豆蔻年华反义词:人力资源 （9）

 人力资源预算的编制--------------------------------------------------------------------------------
 大多数组织都有正式或非正式的相应系统来编制一项营运预算。一项预算需要对可能的开支和指定用途资金进行系统彻底的评估，要能帮助企业在规定时期内调配好这些开支。对实际开支和预算内开支进行比较，便于需要时做出调整，以便处理随着时间推移而产生的预估变化。     人力资源从业者的责任是在组织指导原则和程序范围内按照组织战略目标调整人力资源部的预算。为了确保人力资源被视为一个需要开支费用的伙伴，把人力资源业务与组织的整个工作计划联系起来，这一点显得尤其重要。由于人力资源通常被视为花销中心，而不具有产生利润的功能，因此常常被视为开支最容易被削减下来的部门，因此编制预算也就尤为重要了。一项经过周密计划和充分论证的人力资源预算，反映出在与组织计划和活动直接相关的人力资源开支上的深思熟虑。     接下来是一个预算编制过程的概述，之后是人力资源从业者遇到的某些特殊问题以及人力资源部预算中常见的项目清单。     人力资源预算编制过程     预算编制需要系统收集信息和数据，以便规划支持组织目标所需的资金。大多数组织都有某种程序来编制预算。两种常用的方法为：     渐增预算法–利用当前预算，在预估的基础上向上或向下调整每个项目来制定出新的预算。     零基预算法–每个项目在纳入预算前，必须先经过论证。因此，程序必须从头开始。     编制预算时，需要收集许多类型的数据。从人力资源观点出发，编制新预算所需的数据包括：     下一年预估员工人数。     福利成本增长或预估量。     预计员工流失率。     本年度实际开支。     预计新福利/计划。     影响支出的政策、商业战略、法律或法规的其他变化。     人力资源收入（通过咨询、节省的开支[从提成、福利、降低员工流失率、培训开支等中]、租金收入等）。     预估可以简单，也可以复杂，可以按照实际开销来推算，也可以按照猜想，这取决于该项开支的性质和收集到的数据。例如，广告开支可以比较容易地进行预估，如果一个公司的员工流失率低或者非受邀求职者来源稳定的话，但是如果一个公司员工流失率和人员招聘需求波动很大，这项开销就比较难于预估。另一方面，如果掌握了下一计划年度的保险费增加资料以及保险计划覆盖的员工人数资料，则比较容易预测健康保险费的总开支。为了作出有根据的预测，第一次参与编制预算的人员必须收集从所有可能来源得到的数据。     在编制预算过程中，利用几年来的实际开支数据会很有帮助，例如培训开支或员工成就奖，从而制定出比较切合实际的预算。但是，如果一项开支在过去几年内波动很大，重要的是调查波动原因，并努力预测下一年度可能会出现什么情况。例如，如果该组织以前常举办铺张的假日聚会，而未来却没有此类计划，则历史数据就无多大用处。在仔细审查每一项开支时，可以问下列问题：     此项开支是否是固定（指该项开支这一年内不会改变）或可变（即取决于员工人数或实际利用率）的     如果是可变开支，它是否会随某些确定因素（例如员工不能超过预先批准的最大人数）而波动，或者随业务需要会出现变化（即在业务量临时性增长期间使用临时员工）     雇主是否控制开支或开支受外部组织左右（如以小时数计酬的外包费用）     根据可用数据，最好和最坏情况是什么     该项开支的依据是什么——如果这项开支被取消，业务将受到多大程度上的不利影响     有任何影响此项开支的外力吗（比如：缩减规模、合并、意外增长、中期开支增加等）     尽管不可能预计影响人力资源预算的所有方面，但是可以利用以上问题从客观角度对每一项开支进行细致入微的评估。     一旦年度开支预测确定后，必须设法把该项开支分摊到本预算年度的每个月或者每个季度上。这样做可以监控该部门的月现金流。此外还可以在业务上有此需要时做出调整。     草案完成后，就该仔细检查内容，并且把它与该部门过去的开支情况进行比较。应该核查开支上的大幅增加或减少并且找出原因。应该复查员工人头开支，看看其变化是否有理有据。如果对某些项目的开支发生疑问，可以查阅预算编制的相关文件。如果可行，可收集行业标准等外部数据与本组织的预测进行比对。     人力资源部预算编制的挑战     影响预算编制进程的挑战之一就是员工利用率引起的开支波动。例如，公司重组可能需要进行更多员工重新安置作业，并冻结加薪和晋级。同时，福利开支可能会因为任何外来因素的影响而增加或减少。因为对预算编制过程中涉及到的明显的预算矛盾而产生的疑问，人力资源从业人员可以借助编写严谨的文件库给以解答。     人力资源部门同样会出现意料之外的未分配到预算资金的开销。意外事件可能需要进行咨询，新增业务需要更多使用招聘广告或职介机构，而员工不端行为的传言需要增加培训和调查作业的开支。任何情况的发生都会打乱精心编制的预算。把这些意外事件纳入规划是需要智慧的事情。恰当的办法是为业务相关的意外事件安排一笔杂项资金。     另一个在人力资源预算编制过程中发生变化的因素是，预算资金分配给组织内各个部门或者由人力资源部门集中管理的比例。根据部门旗下管理的员工人数，可以将工资、工资税、培训费和招聘资金分配给各部门。这是一个应该和组织的其他预算项目统筹评估的宏观问题。例如，如果将电话和其他办公设备的开支分摊到各个部门，那么预算中员工个人开支至少在某种程度上也可以这样处理。     人力资源部预算项目     人力资源部预算可能会包括或者不包括许多项目，以下是需要考虑的最常见的项目清单。尽管以下清单不是无所不包，但是为人力资源预算中最为常见的项目种类提供了一个坚实的基础。员工选拔和招聘     招聘广告     中介费     临时聘用     公司员工推介计划     技能测试     毒品试验     背景调查     招聘相关出差     校园招聘赠品     印刷费用——申请表、招聘小册子     网页开发/维护     申请者追踪系统费用     培训和发展     外部项目     住宿费     差旅费     证照查验费     内部项目     咨询费/培训师工资     项目文档材料     食品与饮料     受训人文具     视听设备租赁     薪资与福利     员工工资     薪资成本     加班费     奖金          短期和长期伤残保险/资助     养老金/利润分成     食堂计划管理     电信费     调查报告     员工与劳工关系     成就奖项     工作奖     意见调查管理     绩效评估软件     出勤奖励     职业律师费     员工转岗费     建言计划奖     劳工关系费（律师、咨询顾问）     多元化管理项目实施     保健、安全与保安     员工协助计划     戒烟     健身器材     安全培训/宣传     职场暴力预防/培训 收入
    其他     战略规划（数据/咨询顾问）     慈善捐赠     HRIS（人力资源信息系统管理）     人力资源数据库/报刊订阅/会员/书籍     内部网络设计与维护     结束语     正如本文开篇所述，按照组织战略目标来编制人力资源部的预算是人力资源从业人员的责任。本文可供第一次负责预算编制的人员或负责监督人力资源预算执行的人员使用。最后，人力资源应该注意自己的行业特点，因为预算周期可能改变，某些组织可能会以历法年度或财政年度来编制预算。 调薪的技术--------------------------------------------------------------------------------点击数： 7 更新时间：2010/7/22 15:18:04 对于管理者来说，调薪原本是“做好事”，然而一旦方法不对，就会变成“做坏事”。在许多制度不健全的中小企业，薪酬调整成了一项敏感而棘手的工作。调薪是操作精度要求非常高的人力资源技术问题，好与坏并不在于加薪这一工作内容，而是取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整流程的合理性。     调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，它关系到员工的切身利益，直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响，一旦处理不好，有可能带给企业严重的损失。     2006年春节前夕，正是保健品的销售旺季，大大小小的保健品公司都鼓足干劲，希望借着这股强劲的送礼潮流把年度销量拉上去。而A公司销售总监黄名道却怎么也高兴不起来，因为在这个节骨眼上，上海分公司销售部的“精英们”一个接一个地提出了辞职，华北分公司那边也发来报告说，新招的一批销售人员试用期还没满就走了。眼看着到手的馍馍却没有人手去拿，黄总怎能不心焦！     其实，导致这场人员危机的导火索，主要是2006年年中的那次薪酬调整。     2006年年中，A公司发布了新的薪酬体系方案，这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部，薪酬结构由基本工资、绩效工资、提成和奖金四大部分构成。     薪酬调整后的一段时期，公司内部的反应非常强烈。黄总怎么也没想到，因为调薪，人力成本增加了一倍，却导致了这样的结局。     A公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，在调薪技术上缺乏艺术。作为管理者，要了解企业间调薪问题上的困惑，并弄清楚各自的原因，这对提高企业调薪艺术、营造好的调薪氛围、充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能，有着重要的指导意义。     由于企业间的管理体制、企业文化以及员工结构的差异，导致企业间实际的薪酬体系千差万别，调薪带有其特定性，难以相互之间加以借鉴，因此，也为调薪增加了难度，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果。     日常管理中，管理者对薪酬进行调整的时候有诸多的困惑：为什么要调薪，调薪的依据是什么，标准是什么，流程、规则、沟通方式上应该注意哪些事项……这些都是调薪过程中摆在管理者面前的难题。一旦解决不好，轻则影响员工积极性，重则引起内部冲突，造成人员流失。     很多时候，对于企业来说，薪酬调还是不调、调多调少，总是举棋不定，感到很难拿捏。实际上，管理者之所以对调薪感到举棋不定，除企业经济效益有关外，调薪目的的不明确，也会导致这种调还是不调、调多调少的困惑。明确调薪目的，是执行调薪的前提，如果不能确定这个前提，技术与目标相脱离，就必然发挥不了调薪的真正功效，不调不行，调了又会引发一系列新的问题。     很多企业的老板会有这样的困惑：员工经常要求调薪，但通常说不出充分的理由，我想给他加，可是理由是什么呢？员工觉得应该加，老板则觉得员工并没有做出什么业绩，凭什么加薪？员工觉得应该加1000元，老板则认为该员工的表现只能加800元。员工与老板之间的“暗战”从来没有停息过。     有人认为，调薪会对员工的工作产生激励作用，员工的薪酬越高，其满意程度就越高。对于管理者来说，调薪原本是“做好事”，然而一旦方法不对，就会变成“做坏事”。在许多制度不健全的中小企业，薪酬调整成了一项敏感而棘手的工作。调薪是操作精度要求非常高的人力资源技术问题，好与坏并不在于加薪这一工作内容，而是取决于薪酬体系的科学性和薪酬调整流程的合理性。     调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，它关系到员工的切身利益，直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响，一旦处理不好，有可能带给企业严重的损失。     2006年春节前夕，正是保健品的销售旺季，大大小小的保健品公司都鼓足干劲，希望借着这股强劲的送礼潮流把年度销量拉上去。而A公司销售总监黄名道却怎么也高兴不起来，因为在这个节骨眼上，上海分公司销售部的“精英们”一个接一个地提出了辞职，华北分公司那边也发来报告说，新招的一批销售人员试用期还没满就走了。眼看着到手的馍馍却没有人手去拿，黄总怎能不心焦！     