饥肠碌碌的意思:人力资源（7）

来源：百度文库编辑：中财网时间：2024/05/07 04:08:18

探讨企业项目管理的薪酬激励问题

　20世纪90年代开始，随着信息时代的来临和高新技术的飞速发展，将项目管理的理论和方法应用于企业生产经营和日常管理中，可以有效地控制系统建设的全过程，可以以较小的投入，取得较好的效果。随着对项目管理这一新兴的管理方式研究的进一步深入，越来越多的企业和学者注意到，如何采用适当的薪酬激励方式，努力提高项目团队的工作绩效，正在成为企业迫切需要解决的问题。
　　
　　1　项目团队的工作绩效影响因素
　　
　　1．1 员工努力程度
　　主要取决于两个方面：付出努力后所能获得的内、外在报酬价值的主观评价和做出努力获得报酬的概率的大小，由于项目团队的员工多是知识型员工，更注重追求个性、自身社会价值，更看重内在报酬，因此在解决了外在报酬同时，要更进一步激励员工的创造性和积极性，通过工作赋予成员成长和发展的机会、增强团队的凝聚力，构建和谐的沟通渠道和信任关系，注重团队文化的建设，创造一种多元化的、平等开放的大家庭式的文化氛围，创造先进的工作条件、宽松的工作环境等，从而进一步提高团队的产出效率。
　　
　　1．2 团队的工作绩效
　　项目团队的工作绩效除受员工努力程度影响外，要想方设法使成员共享组织的目标，以避免偏离团队目标，如设置团队资料库、定期发布公开信息、进行简报交流等。此外，在项目团队中知识员工居多，传统员工的角色也应该重新定位。由劳动者角色转变为会员角色，享有相应的权力和责任，参与管理，使员工产生归属感，增强群体意识。
　　
　　1．3 报酬
　　报酬是个人目标的最终实现。在项目团队中，每个人的业绩以及带来的报酬体系是基于胜任为前提的。对于胜任的衡量，既要考虑个体层面的评估，也要考虑团队层面的评估；既要考虑工作过程的评估，也要考虑工作结的评估；既要有团队领导者的评估，也应有同事的评估；最后还要进行自我评佔，所以应采取同事相互考评、自我鉴定考评和项目团队领导考评3种方法相结合，尽可能做到公正客观，促使成员在创建团队绩效中更加努力。
　　
　　2 项目管理组织结构对员工薪酬激励的影响
　　
　　通常情况下，员工薪酬是与员工所任职位紧密相关的。应该依据职位的重要性与责任大小，通过职位评价来确定职位在组织中相对价值的大小，然后，通过企业自身薪酬支付水平来确定员工具体的薪酬，项目管理组织结构决定了项目团队运行机制、人员组成和管理方式。因此，不同的项目组织结构对团队成员的薪酬激励的影响也不尽相同。
　　
　　2．1 职能式组织结构
　　职能式组织结构就是在组织目前的职能型等级结构下加以管理，一旦项目开始运行，项目的各个组成部分就由各职能单位承担，各单位负责完成其分管的项目内容，如果项目的性质既定，某一职能领域对项目的完成发挥着主导性的作用，职能领域的高级经理将负责项目的协调工作。基于职能式组织结构的薪酬模式适用于那些经营环境相对稳定、组织架构明晰、部门及岗位设置较为规范的企业。岗位评估也多适用于相对固定的岗位，基于职能制结构下的岗位价值评价，直接应用岗位评估工具即可设计出科学、合理的薪酬体系。
　　
　　2．2 项目式组织结构
　　项目式组织结构就是指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。在项目型组织结构中，项目目标单一，能够被项目成员所确切地理解，易使团队精神得到充分地发挥，项目组的所有成员直接对项目经理负责，对成员业绩的考核比较直接，但是，项目团队自身是一个独立的实体，项目团队与母体组织之间出现一条明显的分界线，削弱项目团队与母体组织之间的有效融合，项目团队组成具有临时性，项目成员的事业缺乏连续性，容易产生临时任务的心态，团队归属感不强。
　　
　　2．3 矩阵式组织结构
　　矩阵式组织结构是一种混合形式，它在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构，根据项目与职能经理相对权力的不同，实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵。权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。
　　矩阵式组织结构一个很显著的特点就是其项目团队具有临时性，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分工，组成新的项目团队，因此，在矩阵式组织结构下，项目本身存在的较大差异，会使得在不同项目中，虽然处于同一岗位，但员工所从事的工作却难易有别，比如工程建设行业的项目经理。由于项目经理所承担的项目标的大小、工期松紧导致的完成难度、技术难度、与业主和地方政府的关系好坏以及项目管理模式的不同等等问题，导致不同的项目经理的付出及其给企业的回报是不同的，从跨项目部横向对比的视角来看，其岗位价值也是不同的。
　　
　　3 项目团队的薪酬体系设计原则
　　
　　对于项目团队来说，团队的高效合作对团队绩效具有十分重要的作用，设计一种基于项目团队的薪酬体系。既保证团队的协作，又能针对不同成员对团队绩效的不同贡献发放合理的薪酬，还要对每个团队进行有效的激励，保证团队目标的实现，根据项目团队特点的分析，项目团队的薪酬设计应遵循以下原则；
　　
　　　3．1 目标导向性原则
　　目标导向性原则是指将项目团队的薪酬体系与团队目标结合起来，使薪酬体系成为实现项目团队目标的重要手段之一。
　　
　　3．2 公平与效率兼顾的原则
　　薪酬设计的公平性原则可分为外部公平性和内部公平性。外部公平性是指与外部类似团队相比，团队给予的薪酬是公平的，内部公平性是指团队的每个成员都应认同，同时鼓励团队成员以更高的效率获得更高的报酬。
　　
　　3．3 激励性原则
　　一方面团队薪酬结构上要尽可能地满足员工的实际需要；另一方面在制定和实施薪酬体系时要满足员工个性的需要，同时还要兼顾公平与效率。
　　
　　3．4 竞争性与薪酬成本最低化原则
　　在吸引、留住和激励优秀人才的众多因素中富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一，但在使团队薪酬具有竞争力的同时又要考虑薪酬成本和支付能力。
　　
　　4 构建项目管理下的薪酬激励机制
　　
　　4．1 依托项目团队，建立创新型薪酬激励制度
　在项目管理下，企业薪酬制度的设计必须能够达到以下几个方面的要求：有利于激励组织成员参与个人人力资本投资，以提高组织的知识含量，有利于吸引和留住人才，培育和增强企业的核心竞争力，有利于团队作业方式的应用。薪酬制度可参考下面几种方式：
　　(1)实施利润分享的薪酬制度。在创新型企业，优秀员工是企业的核心竞争力来源，因此吸引、激励并保留能为企业创造价值的优秀人才是企业薪酬制度急需解决的问题。而实施利润分享制度，可以使这些员工感到自己就是公司的老板，从而激发他们工作的积极性、主动性与创造性。
　　(2)采用以项目导向的薪酬制度，创新型企业以项目为导向，部门界限模糊，从传统的理性化的功能转向由市场推动的项目，它不再是从功能到功能地传递项目，即从市场到设计、从设计到制造，然后再到销售，而是把各种功能同时集中在一个给定的项目上，转变为项目导向也意味着激励更加难以事前规定。因为在角色导向下能够予以规定的日常行为，将不再适用于每个新项目无法预见到的需要。在这种情况下，通常由项目团队的领导人进行决策，但前提是雇员的目标必须与组织的目标一致。
　　(3)以知识为基础来决定薪酬制度：对于在创新型组织的项目团队来讲，知识和技能戚为重要的管理标准。也就是说，在创新型组织中，权威或者领导和指挥他人的能力，不再源自传统的地位或科层职级，而是源于知识。而知识的多寡以及知识应用到企业项目中的程度将成为员工薪酬水平的主要依据，这样就使员工具有战略性思维，能够合理地进行个人人力资本投资。
　　
　　4．2 建立科学、完善的员工业绩考评体系
　　首先，对各岗位要进行深入细致的工作分析，合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，做好企业内部的岗位评价工作，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估。并以此为依据制定科学的考评标准，其次，进一步规范考评程序，利用先进的测评工具，采取多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评。并将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现，确保考评过程的公开、公平、公正，使激励机制的达到良性循环。
　　
　　4．3 提高认识，在企业中培养科学的公平观
　　要充分认识到，在员工心目中，薪酬不仅仅是其劳动所得，在一定程度上它代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同。因此对为企业和项目团队做出贡献的员工进行客观、公正、合理地薪酬补偿，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。在企业内部要培养科学合理的公平观，通过培训、沟通等方法建立和宣传企业的薪酬公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以强化内部一致的薪酬公平观。
　　
　　4．4 建立员活、多样的激励机制
　　根据马斯洛的需求层次理论，每个人都有五种层次的需求，即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求，企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施，这样才能有效地提高激励的效力，如，针对生理需求，可以提供合理的基本工资，针对安全需求，可以建立、健全各种社会保险，针对归属和爱的需求，可以提供带薪休假，可以改善工作环境和条件，也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等，针对自我实现的需求，可提供具有挑战性的作。浅探适应性企业人力资源管理建设

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:09:40 www.zxwh.com 一、企业管理者的综合素质
　　
　　中国企业改革开放近30年来，通过实践所形成的管理经验，尤其是对人才的引进、管理及为人才提供、创造条件和发挥才能的环境方面，尽管有许多成功之处，但是面对新的市场环境，我们还是需要以十分清醒的态度来强化新的人才竞争意识。进步来自对瓶颈的突破。卓越成绩的取得来自管理者永不自满的饥饿精神。用人之长，容人之短，知人之所长和用人之所长。管理者应不断创新、吸收、学习新科技、新思维、新方法，引进新人才，来填饱肚子充实大脑，而不是庸庸碌碌无力地“守旧”；闯荡市场，风险重重，所以要居安思危、战战兢兢、如履薄冰，树立人才忧患意识，做到人尽其才，而不是盲目地排斥或指鹿为马；要乐于向上、积极进取，营造部门间和谐快乐的氛围，而不是死气沉沉，板着一张长脸，压抑的气氛只会让人才跑掉；要树立“多做事是自我资历、经验、阅历的积累，意味着财富的积累”的务实观，而不是“老实人多做多吃亏”或者“企业不是自家的，干好干坏一回事，多干不如少干，少干不如不干”的唯利观。每一个领导要明白，用七八分精力来挖掘部下的优点，用二三分精力注意部下缺点，这是一个成功管理者最重要的用人原则，因为注意人的短处，只会弱化组织。择其长处而用之，才能使部门工作取得绩效。
　　
　　二、对人力资源的制度性激励管理
　　
　　现代企业人力资源激励管理模式具有东西方文化背景方面的适应性和差异性。西方文化强调 “契约制度”，而东方文化注重“人伦纲常”，这样在企业人力资源激励管理上的内容有侧重。经济学的制度激励理论与管理的管理激励理论，实际上是企业人力资源激励管理活动在市场经济具体文化背景下的理论放映。东方文化背景下人力资源激励管理的典型形态是日本模式。日本模式的特征是注重“管理激励”，强调员工从业自主权，充分利用了人的“社会性”或“合群性”动机，通过终身雇佣、年序工资、内部晋升和开发培训等，进行人力资源激励管理。西方文化的背景下人力资源激励管理的典型形态是美国模式。美国模式的特征为，侧重“制度激励”，注意利用市场竞争机制，在企业内部专业化分工的基础上，主要通过外部市场的竞争压力，对在职员工进行契约化制度管理。
　　
　　三、我国人力资源存在的现状
　　
　　1.人口素质总体比较低。2000年，我国15岁及以上的文盲人口为8700万人，超过德国总人口。我国15岁以上受教育年限为7.86年，25岁以上人均受教育年限为7.42年，仅相当于美国100年前15岁以上国民受教育的水平。2000年我国劳动力人口中初中以下的比例占82%，是同时期美国的6.3倍，日本的 4.36倍，韩国的2.4倍。而高中水平占劳动总人数的13%，但发达国家劳动人口受教育程度达到高中水平平均占到50%左右，德国达到35%，是中国的4.5倍，连发展较晚的韩国也是中国的3.3倍。差距最大的是高等教育，在中国100个劳动人口中只有5个受过高等教育，这一比例只相当于美国的1/7，英国的1/5。
　　2.教育投入不足结构不合理。由于财政支出的严重不足，据统计我国九年义务教育的普及率是91.8%，一些偏远山区只有75%(2001年)的学生按时完成学业。高中阶段教育的毛入学率仅为41.3%，高中阶段教育容量不足，已成为制约劳动人口文化水平、提高教育事业发展的主要瓶颈，同时也使我国教育结构出现“两头高、中间低”的格局，产生了教育发展的结构性失衡。至于高等教育，我国目前只有13%的入学率，属于欠发达国家。
　　3.人口老龄化趋势严重。人口老龄化迅速发展，中国老年人口超过1.3亿人，随着1950年出生高峰的人即将进入老年，人口老龄化速度将进入快速发展时期。预计到2015年我国老年人口总数将突破2亿人，2027 年超过3亿人，2044年将达到4亿人。从2015年到2025年，我国劳动人口预计减少2900万左右，估计到2050年我国将减少18%～25%的劳动人口，届时，随着老龄化程度的加剧，有相当一部分岗位，面临着人员短缺，并且现在这种劳动密集型产业将不再适应中国社会的发展。
　4.地区差距较大。中国主要生产基地长江三角洲、珠江三角洲、渤海湾工业区，以中国25% 的人口创造了85%的中国财富，而广大中西部地区，拥有丰富的能源和普通劳动力资源，却未能发挥其应有的能力。2001年我国东部、中部、西部地区平均义务教育学生按时毕业率分别为83%、78.2% 和62%。西部比东部整整落后21个百分点。2001年义务教育学生按时毕业率高于80%的地区有12个，其中9个为东部地区，3个为中部地区；超过90%的地区仅4个，分别为天津、上海、浙江和北京；低于20%的地区有9个，除海南、湖北外，全部是西部地区；其中不到50%的有西藏、贵州和宁夏。由于西部经济和生活水平相当落后，使得许多高学历人才不愿在西部工作，造成了西部高学历人才紧缺，东西部人才结构差别加大。城乡人力资源也很明显，城镇人力资本积累处于中等和高等教育阶段，而农村人力资本积累处于普及初等教育阶段。目前至少有1.2亿人流入城镇，平均受教育年限不到8年。
　　
　　四、制定人才的长远发展计划
　　
　　企业应该根据引进人才的成熟度和人才的自己发展计划，为人才提供发展的晋升机会。对于引进的人才，应考察是否真有才华，对于才华出众、事业心强的人才应及时提拔委以重任，拓展其发展空间。因为专业的原因，未能表现出其才能的，实施高层次人才“自我开发”计划，使其符合发展方向的前提下，设计自己，培养自己。管理者应充分听取人才本人的意见，按照高层次人才对自身发展的实际需要，因材施教，以收到事半功倍的效果。企业应当引入建设性人事管理机制，因地制宜地为人才提供更多的工作轮换机会，使人才在企业内部流动，不断丰富各类人才工作的多样化，使人才感到职业更富挑战性，努力使员工感到为企业工作是一件值得骄傲的事。人才是企业的资源，而且是能为企业创造财富的资源。当今社会已进入信息时代，企业要在社会变革和市场中立于不败之地，就要长期学习，这不仅有利于企业的竞争力，同时更有利于人才实现个人与工作的真正结合，使人们在组织中活出生命的意义，从而降低人才的流失率。
　　
　　五、我国企业人力资源管理方向
　　
　　比较研究是探讨我国企业管理方向、建立中国特色的管理思想和方法的一条捷径。“他山之石，可以攻玉”。通过对各国企业管理制度、管理方法等方面的共同点和不同点的比较，总结经验教训，评价他们的优缺点，揭示企业管理的规律性和学会善于利用这些规律，将西方人力资源管理先进技术和方法广泛地应用到我国的企业实践，“博采众长，为我所用”。一是转变人力资源管理思维，提高企业综合管理效益；二是加大人力管理投资，提高企业员工满意度；三是战略实施人力资源管理，提高企业整体竞争力。随着市场经济体制的逐步完善和改革开放的进一步深化，企业的竞争日益激烈。未来的竞争将是质量的竞争、服务的竞争，而对质量和服务起决定性作用的是——人才的竞争。因此，将人力资源管理与组织发展战略目标结合起来，实施战略人力资源管理，从战略的高度和企业持续成长的角度来审视我国企业人力资源及人力资源管理的价值，全盘考量人力资源管理对我国企业未来发展的重大意义和作用，不遗余力地争夺、培养、使用和激励优秀人才，并借此提高我国企业的整体竞争力。面试时跳槽者的四大忌语

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:10:26 www.zxwh.com

许多跳槽者参加应聘面试时，都会被招聘者问及离开原来职位的原因。若是由于上班路途太远、专业不对口、随迁搬家等人人都可以理解的因素，说起来无顾忌，如果是以下四种因素，就要慎之又慎了，弄不好，就会失去了应聘机会。

1、收入低没劲干

这样的跳槽理由会使招聘者误认为你很计较个人得失，对工作没有吃苦精神，把个人利益看得重于理想抱负。

在用人者的眼里，这样的人最多只能临时聘用，不可委以重任，更谈不上合作创业。而且，你若仅公为了追求高收入而跳槽，会让用人单位担心如果有更高的收入，你会毫不犹豫地再次跳槽。这种观念一旦形成思维定势，你的身价将会大打折扣，即使你有卓越的才能也很难获聘。

2、人际关系复杂

现代企业都很讲求团队精神。你对人际关系胆怯和逃避，你可能会被认为在人际交往中缺乏协调能力。而协调能力不行是现代型人才的“硬伤”，这将会直接妨碍你的从业取向。如果用人单位你加盟的目的就是为了让你帮助协调企业的人际关系，若你如此回答，其结果就可想而知了。

3、工作压力太大

现代企业讲究快节奏、高效率，企业中人人都处于高强度的工作状态之下，不能适应高效工作的只能被淘汰。有的单位甚至在招聘启事上就已直言相告，要求应聘者能在一定的压力下完成工作。如果你在原单位不能适应有压力的工作，新的用人单位同样不会接受你，因为在现今形象下，绝对没有哪个单位愿意接收一个工作不紧不慢的闲人。

1、收入低没劲干

这样的跳槽理由会使招聘者误认为你很计较个人得失，对工作没有吃苦精神，把个人利益看得重于理想抱负。

2、人际关系复杂

3、工作压力太大

研究江汉油田人力资源现状及对策

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:11:14 www.zxwh.com 江汉油田建于20世纪50年代，是一个以油气勘探开发、石油工程技术服务、石油机械制造、盐卤化工，管道勘察设计、施工与钢管制造为主营业务的综合性国有大型企业。总部位于湖北省潜江市。已建成江汉油区、山东八面河油田、陕西安塞坪北油田和重庆建南气田等四个油气生产基地。截至2008年底，拥有国内探矿权区块11个，石油资源量7.87亿吨，天然气资源量2.12万亿立方米；原油年生产能力162万吨，天然气年生产能力2.07亿立方米。近年来，油田积极实施“走出去”战略，在境外找市场，谋发展。由于这些环境因素都远离本部，企业不能直接地控制，而企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产经营过程中必不可少的人力资源，必须根据外部环境的状态变化采取相应的措施，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标，二者互相联系，互为作用。为此，充分认识油田人力资源现状，制定正确的人力资源战略，是油田可持续发展的重要保证。
　　
　　一、油田人力资源开发管理存在的问题
　　
　　1．多头管理，资源分割，制约人力资源的统一开发利用。目前江汉油田有正式工、子女劳动合同工、劳务派遣工、临时工等多种用工方式。由于历史原因，这些不同的用工分别隶属于组织部门和劳资部门及劳动就业部门管理，从而造成人力资源的分割，缺乏对人力资源的整体规划，人为限制了人力资源的发展空间，使企业人力资源得不到充分利用，且各种用工相互交织在一起，给人力资源开发管理带来很多难以协调的矛盾和问题。
　　2．存量过大，减员分流渠道不畅，制约企业的人力资源调整。一些层面上缺乏有效途径和措施。（1）依据《劳动法》规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止，企业可以不予续签，但顾虑重重，难以实施；（2）油田有患病或非因工负伤者，属于可以解除劳动合同的范围，也难以操作；（3）油田有社会服务性人员，大部分属于移交办社会职能部分，经过多方探索，始终难以取得进展。
　　3. 结构不合理，难以有效进行调整。目前油田全部用工中一线占用工总量的24%；二线用工占用工总量的比例达28%；特别是正式职工中，内部退养等不在岗者占正式职工的比例达16%；另有从事多种经营，占用工总量的13%。这种“一线紧、二线臃、三线松和线外多”的队伍结构严重制约油田生产经营发展，而又难以有效进行调整。一方面油田企业以野外生产为主要特征，一线工作环境十分艰苦，人才配置上难度很大，暂时上去的也很难留住；另一方面受身体条件限制，一线职工到了一定年龄必须向二三线转移，在二三线难以容纳的情况下只能实行因人设岗、离岗休养等，从而造成队伍结构的不合理。
　　4．员工内部流动不畅，人才难尽其用。这是国企与其他企业相比，在用工方面存在的突出问题。职工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好，特别是在上岗之后，基本是一岗定终身，存在很多学非所用的现象。油田每年内部流动率仅有2%左右。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工潜能的发挥。
　　
　　二、加强人力资源管理开发必须遵循的几个理念
　　
　　1．树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划的理念。企业要把人力资源作为最宝贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制, 挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值；建立起提高企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和教育培训机制, 重视职业教育和技术培训，不断提高员工人力资本的存量和综合素质。在树立了正确的人才观的基础上，才能开发人力资源管理, 提高企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业未来发展的目标是什么，要完成这样的目标需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略发展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在企业战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保留。企业要想改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
　　2．构建学习型企业组织的理念。构建学习型组织，首先必须增加人力资本投资，加强对员工的培训。柔性化趋势带来了组织扁平化，建立迅捷反应的员工队伍是实施柔性管理模式和组织扁平化的关键。高素质、快速反应的员工是柔性管理对企业的要求。要把提高人的素质，启迪人的创新意识，培育人的创新能力，发挥人的知识智慧放在人力资源开发的首位，通过培训教育，使人的知识结构合理，创新意识增强，不断超越自我，是实现人力资源素质全面提高的关键。社会和企业都要努力为这一新型组织的创建创造必要而良好的环境条件。一是要充分发挥国企优厚的培训资源，有目的、有计划、有针对性地搞好人力资源的培训，有条件的要积极实施全员培训计划。二是要从制度上为人力资源的再学习、再培训提供保障，鼓励职工参加各种类型的学习培训，并注意根据其学习培训情况实施有效配置，以调动广大职工参加学习培训的积极性。
　3．构建具有时代特色和自身特色的现代企业文化的理念。大庆油田的“铁人精神”和“三老四严”是企业文化建设的经典案例，它不但影响了整个石油行业，更加影响了新中国的几代人。健康有利的企业文化，不但能指导职工的日常言行、工作，而且还能使职工感到满意，并培养他们的奋发精神。学习型企业所倡导的正是这样一种健康向上的企业文化精神。学习型企业中的管理思想和价值观，企业所形成的良好氛围和环境，企业家精神，企业增长模式，不仅构成了企业文化的主要特征，也使得企业在激烈的时常竞争中立于不败之地。这不仅可以提高员工的工作效率，而且可以对员工产生强大的吸引力而不致从企业中“游离”出去。优秀的企业文化不仅有助于激发员工的工作激情，使员工为实现企业战略目标而努力工作，还能加速组织同化的过程，还能保持企业在激烈的竞争中持续发展的强大动力。
　　
　　三、加强企业人力资源开发的措施
　　
　　1．为人力资源的公平竞争创造条件。要不断地研究改进人力资源竞争环境，从政策上保证人力资源能够有序合理地流动。在用人上要给予企业一定的自主权；在分配待遇上，使企业能够根据市场人才价位有效引进和留住人才，以消除非国有经济单位利用自身优势对国企人才的争夺，同时要彻底破除国企职工的干部与工人身份界限，开发建立科的岗位评价体系，完善科学的考核和竞争上岗机制，努力克服在人才选拔任用上的任人唯亲等不正之风，营造人才脱颖而出的局面。
　　2．建立完善企业员工培训体系。给员工提供完善、公平的培训机制，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对组织的认同度、对本岗位的适应性，还要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力，扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质，使员工的发展与组织的发展紧密地联系在一起。企业对职工培训是提高职工素质的重要方法，也是企业人力资源保值增值一种方法。企业应以人力资源测评与员工的兴趣爱好为基础，为每个员工制定职业生涯规划，并以此为依据为员工提供配套的人力资源开发与培训项目，开发多通道的员工职业生涯，提高他们的职业发展能力。企业通过培训和技能鉴定工作，可以提高职工对技术岗位的适应能力和实际操作技术水平，在通过培训和技能鉴定后，职工会获得相应工种的资格证书，不但可以提高职工的积极性，为职工开辟了岗位成才通道，同时也为企业的发展储备了人才。建立和完善职工培训、考核鉴定与使用相结合、与待遇相联系的激励制度，使职工的培训工作踏上企业发展的步调，使企业人力资源得到良性开发。
　　3．完善绩效评价体系，建立良好的薪酬机制。当前要抓紧健全人才培训、考核、使用相结合并与待遇相联系的激励机制，建立以市场形成价格为参照的薪金标准。要建立利益共享机制，以经济纽带把人才与油田结成利益命运共同体。要用企业发展前景吸引人。尤其是国有大企业稳定的制度环境、宏伟的发展蓝图、良好的工作空间更是我们的比较优势，着力用事业凝聚人才，用机制培养人才，用制度激励人才，用真情感动人才，用环境留住人才。企业所提供的薪酬和福利水平在行业中所处的位置以及与竞争对手相比较的结果，折射出企业对员工工作业绩的认可程度，会影响员工对企业价值观的理解与认识。绩效评价的公平、公正、公开对于员工的组织承诺存在很大的影响。大多数员工认为，薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指标，企业付给员工薪酬的比例应以他们的贡献大小为主要依据。建立合理的利益分配制度，合理拉开分配差距，是营造企业的公平感和员工的对组织认同感的需要，是留住和吸引人才的重要举措。

谈知识经济时代的企业人力资源管理

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:11:54 www.zxwh.com知识经济是的旨在经济全球化的背景下，信息技术革命以及由信息技术革命带动的，以高新的科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势，只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。因此，人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心职能。
　　
　　一　知识经济时代人力资源管理面临的新挑战
　　
　　知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。
　　1　知识型员工成为人力资源管理的重心。知识经济时代。社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
　　2　人力资源管理由战术型管理转向战略管理。传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理。它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。
　　3　人力资源管理转变为全过程的动态管理。现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源。注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。
　　
　　二　知识经济时代人力资源管理的创新
　　
　　由于知识经济的发展不再取决于物质、资本等生产要素的直接设人，而是依赖于知识的不断创新、加工、传播和应用，知识替代人成了企业获取创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。然而没有高素质的员工，就没有企业的创新利润的主要源泉，创新能力和创新知识的应用已成为企业生存和发展的灵魂。
　　1、管理思想创新——知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。知识管理的主要内容包括：
　　(1)系统分析员工业务能力，识别对企业知识增值贡献具有潜力的员工，合理安排工作任务，使员工个体能力与工作相匹配。
　　(2)进行技能知识培训，对员工进行能力开发，促进个人知识的积累和增值。
　　(3)引导组织学习及塑造组织文化氛围，并通过员工工作态度的引导，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识和转化为企业知识，改善组织绩效。
　　2、管理战略创新——人力资源管理提高到战略性管理水平。传统的应急性人力资源管理总是只处理眼前急需解决的人员需求问题，但在今天充满不确定性的社会环境中，未来竞争成败的关键在于建立一个对变化的环境作出快速反应的组织，因此人力资源管理就转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式。并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。战略型人力资源管理主要内容应包括：
　　(1)对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。
　　(2)分析组织内部各类员工的规模、变动情况、上作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。
　　(3)将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。
　　(4)制定行动方案，即以(1)、(2)中的信息为依据，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。
　　(5)战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。
　　3、管理目标创新——建立职业生涯管理体系。根据马斯洛德需求层次理论和知识型员工的人性特点，知识型员工更注重在工作中如何能够最大限度地发挥自己的潜能，和地实现自我价值以取得事业上的更大成就。所以员工职业生涯的管理包含员工职业生涯管理要为员工提供必要的教育、训练、岗位轮换等发展机会，并给予员工多方面的职业指导和咨询，以促使员工职业目标的实现，主要内容包括：
(1)组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。
　　(2)组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。
　　(3)组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。
　　(4)组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡；同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。
　　4、管理方式创新——柔性管理成为人力资源管理的重要形式。知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。柔性管理运用组织的共同价值观和经营理念。柔性管理主要内容包括：
　　(1)为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。
　　(2)建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。
　　(3)注重与员工特别是核心员工的交流，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。
　　(4)激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。
　　
　　三　结束语
　　
　　实践证明，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有加强人力资源管理，增强企业核心竞争力，才能使企业赢得发展主动权。知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本之源，面临新的挑战，企业要想拥有更强大的能力和竞争优势，就必须全面提高企业的人力资源能力，并不断创新，形成并实施人力资源管理战略，建立适合自身企业的人力资源管理体系，以使企业不断发展壮大。

和老板谈加薪,职言不讳

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:13:01 www.zxwh.com

我的先生是个球迷，这成为我了解球界八卦消息的主要途径，比如中国篮协最新公布的“限薪令”——下个赛季CBA联赛中国内球员和教练员最高工资不得超过100万元，外籍球员最高每月工资不得超过6万美元。

听到这个消息，最开心的人非国内俱乐部老板莫属了，哪个老板不希望大笔节省用人成本呢？而最沮丧的人，无疑是某些靠在中国打比赛挣钱的“外援”球星了，比如刚刚提出10万美元月薪续约要求的唐尼尔?哈维(DonnellHarvey)。

若把球场比作职场，哈维就是绝对的明星员工。在上个赛季，这位现年29岁的美籍球员凭借抢眼的个人表现帮助江苏队挺进四强，并被欧洲篮球网评为CBA的MVP，难怪之前只拿4.5万美元月薪的哈维有这个底气开出10万美元天价！

但我们都知道，好员工不一定能拿到高工资，即使是老板偏爱的员工也一样，这取决于公司的经济实力和薪酬制度，市场形势和行业薪资水平，以及员工本身的“不可代替性”。

上个赛季，在CBA俱乐部全盘亏损的大环境下，哈维所在的江苏南钢俱乐部也亏损了至少700万，亟需开源节流。再加上篮协出台了限制外援上场时间的新规定，必将影响到外援的市场价值。可想而知，即使篮协没公布所谓“限薪令”，哈维的老板也在绞尽脑汁盘算这码事儿呢。

更何况，市面上还有很多“物美价廉”的外援，哈维并非一枝独秀。在这种情况下，即使哈维想转会，10万美元的狮子大开口也会让其他俱乐部望而却步。

显然，哈维对自己取得的成就有些飘飘然了，却错误地判断了市场环境、公司需求和自己的“不可代替性”。换句话说，哈维就是奢侈品，而市场上却更需要“经济适用男”。

作为员工，最难迈出的一步就是和老板谈加薪。而最失败的员工，就是当公司经营状况不佳、外部经济环境低迷之际，还自信爆棚地跑去和老板谈加薪的“聪明人”了。在职场上，独一无二不可替代的超级豪华男毕竟是少数，如果公司可以花同样的价钱招聘三个同样很会干活的经济适用男，为什么不呢？

