组织的顶层。这或许是由于我们总把专注力完全放在最高层领导者身上而犯下的无心之失。但这显然是不正确的。实际上，组织的规模越大，领导岗位的数量往往也就越多，通用汽车公司的领导岗位数以千计。今天很多大型企业都在通过“内部创业”机制来创造更多的领导岗位。这些企业内部的小企业具有很大的自由度和灵活度，运作方式也和独立的小企业相差无几。阿科公司的前CEO威廉·基斯奇尼克曾经告诉我们，他所面对的最大难题之一就是，如何“用主人翁精神来激励公司的全体员工。这就意味着我们在所有的部门单位、所有的层级都需要有领导者。我认为这个目标正在逐渐实现。”要知道这可是一个价值数十亿美元的大公司。随着组织在这方面的认识逐渐深入，企业员工登上领导岗位的机会必将成倍提高。

　　错误观念5：领导者的工作就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕。这或许是最具破坏性的一个错误观念了。我们反反复复强调过，领导艺术更多地在于向他人授权，而不是自己舞动权力的指挥棒。真正的领导者能够站在一个具有吸引力的目标之后，把整个团体的能量拧成一股绳，从而将意愿变成现实。洛杉矶爱乐乐团的前任指挥卡洛·马里奥·朱利尼说：“人与人之间的接触才是最重要的。”单片存储器公司的前总裁埃尔文·费德曼说：“领导力的精髓在于建立和提升工人的自尊精神。”威廉·休伊特于20世纪50年代接掌约翰迪尔公司并将这个老朽乏力的农业设备公司变成了一个世界级领先企业，他手下的一位员工说：“休伊特让我们知道了自己有多棒。”

　　这些领导者的领导方式靠得是“拉动”，而不是“推动”；靠的是激励，而不是命令；靠的是能够实现却又具有挑战性的期待和相应的回报，而不是翻云覆雨的手腕；靠的是让人们发挥出自己的主动精神和经验，而不是束缚人们的手脚。

　　错误观念6：领导者唯一的工作就是为股东创造价值。大多数高层管理者、经济学家和投资人都非常认同这一说法。但在我们看来，这个说法虽不能说是完全错，但却具有误导性而且过于狭隘。一心一意只关注股东价值经常会导致一些轻忽其他重要利益相关者的决策。从而对组织的长期生存造成严重威胁。所以前面这个说法至少是应该改一改，改成“领导者的一项重要工作是为股东创造长期价值。”但即使改成这样也还是不够全面。

　　领导和管理是不同的。我们认为，对于领导者所起到的主要作用，一个更加令人满意的陈述应该是：“领导者的首要职责是作为组织前途的受托人和设计师，为其持续成功奠定基础。”(节选自《领导者》一书，作者沃伦·本尼斯与伯特·纳努斯。)

每一个出色的领导者都必须要经历一段“熔炉”岁月的锤炼。

领导者的领导地位总是形成于某个重大事件之后，而且往往是充满压力的事件。

只有当一位领袖的能力受到最大限度的挑战时，我们才能充分地衡量其伟大的程度。