其实，导致这场人员危机的导火索，主要是2006年年中的那次薪酬调整。     2006年年中，A公司发布了新的薪酬体系方案，这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部，薪酬结构由基本工资、绩效工资、提成和奖金四大部分构成。     薪酬调整后的一段时期，公司内部的反应非常强烈。黄总怎么也没想到，因为调薪，人力成本增加了一倍，却导致了这样的结局。     A公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，在调薪技术上缺乏艺术。作为管理者，要了解企业间调薪问题上的困惑，并弄清楚各自的原因，这对提高企业调薪艺术、营造好的调薪氛围、充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能，有着重要的指导意义。     由于企业间的管理体制、企业文化以及员工结构的差异，导致企业间实际的薪酬体系千差万别，调薪带有其特定性，难以相互之间加以借鉴，因此，也为调薪增加了难度，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果。     日常管理中，管理者对薪酬进行调整的时候有诸多的困惑：为什么要调薪，调薪的依据是什么，标准是什么，流程、规则、沟通方式上应该注意哪些事项……这些都是调薪过程中摆在管理者面前的难题。一旦解决不好，轻则影响员工积极性，重则引起内部冲突，造成人员流失。     很多时候，对于企业来说，薪酬调还是不调、调多调少，总是举棋不定，感到很难拿捏。实际上，管理者之所以对调薪感到举棋不定，除企业经济效益有关外，调薪目的的不明确，也会导致这种调还是不调、调多调少的困惑。明确调薪目的，是执行调薪的前提，如果不能确定这个前提，技术与目标相脱离，就必然发挥不了调薪的真正功效，不调不行，调了又会引发一系列新的问题。     很多企业的老板会有这样的困惑：员工经常要求调薪，但通常说不出充分的理由，我想给他加，可是理由是什么呢？员工觉得应该加，老板则觉得员工并没有做出什么业绩，凭什么加薪？员工觉得应该加1000元，老板则认为该员工的表现只能加800元。员工与老板之间的“暗战”从来没有停息过。     有人认为，调薪会对员工的工作产生激励作用，员工的薪酬越高，其满意程度就越高。 企业绩效加薪的八个重要步骤--------------------------------------------------------------------------------点击数： 6 更新时间：2010/7/22 15:19:18 步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2000万，则8%的加薪预算是160万。     步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。     步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）     步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1.所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）     步骤五：假设绩效矩阵图中每个单元格中的员工基本薪资增长图表所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。     步骤六：将图表中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图。     步骤七：将图表中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。     步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。     由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。 与老板谈“薪”--------------------------------------------------------------------------------点击数： 12 更新时间：2010/7/22 15:23:28 “向老板提加薪，他会对我有看法吗？”“加薪时怎样的幅度才算合理？”这是不少求职者在谈薪提薪时深受困扰的问题。小编我这次深入资方根据地，采访了一些业内人士，希望这些一线“情报”对大家有所帮助。     提薪情况一、自己的付出与自己的所得不符    老板的想法：能主动提出加薪要求者，心态积极；觉得自己付出很多，工作态度势必积极，但你对公司的贡献真的做得够多吗？你能用数据来证明你所谓的“付出”吗？    对策：1、日常就应注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，至少自己要能说出自己做了哪些工作；    2、记录下你在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，这些任务为公司带来多少好处。    忌：使用笼统模糊的字眼说明自己的贡献。    万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。    提薪情况二、自己的薪金不能体现自己的价值    老板的想法：你值吗？你真的认为自己是“theone”？你做到“开源”了？——你为公司创造了多少财富？还是，你做到“节流”了——你为公司节省了多少财富？    对策：1、尽可能用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了那些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？商品周转率增加多少？等等。     2、在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，在设备不足或是老化的情况下完成了一笔数额惊人的单子，成功化解客户的刁难维护公司现象，等等。    忌：除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。    如果你在公司属于不可或缺的20％骨干精英，可以以这个理由提出加薪。你的胜算在于虽然没有人是不可取代的，但取代你的成本却可能超过为你加薪。    提薪情况三、工作量加大，薪水没加    老板的想法：你不说我怎么知道你工作量加大了呢？我看你还是能胜任的嘛，完成得很好很轻松啊，咳咳……    对策：1、记录下你额外的工作任务和所占据的时间；    2、工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。    忌：抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。    鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻一些工作负担，至少，让老板注意到了是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字，你不再是“Linda”或者“Lily”。
 提薪情况四、进公司时就对薪资不满    老板的想法：当初你自己都接受了，怎么能埋怨我呢？    对策：1、如果老板不同意加薪，你应该和老板谈一下，怎样才能加薪，或者是否能以其它方式来补偿，比如奖金、休假、交通费等等。    2、将加薪要求转化为要求公司给你提供职业发展机会，例如培训、转到更适合自己更重要的工作岗位上，要求参与公司较大的项目或者未来发展计划等等，表明自己为公司服务的热忱的心。    忌：和别的同事或者别的公司的薪资做比较    如果除了薪资，你对公司各方面都较满意，那就试图让自己在公司的作用更明显一点，跟老板谈薪的目的不仅仅着眼于工资单上的数字，更着眼于自己将来的发展。    提薪情况五、自己的收入与同等资历的同事差距明显    老板的声音：薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？    对策：说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。我只能提供两条商谈条件：1、可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%；2、要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。    忌：永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。    以这条理由提出加薪，第一表明你怀疑公司的薪资制度；第二表明你怀疑老板的英明决策。所以，用这条加薪理由前，你不妨先怀疑一下自己，为什么老板给的少了？如果是自己的能力问题，那就再接再厉；如果是老板的问题，那——你该走了。    链接：加薪幅度如何确定    据业内人士介绍，一般来讲，公司为了在人才的竞争中保持优势，总会把薪资保持在一定的水平。很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。即便公司确定了整体调整比例，在公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪种类大致有以下几种：    基于市场的整体调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。    基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。    由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，于是较大幅度的调整也成为可能。    基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。另外，调薪也会发生一些其他的情况。比如，公司对岗位重新评估、公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。对企业年薪制模式的细剖--------------------------------------------------------------------------------点击数： 13 更新时间：2010/7/22 15:26:08 薪资在某种意义上代表着劳动力的价值,同时它也有着其他侧面的含义:对于企业而言,它是成本。而随着社会的进步,薪资不仅仅作为劳动力价值来简单的衡量,同时,随着“人力资本”观念的日渐深入,薪资也不能简单地看成企业的成本和负担。特别是对于一些价值不能简单地量化的特殊的劳动者而言,以“年薪制”为代表的一些创新的现代薪酬体系应运而生。现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别，当前我国企业年薪制模式可划分如下：    基薪＋津贴＋养老金计划    报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。    单一固定数量年薪。    报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。    基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划     考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划    报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。    基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划    报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。     基薪=（本地区职工上年度平均工资+本企业职工上年度平均工资）÷2×系数    基薪如何确定？