真正的聪明人，往往懂得在最恰当的时机提要求，比如需要你临危受命接办一项艰巨任务时，公司多半会慷慨答应你的小小要求。等你把任务完成了再去邀功，能得到的恐怕只有口头表扬了。

正文论人事管理向人力资源管理的转变

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:13:59 www.zxwh.com随着人类经济社会的发展，人们越来越认识到人这种要素在企业生产与发展中的重要地位。企业要做大做强，必须力求将全世界的资源为我所用，以一定的投入成本实现产出的最大化。那么，谁在管理配置这些劳动力、自然资源和资金呢？在这些人、财、物的资源中，哪个因素起决定性作用呢？显然，人是第一位的。中国加入WTO以后，企业也认识到全球化经济竞争最大的挑战是全球化人力资源的竞争。因此，从强调对物的管理转向重视对人的管理，是企业管理的一个明显变化，把“人”作为一种使组织在激烈市场竞争中生存、发展，始终充满生机和活力的特殊资源加以发掘和科学管理的主张，已成为当代管理思想的一个重要组成部分。
　　
　　一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵
　　
　　1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
　　2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。
　　
　　二、从人事管理到现代人力资源管理的演进
　　
　　1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：
　　（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。
　　（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。
　　（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。
　　2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。
　　（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。
　　（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。
　　（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
　　（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。
　　
　　三、人力资源管理与人事管理的区别
　　
　　1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。
　　2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
　　3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。

　　4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。
　　5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。
　　人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
　　
　　四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题
　　
　　传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：
　　1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时代发展的要求。管理者要顺应时代发展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时代发展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
　　2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。
　　3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。
　　
　　五、建立现代人力资源管理新体制是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。
　　1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
　　2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
　　3．建立公正合理的价值评价体系。这是能否激活员工的关键，也是最难做好的工作。要坚持两个原则：一是公认原则，即公司领导决策层公认的原则和员工认同的原则。二是吸引人才原则，能够长久地吸引有事业心、责任感的人才加盟自己的企业。同时，还要把价值评价指标体系作为传播企业文化，传递企业方针、目标和任务的载体，作为价值分配的依据。这样就能牵引员工为企业效力，约束员工按规程办事。所以，价值评价体系既是价值分配体系的基础和依据，也是企业牵引和约束员工的机制。
　　4．建立“以人为本”的企业文化体系。“以人为本”的管理是需要智慧和艺术的，更需要和谐健全的企业文化体系。与把人当做工具的管理阶段不同，它需要对“人性”需求作合理的调动与利用。一个人除了基本生活需求以外，总是希望自己活得更有价值，自己的工作更有意义，在人的天性中不仅仅只是对钱的追求，还希望通过自身的努力得到他人的尊敬和认可，希望得到他人的赞许，需要有成就感，需要有一个能展示自我价值的平台，包括工作团队和工作环境，在一定意义上这些可能比增加薪酬还要被人看重。
　　综上所述，改变传统人事管理观念，加强对企业人力资源管理问题的研究，实现中国人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存和发展空间的必由之路。

谈现代企业的人力资源管理与运用

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:14:42 www.zxwh.com人力是企业最重要的资产
　　
　　成功企业里没有偏见，作决策时，都要考虑对属下可能的影响。有人把企业战争分为两种：一种是对外与竞争对手厮杀；另一种是内部员工的不团结。从管理角度来看，企业各部门多少都会存在这些问题，只要是有“人”的地方，角色冲突的问题就会产生，身为企业的管理者不可小觑这些问题，小的冲突也会成为企业难以解决的问题，影响企业的生存和发展。因为“管人”的问题是企业管理的核心问题。
　　松下幸之助的名言：“企业最好的资产是人”。人力资源的最高境界是使组织需求的人才能够适时、适才、适量、适质的供应，则无事不成。许多企业的管理者不清楚员工的真正实力在哪里，所谓“人能尽其才”，把人摆对位置是很重要的，这是考验管理者的智慧，也是人力资源管理的最高指导原则。
　　
　　人力资源的复杂性
　　
　　管理学研究更多的是对人的利用。但这是困难的，因为人拥有着复杂的属性，没有哪个企业敢说自己真正运用好了自己的员工，即使是一个士气高涨的团队，人的价值也较少被开发，设计企业组织结构、开发沟通渠道、进行员工考核以及几乎所有的管理工具似乎更多地利用员工的属性。
　　员工通常拥有体力、工作时间和自身的智慧，目前好的企业管理者有能力驾驭前两者，从对人员利用的层面上看，企业现在热衷的一些信息系统，也能提升员工的体力和工作时间的效率。但利用员工的智慧常常不足，员工拥有什么智慧、如何利用每一个员工的智慧、如何管理这些智慧，这不是能够简单回答的，甚至答案是随着企业管理能力的提高而变化的。但企业在利用员工智慧上的努力是值得的，因为商业竞争归根结底是智慧的竞争，是企业智慧的竞争，虽然员工个体的智慧对企业整体竞争力的贡献是偶然的，但对团队整体智慧管理的投入能够提升企业汇集每个员工的智慧的能力，最终形成企业智慧优势。
　　
　　强化对人力资源的知识管理
　　
　　知识管理从表面上看是对知识的管理，本质上是帮助企业挖掘和利用个人的智慧，最终形成企业整体智慧的管理体系。知识管理是一种观念，是企业重新审视资源利用后的抉择。知识管理不是一个简单的企业信息化的项目，而是企业整体经营理念的变迁。虽然其它的管理信息系统和管理方法也需要管理者有管理理念的提升，但这些提升往往不需要重新审视企业管理战略，通常的信息系统作为一个工具，做到对管理结果有所改善就可以了，企业实施信息系统并没有带来企业管理的质变压力。而知识管理项目实施本身就是管理者观念的改变，知识和人被真正客观地重视起来，我们开始需要对这些财富进行管理了，知识管理创造了一个条件，成功的知识管理体系让管理者不需要为权利下放、企业控制、商业秘密和员工培训等很多方面的改善过多地担心，因为知识管理从企业整体的战略层就对智慧资源进行了管理，变革不至于造成企业智慧资源的流失。
　　知识管理的主体是人，人通过各种表达方式产生显性知识，如果不加以有效的管理，这些显性的知识虽然存在，却掩藏在大量杂乱无章的各种信息和数据中，知识的使用者因为接触这些知识的困难，降低了知识的价值，随着企业经营时间的推移，员工不断流动，企业却没有留下什么知识。所以进行显性知识管理无论从企业的短期利益还是从企业的长期利益来看都是有很大好处的，成功的知识管理是企业实现最终目的的手段，是让知识的使用者更容易接触到所需的知识。
　　有些时候人并不清楚自己的潜力，在不同的环境下、不同的信息激发、甚至不同的情绪状态中的人表现出对自身知识素质的不同表现和创造，往往这是我们真正所需要的，这种表现是解决具体问题的针对性应对，是通过知识和信息的叠加和再利用所得到的。这种隐藏在思维深处的知识也叫隐性知识，企业中的隐性知识的管理需要针对两个方面的服务，一是通过管理容易找到能够提供所需的隐性知识的人，二是提供产生隐性知识的充分信息材料。隐性知识创造的不定性使知识管理具有持续改进的客观需要，企业的知识管理体系没有终点，改进将始终创造出价值。
　　可以看到隐性知识的具体表现不断地丰富着企业的显性知识库，而隐性知识的土壤则是有组织的显性知识。两者相互支持、不断循环，大量有序的良性循环推动了企业的创新能力。知识管理是针对企业人的特性和企业特性而产生的以推动知识的循环发展的管理思想和工具，企业将因此获得更好的创新能力。
　　
　　把人力转变成重要的经营要素
　　
　　在传统经济中，企业中的人被定义为“人事”，其管理职能为“人事管理”，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源”，其管理职能为“人力资源管理”，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。
　上述转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将代替劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了从人事部到人力资源部名称的变换。在功利性的企业组织中，观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值，我国欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。
　　在现实中我们看到，有许许多多企业高扬的是现代人力资源管理大旗，做的却是传统人事管理的工作。一方面我们提倡重视知识和人才，另一方面我们却不能为知识拥有者和优质人力资源发挥作用提供良好舞台；一方面我们在渴求人才，另一方面没有形成良好的人力资源经营模式；一方面我们在提倡创新与职业化，另一方面在员工培训教育的投入方面显得非常吝啬。我们一方面在外部劳动力市场上深感人才难寻，另一方面对大量的内部劳动力视而不见。人力资源，从实质上讲，企业中的人力资源，没有开发过程，这种资源不会自发喷涌出来，而资源的开发必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系，从而使中国企业由人事管理走向现代人力资源管理，让人力真正变为资源，发挥更大效用。
　　企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源的系统纲领，而不是把文化作为口号或仪式；企业必须建立清晰的职位描述和职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责；企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效；企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据；企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工的整体素质。让人困惑的岗位职称

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:15:05 www.zxwh.com

在各招聘网站“市场、营销”这一类别中，我们通常可以见到许多类似的职位，如：市场总监、营销总监、品牌总监、策划总监、企划总监、品牌推广总监、市场运营总监……这些五花八门的职称是不同的岗位吗？还是同一类岗位在不同企业的叫法？相对于人事经理、财务总监这些一看就明白的职位，为什么市场类的岗位会有这么多种名称？这是个有趣的现象。实际上,没有一个标准,各企业只是根据自己认为的需求来设定岗位极其称谓。然而，这却不只是个简单的职称问题，这些职位体现了各企业市场运营的方式，也从某种角度上反映了市场运做的成熟度。事实上，有相当多的企业自己也搞不请这些岗位的区别，甚至在这方面的认知是混乱的、错误的，那么应聘担当此岗位的人员也就不会是对的。

这里存在最大的问题可能是市场（Marketing）和销售(sells)概念的混淆以及对品牌的认识误区,但这多数是由中国民企历史发展的客观状况形成，是可以理解的。不过，企业真正的市场运做需要成熟的市场运营体系，就必须对岗位有准确的设定。因此，许多企业都在市场成熟的过程中需要不断进行自身的变革。在这里我们不去讨论定义这些岗位的具体职责，而让我觉得有趣的是现实中职位的背后可能反映的企业状况，不妨一一来做个分析：

营销总监：这似乎是个最无可争议的岗位，也是企业需求最多的一个岗位。而实际上,通常这却是个在很粗略的企业市场运营体系下设置的岗位，尽管有行业类型的因素，但一般这类企业往往在市场策划方面是很弱的，甚至于没有。许多都是新的小企业，设此岗位源于最简单的目的——就是要有能负责把产品卖出去为企业换得现金流的人。相对于产品的研发生产，企业生存的另一半支柱就是营销了。因此这岗位是以满足卖货为导向的，市场和销售一揽子的事全负责，而实际上多数企业所谓的营销就是销售，他们要的营销总监基本上都是带销售队伍的，要对渠道熟悉，最好还有现成的渠道和团队资源。然而，营销并非简单的渠道铺货和业务团队管理，要想在激烈的市场竞争中卖出产品，还需要很多策略和资源。而这些业务出身的营销总监通常缺乏市场策略能力和创新能力，在激烈市场竞争中有力的营销方案乏善可陈，出于注重眼前利益思维定式的限制，他们通常只是解决短期的销售问题，却很难顾及企业品牌整体长远的发展战略。因此，所谓的营销总监并不能完全解决营销问题，营销职能被狭义地定义为销售。

品牌总监：这是个最有争议并且很“虚”的一个岗位。争议的是，很难考量它究竟为企业带来了什么？虚的表现在，有时它非常重要，而有时又完全没有它的必要！企业中本来不需要品牌总监，产品部有产品，销售部有业绩，品牌部呢？只是不断地花钱，拿出了什么？但是大家却都认识到品牌的重要性，寄希望于品牌部门，于是品牌总监越来越多。大多设立品牌总监岗位的企业都有些共同特征：首先是这类企业都有成就品牌的强烈愿望；其次是企业发展了一定阶段，积累了一定资本，觉得有点可以宣传和膨胀的本钱了；再者可能近期还有加速扩张的战略计划，也许还要上市什么的。这种背景下，更需要花钱来“创品牌”。于是，品牌总监岗位应运而生！遗憾的是，不少企业错误地认为，品牌是通过推广和广告做出来的！因此，许多所谓品牌总监实际就是个高级的推广经理（因此很多企业也叫品牌推广总监）。他们通常懂广告、会设计，能写稿子，熟悉媒体，而别的却什么都不懂，他们只是替老板执行推广方案，大把地花钱（烧钱）。另外，有不少企业的品牌策划部居然仍是从属于营销部的，品牌总监对营销总监负责，品牌成了为销售服务的工具，作为附属部门，品牌部实际上也就是做做销售支持性的工作（发发新闻稿，制作点物料什么的），谈得上什么品牌市场的策略？这一切都是市场能力很弱的表现，也是民企中普遍的状况。
由于缺乏整体的市场策略和系统的计划，所谓“推广”花出去的钱不知道得到了什么回报。而一但企业战略发生意外产生较大变化时（中国民企经常的事），作为“战略性岗位”的品牌总监很可能转眼就无容身之地了。因此这是个非常不稳的岗位，某种程度上说，这个岗位沦为了中国民企市场成熟化进程中所付出的代价。因此，作为一个品牌总监，不懂产品是不行的，不懂市场更不行，因为所有的策划、推广都要围绕着市场策略和计划而动，品牌市场策略要走在营销的前面，不能仅满足于营销的支持。

策划总监：这实在是个很难说清楚的岗位。作为一种策略性的组织行为，很多岗位都需要策划：产品开发需要策划、广告传播需要策划、营销也需要策划，就连组织一个公司内部活动也需要策划……还有更多，那么这个策划总监到底是策划什么的？现实中因各公司而异，需要策划的，其往往对应市场活动的工作居多。很多公司也叫做企划（也许源于日本、台湾企业的称谓），似乎负责面更宽泛些。而还有一类公司，基本上是新公司或新项目，他们自己还没想清楚要怎么做，其要求的策划职能就是全方位的市场项目策划，甚至包含商业、市场模式的策划。招聘策划总监的企业，通常是一种技术应用导向而非系统管理导向的用人方式，他们往往更注重人才个体的创意和技能，却忽略系统架构的建设和管理。然而事实上，市场工作不仅需要好创意、好点子，更需要的是好的执行力，而这恰恰是很多中国企业的软肋，通常问题都出在企业系统管理上，重业务而轻管理正是快速发展的中国民企的通病。由于意识、沟通等问题，优秀的策划人在企业中难以施展才能，反倒在外部做顾问和咨询更能得到尊重。但脱离企业的经营搞策划很容易陷入表面形式而纸上谈兵，最多也只是有益的建设性意见，不能形成真正的市场计划。更何况市场中还泛滥着那么多伪“策划大师”，愚弄祸害着那些市场意识十分幼稚却很有规模的“大企业”。

市场总监：可笑的是，现实中许多企业明明要的是管理渠道和销售的人员，招聘岗位却说是市场总监，估计还没搞清楚什么是市场吧？十分怀疑普通的民营企业中是否存在真正意义上的市场总监，现代企业整体就是以市场为核心而运营的，一线的市场职能往往也需要几个以上的部门（产品部、品牌部、营销部等甚至更多）分担才行，市场总监工作，从市场的研究、品牌的定位，到产品的开发，再到包装推广，还有渠道的选择，价格的制订等，全面的负责。而这每一版块的工作都是非常专业而复杂的，一个人就算各方面都在行，如果没有整体的团队支持，也不能承担这么复杂的工作。而大部分民营企业缺乏的就是系统的市场团队，所以最后只有一个无奈的人来承担市场总监的责任，这个人就是总经理（相当多的还是董事长），然而老板也不是神（何况大部分老板还都是非专业），也经常顾此失彼。由此，企业经常抱怨找不到人才，在这些岗位上，许多企业长达几年都是空缺。客观来讲，市场总监并非是个非要老板亲自担当的职务，也不是没有人才。难以有人胜任岗位的最大原因在于中国民营企业普遍的职业化程度低。企业当初基本上都是老板一手创业的，老板们也只有自己精通市场，才能成就当前的企业。而在企业业务规模快速的发展壮大中，系统的职业化管理却没有什么的进展，老板们越来越忙。这跟长期以来没有注重培养市场人才有关。出于“务实”的考虑，企业总是喜欢用“技术性”人才，最好还是“熟练工”，导致成长后各部门都是技术人才，缺乏企划和管理人才。做产品的都是工程师或设计师；做品牌的是写文案的和平面设计，或是媒体从业者；做营销的是文化层次更低的业务员。有谁去关心和研究市场？这些技术人才又怎能担当市场策略的职能呢？企业成年累月地忙于“做”而疏于“想”，最终市场的问题和策略也就只有老板去“想”了。

由于企业的这种技术导向需求，导致人才市场中既懂技术又有策略的人几乎是凤毛鳞角，真正市场总监的招聘难上加难。要想改变这种局面，只有进行企业的职业化变革，而首先要改变的，是企业主自身的角色定位和用人思维；同时，企业必须有自己长远的价值使命及经营理念,那绝不是挂在墙上的空洞口号，必须是发自内心并理解、认同于整个团队，因为那是品牌及市场经营的本质和根源。
说到品牌和市场职能，有一个部门却常被忽略在外——就是产品开发部门。事实上，市场和品牌的价值核心是产品决定的，也是形成市场和销售的根本因素，而推广和渠道只是手段和和资源而已。产品开发部门常被作为专业而独立的部门与品牌、营销部门脱节，做出什么产品就卖什么产品，很少考虑产品的市场价值及竞争力的问题，把难题都留给营销来解决。产品开发的实质是研究市场的需求而非产品本身，因而，有关市场的岗位一定离不开产品的理解和开发的策略。

总之，受意识的局限，企业过去最大的弊病在于，各部门都以各自的资源和技能各自为政，很少关心市场的需求及整体的策略。只顾短期眼前的业绩而不管长远的利润。现代企业是以市场的需求为核心的运营方式，中国民营企业需要加快职业化进程，各个岗位部门可以分工不同，但都应深入了解市场，秉承共同理念，以价值为核心，以利润为导向，制定整体市场计划，协同作战，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

探讨如何有效处理不合格员工

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:15:52 www.zxwh.com
　　有人说末位淘汰制、等级评定制等竞争措施符合能者上、庸者下、平者让的用人机制，增加了员工的危机感、使命感、紧迫感；也有人说，现在企业的竞争太激烈了，动不动就面临下岗、裁员、减少薪资等局面。在这个竞争激烈的年代，不仅每个人都面临着种种考验，每个企业也一样，都在经历竞争的洗礼，在现代企业的人力资源管理中，各种资源的合理配置及有效使用是非常重要的，拥有越来越多不合格员工对于企业来讲是致命的。当企业或组织遇到这样的问题：员工不能够到达其工作岗位要求的时候，怎么去处理呢？
　　不同性质的企业、不同的领导风格管理者其处理方式可能会有很大的差异。面对这样一个比较棘手的问题，笔者认为要做好以下几点。
　　
　　一、正确认知“不合格员工”
　　
　　企业的正式员工都是要与企业签订劳动合同的，如果在合同执行期间，通过一系列的考核，发现员工在某些方面不能继续胜任该职务，不能达到其职务说明书中的要求，即成为不合格员工，那企业就应果断地采取有效措施。但是在对员工进行定性为不合格员工之前，必须是经过公平、公正、公开的考核流程的，在这个过程中，涉及到以下几个方面的问题。
　　1.制定双方都接受的考核标准
　　考核标准其实是相对的，因为各个企业对自己员工的要求不尽相同。除了符合行业标准之外，各个企业都会有自己的考核标准，所以不合格员工在不同的企业有着不同的定义，但一般说来都可以根据德、能、勤、绩进行考核，凡在哪一方面或几个方面不合格者都被定为不合格员工，对于考核的标准大的方面可以通过工作描述、工作规范制定，比较详细的方面可以通过绩效考核的具体方法体现出来，无论是宏观还是微观的考核标准，劳资双方都应对其具有一致的认同。如果对考核的标准都不认同，对考核的实施及评价将是一个非常大的障碍。
　　2.怎样界定“不合格员工”
　　首先必须对考核人员进行培训。例如有的企业实行360度考核，即考核的人员范围比较广泛，包括被考核者的直接领导、同事、下属、自己、客户等等，所以对各类考评人员的培训尤为重要，让考核人员做到考核过程的公开、公平、公正。
　　每一位管理者都不能让自己的情绪左右你的工作。管理人员通常在自己情绪激动时，批评和责骂员工。这时对员工的看法必然会有所偏激，必须稳住自己的情绪，任何训斥或说教都会让员工产生反感，从而适得其反。另外，公正地对待员工，对下属应一视同仁，不要有任何偏私，否则就不能赢得员工信任和尊重。同时如果管理者做到自我批评，不要以高姿态对待下属，谦逊地看待自身的不足，这会更加赢取员工的尊重与信赖，从而增加团体的凝聚力。
　　
　　二、怎样处理“不合格员工”
　　
　　对于不合格员工的处理，不同的企业有着不同的方式与方法，根据自己的实际情况选择适合本企业的方式，这里简要介绍几种处理不合格员工的方式。
　　1.解除劳动合同
　　劳动合同的解除指的是劳动合同期限届满之前终止劳动合同关系的法律行为，它是员工和企业之间雇佣关系的非自愿性终止，如果在解除劳动合同中员工处于被动地位，那就可以称之为解雇，这可以说是对员工的最严厉的处罚。劳动合同的解除和劳动合同的终止是不同的，解除是在劳动合同履行过程当中由于出现了种种问题而中断了劳动关系，而终止是在劳动合同约定的义务履行完毕之后结束的。具体而言用人单位可以按照《劳动法》第25、26条相关规定可以解除劳动合同。
　　2.惩罚制度
　　惩罚制度是用人单位依法对劳动者在劳动过程中的违纪、违法行为实施惩戒的一种劳动法律制度。《企业职工奖惩条例》第11条，第24条明确规定了有以下行为的员工，经教育不加以改正的，应当根据情况进行行政或经济惩罚。这些行为包括：违反劳动纪律，经常迟到、旷工、没有完成工作或生产任务的；无正当理由不服从工作分配调动、指挥，或无理取闹、打架斗殴、影响生产秩序、工作秩序和社会秩序的；玩忽职守，违反技术操作和安全规程，造成事故，致使人民生命财产遭受经济损失的等等。《企业职工惩罚条例》第12条规定了对员工的处分分为：警告、记过、记大过、降级、撤职、留用查看；另外可以有一定的经济惩罚。
　　3.临时解雇
　　临时解雇指的是由于暂时缺少相应的工作，因而暂时解雇员工，但一旦有工作提供时就可以将他们召回。临时解雇和解雇是两个不同的概念，解雇是劳动合同的永久性断绝，而临时解雇只是暂时性的，管理者知道有重新召回员工的可能。但是现在有相当数量的管理者或经营者将临时解雇当作是永久解雇的一种委婉的说法，而员工也领会这种意思，所以在他们之间形成了这样一种默契，当老板谦逊地说由于最近财政出现了问题或其他方面的原因，员工也就领悟了其中的意思，不用说得那么透彻就会离开。
　　4.保留薪资
　　保留并非无限期的，一般是半年至一年的时间，在这期间，保留职务与薪资。保留薪资的原因很多，如身体原因、组织外派等等，当然由于表现不合格，也会给予其一定的机会，根据其表现情况再决定以后的处理方案。
　　5.代谋新职
　　代谋新职是用人单位比较仁慈的做法了，由于种种原因，用人单位要辞退不合格的员工，但为了再帮助他们，给予他们第二次机会，如果有适当的机会，可以将他们推荐给别的部门或其他企业，如果在企业内部进行新职位的转换，则可能会让那些员工存有感激之情，从而努力工作，同时让其他员工感受到了企业的仁慈，增加其工作的信心和集体的归属感。
　6.末位淘汰制
　　现在被企业广泛采用的末位淘汰制也属于一种岗位竞争，每年规定一定比例的淘汰率，将表现最次的员工另作安排。但经过岗位竞聘或末位淘汰制淘汰出局的并非都是不合格员工，很可能是在这个企业或组织中表现稍逊的员工，当然也有一部分是不合格者，但末位淘汰制并非任何企业都适用，适用末位淘汰制的企业必须有其适用的组织环境，比如员工替代性较强；岗位的考核指标比较简单而且易量化；员工来源量较大或内部竞争激烈，如果企业员工个个都兢兢业业，绩效良好，根本就没有必要实行末位淘汰制，否则，将会起到消极作用。
　　
　　三、处理“不合格员工”应注意的方面
　　
　　1.鉴别员工个人绩效，有效防止社会惰化
　　社会惰化（Social loafing）也称为社会惰化作用或社会逍遥，指群体一起完成一件事情时，个人所付出的努。要建立科学的选人用人机制。用人的标准是德才兼备，这个标准对领导干部、管理人员和普通员工都是一样的，这也是古今中外普遍认同的。每个人的德和才都不一样，什么样的工作需要什么样的人，怎样用好人，让他最大能力地为从事的工作努力，这就要有一个好的选用人机制。企业基层队伍，从事简单劳动的操作服务性工作，很少有高、精、尖技术和攻关项目，选用人机制就应建立在“不求所有、但求所用”的实用性基础上。除了引进少量的专业性较强的高学历人才，从事技术和管理外，重要的是配置好大量的技术精湛、操作熟练的技能操作人员。企业人力资源开发途径浅析

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:16:22 www.zxwh.com在“人力资源开发”这一术语中，包含了两个概念，即“人力资源”和“开发”。人力资源是指那些有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。开发就是由企业倡导的一系列有计划的培训和开发活动，他将企业的目标任务和员工的个人需要与职业生涯融为一体，目的是提高企业绩效和个人职业的满足程度。要使人力资源得到开发，核心就是要将人力作为宝贵财富进行科学利用。要始终坚持以人为本，建立完善科学人才管理体制、合理的用人机制和有效的激励机制。
　　
　　一、狠抓员工培训是人力资源开发的基础
　　
　　随着科技发展、社会进步，企业对员工业务水平与综合能力的要求越来越高，员工能力提高的过程，就是人力资源的开发过程。在这个过程中培训是基本的手段。员工培训，不同于基础教育，不能死记课本，要以解决生产经营管理中的实际问题，以适应企业管理进步、生产设备更新、技术升级和提高员工技能为核心，培训单位和各用工主体必须从以下四方面实现快速转变：
　　一是培训主体要从单一型向综合型转变。培训单位要不断调整思路，转变培训观念，培训方向要从单一型转向综合型，由理论知识型向知识技能型转变，使培训对象由掌握单一岗位知识向掌握多岗位知识技能方向拓展。
　　二是培训方式从封闭式向开放型转变。本着立足油田，面向社会，面向基层，面向实践，采取走出去请进来，全方位，多渠道，多层次的培训，努力拓宽培训渠道，加快培养和造就人才。
　　三是培训内容从适应型向超前型转变。在培训工作中，坚持按需施教，学用结合，急用先学，注重实效，在掌握新知识、新技术、新工艺上下功夫，全方位地提高员工的工作能力。
　　四是用工主体从被动型向主动型转变。用工主体要坚持从单位实际出发，为生产经营服务，深入基层调研，制定切合单位需要的年度培训计划和规划，实行专业技术授课和现场操作培训相结合，不断创新培训手段，切实有效地开发企业的人力资源。
　　
　　二、激发机制活力是人力资源开发的关键
　　
　　机制就像人的器官，每一种机制就是一种器官，好的机制能使企业增强免疫力，战胜各种困难，永远保持健康发展的趋势。好的机制，就是有活力的机制。搞好企业的人力资源开发，就要建立健全各项机制。
　　首先要建立科学的选人用人机制。用人的标准是德才兼备，这个标准对领导干部、管理人员和普通员工都是一样的，这也是古今中外普遍认同的。每个人的德和才都不一样，什么样的工作需要什么样的人，怎样用好人，让他最大能力地为从事的工作努力，这就要有一个好的选用人机制。企业基层队伍，从事简单劳动的操作服务性工作，很少有高、精、尖技术和攻关项目，选用人机制就应建立在“不求所有、但求所用”的实用性基础上。除了引进少量的专业性较强的高学历人才，从事技术和管理外，重要的是配置好大量的技术精湛、操作熟练的技能操作人员。
　　对基层管理干部和科级干部的选拔任用，要打破干部和工人界限，不管什么人，只要有德有才，都可以从操作服务岗位竞争到管理和专业技术岗位，从普通员工竞争基层领导、技术负责人、企业高管。反之，干部也可以上操作岗位。谁干得好，有本事都可以上；谁没本事，干不好就要下。为此，建立一个公平竞争的机制很重要，让大家都在“自愿、民主、统一”的原则下求上进，努力发挥每个人的潜能作用。
　　其次，走出重文凭而轻技能的盲区。学历只代表过去，学习力代表现在和未来，许多刚从高等院校或技术学校毕业的年轻人，往往眼高手低，动手操作能力较差。因此，我们在选用人问题上，要建立学历文凭与实际技能并重的用人模式，学历可以通过文凭直观审查，职业技能则要通过专业知识考试和一定时期的实际工作考核才能得出结论。对员工进行绩效考核、技能鉴定，完善考核资料、强化档案管理，为“伯乐”相马提供可靠依据。
　　
　　三、人力资源管理中的激励手段和措施
　　
　　灵活运用激励手段是人力资源开发的核心。心理学上，激励是激发人的行为动机，就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，使人的动机系统被激活，产生强大推动力，从而促使人们向所期望的目标行动的心理过程。管理学中，激励是指通过采取能满足员工需要的措施，调动员工的潜能和创造性，促使他们付出高水平的努力实现组织目标。企业人力资源管理中，应重点做好需要激励、目标激励、奖惩激励和竞争激励。
　一是需要激励。需要是人积极行为的内动力源。主要包括精神需要和物质需要两种，企业内不同的人有不同的需要，同一人也有多种需要，但在诸多需要中有一种优势需要。我们要不断了解掌握员工优势需要的内容，对于正当、合理的需要，应当采取措施，创造条件予以满足。如：有的要求思想进步，积极向党组织靠拢，我们就应按照组织原则，认真做好培养发展党员的工作；有的需要提高工资或奖金，我们就要不断深化分配制度改革，进行体制创新、机制创新，不断提高企业经济效益，进而提高员工个人收入；有的需要参与民主管理，我们就要搞好民主建设，对于企业发展的重大决策、员工关注的热点焦点等，都要充分发挥职代会的作用，提交职工代表充分讨论决定，使广大员工感受到当家作主的精神满足。对于那些不合理、不现实的需要，应当通过说服教育，引导员工自觉进行需要调整。按照马斯洛的需求理论，在满足员工低层次物质需要的同时，进一步促进和推动员工向高层次的精神需要发展，要以物质激励为基础，精神激励为主导，把二者有机地结合起来。
　　二是目标激励。目标可以引导行为，但在运用目标激励时，必须掌握好个人目标与企业目标的融合，掌握好目标的高低程度，把整个企业的整体利益与员工个人利益较好地协调一致起来，既能满足企业目标的需求，又能最大限度地满足下级单位和员工个人需要。如果一味强调单位工作目标，而忽视了员工个人目标，将会导致员工对企业管理工作及工作任务的不满，损伤员工的工作积极性。这就要求我们要经常深入基层、深入群众，听取群众对企业发展的合理化建议以及个人对企业的要求，真正把企业工作目标与员工个人目标结合在一起。在确定目标的高低程度时，要理论联系实际，按管理要素科学测算，深入实际调查研究，让员工参与目标设置，做到自上而下的目标论证，使设置的目标让全体职工都认为通过努力工作是能够实现的，才能较好地激发他们的工作热情。
　　三是奖惩激励。奖励和扣罚是日常工作中常用的激励手段。发挥奖励和扣罚起的激励作用，首先要建立一套先进的绩效考核机制，有明确的经营指标、工作目标、工作标准、质量标准、安全生产标准等等。做到项项工作有标准，个个指标有考核。在奖罚的执行上，坚持公开、公正、公平。根据各单位具体情况，制定合适的奖惩力度、量度和频度，严考核、硬兑现。妥善处理奖惩群体与奖惩个人的关系，以正面激励为主，增强员工的自尊感、成就感及责任心，强化竞争意识，更好地调动员工的积极性。
　　四是竞争激励。运用员工的比较与竞争心理，促进激励效果。竞争可创造一种优胜劣汰的环境，使员工感受到压力，激发人们去生存自立，去拼搏争优，从而提高员工的自身能力水平，创造高效的工作业绩。竞争可分为单项竞争和综合竞争。在开展单项竞争方面，应制定先进合理的评选评比标准，定期评选升级达标单位、各种先进单位、评选各种先进个人，以及经常组织各种竞赛评选优胜者等。综合竞争方面，要建立使全体员工焕发持续的拼搏创优积极性的竞争体制，不断完善劳动用工制度、干部聘任制度、竞争上岗制度，进一步搞好优化劳动组织等。
　　现代社会，以人为本的管理理念越来越被企业管理者重视，人力资源的作用和力量日益突出。人是开发的主体，又是管理的主体，管理者必须灵活掌握和正确运用激励手段，才能充分发挥激励的作用，挖掘多数人的潜能，为企业创造更多的财富。

