中财网漳州下庄站街女很多?:企业内部控制基本规范及三个指引 第二章 发展战略
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/20 21:18:27
第二章 发展战略
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发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略不是企业发展中长期计划，而是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划。
企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
第一节 重要条款解读
一、发展战略的制定
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
（一）战略委员会的含义
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略委员会的职责和成员所需的能力条件
1.战略委员会的职责
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
2.战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。如果由于专业能力不足，战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
（三）战略委员会的议事规则和决策程序
董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
（四）发展目标和战略规划
制定发展目标和战略规划分为三个阶段：
第一阶段，确定发展目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段，制定规划，当发展目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑，企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
二、发展战略的实施
企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
（一）企业内部培训和沟通
企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
（二）企业软硬件的配套
企业实施发展战略，需要从企业文化、组织架构、人力资源管理制度以及信息系统四个软硬件方面进行配套建设。
1.企业文化
企业文化回答的问题是“我是谁”；企业发展战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
2.组织架构
企业所拟定的发展战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定发展战略之后，为了有效地实施发展战略，必须分析和确定实施发展战略所需要的组织结构。
3.人力资源管理制度
（1）发展战略对人力资源管理具有导向作用。发展战略规定了组织的长远发展方向和目标，人力资源管理作为具体的管理制度，应该服从于发展战略的要求。
（2）人力资源管理对战略目标的实现具有推进作用。人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效的开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的，充分激发员工的工作积极性。因此，解决好了人力资源的配置和管理问题，发展战略目标的实现就不再是空谈。
4.信息系统
信息技术正在从产品的信息含量和经营管理的信息化两个方面迫使企业在向客户提供产品和服务过程中不断转变观念，不断地试验、投资和计划，以适应多变的环境。这就要求企业必须正视在信息时代竞争优势可以在一夜之间出现和消失的这一现实。企业需要在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，建设与企业发展战略相适应的信息系统。
（三）落实战略规划
发展战略的实施关键在于执行，严格落实战略规划，制定阶段性经营目标、年度工作计划和全面预算体系，确保发展战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、制度建设、企业文化、社会责任等各个方面。公司可以通过以下举措来促进公司发展战略的有效实施：
1.战略规划分解
战略规划可以分解成某些具体的任务和具体要求。战略规划的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的任务，直至最基层的任务，实现战略规划的可操作性。
2.建立完善的预算制度
战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更需要优先得到人力、物力和财力支持。
3.建立有竞争力的组织
企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、管理人才。
4.建立完善的业绩考核制度
每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来反映，业绩的考核制度能够指引企业员工前进和努力的方向与公司战略的目标一致。
（四）动态监控与报告
战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
三、发展战略的评估与调整
（一）发展战略的评估
战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制。具体而言：
1.战略分析评估。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。
2.战略选择评估。指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制定判断标准并打分最后计算出结果。
3.战略绩效评估。是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。
（二）发展战略的调整