在企业经营者的年薪中，基薪是年薪的重要组成部分，在大部分年薪制模式中，都有基薪部分，因此，它是一个带有共性的问题，有必要单独拿出来探讨。基薪的确定可参考以下公式：基薪=（本地区职工上年度平均工资+本企业职工上年度平均工资）÷2×系数。公式中的系数，可根据企业资产与经营规模等具体情况而定，一般应限制在一定幅度内。如有的地方在试行年薪制时规定，大型企业经营者的基薪可在本地区本企业职工平均工资的4倍以内确定；中型企业可在3倍内确定；小型企业可在2倍内确定。 报销发生的状况 自从上任待产后，我的日常工作中就增加了一个“部门财务管理”的职责，主要负责部门发生费用的报销事宜。说到这个，我就不得不提一提财务部负责接待像我们这种“讨债鬼”的同事N了。     N是典型的美女，瓜子脸大眼，不过她不爱笑，每回我去交报销单，她都是苦着张脸。有时候我靠近她，能看见她周围散发着相当重的怨气，还时不时撕拉着我，企图传染给我。有次我不小心贴上了一张去年的发票，她把单子往旁一丢，啥也没说，倒是整张脸上给写满了：你可以滚了……在吃过一次亏后，我除了告诫自己要多加注意，宁愿自己多按几次计算器，也不牢她多按外，我还特别记恨我的上任，那么难伺候的“爷”，怎么不先给我打个醒呢。     从此以后，每回她左手翻阅着你的报销凭证，右手猛按计算器时，我都会在心里一阵默念：千万别按错，千万别按错……可人在职场走，难有不挨劈的时候。某天，我拿着单子准备去见她，老远就看到她在挨批。当下我就觉得我完了，可腿一直按着事先大脑给设定的路线走着，一点也没要返回的意思。走到她面前，我哆嗦了一下，她的脸一如既往的苦，不过今天更沉了，看得我心都没底了……不到1分种，单子被丢了回来，这回她开金口了：少100。多么干净利落啊，我真佩服！于是我堆起满脸笑容问：“能不能借我个计算器，我在这再按一回？”她刚埋下的脸突然抬了起来，我一看，这张脸我熟——满脸的“滚”字，嘴里说道：没有！回去！     我平时也不是好欺负的，想当年在学校好歹也是四小霸王之一。可担心万一错真在我，岂不是闹了笑话，于是我决定回去再算一次。还没走到自己坐位上，丢了耐心的我打劫了就近一位部门同事的计算器，狠狠地按起了键。我心里不停地默念着：“要是你错了，我非把你的头像芭比娃娃那样给拔下来不可。”     现在想来，我选择把气撒在计算器上，而不是当面撕破脸皮是相当明智的。不然除了要被周围同事笑话外，我的老板难保不找我深谈。不过作为一个服务性企业，员工对内的服务意识居然如此淡薄，真是让人感到汗颜。     故事的最后，她看我凶神恶煞，来者不善的样子，还没等我“晴天霹雳”，她便说：没错吧。立马抢下我手里的单子，就不再看我了。我咬了咬牙，歇了菜地走了。从她的身上我领悟到，报销是可耻的。 我国人力资源管理的激励机制探析--------------------------------------------------------------------------------点击数： 12 更新时间：2010/7/24 14:40:08引言
　　随着国际化竞争的不断加剧,现代企业面临着越来越严峻的挑战,近年来国际金融危机持续蔓延,阴霾不散。在这种背景下,企业要想取得长久的竞争优势,就不能仅仅局限于原有的资金、技术等方面的资本运营上面,还要把“人力资本”这一因素做为企业发展的核心,真正地体现“以人为本”的理念。
　　现代人力资源管理的思想和理念强调以战略和激励为核心内容,人力资源的一个突出特点是它必须在战略的指导下通过有效地激励机制才能被开发利用,由于受体制和传统思想的影响,我国人力资源管理的激励机制还很不完善,本文正是基于此,探讨了我国人力资源管理中的相关激励机制。
　　一、人力资源激励机制的概念
　　人力资源管理的激励机制,就是现代企业根据本公司或者企业发展的需要,通过创造一定的工作和竞争环境,辅以必要的奖惩措施,并形成一套完善的规章制度,用以规范员工的行为,使员工明确什么是公司所倡导的,什么是公司所抑制的,使员工在这一框架内进行工作的一个机制。现代企业的人力资源的激励机制都是建立在西方发达国家的激励理论基础上面的,规范有效的激励机制可以诱导员工的工作动机,使他们在为实现团体的目标过程中,不断满足自身的需要,从而激发他们的工作积极性和创造性,为企业的发展做出更大的贡献。
　　二、我国人力资源激励机制的现状
　　我国的企业近几年来也相继推出了一系列的人力资源管理制度的改革,在人事管理、资源配置等方面取得了一定的成绩,但是从整个改革实施工程中,制度制定情况来看,人力资源管理的激励机制明显的不完善,甚至于在一些单位根本就没有激励机制。总体上来看,我国人力资源管理中的激励机制不够完善,这主要表现在以下几个方面:
　　(一)培训激励机制不足
　　我国已加入WTO多年,企业参与国际竞争加剧,为了在竞争中占得先机,企业一方面纷纷把高素质、高能力的复合型人才的需求放在企业人力资源招聘的首位,但是另一方面,企业又不愿意投入人力、财力和物力,导致“拿来主义”的思想十分严重。对于一些政府部门组织的培训班,企业往往也是心存被培训的思想,能不参与就不参与。据调查,我国90%多的企业没有建立完善的培训体系;43%的企业没有培训部门,人力资源管理部门仅是管理员工的档案等基本的业务知识; 73%的企业宣称自己制订了完善的培训制度,可以为员工的发展创造机会、提供平台,但从其具体的实施来看,基本都是流于形式。对于实施培训的企业,也没有从员工的培训需求出发,没有进行实际的调查。另外,由于培训的效果往往需要较长的时间才能显现出来,所以很多管理者认为培训没有什么实效,只是走过场而已,导致培训的积极性不高。
　　(二)薪酬激励机制欠缺
　　社会主义市场经济条件下,由于生活和工作的环境不断发生变化,随着人们对生活水平要求的提高,人们对收入的多少比较看重,所以薪酬的激励机制应该说是最重要的激励机制之一。我国的多数企业薪酬管理制度仍然存在平均主义的现象,员工的收入水平多数不能和其工作的能力进行有效地挂钩。近年来企业也进行了一系列的薪酬制度的改革,但是这种改革的实效并没有起到应有的激励作用。从我国企业的薪酬制定依据来看,主要在部门、岗位和级别等方面存在一定的差别,并没有根据员工的工作能力、工作业绩进行有效地激励。
　　当前,我国政府部门和一些企业正在探讨绩效工资的实施,一些先行者也进行了实践性的探索,但是绩效工资的浮动并没有很好地与员工创造的价值进行挂钩,这种机制并不能起到真正地激励作用。
　　(三)员工业绩考核体系不健全
　　员工考核是有效选拨人才和薪酬调整的重要依据之一,但是在我国员工考核机制中,人情因素还十分盛行。由于缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制,在很多情况下,公平、公正、全面和有效地考核就成了一种口号,主要存在以下几个方面的问题: (1)指标模糊。考核指标没有针对性,往往是各部门的职责并没有考虑进去,仍然以员工自我总结和领导推荐为主,缺乏可以量化的指标; (2)考核脱节现象严重。考核没有和员工的升职进行挂钩,考核和员工的奖励成了两张皮,考核先进的“劳模”也往往不是升迁的人选,严重地打击了员工工作的积极性。
　　(四)企业文化激励缺失
　　一个企业的文化理念是企业核心价值观念的体现,是全体员工应该认同的共同理念。新时期下,一方面员工具有非常强的自我性,比较注重自身能力的提高和知识的追求,这种理念使员工存在较大的流动性,为了更新知识、追求更多的物质利益,一旦企业的文化理念与自己的价值观不符,“跳槽”几乎成为他们的家常便饭;另一方面由于员工更多地追求本身事业的发展,把公司的利益往往会放在次要位置,而企业又要他们创造尽可能多地价值,这就在企业的目标和员工的追求之间产生了偏差,也导致“跳巢”现象的出现。因此,企业在倡导文化理念的同时,应该尽可能地使员工做到人尽其才,把员工安排到他们最喜欢最专业的岗位上,在员工和企业之间建立一个有效地沟通桥梁,寻求发展的共同点。
　　三、构建完善的人力资源管理激励机制
　　哈佛大学的詹姆士教授认为:低水平的激励状态,员工的能力发挥最多是30%;高水平的激励状态,员工的能力则可以发挥到80%～90%。由此可见,只有结合企业发展的现实,完善企业的人力资源激励机制,才能促使他们为企业的发展做出应有的贡献。要建立完善的人力资源管理激励机制,必须从以下几个方面寻求突破:
　　(一)提供升职的良好发展平台
　　现代企业的人力资源管理体系,应该结合员工发展的需求制定相应的人力资源的战略规划,这是因为员工掌握的专业知识往往胜过公司的领导者和管理者,所以,在制定公司员工升职的政策时,不能闭门造车,应该结合员工工作的实际情况,给他们创造良好的升迁平台。(1)要建立规范化的培训体系,建立公司自行培训教育、专家讲座教育和社会实践教育为一体的培训模式,提高员工的理论水平、业务水平和组织管理能力; (2)建立激发员工学习的激励机制,把员工的教育培训与任用和报酬结合起来,倡导没有相适应的工作能力和水平就不能升职的理念,通过学习型组织建设,在精神上给员工以鼓励;(3)员工参与企业的管理,在现代化的企业管理理念中,员工与企业是一种合作的战略伙伴关系,不仅仅是隶属关系,所以企业应该倡导员工与企业经营者共同参与管理决策的过程,这是对员工的最大的奖励,会增强他们的主人翁的意识,使员工在管理中成长,在成长中为企业做出更大的贡献。
　　(二)强化绩效考核的作用
　　员工的薪酬必须改变原有的一刀切的模式,应该根据发展的需要,将员工的薪酬分为基本和绩效考核奖励两部分,这样既兼顾了公平,又最大程度低调动员工的工作积极性,可以通过固定和浮动薪酬实现这一目标。企业的绩效考核是企业、部门和员工之间关系的重要纽带,通过实施这一措施,建立动态的激励薪酬机制,帮助员工提高工作的绩效,增加他们对自己收入的满意度,减少员工的流动率,增加企业的经济和社会效益,使企业的人事部门真正地发挥发掘人才、培育人才和留住人才的作用。具体的来讲,员工薪酬激励应该包括固定薪酬和浮动薪酬两部分,在固定薪酬里面主要应该从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等几个方面对各岗位进行均衡的考核;而对于浮动薪酬部分要根据个人的工作岗位的具体情况从个人成长基金和绩效考奖励等方面进行区分。
　　(三)打造以人为本的文化理念
　　企业作为员工自我价值实现的重要载体,应该通过为员工创造一个和谐、自主、创新和团结的文化企业氛围,为员工创造一个“以人为本”的理念。
　　建立企业文化并使其制度化,并不是为了赶时髦、搞形式主义,而是要通过制度的作用进行固化,使员工对于企业的文化做到外化于行、内化于心和固化于制,通过在这一措施,激励员工树立符合企业的理念和价值观的理念。
　　(四)实时兑现奖惩的承诺
　　我国企业由于长期以来受计划经济体制的影响较深,所以在吸取西方国家现代化管理企业的人力资源管理理念时,仍然摆脱不了传统观念的约束,最明显的表现形式就是对员工的奖励或者惩罚不能及时到位。在我国,劳动还是谋生的手段,企业的管理者只要承诺对有突出贡献的员工进行物质或者精神奖励,就要立刻兑现,争取做到今日事今日毕,这样可以通过对优秀员工的带动作用和对落后员工的惩罚的示范效应,调动企业员工干事创业的积极性,使资源配置达到相对的最优化,促使企业更好更快的发展。
　　结论