源 > 正文论企业履行员工责任的价值分析与有效途径

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:16:54 www.zxwh.com上世纪90 年代中后期，世界范围内悄然兴起了一场“企业社会责任”运动。所谓企业社会责任（简称CSR），就是指企业在追求利润与寻求自身发展的过程中，要对员工、消费者、环境、居民和其他利益相关者承担责任。从国际经验看，企业社会责任的提出，主要包括内外两个方面，对外是为了解决资本与公众的矛盾问题，对内是为了解决企业与员工的矛盾。由于我国市场经济体制的逐步完善，资本的趋利性决定了企业在其社会责任体系中，会自发的把消费者利益排在首位，而在其他的利益相关者中，环境、居民等的利益也会日益受到企业重视，而履行对员工的责任往往被很多企业忽视。
　　本文认为，员工责任是企业社会责任的重要组成部分，在我国现阶段强调承担员工责任有着独特的现实意义，我国企业只有主动承担员工责任，对外可以消除贸易壁垒、树立良好企业形象，对内可以稳定职工队伍、完善企业文化的建设，保持企业可持续发展。
　　
　　企业承担员工责任的外部价值分析
　　
　　（一）企业履行员工责任可以树立良好的企业形象
　　统计资料表明，许多企业很少履行对员工的责任，表现为逃避为员工缴纳社保费，较少考虑员工就业问题，依靠压榨企业员工的收入和福利来为所有者谋利。经济社会发展过程中，在资本与技术的力量作用之下，许多企业面临着技术和机器淘汰劳动力的选择；在我国经济体制的各个过程中，很多企业面临着减员增效的压力，这些都势必会剥夺部分员工的工作权利和其他权利，直接影响到他们的生活质量，若推之于社会则会产生诸多问题。
　　企业要主动地承担员工责任，包括企业对员工的基本责任、重视员工的幸福感、培养员工的“就业能力”，甚至减少员工失业等，从而树立起良好的企业形象。良好企业形象地树立，是企业无形的巨大财富，有利于企业打造核心竞争力。企业主动承担员工责任，可以减少社会事业，提高一个国家和地区居民的生活满意度，有利于社会秩序的安定，具有重大的社会意义。
　　（二）企业主动承担员工责任可以消除贸易壁垒
　　1997年总部设在美国的“社会责任国际”( SA I) 根据国际劳工组织( ILO)公约、联合国儿童权利公约及世界人权宣言制定了首个道德规范国际标准——SA8000 标准( SocialAccoutability 8000) ，其宗旨是保护劳工基本权益，内容涉及童工、强迫劳动、健康与安全、歧视、惩戒性措施、工作时间、工资报酬、管理体系等方面。其目标是通过有道德的采购活动改善全球工人的工作条件，确保供应商所提供的产品符合社会责任标准的要求，最终达到公平而体面的工作条件。这一标准的出台，获得了西方发达国家的广泛支持，并在全球尤其是发展中国家掀起了SA8000认证的热潮。
　　尽管企业社会责任运动进展得轰轰烈烈，但由于欧美国家将通过SA8000标准认证作为国外产品进入欧美市场的筹码，不仅限制了发展中国家劳动密集型产品的出口，并有演变成为新贸易壁垒的趋势。从2002年开始，沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、耐克、锐步、阿迪达斯等跨国企业已经从发展战略的高度，开始在广东的深圳、东莞和福建的莆田建立了员工监督部门，劳资关系和谐的工厂得到更多的订单，而漠视员工权利的工厂则被罚出局。可见，在全球市场化的趋势下，企业要保持可持续发展，重视并很好地承担员工责任成为企业承担社会责任时的当务之急。
　　
　　企业履行员工责任的内部价值分析
　　
　　（一）做好人力资源管理
　　在知识经济时代，对一流人才的争夺是企业成功的必要因素。只有在开放创新、符合社会道德规范的企业中，员工才能真正为自己所从事的事业感到由衷的自豪，全身心投入到企业的发展中。经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。由此可以节省管理费用以及相关的招聘和培训费用。即使在人才相对过剩的今天，相当一部分人仍会把企业的社会责任作为衡量标准。
　　员工责任是企业社会责任体系中与员工队伍建设相关的关键因素。企业主动承担员工责任，有利于调动员工主动性和积极性，激发员工的归属感。企业敢于承担社会责任，尽心尽责保障员工的劳动权利。有利于激发员工主人翁的责任感，凝聚员工的团队精神，减少内耗，做到不减员同样增效。员工的可行能力得以保障，就会更加充分地激发其工作的创造性，加倍地尽责回报企业，从长远的角度看，这种以人为本位的人力资本会超越物本位的束缚，创造更大的效益。
　　员工流动性分析。著名管理学家波特（Porter，1974）认为，员工流动性与以下因素相关：工作满意度、组织承诺、组织公正性。工作满意度主要指员工对报酬、工作性质和监督管理的满意程度，许多研究认为二者之间呈负相关，理由是不满的雇员更容易离开岗位，这种关系从实践角度看确实存在。伯特的研究中把组织承诺的重要性置于工作满意度之上，他认为组织承诺与员工流动呈直接负相关，个人承诺效忠于组织，组织承诺给予广阔的发展空间，这种相互承诺的程度越高，则员工的流动性倾向越低。
　　组织公正性主要包括两种形式，即分配上的公平和程序上的公平，研究表明组织的公平性与员工的流动呈负相关。这里所说的公正不是绝对的公平，而是指相对的公平，如公司根据员工的个人业绩和能力给予相应的报酬和相应的晋升机会，则会促进组织内部员工不断进取的决心，并有效降低其流动倾向。而这三个因素都属于企业应承担的员工责任的范畴。因此可以推论，根据波特关于员工流动性的研究结论，企业主动承担员工责任可以有效降低员工流动性。
　　（二）加强企业文化建设
　　可持续发展的企业应该构建以和谐为核心价值观的共赢型企业文化。企业要发展，必须要有一支有活力有创造性的员工队伍，而员工的创造性产生是受到环境制约的，理想环境应该是企业尊重并保障员工实现各种各样的功能性活动，以及构建和谐的内部环境。不是把员工当作被动的客体，而是当作有自主权利意识的权利主体来看待，在平等的基础上共同构建互利、共享、共赢的企业内部文化。美国学者大卫?施沃伦就一直试图从有机整体概念出发，用一种“双赢”思想，超越这种二元对立思维，兼顾企业、员工与社会共同体的利益，而这样的企业文化又会反过来维护并保障员工的各种权利。
　　企业主动承担员工责任，有利于员工安心地为企业服务，使企业文化通过稳定的员工结构得以延续，不会因为频繁地减员而带来的企业文化缺失、企业核心价值观的不确定。尤其重要的是，员工各种权利得以保障，有利于员工从企业文化的被动接受者成为主动的参与者，这对于企业的战略发展是必不可少的。
　企业履行员工责任的有效途径
　　
　　保障员工的可行能力被认为是企业承担员工责任的最高级境界。“可行能力”是诺贝尔经济学奖获得者阿马蒂亚?森阐述的核心概念，其在《以自由看待发展》一书中指出，一个人的可行能力指的是此人有可能实现的各种可能的功能性活动的组合的实质自由，或者说，就是实现各种不同生活方式的自由，过自己想要过的自由生活。企业员工可行能力更加突出了员工作为理性主体的选择能力和实际机会，它没有局限于某个人是不是满意，或者某个人能够支配多少资源，而是直接关注某个人实际能够做什么或成为什么。作为自由的一种表述，它直接关注员工自由本身而非实现自由的手段，本质上代表了企业员工过某种生活的自由。
　　根据阿马蒂亚?森的理论来说，企业应承担的员工责任不能仅仅停留在纯经济指标的员工收入上面，企业员工不是物的奴隶，企业应该真正地把企业员工当作有理性选择能力的主体人来看待。通过保障员工认为值得去做或达到多种多样的功能性活动，比如从最基本的吃穿住行、有足够的营养、不受疾病的侵害，进行更高级的正常的社交活动，拥有自尊和自我实现等等，来提高企业员工的可行能力。
　　（一）应保障生活所需
　　企业承担员工责任，最基本的条件应保障最基本的吃穿住行、有足够的营养、不受疾病的侵害。追求员工珍视的生活的自由，保障员工的可行能力还可以体现在以下几个方面：企业家应支持并尊重国际公认的各项人权，决不参与任何漠视和践踏企业员工人权的行为；企业支持员工结社自由，承认员工就工资以及其他福利与企业进行谈判的主导权；企业消除各种形式的危害员工选择自由的强制性劳动；企业杜绝任何在用工方面对员工的歧视性侵权行为等。
　　（二）重视员工的幸福感
　　企业管理者要高度重视，支持并鼓励员工的权利意识而不仅仅是收入多少这一单调指标。员工与企业家作为平等的主体不存在贵贱之分，员工有权利来表达自己的思想，企业家的权利意识直接关系到员工可行能力的保障究竟能否落到实处。研究表明，员工所拥有的金钱数量和他们幸福感和满足感之间没有什么必然的对应关系。
　　要提高员工的满足程度，在企业招聘员工之后，就在其工作的过程中设法做到对人才的发掘和保持，是一种行之有效的措施。比如，企业为了提高员工对组织的承诺，可以为员工制订有效的职业生涯规划。对于企业普遍存在的知识型员工，他们除了重视晋升发展的机会外，还比较重视对知识的吸收和更新。因此，注重员工的职业发展，为其设立适当职业生涯规划目标，及时给予奖励和晋升的机会，让他们看到自己在组织内发展的道路，是提高员工幸福感的重要途径。
　　（三）培养员工的就业能力
　　近年来由于经济全球化和并购、重组趋势的漫延，恶化了企业传统的劳资关系，企业往往无法为员工的就业安全提供保证。所以保障员工的就业能力成为现阶段特定经济环境下企业承担员工责任的重要内容。从上世纪90 年代开始，一些学者在社会交换模型的基础上提出，培养员工“就业能力”的做法可以在一定程度上建立企业和员工之间的相互承诺和信任，以弥补员工就业安全感的缺失。所谓就业能力是指企业增加对员工技能培训的投资，当员工意外失业时可以确保他们的技能与时俱进找到出路。其假定是如果企业能减少员工不得不另找工作时的不确定性。增加员工“就业能力”的三种常见途径是：公司课程、在岗培训和报销学费。

有关企业人事管理运用绩效管理的研究

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:17:42 www.zxwh.com

　1　绩效管理的定义
　　
　　绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立山“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
　　绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标：而且能够通过上作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。
　　
　　2　绩效管理在人事管理系统中的地位
　　
　　传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。
　　由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
　　企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
　　
　　3　绩效管理与人事管理中其它环节的关系
　　
　　绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
　　
　　3.1绩效管理与工作分析的关系
　　工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
　　3.2绩效管理与薪酬体系的关系
　　现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬(Pay for position)、以绩效决定薪酬(pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay for person)的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。
　　而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
　　
　　3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系
　　在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。
　　
　　3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系
　　由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
　　
　　4　在企业人事管理中实施绩效管理目的
　　
　　实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。
　　绩效管理上作的目的从总体上来讲主要有以下三个方面：(1)对员工的表现予以及时、明确的反馈(2)以绩效评估结果为基础，对员工薪资做出调整：(3)依据绩效评估情况，对员工将来的发展制定计划或建议。
　具体说来，企业通过实行绩效管理要达到以下目的：
　　(1)定义和沟通对上员的期望；
　　(2)帮助上作目标实现；
　　(3)提供给员工有关他们绩效的反馈：
　　(4)指导解决绩效问题，改进员工的绩效：
　　(5)将组织的目标与个人目标联系起来：
　　(6)建立评价员工的有效体系；
　　(7)提供对好的绩效表现的认同原则
　　(8)使员工现有的上作能力得到提高：
　　(9)提供薪酬决策有关的信息：
　　(10)识别培训的需求：
　　(11)将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。
　　对于中小企业来说，通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的：或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了某几个目的，然后随着绩效管理系统的发展。再实现其它的目的。
　　
　　5　在企业人事管理中实施绩效管理的作用
　　
　　正如上面所介绍的，绩效管理是现代企业人事管理中不可或缺的一环，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
　　一是使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。
　　二是对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。
　　三是对企业的作用。缋效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。
　　
　　6　在人事管理中绩效实施的过程管理
　　
　　绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通：另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。制定绩效计划后，被考评人就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对被考评人的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在这个过程中，决定缋效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节一持续的绩效沟通和缋效信息的收集与分析。
　　持续的绩效沟通就是管理者和员工其同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括上作进展情况、潜在的障碍和问题、如何能的解决措施以及管理者如何可能帮助员工等等。持续绩效沟通的目的是可以使一个绩效周期里的每一个人，无论是管理者或是员工，都可以随时获得有关改善上作的信息，并就随时出现的变化达成新的承诺。
　　绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况：员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行：如果有偏离方向的趋势，应该采取子什么样的行动扭转这种局面：哪些方面的工作进行得好，哪些方面遇到了困难或障碍：面对目前得情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整：管理人虽用以采取哪些行为来支持员工等等任何一种沟通方式都有其优点和局限性，因此中小企业在选择自己的沟通方式的时候要因地制宜。以最大限度的发挥沟通的效果为原则。采取多种形式的沟通。达到考核者与被考核者充分的交流，实现提高被考核者的绩效的目的。

薪酬让每一分钱都产生其应有的效率

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:17:49 www.zxwh.com

人才的重要性对于知识密集性企业来说已经毋庸质疑，但企业有人才不等于人才就能充分发挥其效能，能充分发挥效能不等于就是一直为公司发挥，吸引、激励、保留员工也就成为公司人力资源管理的一个重要课题。虽然马斯洛告诉我们人的需求呈现层次性，但就对目前中国FromEMKT.com.cn绝大多数的企业而言，薪水所发挥的作用还是具有不可替代性。在我们为企业提供薪酬体系建设咨询过程中，“获得良好的薪水收入”通常是员工对于“您收到的激励主要来自于”或“您愿意在贵公司工作的原因”最主要的回答之一，这也很好的印证了薪水的重要性。

薪水是如此重要，但在企业的实践管理过程中，我们发现有一个问题让不少企业管理者十分苦恼：我们支付的薪酬水平，无论是与同行相比，还是与同地区具有一定可比性的企业相比，都具有一定的竞争力，但员工在薪酬满意度调查中反馈的结果仅仅是一般，甚至有不少人还觉得比较少。我们通过计算企业实际支付的薪水水平和员工感知的薪水收入，发现两者存在较大的差异，员工感知的薪水收入水平通常只有企业实际支付薪水水平的70％～80％，薪水“缩水”了。

通过深入研究，我们认为产生薪水效率不高问题的原因主要有以下几个方面：

首先是人本能的行为特征导致的感知差异。公平理论认为，一个人对于个人收入是否满意，通常是在相对比较后产生的，这种比较可以是与当地可比较人的收入比较，与同行业同职位人的收入比较，与同企业类似职位人的收入比较，还可以是同自己过去收入的纵向比较。在选择与别人比较时，通常会倾向于选择实际上收入相对较高的人比较；在与自己比较时，通常会受“没有了希望有，有了希望更多”的心理影响，从而高估收入预期、低估收入水平，由此产生感知差异。

其次是薪酬导向不明确导致的感知差异。薪酬导向是明确企业为什么给员工支付薪水的根本原则，比如企业看重学历，会设定学历工资；企业希望员工有很好的稳定性，会设立工龄工资；企业注重最终业绩，会设定提成工资；企业看重员工技能，在技能分级的基础上会设定技能工资等等。但不少企业在薪酬体系设计时，并没有形成明确的薪酬导向，没有清清楚楚的告诉员工其薪酬是由哪些部分构成的，为什么会有这些构成。由于缺乏明确的导向，一方面企业支付容易产生一定的随意性，给员工自我计算带来一定的不便；另一方面，员工由于并不清楚其自身薪酬的构成，在自我计算的时候也比较容易错算、漏算，进而导致感知差异。

再次是企业薪酬结构不合理导致的感知差异。薪酬结构不合理首先体现在薪酬明目设置不合理，津补贴全员化、福利工资化是常见问题。企业实际支出的薪酬总额并不低，员工实际到手的薪酬水平也不低，但员工在计算工资性收入时通常不会包括津补贴和福利，这就会导致感知差异。薪酬结构不合理其次体现在薪酬明目复杂化，我们其中一个客户其薪酬结构包括32个明目，虽然累加总额并不低，但在细分到每一个明目上，最低的一个是3元，最高的也没有一个超过1000元，复杂的明目，较低的单项金额，也会导致员工感知差异。

此外是薪水发放设置导致的员工感知差异。部分企业为缓解现金流压力，或者是希望能定期激励员工，通常会把薪水（以奖金居多）切块后分次发放，这种做法也会导致员工感知差异。正如分期付款消费一样，一次性要掏出3000块购买一件物品，可能会要考虑一下是否要买，但如果可以是分期付款，每个月只要掏出200块，可能就会很快下定决心买了，正是这种支付的差异导致了不同的行为结果。

在找到问题的症结之后，也就能比较容易的对症下药。未来让企业支付的每一份薪水都发挥其应有的效率，企业有必要在以下几个方面进行完善：

首先，明确薪酬导向。薪酬导向应该让能员工清清楚楚的知道企业的价值导向、报酬导向和分配目标是什么，员工知道做什么、怎么做可以获得合理回报和更多的回报，知道能和谁比较、应该和谁比较，比较的基准是什么。企业在设置薪酬导向的时候需要与企业发展密接结合，企业需要什么类型的员工，企业需要员工具备什么技能，并随着企业的发展规划进行动态调整。

其次，匹配薪酬结构。薪酬结构包括两方面的内容：一是构成结构，即员工的薪酬有哪些部分组成；二是各结构的标准。在这一环节，有三个方面的内容需要考虑：首先无论是构成结构，还是结构标准，都需要与员工岗位特点进行密接结合，进行岗位的分类分级管理，以引导员工的参照对象选择；其次在薪酬结构设计中，首先要能密接结合薪酬导向，不能是说一套做一套，形成两张皮，同时结构明目在满足相关的法律法规基础上，以员工关注的内容为基本指导，比如改善员工的伙食标准能提升员工满意度2％，实现小投入大产出；再次在结构标准上，要兼顾基准绝对值的吸引力和上下相对值的激励性。

再次，优化薪酬发放。工资是月初发还是月尾发，奖金是一次发还是分次发，奖励是即使兑现还是定期兑现等细节问题都需要注意。比如，工资无论是月初还是月尾发，都是一个月的绝对周期，从本质上讲没有什么差异，但从心理感知上，月尾发要好于月初，因为在月初发，从感知上就会有拖欠之嫌。

此外，透明薪酬规则。公司需要对员工获取报酬的条件、方式、方法均通过制度化予以明确，并让每一位员工清楚的了解分配的原则、标准和程序。员工能清楚的知道自己收入的构成，别人收入的构成，知道即使两人的最终绝对值是一样的，但还是知道差异在哪里，提升员工在自我比较的公平感，进而提升员工的满意度，也使得薪水的支付效率得到提升。

外部环境的不景气，企业内控成本，提升单位成本的产出效率是企业应该重点关注的内容。作为智力型企业，人力成本是公司成本构成的一个非常重要变量，完善和提升内部管理，让企业薪水支付的每一分钱都发挥其应有的效率就具有非常现实的价值。

企业人事考核制度的探究

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:18:38 www.zxwh.com人事考核制度在企业管理中起着很独特的重要作用。往往制度出台前感觉不到有什么复杂的成分，可是一旦进入实际施行阶段，则问题又复杂起来，且越来越复杂和繁琐，很令管理者和执行者“头疼”。本文结合近期个人的部分学习心得仅试图探讨其中的几个基本问题，以期进而能够提出解决实际问题的思路和方法。
　　
　　一、两种思维方式：考核技术方法和历史哲学方法
　　
　　众所周知，目前国内外学术界在探讨解决考核制度中的一系列问题时，几乎毫无例外、清一色地采取了“考核技术方法”的思路，即总是只会在考核制度本身中寻找出路，总是在考核方法上绞尽脑汁，发明出各种各样的“雕虫小技”；虽说考核制度在日益翻新，但对问题的解决其实并没有多少帮助。之所以如此，就是因为人们在对考核制度的认识上存在着一个共同的误区，即都对它要求过高，没有跳出考核制度之外，对它进行一番反思，认识到它固有的有限性，从而在更高的层面上、在考核制度之外寻找解决问题的办法。
　　 “考核技术派”的种种探讨和发明，在一定的限度内是有必要的；因为它可以使考核制度更完善、更精巧、更易于操作。但是，如果不能从历史的高度、从哲学的高度，即采取“历史哲学方法”的思维方式，对考核制度进行反思，寻找新的出路，就会在牛角尖里钻不出来，或是把它弄得越来越复杂、琐碎；或是变来变去，不停修改；最后是使人不胜其繁，觉得这东西还不如没有的好。这就是考核制度“简单问题复杂化”在很多地方所遭受的命运。一个东西如果被弄得过分复杂、精巧、难于操作，往往就会走向它的反面，从一个有益于人们的东西变成一个有害于人们的东西，最终是自己逃脱不了被人们遗弃的命运。
　　
　　二、考核制度的三个主要问题
　　
　　从实践中看，考核制度的实行面临三个比较重大的问题即：考核制度的价值取向；如何弥补考核制度本身固有的局限；如何保证考核结果的公正、公平、客观？
　　第一个问题的解决，取决于考核制度所规定的“评价标准”；“评价标准”的问题体现着一个组织体的价值观，意味着一个组织体鼓励自己的成员做什么样的人，因而至关重要。对于“评价标准”的要求是它必须取向积极、要求明确。
　　第二个问题说的是，任何一个现实的考核制度，无论是在它的条文规定、还是在它的具体实施中，都不可能做到尽善尽美；而且，作为一个要求众人按照统一标准来打分评议被评议者的考核制度，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。因此，“法治”要辅之以“人治”，考核结论只能作为公司领导奖惩和任用干部员工的重要依据，而不能作为唯一依据。下面集中讨论第三个问题。
　　三、如何使评议更公正、更客观
　　
　　虽说无论是作为一个现实的考核制度、还是作为考核制度本身，都存在无法彻底消除的局限；但是我们还是可以最大限度地减少这些局限性，归根到底，是要使通过这一制度对人做出的评价，尽可能地客观、公正。在这些局限中：
　　就任何一个现实的考核制度而言，在客观方面，制度的条文规定不可能制定得尽善尽美，尤其是有些考核标准无法定量，难以把握，特别是素质评价和工作质量评价都不可能不带有很大的主观成分。在主观方面，任何评分者?“德”、“能”、“识”三方面都不可能不存在各种各样的局限性。
　　就考核制度本身而言，它要求众人按照统一标准来评议被评议者；正如前面所说，如果过分强化，就会束缚人的个性、创造力，理论上存在导致人人都成为八面玲珑的谦谦君子的价值导向。
　　考核制度的这些缺陷，最终都会影响到考核结果的客观、公正。
　　显而易见，对于这个问题的解决，是一个系统工程，不是任何一个单一的措施所能做到的。
　　（一）在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价
　　一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主；定量评价比较客观、准确，而定性评价的主观性、模糊性比较明显，这就像体育比赛中的“田径标准”和“体操标准”的差别一样。为了解决评价的客观性、准确性问题，一方面应当在对“业绩”和“素质”二者的考量中，侧重于比较能够客观、准确评价的“业绩考核”；另一方面要采用数学工具来实现“模态转换”，即在“素质”考核中，量化各项考核指标，以提高其客观、准确性。
　　（二）考绩与考评必须先分后合
　　业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合。每月察业绩，年终评素质，最后按照一定比例综合形成干部员工的全年得分。这样可以在业绩评价中一定程度地克服评分者年终笼统凭印象评分所造成的主观性。
　　（三）增加考绩分在全年考核分中所占比重
　　月考绩分立足于业绩，年终考评分立足于人员素质，前者较客观，后者较主观。因此考绩分在员工全年考核分中所占比重必须大大高于其素质评分，这也能在一定程度上消除评分中的主观成分。
　　（四）定性的评价方法也多种多样，而且各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用
　　大体说来，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽；间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差；自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽；下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不可避免会有隔帘问诊、隔靴搔痒之弊：总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能凭借数学工具，通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。
（五）工作中公正评议
　　工作中较少发生关系的部门之间不搞互评，互相之间有工作关系的部门之间互评时，要针对“关键接口指标”进行评议，而不搞泛泛之评；工作上无接触的部门不参加对公司领导的评议；工作上无接触的领导不参加下级干部的评议；允许评议者在对被评议者或被评议者不了解的情况下注明“不了解”，等等：这些都可以撇去评分中的一些水分和泡沫，增加评分的严谨性和客观性。
　　（六）建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循同时尽量使评分标准变得易于把握。前面说过，评分中的主观性有客观原因，即评分标准难以把握，特别是素质评判和业绩质量评判。设计中可以努力使它们变得比较具体、量化、易把握。
　　（七）提高评议人员素质
　　这里就包括了对各部门主管、公司领导乃至全体参与评议人员在品德、能力和见识方面的要求，在培训、选拔、任用、考核等方面都要注意提高其在考核工作上的品德和水平。这一条实际上做起来很费功夫，而且难以见效，但仍是不得不认真去做的事。
　　（八）考核委员会成员素质
　　为加强对考核工作的领导，同时体现企业对考核工作的重视，企业应成立考核工作的领导机构--考核委员会，其人员组成要充分体现代表的广泛性。由于考核标准的改进和考核者素质的提高都难以有较大进展，我们就要明确：我们主要靠评议人员的个人素质，还是主要靠一种体制来保证评议的公正？显然，前一种思路对考评人员提出了很高的要求，要求他们不但处事公正（德），有很强的辨别能力（能），还要十分熟悉各部门的工作情况（识）。
　　（九）企业人事（行政）管理部门的专业考核工作人员
　　企业人事（行政）管理部门的专业考核工作人员，则组成考核事务办公室，受委员会领导并对其负责，负责考核所需的一系列事务性工作（但不宜参加考核委员会），如不断完善考核制度；对考核制度进行宣传讲解；对考核过程中的执行制度情况进行监督；考核之后的分析研究；接待被评议者的申诉等等。
　　（十）创新能力的考核
　　为了一定程度地消除考核制度存在的压抑人的个性和创造力的倾向，在考核标准中，可以有意识地加入对被评议者创新能力的考核内容，尽可能地融入积极的价值取向。
　　四、阐述几个观点
　　（一）以前我们常说，看事情要看大局、看本质、看主流、看大趋势，以免被个别的细节、支流和曲折所左右；用现代科学的语言来说，就是分析问题要有概率统计学的观点，在考核制度的问题上也是这样。概率统计学原理在这里处处都起着关键作用。
　　也就是说问题的关键不在于各部门掌握标准不一，而在于部门主管评分时是否公道：只要他给各位下属的评分的高低排列和分数距离符合下属们的工作实际表现，就不用担心与其他部门的平衡问题，因为数学工具会自动为他解决这个问题。
　　（二）考核制度是一个复杂的体系，各项规定之间互相牵连，切忌头痛医头，脚痛医脚，按倒葫芦浮起瓢；再者，考核制度关系重大，关系到“公平分配”和“选贤任能”两件根本大事，更重要的是关系到干部员工的价值观，更不宜轻举妄动。应当组织人员专门研究，通盘考虑，系统作业；反复实验，不断完善。
　　（三）最后我们还要指出，即使采取了所有这些系统措施，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性；所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，最后我们还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。“公众舆论”需要辅之以“伯乐的慧眼”，“法治”需要辅之以“人治”，考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，需要企业领导人为校正的地方也就越少。谈发电企业人才流失的影响、原因及对策