企业发展战略应当保持相对稳定。企业在开展战略评估过程中，由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。
四、发展战略的信息披露
企业应当根据国家有关法律、法规，以适当的形式披露发展目标和战略规划，增强投资者特别是战略投资者对企业发展的信心和关注度。
企业应当披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。
第二节 实务案例讲解
【案例2.2－1】四川托普集团激进发展战略失败案例
四川托普集团在鼎盛时期，曾号称在全国有27个软件园区，同时还涉足电子信息、计算机软硬件产业、网络服务、精密机械加工、现代物流、金融租赁、职业教育、环保生态、文化传媒等多个领域，迅速形成了一个庞大的托普系统。而如今托普这个大型的民营高科技企业已经轰然塌陷进入低谷期，没有实现持续稳定发展的目标。
托普集团2000年起拟定了如下发展规划和战略措施：
一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销售收入20亿元，利税3.8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入500亿元，利税90亿元。
二是公司发展规模倍增，从2000年开始“造就2000名具有大学以上学历的高素质员工，培养出管理、技术、销售行家各500名，相应的优秀骨干员工500名。跃入国内大型一流高科技企业行列。构建西部软件产业气候带，完成软件加工、出口1000万美元，吸纳中小软件企业入园100家，留学生创业园企业15家，使西部软件园成为中国最大、国际一流的软件产业园区”，到“2010年培养出20000名各类骨干，使托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。”
三是公司涉足领域倍增，从最初创立托普公司到青城山脚圈到的第一桶金，再到牛刀初试的“红庙子证券显示屏”以及后来的跨行业多领域产业集团群。
然而到2003年底，集团支柱公司托普软件净利润从2001年上半年度的5230.9万元到2002年上半年度的3501.8万元，再到2003年的低于1700万元，托普软件尽显颓势。其他的产业投资绩效和前景均不甚理想，远远没有达到规划的倍增发展目标。
2002年6月，“托普”10周年庆典之际，托普集团又宣布启动“5000软件工程师计划”，从而揭开了“圈人”大幕，宣称未来10年之内将“托普”打造成为“中国软件航母”。
托普集团的5000名软件工程师招聘计划在媒体上一公布，立即引来一片哗然。媒体纷纷质疑，认为这不过是一次无聊的商业炒作。因为仅5000名软件工程师的工资就将是一笔巨额的开支，托普集团到哪里去找这么多的流动资金？
媒体对“托普”的质疑和攻击集中爆发，最终使各界，特别是金融界人士对托普集团的冒险游戏警觉起来，从而掐断了托普最脆弱的一根神经——资金链。同时，质疑也使得股民发生恐慌，他们纷纷低价抛售“托普软件”股票，仅在股市上“托普”就损失了7个多亿。
一场金融风暴终于袭来：银行不再向宋如华（托普集团创始人）放贷并加紧催收贷款，大大小小的债主蜂拥而来，几乎踏破了“托普”门槛。近12.8亿元的巨额债务，近7.9亿元的巨额担保，显然不是说拿就能拿得出来的。托普集团的资金链被切断，“托普”如同一个正在输血的高危产妇被突然切断血源，气若游丝。
【案例分析】
托普集团失败的具体原因：
（1）发展战略制定的盲目性
托普集团在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的客观分析，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损。发展战略目标的制定缺乏科学合理性；片面追求企业“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目标；盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；不切实际地与世界500强相比，制定超快的发展速度；赶时髦搞所谓多元化，结果背弃了核心业务，什么都搞不好。
（2）发展战略制定缺乏环境分析
制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。
但是，托普集团忽略或不重视这些前期工作，采取静态的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为公司领导“拍板定案”的瞬间行为；简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略。这些都阻碍了托普集团的健康发展，甚至误导托普集团走向失败的道路。
（3）忽视企业发展战略的实施和控制
企业制定发展战略之后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。
但托普集团缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制。托普集团按照理论一厢情愿制定了倍增战略，并宣布大规模招聘，没有考虑市场对企业信息可能的反应，对发展战略缺乏有效的实施措施。
字体：大 中 小打印：省纸版>> 清晰版>> 自定义>> 行距： 单倍 1.2单倍 1.5倍 1.7倍 2倍 字体： 大 中 小 隐藏： 答疑编号 手写板 发展战略，是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。
企业发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略不是企业发展中长期计划，而是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划。
企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：
1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。
3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
一、发展战略的制定
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
（一）战略委员会的含义
企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。