　　综上所述,我国企业的人力资源管理改革日益深入,在某些领域也取得了一定的进展。但是,要达到西方发达国家的人力资源管理的境地,还有很长的路要走。市场经济条件下,企业应该调动一切资源,健全完善企业的人力资源管理机制,充分发挥企业员工的积极创造性,才能在激烈的国内外竞争中占得先机。现代企业的竞争就是人才的竞争,而人才的竞争关键在于人才战略的制定和激励机制的建立与完善,只有为员工创造完善的发展平台,建立富有吸引力的激励机制,才能诱导员工实现自我价值和社会价值的统一,为企业的发展贡献力量。与老板谈“薪”--------------------------------------------------------------------------------点击数： 13 更新时间：2010/7/22 15:“向老板提加薪，他会对我有看法吗？”“加薪时怎样的幅度才算合理？”这是不少求职者在谈薪提薪时深受困扰的问题。小编我这次深入资方根据地，采访了一些业内人士，希望这些一线“情报”对大家有所帮助。     提薪情况一、自己的付出与自己的所得不符    老板的想法：能主动提出加薪要求者，心态积极；觉得自己付出很多，工作态度势必积极，但你对公司的贡献真的做得够多吗？你能用数据来证明你所谓的“付出”吗？    对策：1、日常就应注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，至少自己要能说出自己做了哪些工作；    2、记录下你在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，这些任务为公司带来多少好处。    忌：使用笼统模糊的字眼说明自己的贡献。    万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。    提薪情况二、自己的薪金不能体现自己的价值    老板的想法：你值吗？你真的认为自己是“theone”？你做到“开源”了？——你为公司创造了多少财富？还是，你做到“节流”了——你为公司节省了多少财富？    对策：1、尽可能用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了那些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？商品周转率增加多少？等等。     2、在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，在设备不足或是老化的情况下完成了一笔数额惊人的单子，成功化解客户的刁难维护公司现象，等等。    忌：除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。    如果你在公司属于不可或缺的20％骨干精英，可以以这个理由提出加薪。你的胜算在于虽然没有人是不可取代的，但取代你的成本却可能超过为你加薪。    提薪情况三、工作量加大，薪水没加    老板的想法：你不说我怎么知道你工作量加大了呢？我看你还是能胜任的嘛，完成得很好很轻松啊，咳咳……    对策：1、记录下你额外的工作任务和所占据的时间；    2、工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。    忌：抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。    鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻一些工作负担，至少，让老板注意到了是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字，你不再是“Linda”或者“Lily”。
 提薪情况四、进公司时就对薪资不满    老板的想法：当初你自己都接受了，怎么能埋怨我呢？    对策：1、如果老板不同意加薪，你应该和老板谈一下，怎样才能加薪，或者是否能以其它方式来补偿，比如奖金、休假、交通费等等。    2、将加薪要求转化为要求公司给你提供职业发展机会，例如培训、转到更适合自己更重要的工作岗位上，要求参与公司较大的项目或者未来发展计划等等，表明自己为公司服务的热忱的心。    忌：和别的同事或者别的公司的薪资做比较    如果除了薪资，你对公司各方面都较满意，那就试图让自己在公司的作用更明显一点，跟老板谈薪的目的不仅仅着眼于工资单上的数字，更着眼于自己将来的发展。    提薪情况五、自己的收入与同等资历的同事差距明显    老板的声音：薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？    对策：说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。我只能提供两条商谈条件：1、可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%；2、要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。    忌：永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。    以这条理由提出加薪，第一表明你怀疑公司的薪资制度；第二表明你怀疑老板的英明决策。所以，用这条加薪理由前，你不妨先怀疑一下自己，为什么老板给的少了？如果是自己的能力问题，那就再接再厉；如果是老板的问题，那——你该走了。    链接：加薪幅度如何确定    据业内人士介绍，一般来讲，公司为了在人才的竞争中保持优势，总会把薪资保持在一定的水平。很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。即便公司确定了整体调整比例，在公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。基本的调薪种类大致有以下几种：    基于市场的整体调整。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资范围会定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平也会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。    基于工作表现的调薪。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。    由于升职而调薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，于是较大幅度的调整也成为可能。    基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。另外，调薪也会发生一些其他的情况。比如，公司对岗位重新评估、公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等等。 对企业年薪制模式的细剖--------------------------------------------------------------------------------点击数： 14 更新时间：2010/7/22 15:26:08薪资在某种意义上代表着劳动力的价值,同时它也有着其他侧面的含义:对于企业而言,它是成本。而随着社会的进步,薪资不仅仅作为劳动力价值来简单的衡量,同时,随着“人力资本”观念的日渐深入,薪资也不能简单地看成企业的成本和负担。特别是对于一些价值不能简单地量化的特殊的劳动者而言,以“年薪制”为代表的一些创新的现代薪酬体系应运而生。现代公司企业高层管理人员的报酬结构是多元化的，但从世界上来讲，各国年薪报酬的具体实践方式实际上具有较大差别，当前我国企业年薪制模式可划分如下：    基薪＋津贴＋养老金计划    报酬数量：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般基薪为职工平均的2-4倍，正常退休后的养老金水平为平均养老金水平的4倍以上。考核指标：政策目标是否实现，当年任务是否完成。适用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导、能够完成企业的目标、临近退休年龄的高层管理人员。适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。激励作用：这种报酬方案的激励作用机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为的作用。    单一固定数量年薪。    报酬数量：相对较高，和年度经营目标挂钩。实现经营目标后可得到事先约定好的固定数量的年薪。例如，规定某企业经营者的年薪为15万元，但必须实现减亏500万元。考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、资产利润率、上交税利、销售收入等。适用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1.适用企业：面临特殊问题亟待解决的企业，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采取这种招标式的办法激励经营者。激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。这种报酬方案的制定，尤其是考核指标的选择，类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。    基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划     考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案。一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种，只是各个企业的具体方案中考核指标、计算方法有一定差异。激励作用：如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划    报酬数量：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权形式的风险收入取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值会使经营者得到巨额财富。只有在确定风险收入的考核指标时才有必要把职工工资的增长率列入。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上交利税增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。如果资本市场是有效的，有关企业市场价值的信息指标往往更能反映企业经营者的业绩。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬按照一定系数进行折算，折算系数小于1.也可以通过给予不同数量的股权、股票期权来体现其差别。适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。这种报酬方案适应规范化的现代企业制度要求。激励作用：从理论上说，这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻。    基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划    报酬数量：基薪取决于企业经营难度的责任，以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入取决于企业利润率之类的经营业绩。一般基薪应该为职工平均工资的2-4倍，但风险收入无法以职工平均工资为参照物，没必要进行封顶。只有在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时，要考虑净资产利润率之类的企业业绩指标。适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，其他领导班子成员的报酬可通过给予不同数量的"分配权"或期权来体现。适用企业：不局限于上市公司和股份制企业，可在各类企业中实行。激励作用：把股权、股票期权的激励机理引入到非上市公司或股份制企业中，扩大其适用范围。这是一种理论创新，其效果还有待实践检验。     基薪=（本地区职工上年度平均工资+本企业职工上年度平均工资）÷2×系数    基薪如何确定？在企业经营者的年薪中，基薪是年薪的重要组成部分，在大部分年薪制模式中，都有基薪部分，因此，它是一个带有共性的问题，有必要单独拿出来探讨。基薪的确定可参考以下公式：基薪=（本地区职工上年度平均工资+本企业职工上年度平均工资）÷2×系数。公式中的系数，可根据企业资产与经营规模等具体情况而定，一般应限制在一定幅度内。如有的地方在试行年薪制时规定，大型企业经营者的基薪可在本地区本企业职工平均工资的4倍以内确定；中型企业可在3倍内确定；小型企业可在2倍内确定。 报销发生的状况--------------------------------------------------------------------------------点击数： 15 更新时间：2010/7/22 15:30:36  自从上任待产后，我的日常工作中就增加了一个“部门财务管理”的职责，主要负责部门发生费用的报销事宜。