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:19:50 www.zxwh.com随着电力市场化改革的不断深入，发电市场呈现出全方位的竞争态势，各路发电诸侯“跑马圈地”使人才竞争异常激烈。人才的流失已成为发电企业面临的最大威胁和挑战。令人担忧的是随着优秀人才流失，不仅使发电企业出现人员严重短缺现象，机组安全生产面临极大危险，而且在经济效益上蒙受着巨大损失，影响了企业社会信誉度，竞争力和持续发展能力明显下降。员工频繁流失暴露出发电企业用人机制、制度及工作环境上的缺失。警惕员工流失现象给企业带来的负面影响，研究预防人才流失的对策，是摆在众多发电企业面前的严峻课题。
　　
　　一、人才流失对发电企业的影响
　　
　　人才作为企业最宝贵的第一资源，无序流失造成的损失不是能以数量来计算的。人才流失对发电企业的影响主要有两个方面：
　　一是造成了人才断层，加大发电企业重置人力成本。重置人才需要成本，直接成本主要包括招聘、培训、管理等费用；机会成本是由于人才流失而造成机组运行不稳定或安全及可靠性下降。当前发电企业流失的人才以年轻、高学历者居多，岗位主要集中在集控、热工、脱硫等生产专业。集控运行岗位一个机长，发电企业至少需要五年时间才能把一个电力专业本科学生培养成为合格机长。发电企业任何一个岗位人员的非正常流出，给企业造成的直接经济损失或间接经济损失无法估量，虽然目前尚无科学定量的计算标准，但损失可能是巨大的，必然会削弱发电企业的核心竞争力。
　　二是给员工心理带来的冲击。对流失人才周围人员会造成影响和刺激，如果跳槽流动成功获得高收益，周围的人就可能因此人心浮动，不安心工作，久而久之会影响到安全生产和企业管理，间接给企业造成经济损失，进而也会影响到团队的凝聚力、向心力以及员工的忠诚度，人气必然会受到损伤。发电企业流失的大都是技术好、能力强、素质高的员工，是企业的核心力量和骨干。他们的离去无疑给企业其他员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，这种现象现阶段在机组小、人员多、能耗高的发电企业经常出现。
　　
　　二、发电企业人才流失的原因
　　
　　发电企业人才流失主观上是因“人往高处走”，需要实现自我价值；客观存在着掌握新机组技术人员少、内部人员结构与需求人才不匹配的矛盾。具体分析有以下原因：
　　1.追求高工资和高福利待遇。以前多数发电企业基本建在偏僻、人烟稀少的地方，生活环境和福利设施差，而新建的发电企业多为大机组，自动化程度高，技术含量高，劳动生产率高，工资和福利待遇好，生活居住条件距离大中城市近。这就使不少素质高、能力强的人员迅速向新建发电企业流动。
　　设计的薪酬激励制度不合理，没有遵循市场规则实行市场化的分配机制，使发电企业员工感到所得报酬与自己付出的劳动、责任和风险不相称。另一方面分配上的平均主义仍相当严重，不论岗位、责任、风险、贡献的差异或企业经营效益的好坏，执行单一薪酬激励制度，挫伤了工作绩效突出人才的工作积极性。发电企业的工资福利水平差距在逐步增大，一些新建电厂以优厚的工资福利待遇，甚至帮助解决配偶工作、提供良好的工作生活条件等来吸引一些老发电企业的员工。
　　2.寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因而流失的人才以中级、高级人员居多。他们的优势长期得不到发挥，人未尽其用，好钢没能用到刀刃上，这些有专长，技术好的人士纷纷跳槽，去寻求适合自身发展的环境。特别是对于一些有技术专长和工作经验的大中专毕业生，发电企业没有大胆启用，或未用到关键的位置，使其产生无法实现自己人生理想抱负的念头，工作热情下降，长此以往有了跳槽想法，人才流失在所难免。外界各种待遇、环境条件的诱惑加大，企业无法给员工更广阔的发展空间，上层管理岗位有限，中层岗位职数减少，降低了部分骨干员工职务升迁的预期，一定程度上会影响其积极性的发挥，甚至跳槽到别的企业，导致人才流失问题突出。
　　企业寿命的缩短，使员工对职业的忠诚度开始超过对企业的忠诚度。随着市场经济的发展，许多发电企业在市场竞争中生存空间狭小，面临关停或者上大压小等原因也成为加剧人才流动的主要原因。
　　3.教育培训机制欠缺，难以吸引人才。对员工的教育培养缺乏长远谋划，只重视知识、技能的培训，忽视观念、心理、道德、企业精神的培训，缺乏对员工企业责任感和忠诚度培养。据赫兹伯格的“双因素理论”所知，只有工作上的成就才能最终创造员工的满意。因此，加强对员工的教育培养，不仅是开发员工潜能、帮助员工取得工作成就，提高企业核心竞争力的重要手段，也是企业提高员工满意度吸引和留住人才的有效措施。
　　
　　三、解决发电企业人才流失的对策
　　
　　近几年发电企业染上了“人才流失”综合症，倘若不及时治疗，就会造成更多的人才流失，无法吸引优秀人才，使企业的发展受阻。要想留住人才、吸引人才，面对激烈的人才竞争，发电企业应有一种人才忧患意识，彻底转变观念，坚持以人为本的大人才观，牢固树立“人力资源是第一资源”的理念，把培养、吸引、留住和用好人才做为一项紧迫的、长期的系统工程来抓，做好以下留人对策：
　　首先要转变观念，认识并善于发现人才。每个人都具有一定才能，都是某一方面的人才，问题在于能否发现。而发现和储备人才，需要不断拓宽视野，慧眼识才。人才的发现要克服平常重才而轻德的习惯，认为人才能干能出成绩就行，而忽略了其道德修养。要知道这样发现、使用、培养的人才在关键的时刻往往不以企业的大局为重，会弃企业于用人之际。当然重德而轻才也是不可取的，毕竟，人才是需要有才干而出成绩的。用人之所长，分清用与不用、重用与一般使用。发现人才需要转变观念，变公开选拔为公开竞选，促使各类人才脱颖而出。
　　建设一个尊重知识、尊重技术、尊重人才的企业文化氛围，形成一个有利于人才发挥聪明才智的工作环境，已成为留住优秀人才、特别是高级优秀人才的关键。发电企业应把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值，作为一种无形规则存在于员工的意识中。企业文化塑造的是凝聚力，对内员工能有家一样温馨和睦的感觉，能留住人才；对外能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。
　　第二要不拘一格，使用人才。用人要用人之所长，要打破常规给位子，避免求全责备。坚持在实践中锻炼。早压担子早成才是人才成长的有效规律。要有计划地给人才压担子。让其在实际工作中成长，通过解决实际问题增强工作能力，以便在关键的时刻放到重要的位置发挥更重要的作用，在实现企业效益的同时，也实现个人的价值，激发人才的工作激情和积极性。作为发电企业要搭建好一个舞台，让各类人才通过合理、公平的竞争获得能发挥自己作用的岗位，同时也对人才竞争产生了一种无形压力，使其更加珍惜自己的岗位，更好地施展个人才华和个人抱负。
　　注重内部选才留人。应该首先搞好人员的内部挖潜和调配，实现人员在本系统内部的合理流动，尽量使现有人员学有所用，提高其利用率。立足于从企业内部选拔培养企业骨干能够稳住优秀的年轻人才。内部选才能够认同年轻人所取得的成绩，有利于鼓舞士气，提高员工的工作热情，也有利于用人的准确性、可靠性，成为绝大多数最受推崇的企业留住人才的法宝。
　　第三要长远规划，积极地培养人才。培养人才是为了更好地使用人才和留住人才。十年树木，百年树人，发电企业需要意识到企业内部人才资源必须不断开发。信息时代，人才的保质、保鲜期越来越短，如不培养提高，其作用和贡献将越来越小。美国一家杂志的调查结果表明：人才希望企业提供高薪的同时，更渴望提供一个供其学习培训不断提高自身技能的机会。所以企业应建立一系列培养人才的新机制，制订明确的教育培训目标，加大教育培训投入，采用先进的培训模式，运用科学的培训技术和方法，力求为各类人才提供高质量的全方位培训，提高其对企业的满意度和依存感，重现对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工素质，还使他们感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而产生对企业的归属感。人才感到不经过培训不可能升迁。企业也明白不加大培训投入不可能提高员工素质。只有留得住员工，培训对企业才有意义，也只有重视培训投入，才能留得住核心员工。
　　引入职业生涯规划，职业生涯规划是留住人才的一项重要砝码。根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定每一个员工职业生涯规划。依据发电企业经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），拓宽员工职业发展通道。客观分析和评估员工实际情况及工作能力，引导、帮助员工拟订发展方向和计划。美国微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的企业。该企业人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入企业开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对日后职业发展心中有数，目标明确。
　　第四要完善激励机制，留住人才。发现人才、使用人才、培养人才，最终还是要留住人才，为企业储备人才。人才作为一种资源，本身就具有很强的流动性，要筑渠蓄水，为人才创造一个良好的工作及成长环境，需要感情聚才，关心人才疾苦，倾听呼声，包括有上下级关系的融洽和同事间的友善等，建立健全一个吸引吸纳人才、适应人才生长的机制，让良好的内部环境留住人才。
　　提供具有竞争力的薪酬待遇，薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。建立起与员工绩效紧密挂钩的薪酬激励制度，达到或高于同行业平均水平的薪资，让其无后顾之忧全身心地投入工作。薪资水平必须具有外部竞争性。发电企业必须了解同行业的薪酬水平，根据获得的调查结果及时调整本企业的薪资水平，使其等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。企业内部的薪资水平具有竞争力。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别。
　　第五要运用法律和制度手段，减少人才流失带来的危害。与员工签订劳动合同时，必须与其明确违约责任。对培训周期长的岗位，设计针对性的预防人员流失条款，提高离职成本，并做好人员备份。如果员工决意要走，留不住就应放其走，但必须采取有效措施，防范人才流失危害的发生。对未履行劳动合同的，不仅要求其经济性补偿，而且应以法律形式要求其在一定时期内保守企业机密或不有损企业行为的保证。
　　发电市场的激烈竞争，使提升企业核心竞争力成为发电企业生存和发展的当务之急。谁拥有了人才优势，谁就拥有了竞争优势，发电企业核心竞争力的关键说到底是人才的竞争。因此发电企业应从战略的高度做好人才管理工作，积极应对新建大机组相继投产对有实践经验高素质人才需求挑战，避免和减少人才流失。

企业巧设薪酬制度能激发员工潜能

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:20:13 www.zxwh.com

“提到薪酬，全世界人都在吵。”一位法国人曾这样形容薪酬问题。薪酬问题是企业普遍存在，也是永远的问题。在薪酬现金总数确定的情况下，如何合理设计薪酬制度，达到最好的激励效果；怎样避免加薪、发奖金所带来的“负效应”等，是每个HR都要面临的问题。

为此，中旭文化网于9月24日主办了“基于岗位价值的薪酬体系设计实务”的主题沙龙，邀请具有丰富企业实战管理经验的太和顾问高级合伙人王红军先生，与众多HR们探讨如何利用薪酬制度激发员工潜能等问题。

注重增加“满意”因素

王红军说，员工薪酬可分为两大部分：一部分是消除“不满意”的保健因素，如基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报；另一部分是增加“满意”的激励因素，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报。只有注重增加“满意”因素，才能更加有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。

保健因素和激励因素之间是可以相互转化的，当激励因素成为一种惯例和常态的时候，就失去了激励的效果，转化成了保健因素。“就像很多企业发放的奖金，只是一种名目，每个月都会足额发放，员工没有得不到奖金的压力，这种奖金发了起不到激励的作用，不发反而会让员工产生不满情绪，实际就转换成了保健因素。HR在奖金的发放上要避免这种情况的出现。”王红军说。

设计适合员工需要的激励项目

福利是最佳的激励员工的手段，但在实际操作中HR应学会使用一些技巧。王红军举例说：“某企业给经常出差的销售人员办理了银行信用卡，出差期间产生的费用可直接刷卡结算，不仅为销售人员简化了手续，而且因刷卡产生的积分可以兑换相应的礼品，实际也是为销售人员发放福利，这种做法得到了销售人员的认可，这就是福利设计恰当的例子。相反，要是为出差次数很少的财务人员办理信用卡，这个福利就失去了激励的作用。”

王红军分析说，办理银行信用卡的成本很低，但由于设计恰当，会产生高于投入许多倍的回报。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且还可以节省支出，达到事半功倍的效果。

最后，王红军强调，薪酬问题一定不只是薪酬问题，薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。由于薪酬制度的不可复制性，所以HR要根据企业自身情况合理设计薪酬制度，最大限度地激发员工的潜能。

探析高职院校的人力资源管理

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:20:37 www.zxwh.com“人力资源是第一资源"，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，就高职院校来说，更是维系学校生存与发展至关重要的因素。学校的人力资源管理就是把学校所需人力资源吸引到学校中来，让他们安心在学校工作，通过激励手段调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，在为学校的教学、科研、管理等服务的同时实现自己的价值。当代的管理理念强调以人为中心，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，高职院校之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”学校要落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，加强人力资源管理至关重要。而高职院校发展历史还不长，在人力资源管理方面还有许多亟待解决的问题。
　　
　　一、高职院校人力资源管理存在的问题
　　
　　1．人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，大都还停留在传统的人事管理的层面上，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。
　　2．人才引进机制不健全。（1）引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时，单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼，而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要,缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划,表现出极大的盲目性。（2）人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性，缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措，做稳坐钓鱼台的姜太公，而不是做三顾茅庐的刘玄德，有时看起来在网上热闹非凡，送简历者也是纷至沓来，但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是，你需要的人才也是许多单位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施与机制。（3）人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后，对他们的使用也存在很大的缺陷，不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才，哪里缺人手就往哪里放，与打杂的勤杂人员没什么区别；或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进，引进后束之高阁，更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位，严重挫伤他们的积极性，这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。
　　3．岗位设置不合理。这在行政人员的安排上体现得尤为突出，高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变，但有较多学校属于行业办学，与行政主管部门仍有千丝万缕的联系，行政色彩依然很浓，学校的岗位设置与人事安排，特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况，这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象，严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做，有事没人做，能做事的不想做，该做事的不会做，而不是事事有人做，人人有事做。这与现代人力资源
　　管理理念是不相融的。
　　4．人员结构不合理。高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，有的学校甚至连22∶1也达不到，同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾，其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面，行政队伍过于庞大，教学队伍相对薄弱，造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。
　　5．绩效考核制度不完善。目前，国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效，而学校毕竟不同于企业，绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。（1）没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析，对学历、职称与教学经验等任职资格，所要达到的教学效果等，都要有一个明确的要求，但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师，来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲，只好蜀中无大将，廖化充先锋，找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求，如需要副教授以上职称等，但问题就是学校本身没有该方面的副教授，副教授以上之说更是无从谈起，也就找个讲师之类的人员顶顶了，这无形中降低了学术层次。（2）绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端，一个是没有绩效考评，还是在原来的老套套里转；另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂，可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划，部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中，而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。（3）缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性，大多还停留在较低层次需求的满足上，缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果，甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准，极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。（4）考评中存在以下心理弊端：晕轮效应：对员工某一绩效要素的评价较高或较低，会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势：考评人先入为主，事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：如果绩效评估的期间过长，加上考核部门没有做经常的观察与记录，就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应：如果考核人员不愿意得罪员工，或是下属过多，因而不是很了解每个员工的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为相近。（5）缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略,仅仅着眼于学校事业的发展,而忽视人的全面发展。学校以育人为本,育人以学生为主体,办学以人才为本,人才以教师为主体,教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念，教师是不可或缺的主体，但目前高职院校中强调学校发展的多，促进人的全面发展的少，两者缺乏有机的结合。

论我国中小企业人力资源管理

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:21:09 www.zxwh.com　中小企业在我国国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
　　发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
　　中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源战略是整个企业发展战略的核心。
　　
　　一、企业人力资源管理的现状分析
　　
　　（一）中小企业的概念
　　目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分如下：
　　（1）工业行业中的中小型企业为职工人数在 2000 人以下，或销售额在 3 亿元以下，或资产总额为在 4 亿元以下的企业；
　　（2）建筑业中的中小型企业为职工人数在 3000 人以下，或销售额在 3 亿元以下，或资产总额在 4 亿元以下的企业；
　　（3）批发和零售业，零售行业中的中小型企业为职工人数在 500 人以下，或销售额在 1.5 亿元以下的企业；批发行业中的中小型企业为职工人数在 200 人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业；
　　（4）交通运输和邮政业，交通运输业中的中小型企为职工人数在 3000 人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业；邮政业中的中小型企业为职工人数在 1000人以下，或销售额在 3 亿元以下的企业；
　　（5）住宿和餐饮行业的中小型企业为职工人数在 800 人以下，或销售额在1.5 亿元以下的企业。
　　（二）中小企业人力资源管理的特点
　　中小企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：
　　（1）中小企业管理者的综合能力较强；
　　（2）中小企业的用人机制和经营方式比较灵活；
　　（3）中小企业管理者易于了解员工。
　　同时，由于历史的、现实的因素影响，中小企业也存在着许多不可忽视的缺点：
　　（1）中小企业“人格化”管理特征明显；
　　（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重；
　　（3）中小企业人才存量少，流动性大；
　　（4）中小企业缺乏长远科学的规划。
　　很多中小企业不具备独立的产品开发能力，市场开拓能力也很有限，完全以“盈利”为唯一目标，什么有利润，就做什么，很少考虑自己的实际情况以及进行长远的规划，形成了什么都做，但什么都不精，企业业务更换频繁的现象。
　　（三）我国中小企业人力资源管理存在的问题
　　在人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析。
　　1、人力资源管理观念落后
　　（1）集权的传统思想在中小企业中体现尤为明显；
　　(2）简单地把员工视为“经济人”；
　　(3）对“人才”观念的狭隘理解。
　　2、人力资源投资不足，尤其是管理人员的培训缺乏
　　国内一些中小企业的领导者认为培训只是针对基层管理人员和普通员工的，而高层管理人员则不需要培训。事实上，许多中小企业的高层管理人员都非常缺乏相应的管理知识和必备的管理技能。从企业的长远发展来看，高层管理人员的素质高低对于企业发展成败更具决定性的影响，对他们的培训比对一般员工的培训更为重要。
　　3、人力资源管理制度不健全
　　由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和 21 世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度已显现出严重的弊端，主要表现为：
　　(1) 人员招聘选拔机制不科学；
　　(2) 人员配备和任用机制不合理；
　　(3) 企业绩效考评机制不完善；
　　(4) 薪酬福利制度不公平；
　　（5）激励机制不健全。
　　4、人力资源结构不合理
　　目前，中小企业普遍存在着人力资源结构不合理、管理机构职能交叉、人才短缺与人才浪费的矛盾现象共存的严重问题。不利于提高管理效能，也难以与管理水平的提高、信息技术的进步相适应。从国内中小企业对各类人员的需求来看，高级管理人才、技术人才和高级“蓝领”还存在着较大缺口，普通管理人员供需基本平衡，而一般工人则供过于求。
　　5、企业文化建设滞后
　　目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
　　
　　二、中小企业人力资源管理的影响因素（一）企业的外部环境影响因素
　　外部环境因素对企业的人力资源战略制定和实施有着特殊的影响，因为任何一个组织都必须从相同的外部劳动力市场上获得人力资源。许多外部环境因素会对中小企业的人力资源状况产生影响，较为重要的外部环境影响因素包括：经济全球化的发展、中国入世的影响、ISO等组织的影响、地理和竞争因素的影响、文化的影响、教育的影响、政府的政策法规、经济条件与社会发展现状。本文主要仅就经济全球化和政府的影响做一简要的分析。
（二）企业管理者的管理水平
　　真正意义上的现代人力资源管理工作应该是企业中的全体管理人员都承担的责任，其中也包括企业的最高领导者。事实上，一家企业的业务经营部门的经理人员是否能够积极配合人力资源管理者的工作，同时切实履行自己作为一名管理者所应当承担的管理责任，是企业人力资源管理水平高低的重要因素。根据我们在国内很多企业的调查，在员工的工作满意度和组织承诺度产生不良影响的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及员工得不到上级足够的指导和关心，是最为突出的影响因素。因此，提高管理者的水平，尤其是在人员管理方面的水平，对于我国的中小企业来说是也一个非常具体而又现实的问题。
　　
　　三、中小企业人力资源管理对策研究
　　
　　（一）更新人力资源管理观念，确立战略人力资源指导思想
　　针对中小企业个体来说，目前首要的任务是更新人力资源管理观念，从传统管理模式下简单的人事管理向现代人力资源管理转变，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，真正树立以人为本的管理理念，从战略的高度看待人力资源问题，确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。具体来说，中小企业必须完成以下几个方面的观念转变：
　　首先，中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发，使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源管理的各个环节，采用科学的管理方法和手段，建立起符合企业发展需要的人力资源管理体系。
　　其次、企业的领导观念要由权力型领导转向服务型领导，突出领导的责任性。
　　第三、企业要转变传统的学习观，由应急性、针对性学习转向终身学习，突出学习的连续性。
　　第四、企业要转变传统的竞争观，由对立竞争转向合作竞争，突出竞争的共赢性。
　　（二）加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略
　　鉴于我国中小企业在员工培训方面存在的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，除了引进、吸收人才外，中小企业还必须将对员工的培训纳入重要的议事日程。
　　（三）人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略
　　人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。
　　（四）优化人力资源结构，制定人力资源规划战略
　　针对中小企业存在的人力资源结构不合理、管理机构智能交叉、人员流动性大的问题，中小企业管理者应适时调整企业的组织结构，优化人力资源配置，制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划战略。
　　（五）打造先进的企业文化，增强企业的凝聚力
　　打造独特的、具有竞争力的企业文化，对于中小企业的人力资源管理来说是最困难的、最具挑战性的一项工作，需要作为一项长远的战略性任务去完成。成功的企业文化，对于企业员工的潜移默化的作用，有时比物质的激励更为有效，不但可以激发人才的热情，使其保持旺盛的进取心和企业荣誉感，统一企业成员的意念和目标，齐心协力地为实现企业目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
　　21 世纪给中小企业人力资源管理带来了全新的挑战和难得的发展机遇，也对企业的人力资源管理水平提出了更高的要求。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的诸多问题及其严重性，把人力资源管理提升到企业的战略地位上来，尽快采取具体措施，落实人力资源战略,以适应日益激烈的国内、国际市场竞争。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人力资源策略，并在实际中不断改进、完善。

探析酒店人力资源的潜质管理

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:21:44 www.zxwh.com人的潜质是指蕴藏在人体内的体能、智能和内在素质等潜在因素和能力，它是由人的知识、阅历、经验、要求、动机、兴趣、爱好等各种因素决定的。酒店人力资源的潜质管理就是要运用各种激励手段、管理措施和方法将酒店员工潜在的能力激发出来，以充分调动他们的主动性、积极性和首创精神，做好酒店管理和对客服务。主要的管理措施和方法是加强酒店员工激励管理，制定员工职业生涯发展规划，构建和谐的企业文化等。
　　
　　一、酒店员工激励管理
　　
　　员工激励是从员工需求、动机和心理因素出发，有针对性地采取各种激励手段。激发他们的工作热情和主动性、积极性及创造精神，充分体现以人为本的原则。其目的是激发人的动机，使员工产生内在动力，并朝着一定目标行动。酒店员工激励管理要注意三个问题：一是激励时机的掌握；二是激励频率控制；三是激励程度的掌握，这些都要根据员工的需求，动机和实际情况来确定。
　　1、酒店员工的动力激发
　　动力是由做作好工作的愿望而产生一种诱发力。它根源于员工的动机，蕴藏员工身心之中，是人的潜力得到充分发挥的一种内在推动力。员工动力激发是一项复杂和细致的人员管理工作，酒店要做好员工的动力激发，充分调动员工主动积极性和工作热情。
　　2、酒店员工士气的激发
　　士气是员工和他们所在的集体表现出来的一种精神状况。它时刻存在于员工的心理和集体中，成为影响企业经营管理的一种精神力量。酒店管理要提高员工士气，充分激发员工潜质，重点做好三个方面的工作：第一，创造良好的工作环境；第二，维持严明的劳动纪律；第三，正确处理人事关系。
　　
　　二、制定员工职业生涯规划
　　
　　职业生涯管理是将员工个人发展与企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主客观因素进行测定分析和总结，并通过设计、规划、孰行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合。
　　职业生涯管理对企业和员工都具有重要的意义。对员工来说，搞好职业生涯规划，是不断提高自身素质，努力实现自身价值的重要手段；对企业来说，搞好员工的职业生涯规划，可以为企业储备充足的人力资源，增强企业的凝聚力和向心力，不断提高企业的市场竞争力。现代企业必须将员工的职业生涯管理当作人力资源管理的一件重要工作来抓，实现经常化和制度化。
　　1、认识员工个人职业生涯
　　职业生涯管理中，贯穿始终的是开发主体— —企业员工，做好员工对个人职业生涯认识是开发的前提。一个人要想对生活有所改善都会有所计划，都会经历一个自我觉醒和认识的过程，这个过程使员工清楚认识自己的条件及其周围的环境，这是企业帮助员工作好生涯开发的第一步。
　　通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑酒店的变化需求，使自己的特长及发展方向符合酒店变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的方案，培养自己多方面的技能，把自己变成酒店未来发展的一员。
　　2、酒店发展目标与员工职业生涯发展匹配员工职业生涯发展过程实质上就是个人职业目标与酒店发展目标匹配的过程。在这个过程中，个人的成功体现为自我实现，从工作过程中获得满足和成就感。而酒店的成功则在于：挖掘员工的潜力，有效地使用了促进酒店持续发展的人才。
　　3、职业生涯中的培训与考核
　　与非生涯导向下的培训相比，生涯导向下的培训应该有三个方面的转变：一是在培训需求分析时一方面要考虑企业的发展需要，另一方面也要把员工个人的发展纳入进来；二是培训不仅要考虑企业的现期和短期需要，也要把员工和企业的长期发展的需要考虑进来；三是培训的需求分析由企业和员工共同进行。考核在职业生涯开发中应该贯穿员工个人职业生涯始终、个人晋升、解聘、退休等都应心中有数。
　三、构建和谐的酒店企业文化
　　
　　企业文化一般是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的企业精神、信念，.道德、心理、智能等各种文化因素的总和。
　　企业文化的结构，大致可以分为三个层次：一是企业文化的核心层，包括企业经营作风、精神面貌、人际关系、企业精神、企业价值观。二是企业文化的制度层，包括企业领导体制，企业组织结构和企业管理规范。三是企业文化的外在层，包括企业的外在形象。
　　优秀的酒店企业文化可以给企业带来经济和社会的双重效益，并且证明了酒店企业文化力是获得酒店经济增长的有效手段，是酒店取之不尽，用之不竭的财富之源和智慧之源。企业文化不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一个酒店业的理念、一种精神气质，一种精益求精的工作态度和献身事业的生活取向。
　　1、酒店企业文化应以人为本
　　竞争归根到底是人才的竞争，谁拥有人才，谁能留住人才，谁就拥有了生存和发展的基本动力。然而以人为本不是一句空话，它体现在酒店管理的方方面面，它包括客观、公正、合理地报偿为酒店做出贡献的每一位员工：包括建立一套完整的内部聘免制度，坚持“大才大用，小才小用，人尽其才，才尽其用”的配置原则；也包括创造良好的工作氛围、和谐的环境等，以人为本只有确确实实体现在酒店管理中，员工才能全身心的投入，才能有较高的工作效率，才能给酒店带来可观的经济效益。
　　2、酒店企业文化应体现“学习型组织”
　　酒店企业只有通过培养整个组织的学习能力、速度和意愿，在学习中不断实现企业变革、创新，才能应对这样的挑战，这就需要建立学习型组织。学习型文化强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”和 “团体学习”，酒店成员只有养成终身学习的习惯，才能形成酒店良好的学习气氛，提高酒店的创新能力。另外，学习型组织应强调组织成员的合作学习和群体智力开发，并且学习必须贯彻于酒店运行的整个过程。
　　3、酒店企业文化必须坚持诚实守信
　　诚实守信是酒店企业文化的基础，信用是市场经济的基本准则，信誉则高于信用。信誉是在市场动作中酒店企业信用的累积与升华。拥有信誉是企业宝贵的无形资产与精神财富，酒店应把建设酒店企业诚信文化作为加强思想政治工作与精神文明建设的有效载体。诚实守信应包括员工之间的诚实守信、员工和企业之间的诚实守信、企业和顾客的诚实守信、企业之间的诚实守信以及酒店企业和国家之间的诚实守信，总之诚实守信应是全方位的。谈中小企业留用人才对策

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:22:26 www.zxwh.com1.人才流失对企业的影响带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。
管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
　　对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，而祸及企业全面。
　　
　　2.中小企业人才流失的原因
　　
　　2.1企业的资金实力有限
　　由于中小企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。
　　2.2企业的分配、激励制度不优越
　　中小企业当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于中小企业主推诿，甚至不愿兑付承诺，造成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。
　　2.3资源有限或行业无吸引力
　　中小企业所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。中小企业虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在资源觅取以及分配上处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才对于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的中小企业即使待遇优厚也很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。
　　2.4企业主的人格魅力不够
　　虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃园结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响他们之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。
　　3.企业面对人才流失时可以实施的对策分析
　　
　　3.1建立现代企业制度，完善企业内部管理
　　产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来，大家都认为，民营企业的产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属，同时，产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性，它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。
3.2有效的激励机制
　　随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
　　3.3树立“以人为本”的企业文化精神
　　企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。
　　3.4为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
　　由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
　　3.5重视与员工沟通和人际关系的改善
　　良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
　　3.6建立民营企业人才流失预警机制
　　在规避和防范风险方面，不少民营企业常常把注意力集中在对付经营风险和财务风险上，对人才流失风险未予以足够的重视。因此，中小企业非常有必要建立一套企业自己的人才流失危机预警系统和切实可行的操作运行体系。
　　3.7防患：建立公平薪酬机制
　　公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多中小企业的人才危机是因它而起的。在企业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。
　　从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。

学习薪酬谈判学，给自己谈个好价钱

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:22:39 www.zxwh.com

如果你想跳槽，就一定会面临一个问题：和潜在的新东家谈判你的薪酬标准。这样的差事让很多人感到难以开口，或者不知道该如何去谈。除了少数当事人可以委托猎头公司进行以外，更多时候是需要当事人自己去进行这场谈判。这时，“未来评估法”是个不错的选择。

你可以这样开始这场谈判：“我在现在的公司(或”原来的公司“)薪酬是8000元，主要负责的工作是市场推广，如果我不离开现在这家公司的话，预计一年后我会升到市场部经理的位置，那时我的薪酬将会有10000元。所以，如果到贵公司工作，我希望我的薪酬可以有9000元。同时，我预计自己可以让贵公司的市场份额提高1个百分点。”

在薪酬谈判中，跳槽者在上一家公司的薪酬水平，常常会成为新公司定薪酬时的参考标准，但要注意的是，谈判者不要只是和自己“当下”的薪酬水平做比较，而应该放在“将来”，也就是自身可预计的发展前景上。这种“未来评估法”会给求职者谈到一个更好的薪酬水平。所以在这个部分的谈判中，求职者要让对方了解自己目前的薪资架构，还要让对方了解自己的可发展潜力以及对未来的期望值，从而为要求更高的薪酬做铺垫。

如果招聘公司表示不愿意提供这么高的薪酬。应聘者就可以接着说：“在这方面，我之前请猎头公司(或专业的咨询调查公司)做过一份评估，根据专业人士的意见，像我这样的职业经理人/专业人才/有十多年从业经验的销售人员，目前在人才市场上的薪酬标准是在8000-12000，所以我要求贵公司给我提供9000元的薪酬，客观来讲，这个要求并不高。”