企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略委员会的职责和成员所需的能力条件
1.战略委员会的职责
战略委员会应当组织有关部门对发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案；必要时，可借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
2.战略委员会成员应当具有较强的综合素质和实践经验，其任职资格和选任程序应当符合有关法律法规和企业章程的规定。如果由于专业能力不足，战略委员会可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
（三）战略委员会的议事规则和决策程序
董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。
企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
（四）发展目标和战略规划
制定发展目标和战略规划分为三个阶段：
第一阶段，确定发展目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段，制定规划，当发展目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
第三阶段，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑，企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
二、发展战略的实施
企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确保发展战略有效实施。
（一）企业内部培训和沟通
企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
（二）企业软硬件的配套
企业实施发展战略，需要从企业文化、组织架构、人力资源管理制度以及信息系统四个软硬件方面进行配套建设。
1.企业文化
企业文化回答的问题是“我是谁”；企业发展战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
2.组织架构
企业所拟定的发展战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定发展战略之后，为了有效地实施发展战略，必须分析和确定实施发展战略所需要的组织结构。
3.人力资源管理制度
（1）发展战略对人力资源管理具有导向作用。发展战略规定了组织的长远发展方向和目标，人力资源管理作为具体的管理制度，应该服从于发展战略的要求。
（2）人力资源管理对战略目标的实现具有推进作用。人力资源管理就是要把人力作为一种资源进行有效的开发和管理，并达到吸引人才、留住人才、规范员工、激励员工的目的，充分激发员工的工作积极性。因此，解决好了人力资源的配置和管理问题，发展战略目标的实现就不再是空谈。
4.信息系统
信息技术正在从产品的信息含量和经营管理的信息化两个方面迫使企业在向客户提供产品和服务过程中不断转变观念，不断地试验、投资和计划，以适应多变的环境。这就要求企业必须正视在信息时代竞争优势可以在一夜之间出现和消失的这一现实。企业需要在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的所有信息，建设与企业发展战略相适应的信息系统。
（三）落实战略规划
发展战略的实施关键在于执行，严格落实战略规划，制定阶段性经营目标、年度工作计划和全面预算体系，确保发展战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、制度建设、企业文化、社会责任等各个方面。公司可以通过以下举措来促进公司发展战略的有效实施：
1.战略规划分解
战略规划可以分解成某些具体的任务和具体要求。战略规划的分解应自上而下，逐层分解，形成部门的任务，直至最基层的任务，实现战略规划的可操作性。
2.建立完善的预算制度
战略的实施必须要有足够的资源支持，尤其是关键的战略活动更需要优先得到人力、物力和财力支持。
3.建立有竞争力的组织
企业需要为关键的位置挑选有能力的人才，确定组织具有其所需要的技术、管理人才。
4.建立完善的业绩考核制度
每一阶段的战略目标是否实现必须要通过企业的经营指标和数据来反映，业绩的考核制度能够指引企业员工前进和努力的方向与公司战略的目标一致。
（四）动态监控与报告
战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。
三、发展战略的评估与调整
（一）发展战略的评估
战略评估是指以战略的实施过程及其结果为对象，通过对影响并反映战略管理质量的各要素的总结和分析，判断战略是否实现预期目标的管理活动。在实际操作中，战略评估一般分为事前评估、事中评估和事后评估三个层次。事前评估，即战略分析评估，它是一种对企业所处现状环境的评估，其目的是为了发现最佳机遇；事中评估，即战略选择评估，它是在战略的执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目标差异的及时获取和及时处理，是一种动态评估，属于事中控制；事后评估，即战略绩效评估，它是在期末对战略目标完成情况的分析、评价和预测，是一种综合评估，属于事后控制。具体而言：
1.战略分析评估。此种评估也可称作现状分析评估，它一方面要检查企业现行战略是否能为企业带来经济效益，如果不能增效就要重新考虑这种战略的可行性。另一方面通过考察外部环境，判定在现行环境下企业是否有新的机遇。最后结合两方面的结果，企业或继续执行原战略或采取适应环境要求的新战略。
2.战略选择评估。指战略执行前对战略是否具有可行性的分析。此处涉及很多的评估模型。如SAM模型、定量战略规划模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、战略规划评估模型（SPE）。它们都是首先对环境因素进行分析，然后制定判断标准并打分最后计算出结果。
3.战略绩效评估。是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。它本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。