说到这个，我就不得不提一提财务部负责接待像我们这种“讨债鬼”的同事N了。     N是典型的美女，瓜子脸大眼，不过她不爱笑，每回我去交报销单，她都是苦着张脸。有时候我靠近她，能看见她周围散发着相当重的怨气，还时不时撕拉着我，企图传染给我。有次我不小心贴上了一张去年的发票，她把单子往旁一丢，啥也没说，倒是整张脸上给写满了：你可以滚了……在吃过一次亏后，我除了告诫自己要多加注意，宁愿自己多按几次计算器，也不牢她多按外，我还特别记恨我的上任，那么难伺候的“爷”，怎么不先给我打个醒呢。     从此以后，每回她左手翻阅着你的报销凭证，右手猛按计算器时，我都会在心里一阵默念：千万别按错，千万别按错……可人在职场走，难有不挨劈的时候。某天，我拿着单子准备去见她，老远就看到她在挨批。当下我就觉得我完了，可腿一直按着事先大脑给设定的路线走着，一点也没要返回的意思。走到她面前，我哆嗦了一下，她的脸一如既往的苦，不过今天更沉了，看得我心都没底了……不到1分种，单子被丢了回来，这回她开金口了：少100。多么干净利落啊，我真佩服！于是我堆起满脸笑容问：“能不能借我个计算器，我在这再按一回？”她刚埋下的脸突然抬了起来，我一看，这张脸我熟——满脸的“滚”字，嘴里说道：没有！回去！     我平时也不是好欺负的，想当年在学校好歹也是四小霸王之一。可担心万一错真在我，岂不是闹了笑话，于是我决定回去再算一次。还没走到自己坐位上，丢了耐心的我打劫了就近一位部门同事的计算器，狠狠地按起了键。我心里不停地默念着：“要是你错了，我非把你的头像芭比娃娃那样给拔下来不可。”     现在想来，我选择把气撒在计算器上，而不是当面撕破脸皮是相当明智的。不然除了要被周围同事笑话外，我的老板难保不找我深谈。不过作为一个服务性企业，员工对内的服务意识居然如此淡薄，真是让人感到汗颜。     故事的最后，她看我凶神恶煞，来者不善的样子，还没等我“晴天霹雳”，她便说：没错吧。立马抢下我手里的单子，就不再看我了。我咬了咬牙，歇了菜地走了。从她的身上我领悟到，报销是可耻的。 我国人力资源管理的激励机制探析--------------------------------------------------------------------------------点击数： 13 更新时间：2010/7/24 14:40:08引言
　　随着国际化竞争的不断加剧,现代企业面临着越来越严峻的挑战,近年来国际金融危机持续蔓延,阴霾不散。在这种背景下,企业要想取得长久的竞争优势,就不能仅仅局限于原有的资金、技术等方面的资本运营上面,还要把“人力资本”这一因素做为企业发展的核心,真正地体现“以人为本”的理念。
　　现代人力资源管理的思想和理念强调以战略和激励为核心内容,人力资源的一个突出特点是它必须在战略的指导下通过有效地激励机制才能被开发利用,由于受体制和传统思想的影响,我国人力资源管理的激励机制还很不完善,本文正是基于此,探讨了我国人力资源管理中的相关激励机制。
　　一、人力资源激励机制的概念
　　人力资源管理的激励机制,就是现代企业根据本公司或者企业发展的需要,通过创造一定的工作和竞争环境,辅以必要的奖惩措施,并形成一套完善的规章制度,用以规范员工的行为,使员工明确什么是公司所倡导的,什么是公司所抑制的,使员工在这一框架内进行工作的一个机制。现代企业的人力资源的激励机制都是建立在西方发达国家的激励理论基础上面的,规范有效的激励机制可以诱导员工的工作动机,使他们在为实现团体的目标过程中,不断满足自身的需要,从而激发他们的工作积极性和创造性,为企业的发展做出更大的贡献。
　　二、我国人力资源激励机制的现状
　　我国的企业近几年来也相继推出了一系列的人力资源管理制度的改革,在人事管理、资源配置等方面取得了一定的成绩,但是从整个改革实施工程中,制度制定情况来看,人力资源管理的激励机制明显的不完善,甚至于在一些单位根本就没有激励机制。总体上来看,我国人力资源管理中的激励机制不够完善,这主要表现在以下几个方面:
　　(一)培训激励机制不足
　　我国已加入WTO多年,企业参与国际竞争加剧,为了在竞争中占得先机,企业一方面纷纷把高素质、高能力的复合型人才的需求放在企业人力资源招聘的首位,但是另一方面,企业又不愿意投入人力、财力和物力,导致“拿来主义”的思想十分严重。对于一些政府部门组织的培训班,企业往往也是心存被培训的思想,能不参与就不参与。据调查,我国90%多的企业没有建立完善的培训体系;43%的企业没有培训部门,人力资源管理部门仅是管理员工的档案等基本的业务知识; 73%的企业宣称自己制订了完善的培训制度,可以为员工的发展创造机会、提供平台,但从其具体的实施来看,基本都是流于形式。对于实施培训的企业,也没有从员工的培训需求出发,没有进行实际的调查。另外,由于培训的效果往往需要较长的时间才能显现出来,所以很多管理者认为培训没有什么实效,只是走过场而已,导致培训的积极性不高。
　　(二)薪酬激励机制欠缺
　　社会主义市场经济条件下,由于生活和工作的环境不断发生变化,随着人们对生活水平要求的提高,人们对收入的多少比较看重,所以薪酬的激励机制应该说是最重要的激励机制之一。我国的多数企业薪酬管理制度仍然存在平均主义的现象,员工的收入水平多数不能和其工作的能力进行有效地挂钩。近年来企业也进行了一系列的薪酬制度的改革,但是这种改革的实效并没有起到应有的激励作用。从我国企业的薪酬制定依据来看,主要在部门、岗位和级别等方面存在一定的差别,并没有根据员工的工作能力、工作业绩进行有效地激励。
　　当前,我国政府部门和一些企业正在探讨绩效工资的实施,一些先行者也进行了实践性的探索,但是绩效工资的浮动并没有很好地与员工创造的价值进行挂钩,这种机制并不能起到真正地激励作用。
　　(三)员工业绩考核体系不健全
　　员工考核是有效选拨人才和薪酬调整的重要依据之一,但是在我国员工考核机制中,人情因素还十分盛行。由于缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制,在很多情况下,公平、公正、全面和有效地考核就成了一种口号,主要存在以下几个方面的问题: (1)指标模糊。考核指标没有针对性,往往是各部门的职责并没有考虑进去,仍然以员工自我总结和领导推荐为主,缺乏可以量化的指标; (2)考核脱节现象严重。考核没有和员工的升职进行挂钩,考核和员工的奖励成了两张皮,考核先进的“劳模”也往往不是升迁的人选,严重地打击了员工工作的积极性。
　　(四)企业文化激励缺失
　　一个企业的文化理念是企业核心价值观念的体现,是全体员工应该认同的共同理念。新时期下,一方面员工具有非常强的自我性,比较注重自身能力的提高和知识的追求,这种理念使员工存在较大的流动性,为了更新知识、追求更多的物质利益,一旦企业的文化理念与自己的价值观不符,“跳槽”几乎成为他们的家常便饭;另一方面由于员工更多地追求本身事业的发展,把公司的利益往往会放在次要位置,而企业又要他们创造尽可能多地价值,这就在企业的目标和员工的追求之间产生了偏差,也导致“跳巢”现象的出现。因此,企业在倡导文化理念的同时,应该尽可能地使员工做到人尽其才,把员工安排到他们最喜欢最专业的岗位上,在员工和企业之间建立一个有效地沟通桥梁,寻求发展的共同点。
　　三、构建完善的人力资源管理激励机制
　　哈佛大学的詹姆士教授认为:低水平的激励状态,员工的能力发挥最多是30%;高水平的激励状态,员工的能力则可以发挥到80%～90%。由此可见,只有结合企业发展的现实,完善企业的人力资源激励机制,才能促使他们为企业的发展做出应有的贡献。要建立完善的人力资源管理激励机制,必须从以下几个方面寻求突破:
　　(一)提供升职的良好发展平台
　　现代企业的人力资源管理体系,应该结合员工发展的需求制定相应的人力资源的战略规划,这是因为员工掌握的专业知识往往胜过公司的领导者和管理者,所以,在制定公司员工升职的政策时,不能闭门造车,应该结合员工工作的实际情况,给他们创造良好的升迁平台。(1)要建立规范化的培训体系,建立公司自行培训教育、专家讲座教育和社会实践教育为一体的培训模式,提高员工的理论水平、业务水平和组织管理能力; (2)建立激发员工学习的激励机制,把员工的教育培训与任用和报酬结合起来,倡导没有相适应的工作能力和水平就不能升职的理念,通过学习型组织建设,在精神上给员工以鼓励;(3)员工参与企业的管理,在现代化的企业管理理念中,员工与企业是一种合作的战略伙伴关系,不仅仅是隶属关系,所以企业应该倡导员工与企业经营者共同参与管理决策的过程,这是对员工的最大的奖励,会增强他们的主人翁的意识,使员工在管理中成长,在成长中为企业做出更大的贡献。
　　(二)强化绩效考核的作用
　　员工的薪酬必须改变原有的一刀切的模式,应该根据发展的需要,将员工的薪酬分为基本和绩效考核奖励两部分,这样既兼顾了公平,又最大程度低调动员工的工作积极性,可以通过固定和浮动薪酬实现这一目标。企业的绩效考核是企业、部门和员工之间关系的重要纽带,通过实施这一措施,建立动态的激励薪酬机制,帮助员工提高工作的绩效,增加他们对自己收入的满意度,减少员工的流动率,增加企业的经济和社会效益,使企业的人事部门真正地发挥发掘人才、培育人才和留住人才的作用。具体的来讲,员工薪酬激励应该包括固定薪酬和浮动薪酬两部分,在固定薪酬里面主要应该从附加薪酬、基本工资和岗位津贴等几个方面对各岗位进行均衡的考核;而对于浮动薪酬部分要根据个人的工作岗位的具体情况从个人成长基金和绩效考奖励等方面进行区分。
　　(三)打造以人为本的文化理念
　　企业作为员工自我价值实现的重要载体,应该通过为员工创造一个和谐、自主、创新和团结的文化企业氛围,为员工创造一个“以人为本”的理念。
　　建立企业文化并使其制度化,并不是为了赶时髦、搞形式主义,而是要通过制度的作用进行固化,使员工对于企业的文化做到外化于行、内化于心和固化于制,通过在这一措施,激励员工树立符合企业的理念和价值观的理念。
　　(四)实时兑现奖惩的承诺
　　我国企业由于长期以来受计划经济体制的影响较深,所以在吸取西方国家现代化管理企业的人力资源管理理念时,仍然摆脱不了传统观念的约束,最明显的表现形式就是对员工的奖励或者惩罚不能及时到位。在我国,劳动还是谋生的手段,企业的管理者只要承诺对有突出贡献的员工进行物质或者精神奖励,就要立刻兑现,争取做到今日事今日毕,这样可以通过对优秀员工的带动作用和对落后员工的惩罚的示范效应,调动企业员工干事创业的积极性,使资源配置达到相对的最优化,促使企业更好更快的发展。
　　结论
　　综上所述,我国企业的人力资源管理改革日益深入,在某些领域也取得了一定的进展。但是,要达到西方发达国家的人力资源管理的境地,还有很长的路要走。市场经济条件下,企业应该调动一切资源,健全完善企业的人力资源管理机制,充分发挥企业员工的积极创造性,才能在激烈的国内外竞争中占得先机。现代企业的竞争就是人才的竞争,而人才的竞争关键在于人才战略的制定和激励机制的建立与完善,只有为员工创造完善的发展平台,建立富有吸引力的激励机制,才能诱导员工实现自我价值和社会价值的统一,为企业的发展贡献力量。--------------------------------------------------------------------------------浅析企业人力资源管理研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 11 更新时间：2010/7/24 14:40:361、人力资源管理的内涵
　　战略人力资源管理近年来思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，是本文的研究内容。
　　2、当前企业人力资源管理存在的问题
　　人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主要有：
　　2.1 重管理、轻开发的现象普遍存在
　　目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。
　　然而，许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。
　　2.2 经营管理与考核脱节
　　绩效考核主要有3 个方面的目的：战略目的、管理目的和开发目的。从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个人的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。