谈人力资源管理在中国面临的文化挑战

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:23:08 www.zxwh.com西方现代人力资源管理科学被引入中国不过十多年的时间，并随着中国特色社会主义实践的深入，在与中国传统人事管理结合中获得了广阔的舞台，也促进了中国人力资源管理的发展。但从现状来看，中国人力资源管理的理论和实践还相对落后。这固然有体制转型期旧体制惯性和制度不完善的原因外，中国文化情境的挑战也一个重要方面。在悠久历史文化的背后，是长期“农业立国”经济基础造成的国力贫弱和命运多舛，无可避免地对社会结构和社会生活产生深刻影响。中华民族在颠沛流离的艰辛生活中形成了以下独特的民族性格：
　　
　　一、关系取向比较明显
　　长期要在落后的生产力下艰难为生，结成小团体可获得更强生产生活保障，因而小团体成为生产生活的基本结构与功能单位，形成了典型的农业社会组织结构。由于团体的生存发展和利益与个体高度一致，所以国人特别重视建立和维护小团体成员之间的关系，其中最有代表性的就是五伦关系。
　　（一）血缘关系，这是最自然的团体纽带。中国人最看重宗族、血缘关系，常常把它凌驾于其他社会关系之上，有“事事唯亲”的心理行为倾向。
　　（二）由家族关系延伸出来的乡土关系、门第关系。
　　同乡、同门和战友等关系是血缘外天然不可改变、关联度很高的社会关系。在这些在中国人心中形式化或者角色化的关系中，对偶关系间以互惠原则形成一个坚实的社会网络，按亲疏远近区别对待：家族关系讲责任，采用例外（特权）方式对待；对熟人讲人情，设法通融；生人则会依当时的利害关系行事。
　　
　　二、权威取向
　　在漫长的皇权专制下，家族中的封建家长制以及君权、官权组成了强大不可侵犯的权威体系，也养成了中国人重视、尊崇及依赖权威的心理与行为习惯。
　　（一）藏而不露、含而不发的做人哲学。在确认对方身份前一般采取放低自己而尊之为权威的态度。这种含蓄和内藏的封闭性，给管理沟通造成很大障碍。
　　（二）对权威的依赖和盲从。
　　在长期的社会生活中习得了权威的可信、全能和永续，诱发了在权威面前暂时性的心理无能。
　　（三）论资排辈的习惯。
　　基于对权威的信赖和尊崇，认可并形成了按资历、辈分排序的习惯。
　　（四）官本位观念根深蒂固。
　　在漫长的皇权专制下，官权是除父权、君权等先天权威外后天可获得的重要权威，这也是中国人想当官、重仕途的根深蒂固“官本位”思想的由来。
　　（五）保守宿命。
　　历史给人们上了一堂堂生动的教学课：神圣的权威和绝对的权力，形成了稳固的统治秩序，推翻既有权威、既定秩序的尝试大多以失败告终。无可改变的残酷生活形成了沉重的压力，使人们转而求诸“天命”，以这是天意、抗争和挣扎没有意义自我安慰，妄图通过安之若素、泰然处之实现内心的平和。
　　
　　三、关注重视他人的倾向
　　基于对人与人关系的重视，特别在意他人的褒贬、看法和评价，心理与行为易受他人影响。
　　（一）中庸，包容，以和为贵。在长期的社会生活中学会了随大流，骑墙、走平衡木，以避免与他人、与公序良俗和社会舆论背离和冲突。
　　（二）讲“面子”。
　　在社会生活中，特别是公共场合，至少在形式上要尊重、维护权威和他人的意见、地位，顾全其声誉，这就是“面子”。“面子”观念对中国人的影响根深蒂固、广泛而深刻，这对人力资源管理实施目标和规范化管理负面作用很大。
　　
　　四、冷漠、现实，缺乏公共精神
　　在缺乏权利保障机制的封建专制社会，适者生存，少管闲事、明哲保身是最好的自卫方式。若无关己利，即使关乎公益，也会视若不见。有个别人甚至对他人不幸冷漠到兴高采烈地旁观直至讥笑。
　　
　　五、过于灵活，圆融，无可无不可，缺乏做人严格恪守的是非标准
　　中华民族在历经劫难顽强地生存过程中，处理问题的经济眼光已融入了先天智慧，经后天教化更成了自觉，形成了势力、现实和圆滑的性格，为利益会轻易放弃原则。典型表现是善于搞平衡，即所谓“摆平”。处理问题时会高度弹性地把握原则，尽量照顾到各方利益。
六、重视和认可潜规则
　　对潜规则非常敏感和认可，自觉地遵循和践行。
　　
　　七、不严谨，缺乏诚信，相互猜疑
　　历史上专制阶级长期尊崇人文学科，缺乏自然科学的真正萌发；粗放的农业生产，缺乏真正的工业化和市场化，量化和精确没有环境，市场经济依赖的自由契约、等价交换思想更不会成为人们的生存准则。人们习惯于宏观思维，凡事不深究、不较真，大而化之；偏爱主观感性的模糊和弹性，缺乏实证精神。这种无原则的高度灵活性，使互信失去基础，人们为保护自己时刻要做好博弈准备，形成了恶性循环，不利于人力资源管理实现精细、科学和规范。
　　
　　八、信念缺失、信仰虚无
　　长期的动乱，频繁的改朝换代，使中华民族生活困苦，内心承受了巨大的挫折和煎熬，需要强有力的心灵支撑。封建专制阶级从维护统治地位出发也推崇宗教，但经常在道教、佛教甚至其他小宗教之间摇摆不定。而且与西方新教相比，道教的出世和无为太过消极；佛教的轮回转生，其每一分布施都希望为未来种下幸福的种子，是自私的。而西方新教伦理核心是为上帝做事，上帝仅仅要求人们完成现实世界角色赋予的责任和义务，不要求出世也不追逐私利，而是尽职尽责，成了当代专业精神和职业道德的精神之源。中国人由于缺乏坚定的良性信仰，是非观缺失、价值观混乱，易困惑迷茫，心态失衡。使在中国推行职业精神和职业道德困难重重。
　　
　　九、非理性和感情用事
　　重感情而不够理性，易走极端：顺时则倾力参与，急于建功立业，败时则把自己摘得干干净净，躲得远远地旁观；信心满怀时是理想主义者，能奋不顾身地向前，遭受严重挫折时则心灰意冷，则畏首畏尾地往后退。这种既务实又投机，看似矛盾的性格却实实在存在于中国人身上。
　　在其他民族的身上可能或多或少地也存在着这些性格弱点，但如此集中、突出地对立统一于一个民族身上却不多见。它们妨碍了人尽其才、才尽其用，降低了人力资源管理的效率。虽然通过职务（工作）分析、人才测评和绩效考核等科学方法在这些方面有所改善，但正如用西药治疗慢性和疑难病一样疗效有待观察。
　　总之，中国的人力资源管理面临着体制和文化的双重制约，且二者相互纠缠。要解决这些问题必须双管齐下，但要有所侧重。科学的制度设计和安排是速效药，但要消除文化上的障碍，要像服食中药一样，必须做好长期服用才能根治的准备，任重而道远。
　　
探讨如何实现人力资源管理的网络化

点击数： 2 更新时间：2010/7/21 16:23:50 www.zxwh.com信息和网络化的发展给经济、企业运作以及人才流动的全球化发展建立了基础也带来了挑战。对于我国而言，网络化的发展对于传统人事管理带来的冲击将显得尤为突出。
　　21世纪是知识经济时代，网络时代，在这一背景下的企业要获得竞争优势，就必须要建立一个由全球各地区组织的网络，这个网络应该使全球范围内的产品、人员、信息等可以依赖网络迅速传达到各个连接点，从而满足各地的需求。这种网络化给企业带来巨大的挑战，它要求企业的人力资源管理者必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源管理的角色，尤其是在是在网络化的背景下，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理方面面临的变革。
　　
　　1 招聘的网络化
　　
　　过去的每一次招聘都会将人力资源部淹没在无休止的简历、表格、文件当中，而据网络调查，在人才招聘的渠道中网络招聘的方式以28%排名第一，而亲友介绍、招聘会等方式都退居其后。公司可以利用互联网快速和覆盖面广的优势在短期内找到最合适的人才。一般的网络招聘由以下三个部分构成：
　　吸引人才的网络化发展。要实施网络招聘，首先就必须具有一个不断更新的、数据畅通的交流平台。对于IT行业、金融业以及一些实力可采用高级网络招聘。即在自己的网站上设立专门的招聘网页，用于公布所需招聘职位、相关政策、福利待遇等等，借此吸引求职者。并在网页中提供各种表格、文件和资料的电子文本，供求职者自由下载。同时鼓励自己的员工通过这个平台用E-mail、MSN等方式将招聘信息传递给自己的好友。在网页上提供电子简历录入、电子应聘表等，可以使求职者直接在网上应聘。对于一些传统产业和中小企业来说，多采用初级网络招聘，即与人才网站合作，将部分招聘工作外包，如中华英才网、无忧工作站等都提供相关服务。
　　人才筛选的网络化。对于采用高级网络招聘的公司而言，网上发布招聘信息后，公司可能会收到大量的求职信、简历和各种应聘材料。这时，公司可通过管理软件先对各种信息进行筛选，并对个应聘者进行即时计分评估。并及时将结果反馈给求职者，使求职者可以第一时间知道自己是否达到要求，从而避免了不合要求的人进入下一轮特别是面试而造成的人力资本浪费。对于那些与招聘网站合作的企业而言，租用他们的简历库进行筛选是一项性价比很高的投资。一般来说，一场招聘会的会费平均3000元左右，这还不包括员工的加班费，材料费等，而租用如中华英才网的简历库一年只需5000元，且快捷方便。
　　达成协议的网络化。进行网上的初选结束后，一旦确立了合适的应聘者，一般就会安排相关人员与其联系，并进行面试，而现在对于招聘非重要岗位的一些职务也可先进行网络的视频面试，询问比较简单的工作习惯、工作经历等问题，以期最大程度的节省成本。然而，网络初选后，也必须重视网络下的面对面的交流和沟通，争取尽快达成协议。
　　
　　2 培训的网络化
　　
　　网络化的培训又称为E-Learning,恰当的培训有利于优化企业的知识技能模式，增强企业的核心竞争能力。CRM的另一个基本的职能是在公司花费很大的精力放到招聘到的人才上的投资。不管是经理人还是普通员工培训都是很必要的。
　　但是由于企业文化的缺失、较高的离职率、行业间互挖墙角等原因，使得相当部分的企业担心他们在培训上的投资反而会变成员工寻找更好工作的资本，因而不愿在培训上进行过多的投资。然而网络化的培训方式，在一定程度上克服了这种劣势，具有独特的优势：
　　有利于弹性化管理。网络化的培训更具有快捷性，能够及时地满足受训者的培训需求。受训者也不再受时间和地点的限制，每天24小时只有安排学习时间，在时间和地点上体现了弹性制度。同时这样的方式也避免了传统培训中受训者接受能力参差不齐的现象产生，提高了培训效率，是个性化学习与大众化学习的统一，充分尊重学习者个性化学习的要求，使企业培训成为一种快速与一致的统一。通过优良的课件和平台技术，使知识迅速传递，在传递过程中不发生扭曲。
　　有利于降低成本。传统的培训方式通常是选定一定的时间，把员工集中到市内或者室外进行，或者是派培训师道各地指导，这样会产生巨额的培训费用，比如：培训讲师的差旅费、交通费、招待费，也包括场地费用、受训者的时间花费等。这样既受时间和地点的限制，又耗费大量的人力、物力、财力、精力。另外，培训师一次可以指导的受训者数量有限，同样的课程需要重复讲解，这样也造成了人力资本的浪费。网络化的员工培训减轻了企业和员工在经济上和时间上的负担，避免了脱产或半脱产的培训方式的弊端。
　　有利于培养员工的主动性。网络化的培训使各地的员工利用计算机网络技术在本地接受异地培训，把信息送到员工面前，员工可以根据自身的需要，在互联网上寻找适合自己的内容和方式进行自主地学习，以拓展在知识和技能方面的深度和广度。员工之间也可以进行在线的交流，企业也可以随时提供在线服务，为员工解答疑难问题。
　　可以说，网络化的培训方式调动了员工的积极性，从强加式向主动式转化，实现了员工的自我管理、自我激励。也在一定程度上，有助于在企业内部营造浓厚的学习氛围，培养员工勤奋的学习态度，形成敬业和积极上进的企业文化。
有利于留住人才。留住优秀人才是企业成功的关键。那些善于吸引、培训和留住人才的企业将是取得成功的企业。企业一方面要帮助员工职业生涯规划，为员工提供个性化的人力资源服务和产品；另一方面，要设法提高员工的生活质量，使得其在企业中实现自身的人生目标和生活目标；同时也要提高员工的流动风险和流动成本，制约培训后的跳槽行为造成的泡沫化的人才流失。
　　培训为员工提供了掌握新的知识和技能的机会，有利于提高员工的自身素质。这在无形当中增加了人力资本的价值，增加了知识资本，这对于员工和企业都是一笔财富。企业应当以培训为契机，为员工提供广阔的发展空间，避免人才流失。网络化的培训实现了培训的广泛性，同时也实现了留住优秀人才的广泛性。
　　
　　3 员工关系的网络化
　　
　　传统的员工关系是指单一的企业和古远的老子关系，那时的劳资关系对企业是一种被动的应付。只有当员工出现不满情绪的时候，企业才着手考虑对策，于是诞生。如今，员工关系已成为企业主动倡导的关系。员工和企业利益的双赢成为人力资源管理的最高境界，传统的被动应付式的劳资关系已经成为新时代背景下主动倡导的新的员工关系。
　　员工沟通是处理员工关系中不可或缺的一部分。传统的员工沟通主要通过面谈的方式进行，这种方式可以及时反馈，双方可以通过语气、表情、情绪等方式了解彼此真实的心理状态。但是这种方式却缺乏高效性，不能解决实际问题，有时为了规避面谈的尴尬，双方不能敞开心扉，彼此交流。
　　以网络为媒介的信息沟通更加直接和广泛，企业可以通过员工关系管理系统发布企业的方针政策、各项规章制度、企业发展动态、经营战略;也可以向员工提供岗位说明书和工作分析，明确职责和岗位要求，员工通过聊天室、BBS、经理人信箱等自由的方式，向企业提出建设性的意见和建议。
　　
　　4 绩效管理的网络化
　　
　　效率是衡量人力资源管理工作的一个重要指标，绩效管理是企业高效管理的一个关键。随着企业内部网络的建设和完善，绩效管理这一重要的人力资源管理职能也开始走向网络化。这样的方式有利于考核的方便快捷性的实现，更重要的是增强员工对绩效考核的认同和对企业的忠诚度。很多大型企业已经建立了完善的绩效考核体系，而中小型企业也可以根据网络化绩效考核的软件，提高考核的水平和效率。探析物业管理的人力资源开发与管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:24:20 www.zxwh.com人才对物业企业来说起着至关重要的作用，物业管理人员素质的高低，不仅影响到物业管理的质量水平，而且关系到整个企业的兴衰成败。物业管理公司的运行基础的于管理好人力资源，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工的专业技能。
　　对于物业管理这样的服务性行业来说，好的管理人员就是企业的旗帜。所以好的物业管理公司都在进行人才的激烈竞争，开发和储备自己的人力资源，这就首先涉及到招聘。人才招聘与选拔作为人力资源管理活动的一个重要组成部分，是企业匹配员工和吸引人才的过程。如何找寻合适的员工，能否将符合企业各项工作要求有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是人定要力资源管理持续有效进行的根本。企业通过这项工作，为特定的岗位配置一定的工作人员，以确保企业各项活动的正常进行。但是企业录用的员工并不一定都能胜任其工作，同时随着物业行业竞争的加剧，为了适应时代的变化，跟上时代潮流，走在智能化网络化的管理前沿，凭着物业管理中引人“人本管理”理念，即以业主生活便利，管理人员工作高效为本，满足业主的生活需求为出发点这一点，培养和造就一支优秀的物业管理队伍，有效地对员工进行培训，提高员工素质的最佳方法。通过培训，改善员工的行为，使之利于达成公司目标，以提高企业在国内外市场竞争中的优势和立于不败之地。物业管理公司员工众多，不同的员工处在不同的工作岗位，有不同的职责，企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事管理，真正做到”知人善任”就有必要对员工的工作进行考核。考核为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据。企业要在复杂的关系中进行人事决策和人事作绩效考核活动进行的好坏。可以说关系到员工自身的发展。物业管理工作范围广泛，还涉及许多方面的专业知识，工作辛苦，然而工资待遇却不高，因此人员的流动性较大。企业要在日益激烈的竞争中留住人才，并获得发展，最重要的是建立起能调动员工工作积极性的激励机制。企业的竞争归根到底是人才的竞争，有效的激励制度是吸引人才。保留人才，提高企业人力资源质量的关键。
　　
　　一、员工招聘
　　
　　每一个企业都希望找到合适的员工，即要求员工能够胜任岗位工作，有敬业精神、专业技能，对企业忠诚等，怎样才能招到这样的员工呢?
　　
　　(一)制定招聘计划
　　企业在招聘员工时，必须先分析企业内外有关环境，确定所招人员就具备的基本资格和条件，决定需要招聘人员的数目，招聘区域及具体用人时间等等。通过认真研究工作内容，工作量，工作要求，任职条件，现有人事配置情况等，制定科学的人力资源需求计划和招聘计划。
　　
　　(二)选拔与测试
　　人才选拔与测试是员工招聘过程中必不可少的重要环节。测试可采用面试，知识考试，心理测试，操作技术考核与资历证明审核等。企业一般采用参考简历加面谈的方式，此方式受招聘者主观因素影响较大，容易造成就职者“怀才不遇”的情况。为了尽量避免这种情况，可以采用集体面试的方法，增加评价结果与实际情况的符全程度，还可延长对就应聘者的观察时间，使评价更为客观。但这种方法难适用于外聘人员，对内部选拔的人员具有较好的效果。
　　当企业发生职位空缺时，通常首先考虑的是从内部提升人员进行填补，这有和于调动企业内部人员的积极性，给员工更多的发展机会。而且，企业界也较熟悉员工，能知人善用。另一方面。还能为企业带来较低的招聘费用，降低风险的好处。但是，值得注意的是，采用这种途径进行人员选拔也有一定的弊端，如未被提拔的人员的士气容易受到挫折等，最大的弊端莫过于内部提升导致近亲繁殖的现象。当企业内现有人员不足以胜任空缺时，就要考虑外聘了。外聘人员能为企业带来很多新思维，新做法，为企业输送新鲜血液，带来活力，还能避免企业内部派系纷争，缓解矛盾，有时还较培训内部人员费用低，但这种招聘方法很可能使企业内部人员士气受损，而且很难找到合适的人选，即使找到也需要较长的适应过程，并且外聘人员很可能会固守原企业的做法，造成种种不利影响。但无论选择哪种招聘方法，都要考虑合理的人力成本问题。为了体现人力资本的效率，必须合理核算用工成本，招聘成本，机会成本，正确估价所招聘职位的薪资水平，选择正确的招聘途径，寻找到与之真正匹配的人选。
　　
　　二、企业培训
　　
　　首先，要设计培训课程，有的企业采用内部培训师的传统教程，有的则是找专业培训机构。专业的培训机构给客户的一般先是书的框架，而书的内容大部分是根据客户的具体需求了解和现实情况了解以后定制出来的。一个优秀的培训师，应首先了解客户的真正需要，真正的问题出现在哪里，然后把课程按照客户的需要设计出来。
　　其次是选择培训师。培训师的素质水平，直接关系到企业员工培训的质量，要求培训师具备一定的专业理论知识水平和实践操作技能。同样的教材，希同的培训师，讲授的方法不同，培训效果会截然不同。
　　然后就是培训课程的实施了。在培训课程实施前应让学员与培训师进行沟通，让培训师了解学员的需要，才能有针对性地安排培训重点。在培训课程结束后，企业要对培训的效果进行总结性的检查，检验培训效果。通过评价，总结经验与教训，使以后的培训工作能够更加完善且更富针对性，提高培训实效。
　　
　　三、绩效考核
　　
　　(一)明确考核目的
　　对员工进行工作绩效考核时，首先要使考核与被考核双方都明白“为什么进行考核”，杜绝出现因考核而考核的情况。考核只是管理的一种手段，并非管理的目的，通过对员工的工作绩效进行考核，帮助员工认识实际工作中的不足。促进他们不断改进，同时在考核过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。
　(二)确定考核标准
　　缺乏标准或标准过于模糊甚至以不相关的标准对员工进行考核，极易导致不全面，不客观，不公正的判断，这样的考核结果也难以使员工信服。确定标准时，首先应使之与企业的目标一致，只有满足企业实际需要的考核才是具有实际意义的。其次，考核标准应与工作本身密切相关。工作绩效考核是考核员工的工作绩效状况的。建立的考核标准的信息应主要来处于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考核可以依据的标准。最后，应对每个考核的项目执行单一的标准，但这个标准必须是明确的，如果标准多了，会增加考核过程的主观性，降低了考核的有效性。
　　
　　(三)将考核结果反馈出来
　　有的企业存在考核结果无反馈的情况，管理者在主客观上不愿将考核结果及时反馈给员工。员工无从知道管理者对自己哪方面感到不满意，哪些方面需要改进，这样的情况往往使考核失去了意义与目的，使考核仅仅成为一种形式化的过程，只是对管理者有用，管理者说了算，对于员工而言，非但无益，还会引起员工的不满，这样就得不偿失了。
　　
　　五、员工激励
　　
　　要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，企业应注意以下几点：
　　(一)为员工安排的职务尽量与其性格相匹配；
　　(二)为每个员工设定具体而恰当的目标；
　　(三)对完成既定目标的员工进行奖励；
　　(四)对不同的员工实行不同的奖励；
　　(五)奖励要公平。
　　21世纪是中国物业行业进人发展、完善和成熟的重要阶段，面对愈来愈激烈的竞争，企业应坚持“以人为本”的理念，引进和培养所需专业人才，提高教育投入，构建具有自身特色的企业文化，不断创新服务平台，才能得以发展、获得市场。

盲目跳槽“夺金”等于选择“跳崖”自杀

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:25:07 www.zxwh.com

成败就在一念之间。选择对了，一片光明；选择错了，就是地狱。这不是危言耸听。根据某职业顾问调研中心七八月对来访者调查数据显示：面对九十月跳槽高峰，82%的职场人士都蠢蠢欲动，想借助跳槽来实现更高的职业发展要求。然而因为跳槽跳错，跳糟的也高达62%跳入“陷阱”。

案例：

沈先生2002年旅游管理专业毕业后由于家人的原因成为一家国营企业的行政助理，工作了两年决定适应不了国营企业的文化的他出来了。成功应聘成为一家五星级酒店的总经理助理。除了负责总经理的日常办公外，他还负责人员聘用、培训、绩效考核等人事方面的事务。在酒店的两年间，沈先生做的很出色，受到总经理的多次表扬。但是由于内部体制的原因，沈先生不可能在近年内实现职位的变动，这挫伤了沈先生的积极性，他不愿意一直做一个助理，而且自己的能力已经足够担当起经理的职责了。沈先生决定跳槽另觅高枝。这次沈先生将职位所定在酒店行业的经理位置，但是简历投出之后是石沉大海，没有回应，沈先生也不知道问题是处在了哪里。沈先生觉得可能是自己的薪水要求太高，愿意降低薪水来获得经理的职位。这次有了几个面试机会，但无一例外，面试之后依然没有结果。沈先生不知道怎么办好，经朋友的介绍她来到智诺信寻求帮助。

分析：

在智诺信职业顾问与沈先生交谈后发现，沈先生的自我要求很高，他的职业目标是想成为一名职业经理人，他也给自己做了规划，希望在三十岁之前做好铺垫，三十五岁能够实现这一目标。但是当问他如何在规划的时间内来实现时，他自己也迷茫起来。

很多职业人也给自己做了规划，但是这种规划很少能从客观的角度来分析与了解自己，不确定自己的职业经验、职业能力、核心竞争力等方面，也不知道自己真正适合自己发展的职业道路在哪里。就仅仅是凭借着自己的感觉走觉得自己适合就进行下去。当发现方向错误时需要回头就已经浪费了时间、精力、资本……职业规划时一个科学与系统的工程，而非依靠感觉就可以成就的。

建议：

一、低价不能促销

跳槽者需要对自己进行冷静的地位与分析，你的市场价位达到什么程度，可以拿到的薪水高度，不要简单对自己降价处理。一方面降价意味着自己的能力不达标，对自己信心不足等。另一方面，薪水也不是企业考虑的核心因素，如果你能够实现企业所需的价值，那么薪水不会是阻碍，但是如果你不是恶化一个企业，那么他可以以各种理由来拒绝你，而薪水就是一个很好的借口。对于职场人士而言，降价并不能将自己推销出去，反而会让企业对你产生能力的怀疑。

二、规划不是计划

职业生涯的规划是以在正确的职业目标定位之下来逐步实现的过程。职业计划作为职业规划的一部分，你的目标在哪里需要做好一步步的计划来实现。经过智诺信职业顾问组对其能力的分析与研究后发现沈先生具有较强的协调、组织能力、表达能力也很强，对人事方面也有一定的掌握，他适合向人力资源方面来发展。而经理的位子并不适合他。他所做的两个行业、职位相关度不高，没有积累某个领域的核心知识与经验，无法达到经理所需要的竞争力的优势，而且其综合管理水平也有限。所以沈先生对自身所做的规划没有可依赖的现实基础，也不知道如何去打造，那么只能是空中楼阁，美好但是虚幻。

三、先谋而后定：

跳槽不是简单的将简历发出去就被动的等待。甚至很多职业人在接到面试通知时还不知道是哪个单位看中了自己。在这样盲目的状态之下，你的求职中奖率能有多高？那么职业人在跳槽之前要做好充分的准备，先谋而后定。根据自己科学的职业目标定位，与行业发展、企业发展背景以及岗位职能、能力上涨空间作出统一的评估，如此一来不仅是企业选择你，更重要的是你能够在选择企业的同时选择了好的发展。

分析：

通过和沈先生的沟通，对他职业经历和专业能力的分析、研究，最后将他的职业定位确定在人力资源领域。他做过一年人力资源工作（办公室主任），在酒店的时候，每年都有多次的内部培训要搞，这种经历是许多大企业想要的。最后经过岗位定位与包装，他的简历也迅速得到反馈，拿到几个offer后选择让他举棋不定，在智诺信职业顾问的帮助之下，比较几家企业给他提供的成长空间和薪酬福利待遇，最终他成功应聘进一家大企业。

事业发展总有几个突破性的关口，当你花费了精力却没有回报的时候就要思考方向、方法、方式是否争取，如果继续“蛮干”下去，丢失的就不是一个阶段的发展，而可能是你的未来。但是只要找到正确的规划之路，可以轻松助你登上高职与高薪。

研究知识经济时代企业人力资源管理发展趋势

点击数： 5 更新时间：2010/7/21 16:25:09 www.zxwh.com一、企业人力资源管理环境分析
　　
　　系统管理学派认为，企业是一个由相互联系、相互影响的各个子系统所组成的有一定目标的开放系统，必然要不断地与外部环境进行物质、能量、信息的交换，同时不断地调整内部各个子系统之间的关系以维持系统的有序运转。人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，因此它同样会受到企业内外因素的影响。知识经济时代，影响人力资源管理的环境因素主要有以下几方面：
　　
　　(一)经济全球化
　　英国社会经济学家莱斯利·斯克莱尔(Leslie Sklair)认为：“全球化是以经济全球化为核心，包括通讯、旅游及生态的全球化为基本内容，而以文化及社会、政治影响为直接后果的一种社会变化趋势。它揭示的是全球不分贫富、不分种族、不分信仰、不分国界日益密切的相互依存状态。全球化的提出，标志着地球上人类作为这个整体的相互依存已经达到前所未有的新水平”。正如彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)所言：“所有机构都需要以全球性的竞争力作为战略上的目标。不论企业、大学还是医院等，除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱，否则不会有存活的希望，更不用说成功了”。
　　我国于20世纪70年代末开始了由高度统一的计划经济向社会主义市场经济体制转型，在本世纪初又加入了世界经济贸易组织。企业必须逐步尽快适应这种经济全球化环境，企业可以在全球范围内配置企业的各种资源。因此，企业必须从全球化的视角，来思考、解决企业人力资源管理问题。
　　
　　(二)新技术的应用与发展
　　以信息技术、生物工程、纳米技术等为代表的新技术广泛运用于经济社会的各个方面，促进了社会生产组织形式发生了变化，企业中人与人之间的关系也相应发生了一定的变化。特别是计算机技术、信息技术的迅猛发展，使企业建立了人力资源管理系统，为企业管理信息搜集、决策提供了便捷，也为员工职业生涯设计、职业发展创造了条件。同时新技术应用也使企业简单技巧性工作岗位减少，综合性技巧工作岗位增加，即体力劳动者逐步转变为“知识工人”，员工培训、员工职业发展尤其重要。新技术的应用与发展给企业带来了新的机遇与挑战。
　　
　　(三)快速变化的市场需求
　　对于任何一个企业来说，满足消费者的需要是其立足之本。随着经济社会的发展，东西文化的交流与碰撞，人们的需求呈现出个性化、理性化趋势。新技术的迅速发展，从而使国内外市场冲破地区界限、行业界限和时间界限，消费者可以不受任何限制，通过网络搜寻及选择理想的商品，销售商之间竞争激烈，消费者对产品越来越挑剔，消费者面临更多的产品选择。消费者的需求逐步从低层次需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生较大变化，消费者的偏好越来越难以把握，消费者需求变化速度加快。为适应市场需求变化，企业管理要进行创新，特别是人力资源管理要适应这一快速变化的市场需求。
　　
　　(四)工作性质发生变化
　　技术的变化不仅仅改变着社会生产组织形式，它同时也改变着工作的性质。在农业经济时代，人们工作的主要性质是顺应自然环境，与自然环境的抗争中求得生存；在工业经济时代，人类在对自然规律有了较为广泛认识，并能利用自然，改造物质世界，逐步提高、扩大对自然的驾驭能力。知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然，人与人及人自身的和谐。努力探索人与自然的新平衡点，追求生态良性循环。在发达的资本主义国家，人们可以看到一种持续不断地从制造型工作向服务型工作转变的现象，这些服务型岗位产生了对新型的“知识型”员工的需要，招聘与录用工作的重心正在迅速地从体力工人和行政事务人员向知识型员工转移。因此要求企业采用新的人力资源管理方法来对他们进行管理。
　　
　　二、知识经济条件下，企业人力资源管理的发展趋势
　　
　　21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。
　　传统企业的赢利模式是以物质产品为中心，获利的多少取决于物质要素和资本要素投入的多少。而知识经济时代要求企业适应“快变”和“不确定性”的环境，构建基于知识的企业赢利模式，这种赢利模式的关键在于知识创新、在于人力资源管理创新。
　　
　　(一)以人为本，促进人的全面发展
　　人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立以人为本的价值观。
　　人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。如摩托罗拉公司奉行的道德标准：“保持高尚操守，对人永远尊重”。充分体现了企业对人的重视与尊重。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人(研发)为本的科技创新体系”和“以人(顾客)为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异。人才优点越突出，往往缺点也就越明显。对这种人才求全责备，势必会将其埋没。所以，用人难，容才更难。一个人的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。
　　在企业中，人本管理中的“人”指的是企业员工。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。人本管理的目的在于实现劳动者的全面发展。人的全面发展成为管理的最终目的。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求。要调动人的积极性，必须充分尊重个性，建立一个开创性的、员工主动参与问题解决及决策的组织氛围，促成团队成员的优势互补，这是人本管理精神的核心。
　　(二)基于“心理契约”的劳资关系
　　心理契约是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任。美国著名管理学家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。
　美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷曾说：管理不是管物，而是开发人才。组织中管理者的责任就是培养员工，帮助他们发展才能，完成工作。建立以这种心理上的期望和义务为基础的心理契约，必将极大地推动个人和组织的共同发展。心理契约是人力资源管理的重要基础。管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其度量存在较大的困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。同时，在心理契约构建和维护的过程中，组织管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视组织与员工之间的心理契约问题，而组织成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。
　　
　　(三)突出战略地位，形成企业持续竞争优势
　　20世纪80年代以后，西方经济发展过程的一个突出现象就是企业兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。
　　战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用合适的工作人选，培养员工的献身精神，提高组织的实施战略能力。人力资源管理不仅仅在战略的执行中扮演着重要角色，同时在战略的规划过程中，人力资源管理者参与并影响决策过程，有的企业甚至围绕自身的人力资源优势来制定发展战略。
　　突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源。因为许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺，也不一定形成持续的竞争优势。
　　
　　(四)构建学习型组织，提升企业集体学习能力
　　彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力。将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)所指出的那样：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。
　　在企业内部，学习型组织讲究员工间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理在于促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。
　　管理创新是企业持续发展的关键因素之一。产业革命的发源地英国，靠成功的管理实现了工业的大发展，成为当时世界上最强大的国家。到20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在泰勒科学管理理论和其他管理理论的推动下，美国经济飞速发展并超过英国，成为世界上的经济强国。二战后，日本企业实施了“全面质量管理”、“精益生产”等先进管理思想，成为近几十年日本企业在全球市场竞争中一路领先的重要原因。“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列，是靠三分技术七分管理”。管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。
　　面对新的经济形态，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。

浅谈薪酬保密与薪酬制度公开

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:25:31 www.zxwh.com在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
　　薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。
　　薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
　　
　　一、体现企业文化和价值取向
　　
　　合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能
　　的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
　　二、激励员工
　　
　　根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
　　三、凝聚与招揽人才
　　
　　随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。
　　合理的薪酬制度应考虑到以下因素：
　　1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
　　2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
　　3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
　　让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
谈关于企业人本管理的理性思考