（二）发展战略的调整
企业发展战略应当保持相对稳定。企业在开展战略评估过程中，由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略作出调整的，应当按照规定权限和程序调整发展战略，促进企业内部资源能力和外部环境条件的动态平衡。
四、发展战略的信息披露
企业应当根据国家有关法律、法规，以适当的形式披露发展目标和战略规划，增强投资者特别是战略投资者对企业发展的信心和关注度。
企业应当披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。
【案例2.2－1】四川托普集团激进发展战略失败案例
四川托普集团在鼎盛时期，曾号称在全国有27个软件园区，同时还涉足电子信息、计算机软硬件产业、网络服务、精密机械加工、现代物流、金融租赁、职业教育、环保生态、文化传媒等多个领域，迅速形成了一个庞大的托普系统。而如今托普这个大型的民营高科技企业已经轰然塌陷进入低谷期，没有实现持续稳定发展的目标。
托普集团2000年起拟定了如下发展规划和战略措施：
一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销售收入20亿元，利税3.8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入500亿元，利税90亿元。
二是公司发展规模倍增，从2000年开始“造就2000名具有大学以上学历的高素质员工，培养出管理、技术、销售行家各500名，相应的优秀骨干员工500名。跃入国内大型一流高科技企业行列。构建西部软件产业气候带，完成软件加工、出口1000万美元，吸纳中小软件企业入园100家，留学生创业园企业15家，使西部软件园成为中国最大、国际一流的软件产业园区”，到“2010年培养出20000名各类骨干，使托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。”
三是公司涉足领域倍增，从最初创立托普公司到青城山脚圈到的第一桶金，再到牛刀初试的“红庙子证券显示屏”以及后来的跨行业多领域产业集团群。
然而到2003年底，集团支柱公司托普软件净利润从2001年上半年度的5230.9万元到2002年上半年度的3501.8万元，再到2003年的低于1700万元，托普软件尽显颓势。其他的产业投资绩效和前景均不甚理想，远远没有达到规划的倍增发展目标。
2002年6月，“托普”10周年庆典之际，托普集团又宣布启动“5000软件工程师计划”，从而揭开了“圈人”大幕，宣称未来10年之内将“托普”打造成为“中国软件航母”。
托普集团的5000名软件工程师招聘计划在媒体上一公布，立即引来一片哗然。媒体纷纷质疑，认为这不过是一次无聊的商业炒作。因为仅5000名软件工程师的工资就将是一笔巨额的开支，托普集团到哪里去找这么多的流动资金？
媒体对“托普”的质疑和攻击集中爆发，最终使各界，特别是金融界人士对托普集团的冒险游戏警觉起来，从而掐断了托普最脆弱的一根神经——资金链。同时，质疑也使得股民发生恐慌，他们纷纷低价抛售“托普软件”股票，仅在股市上“托普”就损失了7个多亿。
一场金融风暴终于袭来：银行不再向宋如华（托普集团创始人）放贷并加紧催收贷款，大大小小的债主蜂拥而来，几乎踏破了“托普”门槛。近12.8亿元的巨额债务，近7.9亿元的巨额担保，显然不是说拿就能拿得出来的。托普集团的资金链被切断，“托普”如同一个正在输血的高危产妇被突然切断血源，气若游丝。
【案例分析】
托普集团失败的具体原因：
（1）发展战略制定的盲目性
托普集团在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策，在制定发展战略时，经常忽视对企业外部环境和内部环境的客观分析，造成企业资源配置分散，看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险，实际上却由于对新进入行业缺乏了解，未能达到预期的目标，甚至产生亏损。发展战略目标的制定缺乏科学合理性；片面追求企业“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目标；盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；不切实际地与世界500强相比，制定超快的发展速度；赶时髦搞所谓多元化，结果背弃了核心业务，什么都搞不好。
（2）发展战略制定缺乏环境分析
制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。
但是，托普集团忽略或不重视这些前期工作，采取静态的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为公司领导“拍板定案”的瞬间行为；简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略。这些都阻碍了托普集团的健康发展，甚至误导托普集团走向失败的道路。
（3）忽视企业发展战略的实施和控制
企业制定发展战略之后，实施和控制是实现企业发展战略的重要保证。战略管理要求企业在制定战略之后，必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制，提供组织保障和管理保障。
但托普集团缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制。托普集团按照理论一厢情愿制定了倍增战略，并宣布大规模招聘，没有考虑市场对企业信息可能的反应，对发展战略缺乏有效的实施措施。
企业内部控制制度？
企业内部控制制度怎样设计？
审计中企业内部控制论文
VB程序三个基本结构的常用代码及意思
XX企业内部接入设计的基本内容
名词解释:第二规范式
简述生产控制的概念、作用及基本内容。
室内环境污染控制规范
现在企业内部控制的情况怎样？
企业内部印鉴章管理制度
20字公民道德基本规范
三防门标准及规范
公路路基含水量控制规范
企业内部会计控制属于财务管理的范畴吗？
翻译成英文，标题：公司治理与企业内部会计控制
谁有企业内部控制案例分析?急用,谢谢!!
宪法规范有那些基本特点
档案管理制度及操作规范
Email js判断及规范
客服专区规范提交，效率解答”的指引说明目的是为了什么?
《百货店分级规范》文本及《百货店达标规范》
记忆的三个基本过程？
企业的三个基本属性
有那些基本控制方式