　　2.3 忽视长期绩效
　　过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如果考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，但失去了持续的绩效提高。
　　3、加强人力资源管理的对策
　　3.1 完善培训制度，加强与员工的沟通
　　针对中小企业人力资源整体素质不高的特点，中小企业管理人员应加强人力资源的培训。就全体员工在人力资源开发方面的需求定期或者不定期的开展调查，提出有针对性的人力资源开发解决方案，可用多种方式，如：培训、讨论、比赛，定购专业书刊等。同时，建立与员工的有效沟通制度，使员工在各个方面的需求、意见建议等，能够比较方便的传达给企业高层，这样有利于企业高层快速且准确的了解企业员工各个方面的状况，就与人力资源开发与管理方面的问题制定出有针对性的措施，防止人次的流失。可以采用电子邮箱、电话等方式定期、不定期对各个层级的工作人员中进行访查；定期、不定期展开员工满意度调查等。
　　3.2 完善中小企业人力资源管理模式
　　中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。首先，这样有利于用关键环节带动整个人力资源管理活动，从而提高人力资源管理的效率；其次，企业中20％的核心员工创造了企业80％的财富，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，构建人力资源管理模式，这样更有针对性地集中了企业的各种资源，有利于提高中小企业资源的利用效率；再次，将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。
　　3.3 把人力资源管理提到战略高度
　　人力资源是一种能动的资源，只有这种资源才能实现价值增值。在知识经济时代，经济形态不仅要求产业知识化，而且更重要的是知识产业化。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。
　　4、如何调动发挥人力资源为组织提供价值最大化
　　4.1 通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值
　　成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。
　　4.2 通过战略匹配为组织创造价值
　　人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。
　　4.2.1 导向功能
　　战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。
　　4.2.2 凝聚功能
　　战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。
　　4.2.3 通过充分发挥员工能力为组织创造价值
　　充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。--------------------------------------------------------------------------------EPC 物联网系统环境下的供应链物流智能化管理研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 95 更新时间：2010/7/24 14:41:10 引言
　　供应链物流管理是运用供应链管理的思想实施对物流活动的组织、计划、协调与控制，并在此基础上实现整个供应链总体物流成本的降低。它强调供应链中的成员组织在优化自身物流活动的基础上，通过协作、协调与协同来提高供应链物流的整体效率。它的覆盖面包括供应商、制造商、分销商、最终客户，涉及的领域很广泛。供应链管理环境下的企业物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性，而是通过有效完成物流网络活动，为改善价值链之间的关系，保证供应链上的企业之间同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，提高企业自我竞争优势提供基础性保障。因此，物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱，直接影响着供应链整体竞争力。文献[8]提出，企业的物流管理要采用新的理念和新的管理手段，要实行自动化、标准化、信息化管理。文献[9]研究了基于供应链的物流管理，分析了供应链物流管理的策略：VMI、JMI、CPFR 等。文献[10]分析了我国家电零售业供应链物流管理中存在的问题并提出了实施信息化管理、开展深层次电子商务等措施。文献[11]研究了电子商务环境的物流管理。文献[12]研究了数字化网络的供应链物流系统及其相应方法，通过网络将分散的物流进行集中化的管理和信息的共享。以上研究了基于不同环境下的供应链的物流管理，提出了具体的解决办法，目前的许多研究仅偏重于物的信息管理，忽略源头信息的真实可靠性，即对物的管理。而发展迅速的物联网将实现对物与信息的智能管理，本文针对物联网，对现代供应链物流的管理进行了研究，分析了在EPC 物联网系统环境下如何实现对供应链物流的智能化管理，并对该智能化管理在实际中取得的效益进行了总结。
　　1 物联网技术
　　1.1 物联网的网络体系低价无线射频电子标签(RFID)、产品电子代码(EPC)、互联网三个元素的有效组合就是“物联网”。物联网最具代表性的物联网架构其中之一是欧美支持的EPCgIobal“物联网”
　　体系架构，下面介绍EPC 物联网系统。
　　EPC 物联网系统（图1-1）[6]主要由如下六方面组成： EPC 编码标准、EPC 标签、解读器、Savant (神经网络软件)、对象名解析服务(Object Naming Service：ONS)、物理标记语言（Physical Markup Language PML）。
　　①RFID(radio frequency identification，射频识别)RFID 是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别过程无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。RFID 技术可识别高速运动物体并可同时识别多个标签，操作快捷方便。RFID 技术与互联网、通讯等技术相结合，可实现全球范围内物品跟踪与信息共享。是近几年发展起来的新型产品，是未来几年代替条形码走进“物联网”时代的关键技术之一。
　　②传感器网络与检测技术物联网通过遍布在各个角落和物体上的形形色色的传感器以及由它们组成的无线传感器网络，来最终感知整个物质世界的。在传感器网络中，节点可以通过飞机布撒或人工布置等方式，大量部署在被感知对象内部或者附近。传感器网络节点通过自组织方式构成无线网络，以协作的方式实时感知、采集和处理网络覆盖区域中的信息，并通过多级网络将数据经由Sink 节点(接收发送器)链路将整个区域内的信息传送到远程控制管理中心。另一方面，远程管理中心也可以对网络节点进行实时控制和操纵。
　　③智能技术智能技术是为了有效地达到某种预期的目的，利用知识所采用的各种方法和手段。通过在物体中植入智能系统，可以使得物体具备一定的智能性，能够主动或被动的实现与用户的沟通，也是物联网的关键技术之一。
　　④纳米技术纳米技术，是研究结构尺寸在0.1-100 nm 范围内材料的性质和应用，主要包括：纳米体系物理学、纳米生物学、纳米电子学、纳米力学等。使用传感器技术就能探测到物体物理状态，物体中的嵌入式智能能够通过在网络边界转移信息处理能力而增强网络的威力，而纳米技术的优势意味着物联网当中体积越来越小的物体能够进行交互和连接。
　　2 该环境下供应链物流智能化管理理论模型
　　下图 2-1 是“EPC 物联网系统物流网络”的理论模型[3][4]，它包括以下内容：从硬件标签，读写器，到中间件，基础系统，再到应用系统。我们可以看到，一个“EPC 系统物流网络”的组成主要包括以下几个部分：电子产品码（EPC Number： Electrical Product Code）、信息识别系统（RFID：Radio Frequency Identification）、EPC 中间件实现信息的过滤和采集（Edge Server）、EPC 基础系统（EPC Backbone）、信息发现服务（ONS：Object Name Service及其配套服务）、EPC 信息服务（EPCIS：EPC Information Service）、相关的业务系统（RFIDBusiness Application）。其技术架构采用的是分布式网络架构，运行在全球互联网上，而参与其中的建设者不但是标准制定机构和其委托单位，更是物流网络中的各个供应商、物流服务提供商、零售商或EPC 服务托管提供商。
　　如图 2-1 所示,EPC物联网系统借助于互联网,把分布在全球每个角落的含有标签的自然物体(汽车、手机、相机等)自动无缝的连接起来。EPC 信息在EPC 物联网系统中的流通过程：先是RFID 系统传送EPC 代码,然后本地网络处理EPC 代码,最后是Internet 网返回物品的PML 信息。当贴有EPC 电子标签的物品进入到阅读器的阅读范围时,阅读器立即以电磁波的形式发出指令，告知EPC 电子标签,请将EPC 代码发送给阅读器。EPC 电子标签在得到命令后,将存储器中的EPC 代码通过内部电路调制然后借助其天线也以电磁波的方式答复阅读器。阅读器对EPC 电子标签发送的电磁波进行解调后便获得了EPC 代码。如图2-1，EPC 物联网系统中的EPC 信息流通图[6]在实际应用中，往往是多个移动电子标签同时与阅读器进行应答的。
　　物品上可能不仅贴有EPC 电子标签，还可能贴有传感器。在阅读器获得标签的EPC 代码(或传感信息)后，将其传递给本地网络层中的Savant，经Savant 信息过滤后，提交至企业应用程序来处理。企业应用程序根据实际情况，将Savant 的信息给本地ONS 系统,由它来负责查询此EPC 代码对应的此物品存放在互联网上的其余相关信息的URI 地址。应用软件在得到URI 地址后，自动链接至互联网上相应的EPCIS 服务器,此时,人们便可以查询到物品相关的一切信息了。这里我们需要注意的是,在由EPC 标签、阅读器、Savant、ONS 服务器、Internet、EPCIS 以及众多数据库组成的物联网中，阅读器读出的EPC 代码没有任何实际意义，它只是一个信息参考(指针)，由这个信息参考需要从Internet 找到IP 地址并获取该地址中存放的相关的物品信息，并采用分布式的EPC 中间件处理由阅读器读取的一连串EPC 信息。由于在标签上只有一个EPC 代码,计算机需要知道与该EPC 匹配的其它信息，因此需要ONS系统来提供一种自动化的网络数据库服务,计算机需要知道与该EPC 匹配的其他信息，这就需要ONS 来提供一种自动化的网络数据库服务，Savant 将EPC 传给ONS 指示Savant 到一个保存着产品文件的PML 服务器查找，该文件可由Savant 复制,因而文件中的产品信息就能传到供应链上。
　　图2-1 “EPC 物联网系统物流网络”模型EPC 设计的基本思想是利用现有的计算机网络和当前的信息资源来存储数据，这样EPC便成了一个信息引用者，拥有最小的信息量。产品电子代码的首要作用是作为网络信息的参考。EPC 本质是在线数据的“指针”。在这种情况下，我们必须有方式来共享存储在PML服务器中的产品的详细信息，而这厂商的服务器可能在世界的任意位置。使用Internet 的一个普遍参考就是统一资源标识符（URI），它包括以前的统一资源定位符（URL）和统一资源名称（URN）。这些标识符都被域名服务器（DNS）翻译为相关的网络协议（IP），这些地址就是网络信息的地址。对象名称解析服务器（ONS）直接将EPC 代码翻译成IP 地址，IP 地址标识的后台就存储了相关的产品信息，然后由IP 地址标识的主机发送存储产品的相关信息。ONS 本质上相当于EPC 编码和网络信息之间的“胶水”。因此编码的结构应能促进主机地址的查找，并且通过对象“黄页”来提高查找效率。由EPC 标签中所含的信息，可以直接将EPC 码翻译成IP 地址，从而找到存储产品详细信息的服务器，这样就通过EPC技术实现了对分布在世界各地的产品的详细信息的共享。