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:26:03 www.zxwh.com党的十七大报告明确指出：发展中国特色社会主义，必须贯彻落实科学发展观；科学发展观的核心就是以人为本；尊重人民主体地位，发挥人民首创精神，保障人民各项权利，走共同富裕道路，促进人的全面发展。现代化企业实践更是证明，科学管理的基础就是以人为中心的管理，即强调人在组织中的主体地位和主导作用，实行人本管理。事实上，企业是人为的组织，而人是有意识的，因此，管理就不可避免地会因不同人的不同意识而有所区别。企业人本管理的出发点正是由此而探求人性的光辉，推动企业的进步。
　　
　　一、企业人本管理的思想基础
　　
　　作为一个企业，强调以人为本，围绕人的能动性、凝聚力和创造性来运行，而不再把人作为管理的工具或手段，是对人的认识的升华。
　　（一）人是主体
　　正是因为人类的不断实践，才导致了物物交换从量变到质变的飞跃；正是因为人的自身发展，才使早期的手工作坊演变为今天的现代化企业；也正是因为人的持续创新，才使企业向着更高层次和更加文明的社会组织形态发展。其中，人决非只是单纯的经济人，同时也是社会人。充分认识、遵循并运用这一规律，无疑是实施企业现代化管理的明智之举。
　　（二）人是资源
　　在企业传统的人、财、物三大要素中，财力资源总是有限的，物力资源也并非无穷，只有人力资源可以连续投资，反复开发；在知识经济时代，信息资源的利用，时间价值的体现，数字空间的拓展，也都离不开人的意识力和创造力；事实上，人是最具有灵魂力、情感力和推动力的，是具备比任何物质价值更大的物质，是支配和利用其他一切资源的资源。
　　（三）人是资本
　　众所周知，人是生产力中最活跃的因素，其投资含量越高，资本的积累量即知识、智慧、技能、经验、健康等的存量也就越丰厚；其开发层次越深，就更能设计和营造出完美的物质世界和精神世界。在企业活动中，人无疑是可以反复开发并能转化为物质产品和精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。
　　
　　二、企业人本管理的科学理念
　　
　　企业人本管理思想博大精深，如何考虑人的特性，克制人的陋习，展示人的才华，其中的科学理念，应着重体现在：
　　（一）尊重人的本性，点亮人性的光辉
　　顺应人性的管理，才是最好的管理，而人有勤奋、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何通过生存竞争加以引导。企业人本管理的首要使命就是要激发企业职工奋发向上、励精图治、勇于追求的时代精神；引导企业职工树立敬岗爱业、温和友善、直面人生的生活态度，做一个真正的人，仁爱的人，求美的人。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次，更是人类对自身认识的高度回归。
　　（二）凝聚人的合力，共创繁荣和幸福
　　企业的工作是由许多职工共同承担的，大家各自扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；个人的价值，在于他是否尽职尽责地去演好自己的角色，企业的价值则通过具体的人来体现。企业人本管理的任务就是要使企业职工都能有一个合理的定位，做到知人善用，用人所长，人尽其才，才尽其用；相互之间同甘共苦，彼此尊重，互爱互助，齐心协力；所有职工都努力营造良好的工作氛围，共同开创企业的美好未来。正所谓以公平心平等相待，以责任心同舟共济，以感恩心创造和谐。
　　（三）开发人的潜能，回归生命的价值
　　人生不仅仅是追求自身的生存和发展的，其价值更体现在为社会、为别人奉献自己的力量的方面。企业人本管理的目的就是要塑造企业职工自觉的创新精神和崇高的思想境界，通过终身教育，授其所需，补其所缺；以其知识、智力和技能为依托，不断实践，持续创新；最终在奉献社会的同时，展示每个人的生命价值，从而获得生命的满足感和幸福感。正如著名作家肖伯纳所说：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标献上心力的时候。”
　　
　　三、企业人本管理的基本原则
　　
　　企业人本管理的思想基础在于突出人的主体地位，其科学理念更是体现了人的主导作用。因此，在企业实践活动中，其人本管理在强调人性化的同时，还应注重和谐共赢，创造性发展。
　　（一）人性化原则
　　人本管理的要义之一就是尊重人的本性，点亮人性的光辉。因此，企业管理方式理所当然地要从以物为中心的刚性管制（人治管理）转向以人为中心的柔性管理（人本管理）；从治理人的自私与懒惰的本性转向引导人的服务与创造的潜能。换句话说，就是要把人当作人看，认可人的原生态，尊重人的本来面貌，理解人的正当的生命状态。在此基础上，对企业的工作环境、文化氛围、资源配置等，均以是否有利于人的特质发挥与长远发展来考虑，从而激励人对真善美的追求，发挥人作为万物之灵的潜能。
　　（二）和谐共赢原则
　　企业人本管理讲求凝聚人的合力，共创繁荣和幸福，就是要在人性化管理的同时，建立起公开、公平、公正的现代企业管理制度，使所有成员弱化由岗位带来的特权，平等友好地共生共处、互相协调；使每个人既要在人格上、政治上一视同仁，又要承认人的能力、职责导致的收入上的差别；既要能谋求各自的个性化发展，又要能融合企业的整体化运作。总之，要做到机制合理、考核科学、奖罚分明，让所有成员凝聚在一起，共同建立起与企业兴衰与共的物质与精神联系。
　（三）创造性原则
　　人生的价值并不在于索取，开发人的潜能，意在创造。正是人类的不懈追求与创新，才促进了社会的不断进步与发展。因此，企业人本管理的核心，就是要促进员工不断地将自身的潜能最大限度地发挥出来，从而使企业表现出强大的生命力和创造力。所谓“管理就是服务”，其实质就是为企业员工充分发挥其创造力而服务，只有充分调动员工的积极性和创造性，才能够使每一位员工的生命活力得到完美地展现；只有充分重视企业员工的职业生涯规划，才能够真正体现出对员工的终极关怀，使其在实现自身价值的同时，为企业带来效益，为社会创造财富。
　　
　　四、企业人本管理的实践活动
　　
　　以人为本的企业管理，实质是以人的能力为核心的管理，这不仅是重视人才，而且也是尊重个性；不仅着重于人才的定位，更是关注人力的发挥。为此，企业必须为职工搭建展示才华与体现价值的平台。
　　（一）铺设公平、公开、公正的人力资源建设平台
　　企业建设从人本管理方面着手，主要是建立一系列行之有效的人力资源管理机制，这突出表现在以下方面：
　　1、领导机制，包括行政领导和专业领导。前者应当统揽大局，决策果断，放权授权，从善如流；后者应该专业才华横溢，善于真诚合作，充满人生关爱。
　　2、测评机制，包括岗位测评和人才测评。前者强调工作的客观需要，并非因人而异；后者评价人的真才实学，是与岗位有关。让合适的人干合适的事。
　　3、动力机制，包括物质动力和精神动力。物质是生活的基础，精神是生活的追求；两者相辅相成，缺一不可。
　　4、压力机制，包括竞争压力和目标责任压力。优胜劣汰是自然法则，也是管理法则；没有目标的牵引，就不会有奋斗的方向；没有竞争的挑战，就不会有成功的喜悦。
　　5、约束机制，包括制度规范和职业道德规范。前者强制约束人的非规范行动，后者自我约束人的非理性做作；两者都应该转化成为人的自觉行为。这就叫有所为而有所不为，已立立人，已达达人。
　　6、保障机制，包括社会保障和法律保障。前者确保人的日常生活不用担心发愁，后者确保人的基本权利不受非法侵犯。这也是马斯洛需求理论中的生理需要和安全需要的良性翻版。
　　7、升迁机制，包括职务升迁和职称升迁。前者着重于对其管理能力的赏识，后者着重于对其业务能力的认可；两者经常是有机的统一。能者上，平者让，庸者下是对该机制的最好注释。
　　8、淘汰机制，包括人员淘汰和设备淘汰。要竞争就必须有淘汰，没有生存的危机感就不会有永久的上进心；没有失败者的出局就不会产生激励效果；没有旧事物的破，就不会有新事物的立。
　　9、环境机制，包括硬件环境和软件环境。前者是指工作场所和工作条件，后者是指人际关系和行业风尚。宽敞明亮的处所让人心境开朗；技术先进的设备令人工作顺畅；和谐友善的关系叫人心情愉悦；朝气蓬勃的行风使人精神振奋。
　　10、发展机制，包括岗位培训和继续教育。前者致力于对专业知识与技能的补缺补差，后者追求个性的全面发展和自我价值的实现。塑造创新精神，展示人格魅力，显现生命价值，正是人生的崇高境界。
　　（二）造就合理、合用、合情的人才开发战略平台
　　企业人本管理的终极目标在于开发人的潜能，拓展人的理性，由此充分展示企业及企业职工的时代风采。要使企业职工在拥有危机感和责任感的同时，更加感受到成就感和满足感，就不能不从战略高度去着手。
　　1、应全面提高企业职工的内在素质。在这方面，经常性的培训和继续教育显得至关重要，是企业人本管理的一项长远大计。企业职工内在素质的整体结构是由知识与智力、技能与体能和实践能力与创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的再现和结晶；技能是智慧在实践中的一种应用能力，体能是对技能正常发挥的基本支撑；实践能力与创新能力则是在前者基础上用以改造世界的能力保证。通过培训和继续教育，本着“缺什么，补什么；用什么，学什么”的实用原则，在教学方法上，因人而异；教学内容上，因需而设；教学手段现代化，教学模式多样化，教学质量的考核科学化。同时，在时间、经费、场地、设备等诸多方面给予法律上的保障，以此作为一种持续不断的力量，优化职工的知识结构，提高其智力水平，强化其实用技能，增强其身体素质，培养其创新能力，以不断促进企业职工的成长和进步，从而使企业职工由知识型、学究型、专家型人才转变为智能型、外向型和复合型人才。
　　2、要充分挖掘企业职工的内在潜质。企业人本管理的精髓就在于尊重企业职工的个性魅力和自我成长的价值取向，要知道，每个企业职工自我价值的实现，正是企业价值的实现。国外提出的实行生涯管理、建立学习型组织、进行第五项修炼，近些年来，人们热衷讨论的人力资源管理、和谐管理、价值管理等，其中很重要的内容就是帮助下属员工进行生涯设计，帮助他们发现和发掘个人兴趣、爱好和特长，再施以针对性的培养和训练。而这些做法无疑比所谓的人生、理想和世界观教育来得更实在有效，应该被视为卓有成效的思想政治工作，因为他们确实在营造“天生我才必有用”的氛围。因此，开发能力，发展人才，最重要的就是给企业职工创造一个充分展示自己才能的场地，要为企业职工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的环境、政策和文化氛围。具体到实际工作中，就是要努力发挥每个职工的长处，而不是企图克服每个职工的短处；不是花主要精力去改变他们的弱点，而是去发挥他们的优点；要甄别新老人员的不同素质，分析其心理、技术上的差异，发掘每个人的可发掘之处；要使企业职工自身的发展与企业发展一致，与时代发展同步，这也是企业能使职工愿为实现自身目标而尽心尽责尽力的根本保证。所以，体现人文关怀，追求人的发展，实现人的价值，无疑是企业人本管理的最终追求。

论知识经济时代的人力资源管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:26:31 www.zxwh.com知识经济时代，信息高速发展，知识日益更新，人力资源和知识占有已成为组织取得和维系竞争优势的关键。如何开发与管理人力资源，已成为摆在我们面前的重要课题，也是我国企业迎接各种挑战的关键所在。
　　
　　一、知识经济时代人力资源管理的发展趋势
　　
　　随着世界经济的发展和变化，人力资源管理的理论和实践也迅速发生着变化，其观念、思路、制度和方法等呈现出了新的发展趋势。
　　1、资本化趋势
　　与传统人事管理相比，现代人力资源管理在实质上有着深刻变化。传统人事管理中，人被视为“劳动力”，在既定规则下组合、使用资源，人的价值体现为劳动报酬，员工被看作是生产“成本”。知识经济时代，随着人类需求的个性化和相应生产组织方式的变动，只有人才能开创性地整合、调配资源，为企业带来巨大的增值空间，人也就自然成为一种“资本”，被视为一种资源，成为投资和开发对象。人本身并没有价值，人的价值体现在人是知识、能力、价值观等素质的载体。只有当人的素质与人的主观性结合起来对企业作贡献的时候，人才真正具有价值。人与素质结合起来形成了“人力资本”。人只有在新的经济形态下方可凸显出其独特价值。
　　2、战略化趋势
　　知识经济和全球经济一体化深刻地影响了人力资源管理职能的转变。企业的人力资源管理职能从维持、辅助型的管理逐渐上升为具有企业战略经营伙伴的角色定位的管理，成为企业赢得竞争优势的重要工具。现代人力资源管理不仅要具有传统人力资源管理职能中甄选、招募、培训、薪酬、绩效评价等事物性活动和传统性活动，更要进行知识管理、研修开发、战略调整以及战略更新等新活动，对企业具有极高的战略价值。
　　3、人本化趋势
　　19世纪末20世纪初，“泰勒制”促成了由传统的经验管理向科学管理的转变，大大提高了企业的生产效率。但泰勒过分强调“以规章制度为中心”的机械、被动、强制、非人性化的管理，把人当成机器的附属品，扼杀了人的能动性和创造性。今天，提高人本素质、满足人的需要、调动人的主动性和积极性的新型管理模式已呼之欲出。现代管理强调“柔性管理”，尊重人、信任人、激励人，以感情调动职工的责任感和参与感。这充分调动了员工的工作热情，更好地实现了人力资源的优化配置。
　　4、虚拟化趋势
　　信息技术的迅猛发展和应用，使人力资源管理呈现出全球化和信息化的趋势。
　　（1）人力资源管理突破了空间和时间的限制，网上招聘、网上在线培训、网上沟通等成了人力资源管理活动的现代化手段。
　　（2）把越来越多的行政工作交由专业公司运作，如通过猎头公司进行招聘，通过管理咨询公司设计薪酬等等，从而把更多精力放在研究、预测、分析、收集信息、联络沟通和创造环境上。
　　（3）组织结构由复杂向简单过渡，由高长型向扁平化发展，员工工作的时间更具弹性，工作内容选择更多。流程简化，工作标准化将逐渐被更多的员工个性和创造性所代替。
　　
　　二、知识经济时代人力资源管理面临的巨大挑战
　　
　　随着世界经济国际化、市场化的深入和我国加入WTO、融入世界经济舞台范围的扩大，未来我国企业人力资源管理将面临巨大挑战。
　　1、经济全球化的挑战
　　经济全球化彻底打破了市场竞争的边界，使企业面临着来自全球的、前所未有的强度挑战。一个成功的全球化企业应具备独特技能和视野，能感知全球市场和产品的微妙差别，了解并理解全球各种不同文化和宗教的差异及它们对产品和服务产生影响的能力；能在全球范围内共享信息；能采取有效的激励措施来鼓励全球员工，并在全球范围内共享自己的构想和智慧；能创建一种观念，保证技能尊重各地观念习俗的同时，又互相借鉴各自的全球经验等等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂的、由全球各地区优势交织而成的网络。这些都是全球化给企业的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业者以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色和价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉，提高效率和竞争力。
　　2、社会知识化的挑战
　　未来社会是一个学习型社会，越来越多的人将从事知识的创造、传播和应用活动，并由此创造财富。这样，知识管理能力成为企业核心竞争的关键，知识成为企业竞争的优势来源，企业也将更加重视员工及其技能和知识的培训与开发并将其视为企业的战略性武器。企业领导人考虑的战略性问题之一就是如何开发员工的创造力，如何将知识转化为智力资本和经营资本，人——特别是知识工作者——被视为利润的源泉，所有在人力资源上的花费将都被视为有较高产出的投资。随着知识工作者在企业中作用的增强，新型的信息沟通方式必然带来企业组织重组合和人力资源政策的变迁。
　3、信息网络化的挑战
　　电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，大大消除了地理隔离，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球化工作环境和视野。这样一来，企业的经营生产效率提高了，交易费用大大降低，管理方式也受到了巨大冲击。例如：通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的市场营销观念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工在获得更多的相关信息基础上，提高反应速度和灵活性。信息技术的发展，不断地重新定义了工作时间和工作方式，也使企业愈发认识到创造技术、使用技术的“人”的重要作用。
　　4、人口城市化的挑战
　　根据西方国家的经验，在中国这样城市化程度偏低的国家，将会有越来越多的农村劳动力转移到城镇。由于不同类型的员工教育程度、成长文化背景不同，他们的知识、技能和价值观、工作动机、需求也呈明显差异，从而使未来企业员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多。随着人力资本学说得到普遍认同，具有不同知识、技能和素质的员工对企业的价值意义不同；而根据贡献付酬的原则，不同员工的薪酬形式也将不同。知识型员工与一般员工，长期员工与临时员工，高层管理者和一般专业人员，他们相互之间在各种形式上的不平等将会显露出来，成为员工关系管理的新问题。
　　
　　三、知识经济时代人力资源管理的应对策略
　　
　　企业要持续发展，高素质人才资源必不可缺。人才资源的竞争成败，关系到企业的生死存亡。企业如何在知识经济时代通过有效的人力资源管理获得持续的竞争优势，是一个非常重要的课题。
　　1、树立人本管理的指导思想
　　管理的根本因素是人。企业应该以人为核心，发掘出一种新的、以活生生的人为重点的、带有感情色彩的管理模式来取代传统的纯理性模式，重视对情感、宗旨、信念、价值标准、行为标准等“软”因素的长期培育，从而提高凝聚力和竞争力。企业要从传统的“以物为本”的管理转向“以人为本”的管理上来，主要做法包括：重新认识人，重视人的因素作用；建立多样化、分层次的激励和约束机制，充分调动企业各层组织的积极性；强调员工的精神状态、文化修养及其对企业的认同感，以及团结互助的精神；实施全员动员，增强忧患意识，共担企业的风险；积极开发企业现有的人力资源，最大限度地挖掘员工潜能；注重人才的筹集、教育和培训；创造独特的企业文化氛围等。
　　2、组建科学专业的人才团队
　　知识经济时代的竞争实际上是企业速度和效率的竞争，而其背后的关键是人才竞争和人才团队的竞争。没有对人才的合理组织利用，就不可能有企业高效率的创新活动，企业也不可能对市场变化做出快速反应。科学、专业的人才团队在组织结构上是一种矩阵结构。纵向管理层由集团管理专家、事业单位管理专家和职能部门专家组成；横向专业技术人才层由研究与开发、营销、财务、人事、后勤等部门的专家组成。团队的组建应根据具体的任务、目标，从两类人才中选择合适人选，形成纵向与横向和谐，以及在知识结构、技术结构、年龄结构等方面的最佳搭配。
　　3、构建终身学习的企业组织
　　在当前瞬息万变的社会中，知识老化的速度加剧，人才只有不断的学习才能成为真正意义上的“人才”。学习型企业组织强调组织成员不断学习，这是企业不断创新的基础。一般来说，学习型企业组织有四个特征：第一，把学习放在新的战略位置，使企业变成教育系统；第二，视员工学习为企业发展需要，实现员工和企业的同步发展；第三，把人力资本视为企业的核心资本，这是建立企业科学激励机制的基础；第四，企业家的身份由“监工”演变成“教育家”，改变管理人员和员工的关系，营造良好的知识管理氛围。
　　4、实施持续有效的战略培训
　　企业人力资源开发的核心内容，是针对企业员工的职业生涯目标和发展途径进行经常性的战略培训。战略培训包括一切有目的、有计划的学习活动或者训练项目，其基本目标是提高员工有关知识技能水平和绩效价值贡献率，不断为企业获取人力资本方面的竞争优势。克服知识老化所造成的种种生存和发展困境，利用各种机会接受“继续教育”，通过各种形式接受在职培训，这自然也就成为企业人力资本投资和“再生产”的又一项重要任务和使命。总之，在当今“不确定性”是唯一确定性因素的宏观环境中，企业实施经常性的战略性培训对于应对市场压力和市场挑战、获得持续竞争优势，具有重大意义。
谈我国高校后勤人力资源管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:27:00 www.zxwh.com　1.工作职责不够清晰，缺少危机意识。这主要体现在两个方面，一是高校后勤实体下属部门之间工作内容存在交叉现象，容易导致部门间扯皮；二是员工岗位职责不够详尽，往往只规定了要干什么，没有规定达到什么样的标准，对企业内部各工作团体及人员工作职责的界定大多数是模糊不清的。在企业人力资源管理过程中，明确岗位职责及岗位对员工素质的要求是人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责，才能使择优聘任成为可以明确操作的工作，才能使人员和岗位的结合具备科学的合理性；只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团体及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责范围之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准和考核依据。
　　
　　2.考核制度存在问题。科学的绩效考核机制尚未建立。业绩考核、能力评估与后勤职工密切相关的行为还停留在传统的定性考核阶段，缺乏有效的理论指导。考核办法本身存在不科学的部分。高校后勤以往的考核办法往往与高校机关的考核办法一样。尽管一般也采用定性考核与定量考核相结合的办法，但所谓的定量没有确定的指标，只是工作标准的一种数字化描述，并非真正的绩效考核。对考核的定位存在偏差，考核的定位是绩效考核的核心问题。考核的定位问题实质就是通过绩效考核要解决什么问题。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。从根本上来说，考核不外乎两类目的：一类是评价性的，在评价的基础上进行利益分配和激励；另一类是发展性的，考核不只是手段，要通过绩效考核达到提高绩效的目的。目前高校后勤的考核目标过于狭窄，它只是进行评价性的，主要变成了工资管理和奖金分配的一种手段或者说是对职工过去一年工作的表现的定性结论，从而使“考核”失去了应有的功能，变成了事实上“斤斤计较”的工具。考核的标准设置缺乏科学性，重视任务绩效，忽视周边绩效，导致某些员工不择手段去实现考核目标，表现为短期目标；同时忽视服务育人这一高校后勤必须具备的功能，并缺乏这方面的必要的评价指标。
　　
　　3.激励机制不够健全。一是适合企业运作的薪酬体系尚未构建。在编员工的工资大多数仍然按照事业单位的编制序列执行，在岗位工资和奖金方面略微拉开一点差距，但缺乏量化指标。基础工资和绩效工资的设置没有结合后勤各实体的具体情况。在编员工和外聘员工的收取差距仍然很大。二是有效的人力资源配置机制尚未建立，公平竞争的用人机制只停留在表面上，对员工深层次的精神需求考虑不足。优胜劣汰的机制和让优秀员工脱颖而出的气氛尚未真正形成。三是缺乏有意识的激励行为，对激励的方式方法了解不够、运用不当。
　　
　　4.忽略对员工的进一步培养和提升。员工整体素质不高，高校后勤引进人才困难，留住人才也很困难。长期以来，高校后勤人力资源都只注重对员工的使用而忽略了继续培养。人力资源是一种可以再生的资源，但是不加以继续投入，难以维持可持续发展。当前而言，除了少数企业文化氛围较强的企业加强系统培训外，其余的可以说寥寥无几。然而，作为高校后勤，有着本身固有的特殊使命，服务的对象都是为国家培养的高级人才和专家学者，厚德载物的学术环境需要一支高素质的现代化后勤队伍与之相适应，如果忽略了员工素质的提高，就不能实现后期社会化改革的最终成功。在后勤员工培训的过程中，要区分不同岗位人员的培训方式，一方面是管理人员的培训，另一方面是技能型人才的培训。在高校后勤这个服务型企业里面，一线员工的技能培训显得尤为重要。
　　5.人力资源管理者的素质有待进一步提高。目前多数高校后勤尚未成立专门的人力资源管理机构，有些虽然在机构设计上成立了人力资源管理机构，但工作主要集中在日常事务的处理方面，专业化和职业化程度不高，不能适应现代企业制度下对人力资源管理的具体要求，在诸如工作系统分析、绩效管理、薪酬设计、激励机制以及员工培训方面缺乏专业化的学习。人力资源管理者在后勤实体的决策参与度很低，多为被动适应领导意志的需要，听命行事。不能发挥人力资源管理部门的参谋、导向和决策参考作用。
　　
　　6.忽视高校后勤企业文化建设。长期以来，很多人认为后勤的工作是一种简单的机械劳动，是一种事务性的工作，由此缺乏对后勤企业文化的建设。一个没有自己企业文化的集体是没有凝聚力和向心力的集体，后勤职工将缺乏归属感。在这种情况下，后勤就不可能贯彻“三服务两育人”的工作宗旨，不可能为高等教育的发展提供有力的支持。建立成功的企业文化，从根本上说取决于集团职工素质的提高，造就一支适应后勤社会改革要求的高素质队伍，必须全心全意依靠职工发展企业先进文化。高校后勤职工队伍总的情况是好的，但也存在很多问题，如：对管理和服务工作中出现的新情况、新问题缺乏预见性和深入细致的工作，服务质量不高、服务意识不强；职工的全局观念、竞争意识有待提高、职工的知识结构不合理等；等。要造就一支政治强、业务精、作风正的高素质后勤队伍，克服以上不适应的问题，一定要加强后勤企业文化建设。从我国高校后勤特有的思想意识形态来看，高校后勤文化是一种观念形态，是高校长期形成的一种观念文化。
　二、强化高校后勤人力资源管理的必要性
　　
　　1.是后勤自身发展的需要。高校后勤社会化改革以后，高校后勤变为独立的实体或者独立法人，进一步改革的目标是建立现代企业制度，自身的建设和发展也需要高素质的人才。高校后勤在改革和发展的过程中首先要解决服务、经营的问题。服务要上水平，就要建立科学的管理制度，同时借鉴成功企业的作法；同时，高校后勤要发展，必须解决好经营的问题，目光不能只是局限在校园内部，还要开拓社会市场，寻找新的经济增长点，走规模化增长的道路。所有这些，必须要有了解市场经济规律并懂现代管理的后勤人才。高校后勤必须适应这种改革和发展的需要，招聘、培养和选拔一批高素质的后勤人才，是后勤自身发展的需要。
　　
　　2.是适应高校培养造就人才的需要。高等学校的主要任务是培养和造就成千上万的建设社会主义的合格人才，同时大学必须担负起维系社会道德的重任，倡导公平和正义，维护社会良心。高校后勤所处的位置和所服务的对象决定了后勤在高校培养造就人才方面的作用。就是，必须明确高校后勤在服务和经营的过程中必须担负教育在校学生的重任。这种教育不一定是说教型的，而必须是贯穿到整个后勤服务的过程中，体现在后勤全体职工为学生服务的每一个细节。通过后勤人员的优质服务、言传身教、熏陶感染来教育和影响学生，实行行为育人。通过创造符合培养“四有”人才要求的教学、生活设施和环境条件对学生起到陶冶情操、潜移默化的作用，实行环境育人。
　　总之，高校后勤人力资源的管理是一个值得研究的重要问题，它关系到我国高校的发展前景，并影响到我国高等教育改革的进程。谈项目管理人力资源管理中的问题及对策

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:27:22 www.zxwh.com1.项目人力资源管理的内容
　　
　　 1.1项目管理的定义
　　所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
　　 1.2项目人力资源管理的目的
　　通过确保项目组织获取具有相应技能和良好极力的员工。从而形成项目团队，通过管理项目团队来实现项目目标并培养项目核心人力资源的竞争优势。
　　 1.3项目管理人力资源管理的主要内容
　　项目中人力资源管理的主要内容包括组织规划、人员招聘和团队建设三大部分。项目在的组织规划和人员配置方面，项目的组织规划就是对整个工程人力资源的计划和安排、按照工程目标的要求，通过分析和预测，给出组织结构的设计、岗位分析、和设计、人员配备等。
　　
　　2.项目管理人力资源管理中的问题
　　
　　2.1组织规划中存在的问题
　　在组织规划中，项目经理的问题是主要问题。项目经理在项目管理中起着关键的作用。项目经理在工作职能中出现的问题有，项目经理在被任命为项目经理之前通常只是一个技术或业务方面的专家或任务执行者，而现在的项目往往需要的是一个通才的项目经理，而不是单一的专家。其次，项目经理具有人的弱点，在面对困难的时候，不是所有的项目经理都能够保持积极看待问题和解决问题的态度，当项目经理对自己的项目不感兴趣没有热情的时候，他是无法做好项目经理的工作的。除次之外，项目经理的能力不足也是造成项目无顺利完成的一个因素之一，现在的项目经理往往管理能力不够，无法很好的发挥项目经理在项目中的作用
　　 2.2团队成员沟通与激励存在的问题
　　项目团队之间的沟通是十分重要的，信息无法畅通的沟，会增加团队冲突。在项目管理中70%的错误是由于缺乏有效的沟通引起的。首先，是与高层管理人员沟通存在的问题，项目经理不能把自己项目的情况向高层管理人员反映，高层管理者就不能了解该项目的情况，无法得到必要的资源，导致项目的进度不能保证。其次，是与客户的人际沟通的问题。由于项目本身所具有的一次性、复杂性、专业性等特点，团队与客户之间存在的冲突是难以避免的。客户对项目实施过程不满意，造成项目实施组织信誉的下降，从而影响组织的长远目标。最后，项目团队内部的协调沟通问题也是十分重要的。项目经理和成员是项目团队的主体部分。团队之间不能良好的沟通，不能有效的鼓励团队建设和组织合作，更加不能建立自愿、相互依赖的项目团队。
　　在项目团队中，激励机制的不完善也是一个重要的问题，激励机制的不健全，导致项目成员对项目的忠诚度下降、积极参与热情下降、创新能力下降、团队协作力下降等等。
　　 2.3团队建设中存在的问题
　　现在的项目管理活动大都把重点放在技术问题上，而忽略了人的因素，无论什么类型的项目，人的因素发挥不好，项目过程就不能顺利。怎样发挥好人的因素，培养企业的团队文化是不可或缺的。没有稳定而具体的团队目标，全体团队成员没有行动指南，无法激励和促进团队成员按期完成任务。
　　绩效管理是项目团队的一套反馈机制，没有良好的绩效管理机制，项目主管与员工之间不能建立绩效伙伴关系，员工绩效意见不能改善，符合战略要求的核心专长和技能不能得到开发和加强。这样的绩效管理不仅不能促进企业的绩效，也大大降低了团队协同作用，对高效协作产生不利的影响。
　3.项目人力资源管理中存在问题的对策
　　
　　 3.1组织规划中问题的对策
　　现在项目管理中，项目经理的技术技能强调是的通才，而不是单一学科的专家。项目经理的主要工作职能已经发生了根本性的变化，很可能花费90%甚至更多的个人时间用语组织或个人的沟通。按照传统方式选拔的项目经理必须竟快完成其工作职能的转变。在项目经理的个性因素问题方面，应积极主动。积极主动的态度使项目经理的工作热诚感染其他员工，激发对项目成功的信心，有利于项目经理发挥其影响力，影响整个项目的执行。项目经理必须具备领导能力，领导只能是项目经理的首要只能。任何项目的完成都需要有效的领导。担任项目经理的人，技术职能弱化，领导能力和管理只能必须强化，否则无法真正实现项目管理。
　　 3.2团队成员沟通与激励存在的问题
　　对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行有效的人际沟通管理。能够有效地减少项目冲突。如果领导者经常参与项目中，给希望表现的项目参加成员机会，有助于提高团队活力。对于团队内部的沟通协调问题，建立良好的团队内部的协调沟通，鼓励团队项目成员公开表明自己的看法，了解彼此看问题的角度和价值观、参与决策以及结果评估。
　　激励机制中的问题的对策。现代项目管理方式的实施提高了对项目的控制水平，项目经理和项目成员感觉到参与项目工作比其他职责更能带来声望，因为，项目管理体现了专业化的科学管理方式。项目实施过程中员工激励的主要目的是保持项目成员对项目的忠诚度、积极参与热情、激发其创新能力、增强团队协作力。
　　 3.3团队建设中存在的问题的对策
　　团队是若干具有共同目标、技能互补、协作劳动并彼此负责的人组成的小群体，要建立高效协作的团队首先要在团队成立之初设立稳定而具体的团队目标，这是全体关队成员的行动指南，从而产生趋同行为的约束力量，形成强大的团队合力。参加项目的成员在知识结构、技能、个性特点及兴趣各不相同，项目时间表上的最后期限对成员的积极性和投入程度产生巨大影响，可能有效极力和租金团队成员按期完成任务，将所有其他跗面因素抛在一边。
　　绩效管理中问题的对策。绩效管理的目的是建立一套反馈机制，测评的重点应该防在合作技巧，沟通能力，投入项目的积极程度等不易衡量指标上。其次，在团队工作中，大家努力协作，完成共同的目标、任务，很难区分彼此的成就，而且，区分就意味着强调个人业绩，可能会对高效协作产生不利的影响。吸引人才的最直接手段-“薪酬激励”