　　图 2-1 是供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大量增加。需求信息和反馈信息等是网络式传递，企业通过Internet/Intranet或是EDI 可以迅速掌握供应链上不同环节的供求信息、市场信息等信息，信息的共享对供应链管理及其重要。因为能够做到信息共享，这样供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行状况，每个环节的物流信息都能透明地和其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。
　　3 该环境下供应链物流智能化管理的实现
　　3.1 该环境下的供应链物流智能化管理分析对该供应链物流管理的智能化主要从以下六个环节来进行分析：采购供应环节、生产环节、运输环节、仓储环节、销售环节、回收环节。
　　①采购供应环节：采购作为供应链物流的源头，对采购环节的管理显得尤为重要。EPC物联网系统使整个供应链成为一个整体。该系统自动选择合适的供应商，然后发出物料采购需求。供应商将订单输入系统选出最佳选货路径，完成物料的分拣、出库以及信息采集，自动将物品的详细信息就输入网络，如果货物不足，系统会自动提示详细情况以及应对策略等。
　　该系统使信息迅速实现透明和共享。该系统能跟踪物品的位置，时时查看物料的状态。由于对物流从源头进行管理，产品的好坏直接可以追溯到供应商，避免了在以后的环节中出现的责任难以追究的问题。
　　②生产环节：在整个生产线上实现对原材料、零部件、半成品、产成品的识别和跟踪，减少人工识别成本和出错率，完成自动化生产线运作，提高效率和效益。采用EPC 技术之后，通过对电子标签的识别，可以从品类繁多的库存中快速且准确地找出工位所需的原材料和零部件，极大地方便了准时制生产。EPC 技术还能帮助管理人员及时根据生产进度发出补货信息，实现流水线的均衡和稳步生产，同时加强了对产品质量的控制与追踪。EPC 技术应用在生产流水线上，可以实现生产过程的自动控制、监视、提高生产率、改进生产方式、节约生产成本。如电脑装配流水线，在装配流水线上应用智能标签有利于大量地生产用户定制的电脑。根据用户提出的要求式样而生产定制的电脑，用户可以从上千种可选项中选定自己喜欢的电脑的颜色、屏幕大小、处理器等，实现客户个性化。如此一来，电脑装配流水线上就得装配上成百种式样的电脑，此时只有高度组织的、复杂的控制和监管系统才能完成这一庞大而复杂的任务。某电脑公司在其装配流水线上配有EPC 系统，他们使用能够重复使用智能标签，该智能标签上带有详细的对特定电脑的所有要求，在每个工作点处都有读写器，这样可以保证电脑车在各个流水线位置处都能零差错地完成装配任务。
　　③运输环节：当给在途的货物以及车辆贴上EPC 标签后，运输线上的检查点也装上EPC和接受转发装置，供应链各节点企业就能实时了解货物当前所处的位置和状态，实现可视化管理运输的货物。在商品出货运输的过程中，EPC 物联网系统能指导和跟踪货物一直到分类的地点，根据实时收集的货物信息，有效调度和分配运输工具的工作时间。它使得大大减少货物运输过程中人的工作量，以获取更正确的货物信息，实现有效的在途控制货物。同时，进一步减少了物流成本，提高了生产效率。对管理者而言，对全局的实时监控有利于他们更好的配置物力、人力、财力等。
　　④仓储环节：当贴上EPC 标签的货物进入仓储中心时，出入口处的阅读器将自动识读标签和完成盘点工作，同时将货物的信息输入网络的数据库，可以实现仓储中心内商品的自由放置，这样仓储中心的空间利用率得到提高，并能快速而准确了解自身仓库的库存水平，实现降低库存，保证出入库的准确性以及降低配送错误带来的损耗。仓储的智能化管理，能够帮助我们精确地监控产品的流动情况，实时控制库存状况，从而提高仓储管理的透明度和效率。 EPC 物联网系统的运用，能使我们通过无线射频收集信息从而直接完成商品的出入库工作。该系统能实时跟踪货物的位置和运动信息，仓库工作人员只需借助EPC 系统，就能实现把货物的信息自动记录入库。该系统还能够根据货物标签中所记录的有关数量、价格、重量、体积等信息，自动指示出最合适的存取路径和位置，实现仓储空间的最优化利用。而在货物清点的过程中，还可以通过自动跟踪EPC 标签，提高物品清点工作的透明度和效率。
　　⑤销售环节：当把贴有EPC 标签的货物放在装有自动扫描器的货架上以后，货物被顾客取走时，货架能自动识别并向系统报告该货物的移动情况。在大型超市中， EPC 技术可提供详细的货物管理信息。基于EPC 技术的智能秤可以自动识别秤盘中的商品类型、数量、重量，同时打出相应的单价和总体的价格。在顾客结账时，自动结账的付款台可以通过EPC系统快速而准确地读出客户购买的所有商品的详细信息，然后利用各种信用卡和银行卡来结账。这样可以减少顾客排队等待结账的麻烦。因为全程操作过程不需要人工的参与，从而节约大量的人工成本，实现服务的快捷性和动态性，同时提高了顾客的满意度。
　　⑥回收环节：由于物品的信息始终在该系统的管理和控制中，当产品的使用达到使用期限或者超出某个指标时，该产品能自动发出信号，然后传入网络，相关部门就会采取相应措施。例如修理或者是根据物品的可回收价值进行分类回收，实现废物的再利用和绿色供应链的管理。产品的回收后，就可以对产品的整个生命周期进行分析和总结，分析寿命周期内产品的使用状况及出现的问题，这样便于对供应链的各个环节进行分析找出问题的原因所在，从而为整个供应链物流管理的改进和创新提供可靠真实的信息。
　　3.2 该环境下的供应链物流智能化管理的优势分析EPC 标签可以唯一标识商品，通过计算机技术、网络技术、数据库等技术的综合应用，能够实现在物流的各个环节上的货物跟踪，实时而准确的掌握商品在物流的哪个节点上应用了该技术，取得了如下的效果和经济效益：
　　①优化作业流程。对于配送中心，出入库在平时作业中占很大的比例，将托盘上和包装箱上贴上EPC 标签，在配送中心出入库口处安放阅读器，出入库时，叉车在出入口处不用停止就能够进行扫描，在流程中就能捕获数据，阅读器可以远距离动态的一次性识别多个标签，计算机根据收集到的信息访问网络数据库，进行相应的数据记录，这样就极大的节省了出入库的作业时间。
　　②增加盘点作业效率和准确性。因为每个包装箱和托盘上都贴有EPC 标签，在进行盘点作业时，货物会自动将信号传递到网络，然后可以对其进行盘点和记录。利用EPC 技术极大的减少了人工的操作作业中遗漏等差错，提高了盘点的效率、准确度和可靠性。
　　③增加配送中心的吞吐量。当提高了配送中心的出入库作业的效率之后，相应就提高了配送中心对货物的处理能力，从而增加配送中心每日的货物吞吐量，给配送中心带来更大的经济效益。
　　④降低运转费用。由于EPC 技术可以动态远距离识别多个数据，在出入库作业过程中，几乎同时完成验收和出入库的工作，取代了以往的先将货物堆放在收货区等待扫描的过程，而是可以直接验货和出入库。从而大大减少了货物在配送中心内的运输次数，降低了搬运的设备费用和人工费用，此环节的物流成本也相应得到了降低。
　　⑤实时动态的跟踪物流。EPC 技术的核心是标签上的EPC(产品电子代码)提供对物理对象的唯一标识，利用EPC 技术可以实现整个供应链上货物的物流跟踪和供应链的自动化、智能化管理，增加供应链管理的透明度和准确度。
　　⑥更加迅速和准确地传送信息。由于具有自动或一次远距离、动态地识别多个标签等优点，EPC 技术将使信息的传递更加迅速和准确，大大减少传递中信息的错误和遗漏。而盘点作业的最大难题就是信息的遗漏和错误。通过该系统则可以大大减少该错误的发生。信息跟踪能力的提高使供应链中物流过程的管理更加透明，也为实时控制物流过程提供了条件，从而实现物流过程的无缝链接，避免了运输货物延时到达、顾客需要不能及时的得到满足、采购物资没有按时按量到位等方面问题的产生。
　　⑦提高服务满意度。企业能够快速准确把握顾客的当前和潜在的需求，比竞争对手更快、更好地将更经济实惠的商品或服务提供给顾客，极大地提高了服务质量和顾客的满意度。供应链上各环节的实时信息交换可以及时地将用户关于供应、生产、运输、包装、销售、配送、消费等方面的要求反映给相关物流管理部门，这样就提高了整个供应链对用户个性化需求的响应能力，改善了服务质量，也提高了物流服务的管理效率和顾客满意度。
　　⑧ 人性化。现代物流的一大特点就是以人为本。物流根据客户的要求，将多样化的、质量可靠的产品提供给客户以实现对客户的亲和式服务。物流管理不仅需要科学的方法，还要实时适应并响应客户需求的变化，以体现人性化需求这一特点。
　　⑨可视化。厂商在产品上贴上EPC 标签，该标签能自动并及时地将信息传递至整个EPC物联网系统，不需人工记录就可精确地掌握商品的种类、数量及当前状态等信息。EPC 系统技术能实现物流现场运作的可视化，准确快速传递数据，以合理、高效的方式及时选取并呈现数据。EPC 系统的应用能够提高商品信息传递的精确性和及时性，而且也大大提高了供应链管理的透明度。EPC 系统还可以实现对商品从原料、半成品、成品、运输、仓储、配送、上架、销售，甚至退货处理等所有环节进行实时的追踪、记录。因此，它不仅能提高自动化程度，而且可以大幅度降低人为的错误率，进而提高供应链物流管理的效率。由于EPC 系统具有可视性(Visibility)的特殊能力，会使得供应链整体对外界变化的响应更加的敏捷，能够掌握供应链上的所有活动的详细信息，同时也可以有效减缓各环节需求以及供给震荡的情形，进一步减小供应链中长鞭效应 (Bullwhip Effect)的影响。
　　3.3 该环境下的供应链物流智能化管理对供应链各环节的影响该环境下智能化管理的实现可以为供应链带中的所有成员带来以下好处：
　　(l)降低货物的丢失率：在整个供应链管理过程中，由于偷盗窃、货物误放、盘点不及时、物品损坏、记录的错误等各方面原因会造成货物的减少，而采用了EPC 物联网系统使该损失可以减少2/3。
　　(2)减少人工操作量：采用EPC 技术可以减少手工操作和检查货物时间，并且可以减低人工操作的失误。
　　(3)增加数据的准确性：库存信息管理的准确性一直都是让零售业头疼的问题，因为手工操作会带来一系列的错误，有项调查表明在37 家的零售连锁超市中有65%存在有库存管理信息的差错。而实现了此系统对物的智能化管理后，大大减少了信息的错误率、冗余率等。
　　(4)管理异常的速度变快：在异常管理中， EPC 物联网系统能够提供及时、准确的信息以便管理者做出正确的决策。当今社会瞬息万变，谁能够最快的掌握重要且准确的信息谁就能强占先机，从而在激烈的市场竞争中取胜，对供应链物流进行智能化管理将极大的提高企业在这方面的竞争力。
　　(5)利于信息共享：EPC 物联网系统能够加快供应链中的各个企业交换信息的速度，因为EPC 物联网系统能自动化的完成各节点企业间的信息交换和共享，自动化的流程能够减少大量的人工操作，提高工作的效率，同时降低出错率，该系统呈现出来的信息也就相对准确透明。
　　4 该环境下的供应链物流智能化管理的具体应用及效果评价
　　某防盗门制造企业实施该物联网系统的情形一角如下描述：宽敞明亮的计量中心大厅，大屏幕上显示出一台台汽车进场画面，计量员端坐在电脑旁，正在对3 公里之外的进厂车辆进行远程计量。“您好，司机同志，请把计量委托单放在指定位置。”他轻点鼠标，查看计量委托单，核对车号、重量等信息，随着一声“计量完毕，司机同志请下秤”，这一车辆的计量工作很快完成。
　　该企业充分利用信息化资源，视频监控等技术，实现对所有进出厂车辆的监控，真正实现物流与信息流的同步，改变了传统的计量方式。通过视频监控、ID、IC 卡等技术手段，对厂区汽车运输实施从开始进厂，一直到出厂的所有物流环节进行全程跟踪监控。计量员远程进行集中控制计量，保证了计量数据的准确可靠，进一步增强了防作弊能力，实现了科技保廉。
　　实行智能化物流管理之后，工作效率显著提高，针对现场每个环节的数据需要人员手工输入进行信息匹配，容易产生差错，用人多，效率低的问题，采用EPC 技术实现车辆、物流、ID 卡的绑定，利用IC 卡作为数据传输的载体，并借助公司ERP 系统，将各个点、每个部门的数据信息实时上传、匹配、交换，从而提高物流效率。同时，物流更加畅通有序，原材料进厂和成品出厂集中计量，所有车辆出厂时进行称重校验，留下物流环节各种信息，同时对车辆进出厂的数量、时间等进行控制和报警等。车辆信息提前录入网络进行管理，并进入到整个智能物流系统，质检、库房等业务点可直接点开有关信息进核查，提高了工作人员的工作效率，减少了车辆在厂内的滞留时间。