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:27:23 www.zxwh.com

在当前不确定的市场宏观经济环境面前，薪酬管理的价值更被凸显。作为人力资源管理工作中的重点之一，如何通过建立以岗位为基础的薪酬体系，运行这一体系，从而达到激励员工工作的主动性、积极性，增强责任心都具有重要的实际意义。

如何建立健全的薪酬体系，并以此激励员工呢？就此问题，中旭文化网主办了题为“建立策略性薪酬体系，强化HR战略管理”的主题沙龙活动，特邀来自太和顾问的高级顾问王小飞先生，与大家共同探讨这一话题。

薪酬体系为你留住人才

弗朗西斯曾经说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”

那么，利用怎样的手段，让员工百分百投入工作，以创造更大人力价值？王小飞表示，其中薪酬激励是人才吸引、保留与激励的最直接手段。而以岗位为基础的薪酬体系，说得直白一点，就是干什么活拿什么钱。你做的是清洁工的工作，拿到的就是清洁工的薪酬，你做的是总监的工作，那你就拿总监的薪水。有高有低，员工才有往高处走的欲望和激情，才能激发员工的工作热情，才能激发团队的凝聚力。

薪酬激励更应注重薪酬构建

有效的薪酬激励更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。但由于薪酬会直接影响到员工的工作情绪，使用不好会造成负面影响，所以每一个公司对薪酬构建都应非常慎重。这也是企业制定激励机制的共识。

王小飞表示，大多数企业的薪酬是以岗位为基础的薪酬体制，这种薪酬体系是对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将所有岗位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综合价值相近的一组岗位。然后根据市场上同类岗位的薪酬水平确定每个薪酬等级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。

王小飞向在场的ＨＲ们出示了一张薪酬体系设计的程序表，具体的步骤为：1、薪酬调查；2、岗位职责、工作任务及工作量调查；3、岗位价值评估；4、确定薪酬等级及岗位层级关系；5、拟定薪酬管理制度；6、讨论批准、颁布施行。

建立合理的薪酬激励体系

王小飞说：“企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，别让不合理的的薪酬激励成为老板的‘噩梦’。业内就曾有运用有问题的薪酬激励体系，结果让ＢＯＳＳ多支出七千万美元的案例，最后这位倒霉的ＨＲ的下场可想而知。”

王小飞强调：只有根据公司特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。

谈新型的人力资源管理

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:27:56 www.zxwh.com一、关于虚拟人力资源管理的概念
　　
　　综观国内外的文献资料，虚拟人力资源的概念有以下阐述：McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服
　　务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。Iapak＆Snel（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（network structure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”他在2000 年又提出E-人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
　　我国学者研究虚拟人力资源管理的时间较晚，学者们也提出自己的观点。王忠虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。谢奇志、汪应洛等学者认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。张国梁认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架[3]。王立平认为虚拟人力资源管理的内涵有三重含义：人才外包、人才租赁和全自动化的人力资源管理信息系统[5]。陈道志等人认为虚拟人力资源是指借助外部资源，充分发挥自身人力资源的核心优势[1]。谢灵斌认为虚拟人力资源管理不是以实体的现实表现形式存在，而是以组织人力资源发挥作用的本质形式存在。
　　
　　二、虚拟人力资源管理的产生
　　
　　80 年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
　　战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴[3]。
　　虚拟企业的出现于20世纪80年代，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，一种全新的组织形式——虚拟企业便运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。
　　1．虚拟人力资源管理产生的现实原因。第一，降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。第二，降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上[2]。
　　2．虚拟人力资源管理产生的理论基础。对虚拟人力资源管理可做出解释的理论众多，主要有劳动分工理论、价值链理论和核心竞争力理论。亚当·斯密提出劳动分工理论标志着生产力的进步，而业务外包是劳动分工的延伸。波特曾提出价值链理论，认为企业把薄弱环节外包给其它企业，以提高价值链的活动质量，保证顺畅和高效。核心竞争力理论认为企业应确认核心业务和非核心业务把非核心业务外包给最好的专业公司，把有限的资源投人到核心业务，提高核心竞争力。
　　
　　三、虚拟人力资源管理的形式和内容
　　
　　（一）虚拟人力资源管理的形式
　　1. 虚拟实践社团。人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。
　　2. 人力资源外包。人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。
　　3. 员工自助式服务。人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。
　　（二）虚拟人力资源的管理内容
　　1. 薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来代发工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。
　　2. 招聘虚拟。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。
　　3. 员工虚拟。企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。
　4. 培训虚拟。虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。
　　
　　四、我国虚拟人力资源管理发展出现的问题
　　
　　我国引入虚拟人力资源管理是在21 世纪初，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也才刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此必然会在能力上与国外先进企业存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相差甚远。这样就造成了目前大多数企业的人力资源管理部门缺乏权威性和难以胜任的弊端。我国的虚拟人力资源管理主要存在以下问题：
　　首先，人力资源培训机构对许多企业实行相同的培训方案。对于以赢利为目的的服务机构来说，一个方案的反复使用，对于客户（企业）来讲，这种做法却和削减成本的初衷背道而驰。同时也存在安全性问题，企业应该在人才进入企业前就签订商业保密协议。
　　其次，将人力资源管理业务外包的企业可能会对外部服务机构产生依赖性。如果企业决定进行重大变革，那么企业可能受制于外包供应商提高服务价格的压力。而更为直接的后果则是企业失去对人才管理的主动性。
　　再次，企业的人才结构和知识结构也是虚拟人力资源管理发挥其优势的“瓶颈”所在。从这一角度来看，好的人力资源信息系统应该是管理技术与信息技术、西方管理思想与东方文化之间的完美融合，而且许多企业不对员工进行培训，使员工无法获得专业相关的知识。
　　综上所述，企业应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件：第一，政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。要结合我国的国情进一步完善服务机构人员资质和上岗标准；第二，人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。另外，做为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。同时，又可以灵活的适应新的变化去设定人力资源管理的规划和目标。谈人力资源管理与企业竞争优势构建

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:28:35 www.zxwh.com
　　经过工业社会大量财富的积累，社会已经步入知识经济时代。所谓的知识经济就是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它是一种以智力资源为首要依托，以人才为基石，以创新作为灵魂的新型经济形式。在这种宏观环境中，知识与智力被凸现出前所未有的重要的地位，知识成了一种全新的生产要素，成为一种新的资本，并最终决定财富的分配。作为知识的创造者、传播者和使用者的人才也随之成为社会发展、企业兴旺的必备基石。
　　很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。
　　
　　一、人力资派管理与竞争优势
　　
　　（一）人力资源管理的涵义
　　人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：
　　一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
　　二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。
　　（二）竞争优势的涵义
　　为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。
　　（三）竞争优势与传统人力资源管理的关系分析
　　一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够
　　通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。
　　
　　二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉
　　
　　企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。
　　（一）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手　　人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。
　　（二）人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿
　　人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。
　三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势
　　
　　（一）形成科学合理的激励机制
　　对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。
　　企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。
　　（二）加大对人力资本的投资力度
　　在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。
　　核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。
　　（三）注重人力资本的再开发
　　人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心；另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。
　　
　　四、结语
　　
　　从企业经营规律中可以看出，在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。

谈知识经济下加强人力资源管理

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:29:05 www.zxwh.com一、知识经济时代人力资源管理面临的新挑战
　　
　　知识经济时代支持经济增长的核心生产要素已经由从前的自然资源、劳动力为主或以资本为主转变为以知识含量高、信息量大的技术与创新为核心，同时，企业竞争模式、成长速度都发生了很大的变化。传统经济中企业依赖的成本管理能力、品质管理能力、开发创新能力在新的环境下要加入新的内容，社会经济发展所依赖的战略资源重点已转向人。因此，为了适应知识经济时代对企业生存与发展的要求，人力资源管理也正在发生一些新的变化。
　　1．知识型员工成为人力资源管理的重心。知识经济时代，社会生产力中的智力成分正在变成社会经济领域发展的决定性因素，掌握知识与信息的知识型员工已成为企业的主人，他们创造、支撑和发展着企业。知识型员工成为企业人力资源管理关注的重点，知识的创造、传递、应用和增值成为人力资源管理的主要内容。
　　2．人力资源管理由战术型管理转向战略管理。传统的人事管理工作中的职务分析和工作设计、人员招募及配置、薪酬设计、员工培训等事务性管理，属于人力资源管理中战术型管理，它通常关注企业现阶段、现有人力资源的管理和使用，对企业人力资源的开发缺少长远的规划和统筹。因此，要求人力资源管理同企业总体紧紧地结合一起，为企业战略目标的实现提供人力保障。
　　3．人力资源管理转变为全过程的动态管理。现代人力资源管理，强调以人为中心，把人当作一种可以保证组织在激烈的竞争中生存、发展的特殊资源，注重人力资源的开发和利用，为他们提供、创造各种条件，促使其主观能动性和自身潜力充分发挥出来，并且这种管理思想贯穿员工的录用、培训、考核、使用、调动、激励、升降等工作过程，对员工进行全过程的管理。
　　
　　二、知识经济时代人力资源管理的创新
　　
　　1．管理思想创新——知识管理成为人力资源管理的中心任务，知识经济时代，知识以及获取知识、运用知识和创新知识能力，已成为企业发展的关键。所以人力资源管理也由原来的对物质、资本的管理转变为对知识进行全面、系统、综合的管理和运用。所谓的知识管理是指企业对其所拥有的知识资源进行识别、获取、开发、分解、储存、传递的过程。知识管理的任务是为知识的创新提供便利，并建立激励员工参与知识共享的机制，通过运用集体的智慧提高企业应变和创新能力，它不仅涉及对信息的管理，而且更重要的是涉及到对人的管理。知识管理的主要内容包括：
　　（1）系统分析员工业务能力，识别对企业知识增值贡献具有潜力的员工，合理安排工作任务，使员工个体能力与工作相匹配。
　　（2）进行技能知识培训，对员工进行能力开发，促进个人知识的积累和增值。
　　（3）引导组织学习及塑造组织文化氛围，并通过员工工作态度的引导，鼓励员工通过团队协作分享知识，将个人拥有的隐性知识有交和转化为企业知识，改善组织绩效。
　　2．管理战略创新——人力资源管理提高到战略性管理水平。人力资源管理转变为通过人力资源战略来帮助组织变化，确定组织变化的模式，并且通过人力资源规划为企业提供未来战略实施所需要人员，这就要求人力资源与组织战略进行整合，成为战略型人力资源管理。战略型人力资源管理主要内容应包括：
　　（1）对企业外部环境分析，如对劳动力市场、政府政策变化的趋势、经济发展动态等进行监视和分析，发现外部环境中存在的机会和威胁，为人力资源管理战略制定提供必需的信息依据。
　　（2）分析组织内部各类员工的规模、变动情况、工作能力、技术特长等，为人力资源管理战略的实施提供可行性。
　　（3）将人力资源与组织战略进行整合，确定人力资源管理的战略目标，即在预测未来人力资源需求结构、需求量的基础上，提出组织内部和外部供给人员的数量和来源。
　　（4）制定行动方案，即以（1）、（2）中的信息为依据，制定满足现在和未来人员需求的各种政策、具体的人员维持、扩张和缩减等人事工作方案。
　　（5）战略评估，由于环境、政府政策、技术、组织内部都在不断变化，当行动方案实施以后，要定期对战略的实施效果进行评估，通过反馈及时修正战略目标和行动方案，使战略不断适应环境变化。
　　3．管理目标创新——建立职业生涯管理体系。现代企业中的人力资源管理一方面要运用科学的、适合人性的方法进行员工潜有的有效开发，以便拥有一支高效的工作队伍，保证企业的持续发展；另一方面还要尊重员工的个人需要，为他们不断提供发展的机会，帮助他们实现个人目标，实现企业与个人的“双赢”，即进行职业生涯管理。员工职业生涯管理主要内容包括：
　　（1）组织应了解员工的兴趣、爱好和追求，并对员工的能力、潜力进行评估，依据评估结果对新员工进行职业定位，帮助员工进行职业生涯的再设计或调整。
　　（2）组织应在内部建立完善的信息管理系统，向员工提供公正、完整的信息，如组织的发展战略、经营理念、人力资源的供求情况、职业的空缺及晋升情况等等，使个人目标与组织目标实现整合，并协助员工个人职业生涯目标的自我调整和实现。
　　（3）组织应结合自身的发展战略和员工个人的职业发展规划，为员工提供必要的职业培训和咨询。
　　（4）组织通过对人力资源的评价适时进行组织内的人事调整，使整个组织的人力资源结构合理优化，并且保持动态的平衡；同时，调节组织内部的人际关系和工作关系，激发员工的工作热情，较好地实现组织对个人的职业生涯的管理。
　　4．管理方式创新——柔性管理成为人力资源管理的重要形式。知识经济时代，知识型员工是人力资源管理的重心，他们一般都具有工段自主性、更强调工作中的自我引导，自我管理的能力越来越强。这就要求对他们的管理方式必须从行为约束型的刚性管理转向“以人为中心”的业绩激励型柔性管理。柔性管理主要内容包括：
　　（1）为员工提供自主的工作环境，适当分权，使员工参与领导决策，让员工感到自己在企业中的价值，注重员工的个人成长，加大人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供学习机会。
　　（2）建立全面的绩效评估体系，公平、公正、公开地评价员工，为员工提供信息反馈，有助于员工自我发展。
　　（3）注重与员工特别是核心员工的交流与沟通，调动员工的工作积极性，培育员工对组织的认同感和参与意识，提高员工对工作的满意度和安全感。
　　（4）激励机制多样化，根据不同层次员工的需求，采取物质激励和精神激励相结合、长期激励和短期激励相结合等方式。
　　
　　三、结语
　　
　　实践证明，在知识经济作为一种主导经济的前提下，只有加强人力资源管理，增强企业核心竞争力，才能使企业赢得发展主动权。知识经济时代的知识密集化、发展多元化等特点，使企业管理层必须清楚认识到人力资源替代稀缺的物质资源，已成为经济增长的主要推动力，成为企业最根本之源，面临新的挑战，企业要想拥有更强大的能力和竞争优势，就必须全面提高企业的人力资源管理能力，并不断创新，形成并实施人力资源管理战略，建立适合自身企业的人力资源管理体系，以使企业不断发展壮大。教你如何提高组织绩效的七种方法

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:30:14 www.zxwh.com

许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。

一、流程不完善

流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。

首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。

流程检查，还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢？概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。

二、制度不支持

如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。

如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流？

三、监管不到位

即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。

四、技术不匹配

大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同样是电脑，286和奔腾的运行速度和工作品质是天壤之别；同样是信息传递，宽带和拨号上网的速度也有成倍的差别。更重要的是，设备落后会影响到员工的情绪，而情绪是相互传染的，进而影响到工作积极性。

但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。

同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。

五、员工素质不高

很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。

有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。

六、主管能力有限

俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不具备战略上布局谋篇，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，不能有效地充分利用有限的资源，不能够做到知己知彼、知天知地，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。

作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。如果忙了半天没有效果，是无为的劳作，甚至是负面的劳作，若领导者又不敢承担责任，试想其结局会如何？如果这样的次数多了，员工也就疲了。然而又不能违抗命令，怎么办？员工就会兵来将挡，你有千条令我不行，我就自扫门前雪。结果大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级*一级。

还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，或耳根子软，做了决策发布指令后又感觉原来决策不好，想修改决策，于是出现决策指令正在实施过程中，随意、随时、随便、随机修改指令，导致随意文化滋生。刚开始下属对此不舒服，时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。

七、文化导向有误

企业文化的导向也影响着企业整体的效率。如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识和协同作战能力，那么尽管每个人都想当英雄，每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。更为严重者，担心他人可能成为英雄影响自己，于是制肘他人，甚至使绊儿。

如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。于是不问员工是否完成了任务，而只看是不是在忙。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。

所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。

探析跨文化企业人力管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:32:11 www.zxwh.com跨文化又叫交叉文化，指具有两种或两种以上不同国家或地区文化背景的群体之间的相互作用。跨文化企业人力资源管理就是跨文化企业为了保持竞争优势，在人员选择与任用、工作分析、绩效考评、薪酬管理和劳资管理等方面，根据文化差异的特点进行合理控制与管理。在文化差异的背景下，通过相互适应、调整与整合而塑造出本组织企业文化，以提高人力资源配置与适用效率和效益的管理活动。跨文化企业人力资源管理与单一国内人力资源管理有很大的差别，它要考虑比国内人力资源管理更多的因素，包括更复杂的内容。
　　
　　一、跨文化企业人力资源管理的影响因素
　　跨文化环境对跨文化人力资源管理的影响因素比较多，比如语言、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。本文主要从以下几方面进行分析探讨影响跨文化人力资源管理的主要因素。
　　（一）价值观
　　各国文化环境与经济环境的差异形成了人们的工作动机和价值观的不同。欧洲人特别注重权力和地位，因此他们的经营管理方式就比美国人的正式得多。美国人欣赏创新精神与成就，在一般情况下，对于比较容易的事并无多少兴趣，而对于困难具有勇气、相当的信心和冒险精神。日本人对于提升、金钱和奋斗表现出浓厚的兴趣，人们推测日本人的成就感与追求成就的动机或许是他们的驱动力。
　　（二）宗教及风俗习惯
　　宗教是文化的重要组成部分。从宏观层次看，宗教影响着语言社会结构、经济制度以及其他大量的社会文化成分。从微观层次上看，宗教影响决定着一个社会中团体与个人的行为。只有了解某种宗教，才能更好地透视那些文化所表现出的内心世界或思想行为。其中，宗教禁忌是影响跨国公司管理最常见的因素。众所周知，犹太教与伊斯兰教禁食猪肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾荤腥，伊斯兰教禁烟。宗教还给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则；多数宗教都要求人们有公心，不贪婪，不冲动，从而使这些成为有关文化中的行为准则。风俗习惯是人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范。风俗习惯遍及社会的各个方面，包括饮食习俗、服饰文化习俗、送礼习俗、节日习俗以及经商习俗等。世界上不同国家风俗习惯千差万别，甚至在同一国家里不同地区也会有不同的习俗，从而对人力资源管理产生不同的影响。
　　（三）劳动力成本
　　劳动力成本是跨国公司经营的一项重要成本，其高与低直接关系到公司的业绩，因而也成为影响全球化人力资源管理策略的因素。劳动力成本是受多方面影响的，包括薪酬、法定工资时间、假期和健康医疗服务等。各个国家和地区由于经济发展程度、法律规定、民族习俗等有所不同，在以上构成劳动力成本的各个方面也会有所差别。以制造业工人为例，他们工作每小时薪酬以美元为单位，在墨西哥是1.51美元，在中国台湾是5.82美元，在英国是13.77美元，而在德国是31.88美元。
各国的假期也不同，有的国家实行星期天放假的双休日制度。又如中国内地实行的是五一和国庆两个长假期，而香港地区在这期间仍然实行短假期制度，这时候同一公司在不同国家或地区的分公司之间沟通就会因为假期而出现阻塞。因此，劳动力成本将会导致公司在不同国家和地区人力资源管理政策上的不同。在那些劳动力成本相对较高的国家，公司的人力资源政策都会以提高员工的工作绩效为标准，尽量少聘请员工，他们会给予员工大量的培训，使员工尽可能地掌握更多更好的技能；但与此同时，员工的工作量也会大量增加。
　　（四）法律制度
　　就人力资源管理而言，影响最大的法律制度体现在有关劳动的就业规定上。各国的劳动关系有很大的区别，而这种区别应该成为跨国公司人力资源经理重点考虑的因素。劳动关系主要指工人、工会和雇主之间的关系，而劳资关系的区别主要是由各国的劳工法律不同造成的。一些国家和地区的劳工法律对劳资关系并没有什么限制，对工会和雇主之间的关系干预不多，例如在对“是否规定雇员参与公司管理”这一问题上，爱尔兰和意大利等国没有正式的规定，人由雇主和工会间自由谈判去解决。但是，在其他国家和地区情况很不一样，在丹麦，法律规定当雇员人数超过30人时，必须有雇员代表参与董事会；而希腊则硬性规定必须设立雇员委员会。可见，各国的劳工法律已经在很大程度上确立了劳资关系，而劳资关系也影响着资方对雇员的控制力，从而决定着公司采取何种人力资
　　源管理政策。
　　
　　二、跨文化企业人力资源管理战略性的策略探讨
　　国际化经营与人才国际化引发跨文化企业问题，而文化差异问题如果处理不好或处理不当，很容易引起文化摩擦或文化冲突。文化冲突往往会产生不良的后果，使得组织交易成本上升，不利于组织的健康发展。因此，基于文化差异的原因，企业的人力资源管理就应该调整工作思路，探索新的战略方针，以实现人才的跨文化企业管理。在探讨文化差异下的人力资源管理之前，我们首先强调的是应该把全球观念作为前提因素。因为如果缺乏这种观念，管理者就会处于盲目的管理状态。全球观念、多元主义是培养文化开放与宽容的思想基础。其次，在人才的跨文化企业管理的过程中，我们必须坚持两个方针：一是强调主流人群的主流文化的重要性。这涉及到民族文化的继承问题，更关系到组织中绝大多数人的工作积极性问题。二是吸收各种文化的优秀成果，充分发挥文化的互补优势。另外，企业的人力资源管理部门要转变观念：文化无优劣，文化冲突也没有谁对谁错。文化差异并不是员工冲突、管理受挫的根源，不是企业的负担而是企业的一种资源。为了消除文化差异造成的不利影响，可以采用以下几种措施：
　（一）整合企业文化，创建共同价值观，文化差异最小化处理
　　不同的文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的。事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说是再自然不过的了。因此，要尽可能地消除这种种族优越感，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，将文化差异最小化处理。在企业内部逐步建立起统一的价值观，形成一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则以及判别是非、好坏、爱憎的尺度等。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。
”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。企业建立共同价值观，可以提高员工的凝聚力、向心力，人们为着共同的目标而奋斗时，往往会忽视掉导致冲突的因素。企业文化和共同价值观的建立需要长期持续的努力，需要所有员工的认同与高层管理人员的支持，以便落实到具体的工作实处。管理人员要以身作则，落实企业文化与共同价值观，树立良好的典范，在企业中营造开放沟通的气氛和环境，提供员工有关企业内部的各种信息，以便增进员工对企业的认同，使员工的个人文化能够真正融入企业文化，从而充分发挥文化差异的价值。
　　（二）加强员工沟通，促进多元文化交流融合
　　由于员工们来自不同的文化背景，他们的独特性和自主性都很强，都有其特殊的价值观和个人风格，对事物很难有一致的看法。他们按照自己的思维和观念行事，就可能与其他人的行为方式格格不入，给日常工作造成许多障碍。如果相互之间无法理解和沟通的话，很容易形成偏见，甚至发生冲突。因此，应该经常组织各种活动，通过一些正式的和非正式的聚会，引导不同文化的员工积极、主动地融入当地的生活文化环境，为员工们充分了解对方的文化背景、价值观、看待事物的观点与表达方式提供条件，以便增进人际关系、改善沟通和消除偏见，使企业里形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通的气氛。尤其是在决策讨论过程中，要尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。高级管理人员应该刻意让不同的观点在会议上呈现出来，通过讨论来帮助其他人了解其观点形成的理由，鼓励大家认识文化的差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或问题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识和良好的工作关系。只有加强员工之间的沟通，才可能使员工真正认识差异及其价值，消除由于文化差异引起的矛盾和冲突，从而提高企业经营管理的效率。
　　（三）积极进行跨文化培训
　　在当今人才竞争激烈的环境下，企业的人力资源管理部门都已开展了各式各样的培训工作，以便提高企业的竞争力，促进企业的可持续性发展。在文化差异较为显著的国际型企业，除了应进行常规的培训工作以外，还应加强跨文化培训。跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化企业管理最基本最有效的手段。跨文化培训，就是要在具有多种文化背景的组织、群体内进行旨在消除或降低各种文化差异所引起的种种障碍、文化冲突的培训活动。这种培训要以消除企业内部文化背景差异形成的理解、沟通上的冲突为出发点，通过跨文化培训，使全体员工不以不同国籍、不同宗教信仰、不同教育文化背景等为差异，以符合公司在本地发展的目标为指向，培育全体员工的整体意识，消除员工中的“我们”“他们”等观念上的隔阂。在跨文化培训实施过程中，重点是要选准培训内容，采取行之有效的方法和手段，并做好培训的评估工作。
　　国际化企业存在的文化差异使得单一文化下的人力资源管理面临着新的挑战。如何消除或弱化文化差异对企业发展所造成的影响，变文化间的差异为企业发展的动力，是当前跨国企业人力资源研究的一个重点。笔者在这里只是对跨文化企业人力资源管理的基本特征、影响跨文化人力资源管理的主要因素以及基本的应对措施进行了初步探讨，而针对跨文化企业人力资源管理所存在的其它问题有待于进一步研究。论人才柔性流动机制

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:32:42 www.zxwh.com　一、人才柔性流动的内涵
　　
　　 “人才柔性流动”是指摆脱传统的国籍、户籍、档案、身份等人事制度中的瓶颈约束，在不改变与其原单位隶属关系的前提下，以智力服务为核心，注重人、知识、创新成果等的有效开发与合理利用的流动方式。然而，尽管产学研中高校、科研院所在知识创造中具有重要的源泉作用，但企业是产学研自主创新活动的主体，其直接面对市场，实现科技成果的商品化、产业化，却极其缺乏创新人才，这也是导致企业至今未成为技术创新主体的重要原因之一。因此，在产学研合作进行技术创新过程中，建立科技创新人才的柔性流动机制，使高校、科研院所的科技精英柔性流动到企业中，既在一定程度上稳定和缓解了产学研三方的科技队伍建设，又实现了人力资源的有效配置，达到了科技创新能力提升的目的。
　　
　　二、人才柔性流动机制的建构
　　
　　由于产学研合作创新存在模式的多样化，因而，人才柔性流动机制也应建立不同的流动方式，归纳起来主要有四种形式。当然，产学研合作创新应该根据实际合作建立符合自身发展的人才柔性流动的一种方式，或多种方式相结合的形式。
　　1、聘任流动制。这里所讲的聘任流动制包括两种方式，长期聘任制与短期聘任制。长期聘任制指产学研合作中高校、科研院所的科技人员在不改变与其所在单位隶属关系的前提下，以聘书的形式规定一段较长的时间，在企业进行技术创新工作，实现其知识效用的最大化。而短期聘任制即兼职制，它是指高校、科研院所科技人才利用节假日等休息时间，到企业从事相关专业性的工作形式。而企业聘任高校、科研院所知名专家担任企业科技顾问等各种职务，借助外脑发展和壮大自身实力，可以为企业科研活动解除疑难杂症，提升企业科研能力。当然，企业管理人才及技术骨干也可到高校担任兼职教师，既传授了学生实践工作技能，又提升了自身的理论水平及表达沟通能力。这样既为产学研各主体带去了先进的思维方式和研究方法，又架起了一座与产业界、教育界同行沟通交流的桥梁，同时也极大地体现了产学研合作优势互补的初衷。可以说，聘任式打破了知名专家的部门所有制，实现了杰出人才的资源共享，为促进产学研合作创新提供了有力的人才资源保障。
　　2、项目合作制。项目合作制是指在不改变与原单位的隶属关系的前提下，通过开展科研项目，以签订合同、契约等书面文件的形式，约定双方的权责和义务以及利益分摊等内容，完成知识技术投入、效益分成式的一种流动制。它使产学研各主体科技人才在互借互补中实现人才、技术的交流，并在交流中加速知识流动，加速知识创新的频率，提高知识创新的效率，达到产学研合作技术创新的目的。项目合作制的具体形式包括：企业技术人员与国内外专家进行科技项目合作研究；产学研共建研究开发中心、基地、实验室等；联合产学研各主体人才创办高技术公司企业；等等。这种合作不仅应有基础性和前瞻性的合作，也应有应用性项目的合作，从而形成多渠道、多层次、全方位的交流格局。
　　3、咨询流动制。咨询流动制是指产学研各主体互相邀请专家以培训、学术讲座、交流会、茶话会等方式实现资源整合的一种流动方式。具体来说，就是高校根据企业发展需求，拟定其人员培训计划，或者产、学、研三方科技人才通过定期举行交流会、讲座等交流科技前沿知识，这样的交流进一步密切了产学研合作的关系，加强了产学研合作的沟通，为产学研合作创新铺设了宽阔的平台。除此以外，通过交流，擦出火花，更加丰富了理论和实践知识，推动了文化的交流，为在更广泛更深层次的技术创新打下了坚实的基础，
　　4、交换流动制。交换流动制是一种人才优势互补的良性流动机制，即在产学研主体之间，对人才加以合理配置，以达到充分发挥人才使用效率、体现人才最大使用价值的目的。如高校、科研院所在不影响其教学、科研活动的前提下，将暂时闲置的人才推荐给企业，再从企业换回急需的人才，真正做到“予人方便、予己方便”。这种全新的用才理念，摒弃了狭隘的“人才唯我独享”的思想，视人才为可共享资源，化人才个体优势为产学研整体优势，是产学研各方用人的明智之举，也符合现代社会合理使用人才的理念。
　　
　　三、人才柔性流动机制的配套措施
　　
　　产学研合作创新人才柔性流动机制的建立需要政府进行宏观调控的同时，也需要产学研主体积极实施相应的措施来促进机制的有效运行。
　　1、政府层面。（1）建立“人才柔性流动”的管理体制。要保障产学研合作“人才柔性流动”的有序进行，首先，政府部门应在人才中介机构设立专门的人才柔性流动管理部门，专门负责产学研人才柔性流动的管理工作，加强“人才柔性流动”的管理，同时制定相应的规定和措施，使人才有序流动。当然，还要加强对中介人员的专业素质和技能的培养，提高其应变和处理问题的能力，达到有效管理的目的。其次，要建立人才柔性流动的仲裁机构，完善各项仲裁制度，实行仲裁的法制化、规范化，通过裁决人才流动过程中产生的争议和纠纷，保障单位与个人双方的合法权益。为此，各级政府要设立人才流动争议委员会，并在人事部门内设立相应的办事机构。只有建立了完善的“人才柔性流动”管理体制，才能保障其健康发展。
　　（2）建立健全“人才柔性流动”的政策法规。建立完备的“人才柔性流动”法律法规，必须从法规政策角度破除当前人才流动中的各种体制性障碍，打破人才的身份、地域等界限的户籍制度限制，实行人户分离的就业政策，实行国家人事部门对人才档案集中的数据库管理并与各人才交流机构联网；同时建立独立于企业之外的资金来源多元化、保障制度化、管理服务社会化的社会保障体系，扩大社会保障的覆盖面，解除人才流动的后顾之忧；并且不断完善《知识产权法》、《劳动法》等法律法规，完善有关就业培养、劳动报酬、劳动安全、人员招聘、解雇解聘、兼职等制度，加强培养产学研各方的法律意识。除此以外，政府还应消除或放宽高校科研人员到企业兼职的各种限制，破除相关的法律屏障，利用政策吸引与鼓励；对企业科技人才实施政策倾斜等方式，促进学术界与企业界人员的沟通、交流与互换。
　（3）建立“人才柔性流动”的信息网络服务体系。人力资源稀缺使人力资源共享成为必然趋势，现代人力资源管理不但要求进行单位、组织内部甚至全国范围内的人力资源整合，而且必须将管理延伸至全球人力资源的整合，以便最大限度地挖掘和利用人力资源。“人才柔性流动”可以利用现代网络先进技术，建立人才信息库，将企业所需的信息以及高校教师、科研人员的简历、研研究成果等内容输入到计算机中，打破信息封闭和沟通不畅的局面，实现高校、科研院所、企业人力资源信息的互通，帮助产学研合作寻求适合的科技人才提供便利。
　　2、高校、科研院所层面。（1）鼓励人才柔性流出。高校及科研院所的科研成果只有通过企业才能实现转化，需要双方通力合作到达“双赢”，而人才合作是产学研合作的关键，针对这种状况，美国的许多高校规定，在不影响学校自身任务的情况下，支持教师和科研人员到企业兼职，承担企业技术咨询工作，为工人、技术人员授课，举办各种技术培训和研讨会等；英国政府及高校也是鼓励高校教师和科研人员向企业流动，一些高校规定院、系负责人到企业去兼职才有条件回学校继续任教及升职。因此，我国高校、科研院所也应积极加强人才柔性流动宣传力度，推动人才柔性流动，鼓励内部人才有序柔性外流，但必须注意的是，在柔性流动过程中，应明确规定流动人员所必须履行的义务和保障他们的相关权益，并制定一系列优惠政策，使其与企业愉快合作后，全心全意地回归高校的怀抱。
（2）建立“人才柔性流动”的人事管理机制。第一，健全分配激励机制。进一步加大搞活高校、科研院所内部分配的力度，扩大其分配自主权，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。第二，形成人才合理流动的机制。高校、科研院所人事处要强化校内人才流动服务职能，承担本单位教师及科研人员的人才交流工作。第三，建立客观公正的绩效考评机制。以个人能力，如科研成果、工作绩效、工作态度等定性与定量指标进行全面考评，以达到绩效考评的真正意义。
　　3、企业层面。（1）实行人才柔性管理。要想真正实现产学研人才柔性流动，企业必须积极创造科学的科技人才柔性管理环境，提高知识流动的效率。人才合理流动需要科学合理地使用人才，也就是针对科技人才的流动进行科学的柔性管理。科技人才的柔性管理就是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，能主动地适应外部环境的变化来实现经营管理的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务的有组织活动。简言之，就是管理要具有强大的适应能力和应变能力。科学的柔性管理是提高人才效益的金钥匙，是产学研科技人才流动进入有序化的先决条件，是提高企业知识创新能力的保证。
　　（2）树立“以人为本”的观念。人才是技术创新之本，是推动企业技术创新的最重要因素之一。企业坚持“以人为本”的观念，必须牢固树立人才资源是第一资源的思想，优化人才成长和鼓励创新的环境，把“以人为本”体现到企业的技术创新工作中去，把培养和造就优秀科技人才、调动广大科技人才的创新创业积极性作为企业科技工作的基本目标，把营造有利于人才成长的科技创新环境作为企业科技工作的优先任务。因此，企业一方面应积极引进高校、科研院所高素质科技人才，合理使用、人尽其才的进行企业科技创新工作；另一方面，通过企业重大科研及工程项目构筑人才培养的平台，促进引进人才与企业人才互动，使科技人才在历练中脱颖而出，发挥关键性作用，为企业科技创新提供源源不断的人力资本。
　　（3）建立柔性考评制度。改革现有僵化的企业工资考评制度及工资标准，在考评制度中可坚持契约合同式管理，把知识要素纳入考评体系中；聘用企业依法按照与之签订聘用（劳动）合同或工作项目协议上的规定，按照双方规定和承诺的责任与义务对其所做出的业绩进行客观、公正地对比，在优劳优酬、效率优先的原则下，以技术、工作项目为核算单位，实行项目工资；以科研成果作价入股的方式，参与收益分配，给予奖励等等方式核算薪酬。同时，柔性流动人才在职评审（考试）、科技成果、奖励等方面享受与受聘企业同类人才同等的待遇。论我国民营企业人力资源的动态绩效管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:33:04 www.zxwh.com　我国大多数民营企业是家族企业。根据最新的一次全国民营企业普查资料，民营企业内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50.5％在本企业做管理工作，9.8％负责购销，已成年子女20.3％在本企业做管理工作，13.8％负责购销。家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内显得简单，但也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家
　　族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落，因此民营企业的平均寿命为2.9年。许多暴露出的问题表明，中国的
　　民营企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
　　
　　一、民营企业人力资源管理的现状
　　
　　民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
　　（一）人力资源管理机构设置不到位
　　大多数民营企业没有专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室兼任。虽然有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”，管理模式还停留在传统人事管理水平上，如发发工资、管管档案等。机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者，与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
　　（二）人才引进机制不合理
　　大部分民营企业是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，从静态的角度来看，劳动力资源数量多，但是素质却不高，没有真正达到企业发展所必须的要求；民营企业招一般员工时存在着只讲求忠诚而非表现的现象，只要你在企业中对老板忠诚，对企业忠诚，你就得到任用，至于你有没有才，工作能力怎么样，则是次要问题；在民营企业中，普遍存在着狭隘的人才观，认为人才就是指技术人才，他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才，使民营企业形成一种对技术人才的依赖性。
　　（三）用人机制不科学
　　民营企业管理的所有权和管理权紧密结合，决策权高度集中在企业主手中，老板在企业中享有最大的权威；员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀人才，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严；家族成员在企业中居要位，企业发展的历史习惯使他们在用人机方面表现为对外人不放心、“任人唯亲”、“任人唯近”、过分集权、论资排辈等，致使员工凝聚力下降，人力资源流动现象普遍。
　　从以上分析可以看出，绝大多数民营企业都面临着国际国内竞争的日益加剧，劳动力成本逐步提升的局面，日渐降低的企业利润不可能再支撑原先粗放式的经营管理。绩效管理是提高民营企业竞争力的有效途径，我国民营企业在人力资源管理方面注重动态绩效管理。
　　二、动态绩效评价的概念
　　
　　绩效，反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果。企业绩效表现为一定时期内企业经营活动的“多维产出”，不仅表现在有形的物质形态产出，而且表现为无形的精神形态产出。
　　动态绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业员工做出客观、公正和准确的综合评判。
三、企业动态绩效评价的内涵
　　绩效评价，我国民营企业要坚持以人为本、以促进员工全面发展为核心，采用科学的考评方法，对员工的行为、工作态度、工作业绩以及综合素质进行全方位的考核、分析和评定，并通过有效的反馈系统确保及时反馈，从而调动员工的积极性、主动性和创造性，实现员工的全面发展。
　　其内涵主要体现在以下几方面：
　　1．以人为本。员工绩效评价的初衷和灵魂应该是以人为本，围绕人来开展工作。主要体现在三个方面：第一，确立员工在评价过程中的主体地位。员工不是简单的被评价者，也是绩效评价过程中的评价者之一，不仅参与评价其他员工，也参与对自身的评价；第二，让员工有效地参与绩效评价工作，包括员工参与绩效目标的制定，在评价过程中的自我评价，对评价结果的知情权和申诉权，以及在评价过程中与其他成员、领导之间的有效沟通；第三，使人性获得最完美的发展，通过充分调动其发自内心的积极性，不断提升自身的素质和理论修养，从而获得最完美的发展。
　　2．全面参与和全方位评定。员工绩效评价是由来自不同层面的人员共同参与，从多个视角对员工进行综合反馈评价的过程。参与评价者包括被评价员工的上级、同事、顾客以及评价员工本人，来自多方面人员的共同参与，可以实现多渠道收集信息，帮助员工从多渠道获取大量有价值的信息。评价过程强调员工自身的参与，通过参与评价指标的制定，参与自我评价，达到员工自我教育、自我学习、自我提高的目的。集中各种评价者的优势互补，确保评价结果准确、客观和全面。
　　3．及时反馈。员工绩效评价目的是服务于员工的发展，因此，其中一个重要环节是评价结果的反馈。评价完成后，及时地反馈，一方面可以使被评价员工比较全面、客观地了解自己的优缺点，认识到个人差距，以作为将来改善、提高、发展的参考；另一方面有助于加强员工、管理阶层、顾客等各成员之间的沟通交流，提高工作效率和凝聚力。
　　4．全面发展。员工绩效评价以发展为核心，注重员工的个人价值、专业价值，注重未来的发展，帮助员工认识自我、发现自我，把评价活动和过程作为员工展示自我平台和机会，促使每个员工在评价中获得激励，从而提高自身素质和水平，实现全面发展。浅论现代企业人才管理

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:33:25 www.zxwh.com
　　所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。
　　
　　一、人力资源的合理配置
　　
　　我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。
　　所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。
　　1.正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。
　　2.替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。
　　3.开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。
　　
　　二、人力资源的激励
　　
　　激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。
　　社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。
　　尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。
　　
　　三、企业中人才管理的建议
　　
　　人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？
　　1.反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。
　　2.谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。
　　3.身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。
　　4.团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。
　　5.领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。
　　6.敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。
　　7.创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。
　　8.求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。
　　9.对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。
　　10.操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。

有限度的维权

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:33:48 www.zxwh.com

为了保护自身权益而采取过激措施，有可能把自己从维权者变成违法者。

这年头，领导也不好当。

据说，在法国“劫持老板”现象就像法国的长棍面包一样的普遍存在。尤其是最近几个月，经济危机、工厂倒闭及重组事件的大幅攀升，在过去两个月内，巴黎至少有10家公司的管理人员遭到员工群起声讨，被围堵在办公室或工厂车间，暂时失去自由，要求他们承诺不减薪、也不变相裁员。其实，这类企业劫持事件在中国的发生频率也渐渐高企。

2009年2月25日下午，因不满公司提出的“自动离职”补偿，北京松下部品有限公司的600余名员工将公司日方总经理佐藤等3名高层，围堵在办公室内达6个小时。至当晚11点多，佐藤等借助外援从后门逃离，员工们才陆续离去。

2009年5月15日下午，近200名百度深圳分公司销售人员停工，从公司步行到南山区劳动局抗议公司对于薪酬制度的调整。之前一天，也就是14日中午1时许至15日凌晨1时15分，百度中国有限公司广州分公司几十名员工将广州分公司销售副总经理陈红光（统管运营部与客户发展部，为广州分公司第1号人物）堵在了办公室。直到事情闹到媒体“光临”，几名员工到楼下接受记者采访时，突然一名年轻男子身影从大家眼前飞速跑过。眼尖的员工看到陈红光跑开后，立刻起身去追，但陈红光跑步逃上出租车摆脱围困。数十位百度员工追出有300多米。员工们抱怨着，“怎么没有把他看住？”……

几天后，由于当地劳动部门的介入，百度与员工正在“和平”解决问题。

过激维权演变成“对峙劫持”

事后，一些媒体的报道把对陈红光这十多小时的围堵称为“对峙”。其实，在被堵管理人员心中，这无异于“扣为人质”，作为与公司更高层谈判的筹码，或是成为员工们为引起媒体或相关部门关注而故意制造的事端。发生这类事件，尽管多数都会和平解决，也没有人质受重伤，但被群情激愤的员工围追堵截的高管心中一定留下“恐惧”的阴影。

举例来说，上海一家外资食品企业关闭工厂，被裁的员工将叉车开至工厂大门，工厂遭到了占领。直到警方介入，两名管理人员才从长达18小时的“对峙”中脱身，其中一位吴姓人力资源管理者还被推搡得背上多处青紫。事后当公司让他再去苏州工厂处理相关事件时，他当即以“人身安全”为由拒绝前往。

他说在负责处理关闭工厂项目期间，在自己的电子邮件中收到过多次匿名恐吓短信，甚至还有对其家人的死亡威胁。但是他拒绝向警方报案，原因是担心报复。

他的担心有其事实依据——

据2009年5月14日《北京晚报》报道：通州某民营企业女员工青年李某，因被老板张某辞退，心中极为不满。为了报复，她从商店里购买了一张新手机卡，向同事打听到张某的手机号码后，半小时内向张某发出数条威胁恐吓短信，声称张某得罪了其朋友，马上要实施报复。这一来，张某和家人立刻陷入了极度恐慌之中。5月11日，他向通州分局台湖派出所报了案。民警通过多方调查取证，很快确定发送恐吓信息的是该厂原女职工李某。当天下午2点多，民警在李某暂住地内将其抓获。李某被处以行政拘留三天。

拘留三天以后，还会不会发生什么事情？没有人敢为管理者张某打保票。上海工厂的“对峙”事件发生后，吴姓经理手下的一个即将被裁掉的司机在办公室故意将他绊倒，还赌咒“下班路上要小心，不要汽车压死……”不管他怎样解释“裁员是公司的决定”，失去工作的员工都把愤怒发泄在负责裁员的管理者身上。

事实上，这位被“吓破胆”的吴姓人力资源经理的恐惧并非没有道理。

据《东莞时报》报道，2009年4月23日上午7时，像往常一样，彭某一大早就来到公司，等待主管钟某分配当天的工作，但等到的却是一份解雇通知书，由于事发突然，他就去找公司的高层，希望公司能给他一个机会。但彭某最终没有找到人给他做主，心灰意冷的他回到自己的部门，再次向主管问及解雇缘由并向他求情，但还是被拒绝了。两人发生争吵之后，彭某随手拿起工具，将主管打死。“砸死主管后，他没有逃跑，在办公室里呆坐了一会，就自己打电话报警自首。”他的同事李先生说：日常彭某挺随和的，这次失手杀人应该是因为失业而走上极端的。

特别提醒

员工为保护薪水和工作的抗议示威激烈程度的升级令相关的劳动部门非常头疼，但他们一向不鼓励企业管理层对示威者或带头闹“对峙”的员工提出诉讼，以避免激化原本就很紧张的劳资关系。企业也在苦苦应对具有潜在危险的问题——如何在经济危机严峻之际平稳实施减薪和裁员计划。

作为劳动者，维护自己的正当权益，应该首先想到相关劳动保障部门，走法律途径，千万不要为了维权反而变成威胁、恐吓、劫持、杀人者，最终会把自己从维权者变成了违法者。

过度索赔，年薪10万却要百万加班费

2009年以来，劳动者向企业提出高额赔偿的案件越来越多，一些自恃“懂法”的员工，他们一旦离开企业，就以索要加班费和补偿金为由向法院提起诉讼，少则几十万元，动辄上百万元，而他们原来在企业的年薪也不过几万元。

在一家颇具规模的私企从事销售的陈某工作不到2年，年薪10万元左右。在离职时他向企业提出了超过100万元的加班费和补偿金。理由是根据《劳动法》规定，平时、休息日、法定假日加班分别可以获得1.5倍至3倍的加班工资。因为陈某的销售岗位特殊，按公司规定，只需上班时打卡，下班无须打卡。因此，陈某说自己经常加班到晚上10时多，休息日、法定假日也不例外。于是，算下来就有了上百万元的巨额加班费。

由于管理上的疏漏，企业对类似的诉讼往往提不出任何书面证据反驳，又因双方的诉求差距太大，基本上难以通过调解处理。更离谱的是，有一家企业自2008年4月份起就处于停产状态，员工却向劳动争议仲裁部门请求“全年的加班费”！

明明停产没开工，怎么会产生加班费呢？原来，劳动者一方离职后在代理人的“指点”下要企业赔偿去年全年的加班费。而事实上，这家企业去年4月停产，企业最多支付前三个月的加班费，而非全年。

特别提醒

由于现在申请仲裁免费，少数劳动者在申请事项上没有以前慎重，抱着“不提白不提”的心态提要求的现象有所增多。

但是，无理的要求“提了也白提”。提出不合理要求，不仅难以得到满足，而且会激化争议双方矛盾。另外，“不提白不提、不要白不要”现象增多，与劳动者个人轻信代理人也有关系。一些有诉求的劳动者个人不知晓法律，就委托他人代理。这其中，有的代理人较为负责，会根据实际情况帮助劳动者合理维权；但也有一些代理人却以此作为赚钱门道，不切实际地过度维权，有的甚至还打出“包赢官司”旗号。“这其中有风险。”劳动仲裁部门人士讲了最近刚接触到的案件：一名外地劳动者找了个代理人，讲好费用2500元。未仔细调查的代理人拿出了申请事项，一大半是不合理的。最后，企业答应赔给劳动者2000元。“这还不够付代理费的。”

劳动者维权也要有风险意识，要找可靠的代理人，如到法律援助中心寻求免费帮助。同时，劳动者要学会依法维权，在职期间发现企业有侵权行为要及时主张，可以通过匿名投诉来及时解决问题；进入争议处理阶段，则要慎重决定诉求事项。

想方设法不签劳动合同

以前，我们只是在消费场合看到过“职业打假”，现在职场上我们也能时不时看到“职业诉讼者”了。

江苏的一起劳动纠纷诉讼案中，在企业从事人力资源管理工作的刘先生与单位领导发生口角，随后以单位没签劳动合同为由，要求企业双倍支付工资10万多元，并解除劳动关系。企业领导得知这一消息后非常惊讶：“怎么可能！我们单位的所有员工都必须签订劳动合同的，负责人就是刘某，日常的员工关系管理也都是由他来负责，为何偏偏他自己的合同却漏掉了？”

当双方对簿法庭时，刘先生对劳动合同法相关条文几乎倒背如流，不但搬出了每一条对自己有利的法律条文和司法解释，更得理不饶人地坚持不同意法院主持下的调解，要求严格按照法律规定“双倍支付！”

还有一些对劳动法略微了解的员工，由于以往的雇主没有给其买社保或者漏买生育保险等，曾经在劳动仲裁中获得赔偿。因而，再去别家公司就职时，公司不及时签订劳动合同、不买社保也不着急，有时干脆主动要求不签劳动合同。

举例来说，今年36岁的王某在一年内已经赢了两次官司。去年他曾在法院胜诉过。王某自称有技术，到一家造纸厂担任技术员，公司数次让他签劳动合同，他总是借口很忙推脱。干了没几个月，企业觉得他很不踏实，让他走人，王某便要求企业支付双倍工资和加班费8万多元。

虽然未获得他所请求的补偿，但他仍拿到了几万元。不久前，他又故伎重演，在另一家不知情的企业上演“同一幕”弱者胜诉的戏剧。这家被“忽悠”的企业对他这样的“职业诉讼者”只好自认倒霉。

特别提醒

近年来劳动争议案件激增，一方面劳动合同法更倾向保护劳动者的权益，如用人单位应支付休息日加班的双倍工资。用人单位提出终止事实劳动关系时，按照相关规定应按劳动者在本单位的实际工作年限，年满1年向劳动者支付1个月本人工资的经济补偿金。用人单位自用工之日起即与劳动者建立劳动关系，并应于一个月内订立书面劳动合同，超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付双倍工资。

一方面，在当前金融危机的情形下，司法处理劳动争议也会兼顾劳动者和企业双方的合法利益。

更多企业已经越来越意识到建立健全的工资、考勤制度的重要性，对于拖着不签订劳动合同、或者不要求公司上社保的员工，他们一定也会多留一个心眼的，否则一旦涉入劳动争议的诉讼中将非常被动。当用人单位和员工对于劳动合同、劳动报酬和工作时间各执一词时，根据举证规则，用人单位应负举证责任。如果单位能够提供催促员工签订合同证据、或经过员工签字确认的考勤记录和工资发放清单，“职业诉讼者”就有可能既输了官司，又丢了名声。

企业女工“三期”，不得终止劳动合同

点击数： 4 更新时间：2010/7/21 16:42:13 www.zxwh.com

有关女职工的孕期、产期以及哺乳期的“三期”管理一直都是HR工作的一个重点和难点。针对“三期”内女职工劳动合同签订等问题，中旭文化网主办了题为“女职工‘三期’管理、权益保护及争议处理实务”的主题沙龙。

本次沙龙由经验丰富的阎付克律师主讲，在沙龙上阎律师针对以上内容及应对策略进行了详细讲解。

在沙龙现场，阎律师用案例来生动讲解相关的法律条文，并采用互动的方式和参会的HR们进行交流。

在讲解关于女职工“三期”内劳动合同到期的问题该如何处理时，阎律师先列出了相关的法律条文：劳动部《关于<劳动法>若干问题的意见》第34条规定，除《劳动法》第25条规定的情形外，劳动者在医疗、孕期、产期和哺乳期内，劳动合同期限届满时，用人单位不得终止劳动合同。劳动合同的期限应自动延续至医疗期、孕期、产期和哺乳期满为止。

阎律师例举了具体的案例来对此条文进行相关讲解：

南女士于2003年12月与某外资企业签订了四年的劳动合同，月工资3000元，约定到期后再续订合同。2007年10月南女士开始休产假，2008年3月1日产假结束回公司，公司安排其在原岗位工程部上班，但是没有与其订立劳动合同。

两个月后公司进行人事调整，南女士被安排到生产部工作，南女士由于孩子小拒绝调换岗位，该外资企业便以合同已经期满通知南女士退工，南女士申请仲裁要求支付经济补偿金15000元，仲裁裁决企业支付4个半月工资作为经济补偿金，并增加支付一个月工资。

“原合同2007年12月到期，由于南女士正在休产假，原合同必须顺延到产假期满，南女士2008年3月1日到公司上班，公司接纳了南女士上班，双方又重新建立了劳动关系，劳动关系得到了事实上的延续，公司应当按照劳动合同法第10条的规定，在一个月内与南女士订立书面劳动合同，公司违反了这一规定。”阎律师分析道：“两个月后公司调整岗位，属于单方面变更劳动合同，双方未达成一致时终止劳动关系，南女士没有提出异议，属于协议解除劳动合同，不属于劳动合同期满退工，应当支付4个半月的工资。同时由于公司违反劳动合同法第10条的规定，应当按照82条规定，向南女士增加支付一个月的工资。”

不仅有实战的案例还有法律知识的串讲，本次中旭文化网主办的主题沙龙，受到了在场HR们热烈欢迎，他们都表示这样的实用主题以及讲解，能让人学到实战知识，同时又觉得生动易懂。会后阎律师被请教问题的HR们围在了中间，阎律师对每一个HR的问题都耐心地进行了讲解。

中旭文化网负责人表示，针对目前HR在工作中遇到的法律难题，英才网联将继续举办相关法律主题沙龙，并邀请法律专家到沙龙现场讲解，为广大HR答疑解惑。

探析公司职员的舒适度与工作绩效的相关性

点击数： 3 更新时间：2010/7/21 16:41:03 www.zxwh.com　一、工作舒适度的内涵
　　
　　工作舒适度有时也称工作舒适度，是个人对所从事工作的一般态度。Zee Locke将工作舒适度定义为“来源于组织成员对一其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。工作舒适度是组织成员所拥有的对其工作的一种特殊类别的态度，即他们对工作的一种情感反应。
　　
　　二、公司职员的舒适度与工作绩效的调查问卷设计
　　
　　工作舒适度部分的问卷设计借鉴了陈畅的论述，并参考明尼苏达舒适度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire )，加入社会支持舒适度部分，与前面的工作压力问卷部分相呼应。在问卷设计中，将工作舒适度分为工作背景舒适度、工作回报舒适度、工作本身舒适度、工作群体舒适度、组织舒适度和社会支持舒适度六个部分。
　　在问卷制定后我们想到，根据赫兹伯格关于工作舒适度的“双因素理论”，影响工作舒适度的因素中有“激励因素”和“保健因素”之分。“激励因素”是能导致工作舒适度的因素和工作绩效之间应该呈现正相关。“保健因素”是导致工作不舒适度的因素，和工作绩效应该是没有密切的直接的联系。
　　于是我们把工作舒适度的19个指标分为“激励因素”和“保健因素”两类，在工作舒适度的因素分析及其与工作绩效的相关分析中我们将对赫兹伯格的“双因素”理论及其与工作绩效的关系进行检验。
　　
　　三、公司职员的舒适度与工作绩效的调查结论
　　
　　根据上面的分析研究得出的结果，确定了最终的问卷形式。工作舒适度、工作绩效部分问卷分别采用前文所设计的指标体系，用Miller JG五分量表方式进行评价。完全符合为5，一般情况为3，完全不符合为1。本问卷采用匿名形式，主要调查对象为组织中的公司职员。我们通过单位寻访、电子邮件、培训班等方式发放了问卷。问卷共发出120份，问卷涉及了许多规模不一的公司(国有、合资、股份、民营等不同性质公司)的职员和行政、事业单位的公务员和工作人员。收回有效问卷104份。现将结果分析如下：
　　
　　1.工作舒适度是一个复杂的心理系统,工作绩效是一个复杂的行为结果系统
　　在工作过程中公司职员的舒适度与工作绩效是不断变化的,它们自身包含的因素很多,影响它们的因素也很多,它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素,在这些因素中有没有工作舒适度,如果有,它又处于什么样的地位;第二是从工作舒适度的角度考察哪些是影响职职员作舒适度的主要因素,工作绩效在其中处于什么样的位置。显然,这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用,另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合,就可以进一步发现工作舒适度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。
　　
　　2.建立良性的人力资源管理链条
　　工作本身和领导行为都能显著影响到公司职员的舒适度，这些方面的改善和实施都必须由各职能部门的主管和人力资源部共同完成，或委托给一线主管完成。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，公司所有职员就是产品的消费者。那么，职能部门的一线主管毫无疑问就是人力资源产品的代理商。因此，这就要求HR必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解职员的工作与需求，工作设计注意考虑体现个人意愿及价值，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化和完整化的同时，建立以团队友谊为重的公司风格，使职员在具有挑战性的工作中享受工作所带来的快乐；并帮助一线主管改善个人领导风格和管理能力，这样才能保证人力资源管理链条永续运行下去。
　3.关注职员的情绪健康
　　公司应该重视职员的情绪特征，关注职员的情绪健康，如果公司能够有效地改善职员的情绪状态，那么职员就更有可能不再消极地看待其工作的各个方面，这比公司以前单纯“头痛治头、脚痛治脚”的方法要更能抓住问题的本质，体现管理的人性化和柔性化。
　　
　　4.区别对待不同工作性质和工作年限的职员
　　不同工作性质的职员所重视的因素不同，因此公司应分别采取针对性的措施，帮助他们提高工作的舒适度。尤其要注意改善市场类职员的工作多样性、挑战性等工作本身相关因素，提供个人成长和晋升的空间；技术类职员最关注工作回报，因此要关注其薪酬福利和工作自主性等方面的给予情况;并为生产类职员和文职类工作创造良好的工作环境和条件。
　　另外，不同工作年限的职员情绪发展状况不同，公司尤其要引起关注，辅以雇员援助计划进行相应的心理咨询和辅导，减缓职员随着工作年限的情绪波动。　一、工作舒适度的内涵
　　
　　工作舒适度有时也称工作舒适度，是个人对所从事工作的一般态度。Zee Locke将工作舒适度定义为“来源于组织成员对一其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。工作舒适度是组织成员所拥有的对其工作的一种特殊类别的态度，即他们对工作的一种情感反应。
　　
　　二、公司职员的舒适度与工作绩效的调查问卷设计
　　
　　工作舒适度部分的问卷设计借鉴了陈畅的论述，并参考明尼苏达舒适度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire )，加入社会支持舒适度部分，与前面的工作压力问卷部分相呼应。在问卷设计中，将工作舒适度分为工作背景舒适度、工作回报舒适度、工作本身舒适度、工作群体舒适度、组织舒适度和社会支持舒适度六个部分。
　　在问卷制定后我们想到，根据赫兹伯格关于工作舒适度的“双因素理论”，影响工作舒适度的因素中有“激励因素”和“保健因素”之分。“激励因素”是能导致工作舒适度的因素和工作绩效之间应该呈现正相关。“保健因素”是导致工作不舒适度的因素，和工作绩效应该是没有密切的直接的联系。
　　于是我们把工作舒适度的19个指标分为“激励因素”和“保健因素”两类，在工作舒适度的因素分析及其与工作绩效的相关分析中我们将对赫兹伯格的“双因素”理论及其与工作绩效的关系进行检验。
　　
　　三、公司职员的舒适度与工作绩效的调查结论
　　
　　根据上面的分析研究得出的结果，确定了最终的问卷形式。工作舒适度、工作绩效部分问卷分别采用前文所设计的指标体系，用Miller JG五分量表方式进行评价。完全符合为5，一般情况为3，完全不符合为1。本问卷采用匿名形式，主要调查对象为组织中的公司职员。我们通过单位寻访、电子邮件、培训班等方式发放了问卷。问卷共发出120份，问卷涉及了许多规模不一的公司(国有、合资、股份、民营等不同性质公司)的职员和行政、事业单位的公务员和工作人员。收回有效问卷104份。现将结果分析如下：
　　
　　1.工作舒适度是一个复杂的心理系统,工作绩效是一个复杂的行为结果系统
　　在工作过程中公司职员的舒适度与工作绩效是不断变化的,它们自身包含的因素很多,影响它们的因素也很多,它们同时还会影响其他的许多因素。因此研究的关键就是要找到其中的主要因素及其影响方式。所以今后的有关研究至少可以从两个方面来进行：第一是从如何提高工作绩效的角度考察哪些是影响工作绩效的主要因素,在这些因素中有没有工作舒适度,如果有,它又处于什么样的地位;第二是从工作舒适度的角度考察哪些是影响职职员作舒适度的主要因素,工作绩效在其中处于什么样的位置。显然,这些研究都需要应用多因素多特质的研究方法来考察多个变量的作用,另外如果能将这两个方面的研究进行一定的综合,就可以进一步发现工作舒适度与工作绩效间的复杂关系到底是什么样子的。
　　
　　2.建立良性的人力资源管理链条
　　工作本身和领导行为都能显著影响到公司职员的舒适度，这些方面的改善和实施都必须由各职能部门的主管和人力资源部共同完成，或委托给一线主管完成。因此，如果把人力资源部看作市场交易主体，人力资源管理服务视为产品，公司所有职员就是产品的消费者。那么，职能部门的一线主管毫无疑问就是人力资源产品的代理商。因此，这就要求HR必须注重与其他各职能部门经理的沟通，了解职员的工作与需求，工作设计注意考虑体现个人意愿及价值，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化和完整化的同时，建立以团队友谊为重的公司风格，使职员在具有挑战性的工作中享受工作所带来的快乐；并帮助一线主管改善个人领导风格和管理能力，这样才能保证人力资源管理链条永续运行下去。
　3.关注职员的情绪健康
　　公司应该重视职员的情绪特征，关注职员的情绪健康，如果公司能够有效地改善职员的情绪状态，那么职员就更有可能不再消极地看待其工作的各个方面，这比公司以前单纯“头痛治头、脚痛治脚”的方法要更能抓住问题的本质，体现管理的人性化和柔性化。
　　
　　4.区别对待不同工作性质和工作年限的职员
　　不同工作性质的职员所重视的因素不同，因此公司应分别采取针对性的措施，帮助他们提高工作的舒适度。尤其要注意改善市场类职员的工作多样性、挑战性等工作本身相关因素，提供个人成长和晋升的空间；技术类职员最关注工作回报，因此要关注其薪酬福利和工作自主性等方面的给予情况;并为生产类职员和文职类工作创造良好的工作环境和条件。
　　另外，不同工作年限的职员情绪发展状况不同，公司尤其要引起关注，辅以雇员援助计划进行相应的心理咨询和辅导，减缓职员随着工作年限的情绪波动。

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饥肠碌碌的意思:人力资源 （7）

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