　　5 结论和展望
　　不同企业在不同的环境下建立实施了不同的供应链物流管理办法，随着信息时代的发展，各种现代技术对供应链物流的管理产生了很大的影响，但同时管理中也都存在着一定的问题。本文结合如今发展很快的物联网技术以及各种供应链管理的特点，提出了EPC 物联网系统环境下的供应链物流的智能化的管理，通过建立运作模型，分析了其流通过程和如何利用该物联网对供应链物流进行管理，使整个供应链物流管理变得高度信息化、网络化、动态化、透明化以及智能化等，从而真正实现信息的流通顺畅、高度透明、自动化、智能化的管理。但本文的研究还须在实际中进一步发展和完善。物联网的发展对供应链物流的管理还会产生更大、更远的影响，基于此技术的各种供应链物流管理理论和实际的研究将会更加促进供应链物流管理的进步和发展。
--------------------------------------------------------------------------------煤矿企业基于KPI 的360 度员工绩效考核体系设计--------------------------------------------------------------------------------点击数： 15 更新时间：2010/7/24 14:41:42 　1． 引言
　　当今社会人力资源管理对企业发展有着重要的影响，而绩效考核作为人力资源管理的核心环节，是推动企业成长的“引擎”。但是由于长期受计划经济体制的影响，我国煤矿企业绩效考核还普遍处于较低层次，考核目的认识不足、考核指标设置不合理、考核主体单一等问题层出不穷。[1]究其原因，主要是因为煤矿企业绩效考核体系的设计存在偏差。为解决考核主体单一导致的信度问题以及考核指标设置不合理引起的效度问题，本文尝试将KPI 与360度绩效考核方法运用到煤矿企业员工绩效考核中，重新设计新的绩效考核体系，以规范化和科学化员工绩效考核，推动员工个人与企业的共同发展。
　　2． 绩效考核体系
　　设计的主要思想及基本框架企业绩效考核体系运行是否有效，主要在于其能否公正、客观的评价员工的表现，能否为领导提供切实有效的关键信息，也就是说绩效考核体系是否具备高信度和高效度。我国煤矿企业把被考核对象的直线上级作为单一考核主体的普遍做法导致了绩效考核的低信度，而考核结果的低信度造成的不客观、不公正现象严重挫伤了员工的生产积极性。[2]此外，由于对绩效考核目的认识不足，煤矿企业员工绩效考核指标往往表现出关键指标欠缺、指标与工作相关性不强、指标过于单一以及指标过于主观缺少量化考核等缺点，从而导致了考核的低效度。煤矿企业绩效考核效果失真，不能够系统、全面反映被考核对象的整体工作，因而整个考核体系也丧失了其原有的应用价值。
　　针对考核主体单一引起的低信度以及考核指标设置不合理导致的低效度，本文在参阅大量绩效考核文献的基础上，以KPI 和360 度绩效考核方法为理论指导，设计了适用于煤矿企业员工考核的通用体系，即基于KPI 的360 度员工绩效考核体系，其框架结构如图1 所示。该考核体系，以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建的思想基础；以考核主体的设计、考核指标的选择以及指标权重的确定作为绩效考核体系设计的核心；最后从文化建设、制度改革以及员工培训等方面采取措施，构建绩效考核体系顺利实施的保障。其中，对绩效考核体系核心部分进行设计时，为提高绩效考核体系的信度，本文遵循360 度考核法的理论思想，从被考核对象的上级、同级、下级、第三方以及自身等信息源对考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差和偏见，实现多角度、多来源地对员工做出客观、准确的评估；为提高绩效考核体系的效度，本文以关键绩效指标法(KPI)作为构建煤矿企业绩效考核指标体系的理论基础，将员工关键考核指标概括为工作成绩、个人品质、个人能力、工作态度四大类，结合员工具体岗位职责在每一类指标下选择具有代表性的二级指标并对不同指标配置不同的权重，从而提炼出一套切实可行的最能代表员工工作的关键绩效考核指标体系。
　　3． 绩效考核体系构建的主要做法
　　3.1 构建考核体系的思想基础“统一认识，明确考核体系目标”是绩效考核体系有效构建的思想基础。[3]本文设计的基于KPI 的360 度员工绩效考核体系，其目的是提高煤矿企业绩效考核的信度与效度。因此在构建基于KPI 的360 度员工绩效考核体系时，煤矿企业应对全员进行教育，以统一员工对绩效考核的认识,明确绩效考核的重点，妥善处理各种关系，防止出现重复考核、随意考核、等错误。
　　3.2 考核体系的主体设计、指标选择以及权重确定3.2.1 考核主体的设计考核主体是指对员工进行绩效考核的人员。为了保证考核公正、客观、全面、准确，本文抛弃了煤矿企业传统绩效考核中直线上级作为单一考核主体的做法，按照360 度绩效考核法的理论指导，在把员工直线上级作为主要考核主体的同时，将同级及下级考核作为一个基本的考核主体。此外，第三方考核信息以及员工自我考核信息也作为员工绩效考核的信息来源。在实际操作时应根据被考核对象选择确定考核主体。
　　3.2.2 考核指标的选择按照差别性原则，根据煤矿企业各单位工作性质、类型的不同，煤矿企业各部门与单位可以划分为井下一线、井下辅助、洗选系统、地面生产、后勤服务、生产管理型单位、行政部门、党群部门等八个小组。因此，为保证考核结果的相对公平和公正，在对煤矿企业员工进行绩效考核时，有必要根据工作性质与类型运用关键绩效指标法(KPI)设计出各岗位的关键考核指标。[4]
　　基于 KPI 的360 度员工绩效考核体系采用定量考核与定性考核相结合的方式，将员工绩效考核指标分为工作成绩、个人品质、个人能力以及工作态度四大类。其中工作成绩类指标属于定量考核内容，是绩效考核模型中的关键指标，而个人品质、个人能力以及工作态度属于定性评价的内容。考核指标是对员工工作内容的分解与细化，因此根据员工具体的岗位职责，企业要进一步对四大类考核指标进行分解，设置相应的二级指标，大体内容如表1所示。
　　3.2.3 指标权重的确定不同的员工考核指标会有所差异，指标所赋予的权重也会有所不一。例如，对于井下一线、井下辅助、洗选系统以及地面生产等小组的员工，工作成绩、个人能力等指标应被赋予较大的权重；而对于行政部门、党群部门等小组的员工个人品质指标在其最终绩效考核成绩中占有重要地位。因此，在具体确定考核指标权重时，可以在参照煤矿企业原有绩效考核体系的基础上，采取直接判断法和小组评价的方法确定考核指标的权重。
　　对矿高层管理人员及各二级单位的主要负责人的关键业绩及个人能力指标的权重，采用小组评价的方法确定。由矿领导班子成员或被考核者的直接上级、员工本人及劳动人事部门的专业考核人员组成评价小组。小组成员独立地对各考核指标的重要程度作出主观的评价，为各指标选定相应的权重等级。权重系数分布按一般指标、较重要指标、重要指标、最重要指标四类进行综合考虑，从权重0-100%进行分布设计，然后采用加权平均的方法进行数据处理，得到各个考核指标的平均权重系数(百分比)，最后将所有的考核指标的权重系数进行统计处理，得到各考核指标的最终权重系数。
　　矿中层管理人员、基层管理人员及一线员工的岗位工作比较清晰，因此可以采用直接判断法确定其考核指标的权重，即在分管矿领导主持下，由劳动人事部门组织机关各部门及矿二级单位负责人、专业技术人员、员工代表对具体岗位进行认真讨论，将结果分发给相应岗位人员，最后将意见集中，由人事部门汇总确定考核权重。
　　考核过程中所有考核指标的权重并不是一成不变的，应随着内外部环境的变化，及时做出必要的修正，以提高其合理化程度。在指标考核比重确定后，员工最终绩效考核得分由定量考核、定性评价和考核体系中规定的直接奖扣分组成。
　　3.3 考核体系的保障措施为保证上述绩效考核体系的有效实施，除了合理选择考核主体、设计考核指标以及确定指标权重外，还必须在绩效考核过程中建立必要的保障措施，具体可以从文化建设、制度变革、员工培训等方面进行。[5]
　　3.3.1 文化建设企业文化对人力资源工作有着很大的影响作用，主要表现在对人力资源的导向作用。因此，为了绩效考核工作的有力推进，煤矿企业要加强对企业文化的大力宣传，利用各种宣传工具对员工进行教育。此外，可以通过认真听取员工的意见、归纳分析并吸收合理因素，使得员工加深对企业文化已有价值观的认同，为企业注入新的活力，使企业组织具有不断变革的动力。
　　3.3.2 制度变革制度建设是员工绩效考核规范实施的前提。绩效考核本身是一种正式的制度安排，作为整个人事制度基础的绩效考核，必须从企业战略和企业目标的角度，对制度的运行情况及未来的发展方向和运作模式做出明确的阐述，以增强企业对考核工作的重视和责任感。新的绩效考核体系应从企业的实际情况出发，努力探索一套科学、合理和较为完善的绩效考核制度，使员工绩效考核有法可依，有据可查，这样可以更加保证绩效考核结果的公正性和客观性。
　　3.3.3 员工培训员工培训及发展与绩效管理的关系十分密切，而绩效考核又是绩效管理中最重要的一环。因此企业需要从以下三个方面加强对员工的培训，提高其对绩效考核的认识。首先，加强对员工关于绩效考核重要性的培训，使考核主体和被考核者都能端正态度，以实现考核结果更加公平、合理。其次，要根据考核结果分析各部门人员的优势和劣势、优点和不足，确定培训内容，实施有针对性的培训，帮助员工提升工作能力。再次，依据企业发展战略制定员工培训和发展规划、培训管理工作相关制度并具体实施，可以提高员工综合素质和岗位技能，为员工更好地履行岗位职责，完成绩效考核甚至提高绩效水平提供保障。
　　4． 结语
　　任何的管理方法和理论只有应用于实践中才能发挥作用，绩效管理也不例外。煤矿企业的绩效管理应该以科学的方法和理论为指导，在企业高层领导的支持下，加强宣传教育，统一认识，使绩效考核思想深入人心，形成良好的氛围。希望本文能为煤矿企业绩效管理体系的完善、企业战略目标实现以及企业经济效益的提高提供参考。突发公共危机下的群体行为特点及其对政府信息公开的影响--------------------------------------------------------------------------------点击数： 16 更新时间：2010/7/24 14:42:23 　1. 引言
　　环顾当今日益频发的突发公共危机事件，危机已经成为一种非常态下的常态。在突发公共危机下，由于危机所具有的突发性、危害性、紧迫性和不确定性等特点，个体往往会受到他人策略的影响而形成一致性的群体行为，例如公众群体不理智的抢购、谣言的流传，官员群体封锁信息、隐瞒不报、推诿责任等。人是政府信息公开的执行者或者受众，人的这些群体性的行为必然对政府信息公开产生积极或者消极的影响。而现有对危机下政府信息公开的研究更多地从法律背景和体制上着手，较少考虑到人的因素。[2]因此，本文试图通过对突发公共危机事件下的群体行为特点的总结及其对政府信息公开影响的研究，提出政府信息公开的应对策略，为政府的危机信息公开提供参考。
　　2. 突发公共危机下群体行为及其特点
　　2.1 突发公共危机下的群体行为突发公共危机中有着不同的群体，主要有公众、政府、非政府组织、营利组织、媒体等。
　　罗伯特·希斯将危机情境中的人分为三类:受害者(直接或间接受到危机影响的人)、反应者(对危机有反应的人，包括职业反应者和身处危机现场但未曾接受过专门训练的旁观者和受害者)和旁观者(在旁边观望且未被危机直接波及的人)。[3]就危机信息的公开来说，信息公开的受众是社会大众；就我国国情来说，信息公开的主体方应该且只能是政府，政府通过政府网站、媒体等渠道公开信息，而政府的成员则是政府官员。因此，本文中提到的突发公共危机事件中的群体指社会公众和政府官员两类。
　　群体行为(crowd behavior)有多种表达方式，中文通常译为集群行为、群体行为，也有照字面将其译为羊群(herd)行为的。突发公共危机事件下的“群体行为”是指个体由于受到他人行为策略的影响而采取相同的行为策略，就是说个体的行为选择是对大众的模仿、或者过度依赖舆论，而不是基于自己掌握的信息。[4]例如，在“5.12”地震期间，成都地区的市民多次因为短信或者网络上流传的某时某级地震的传言，而纷纷涌出家门到开阔处躲避地震。
　　2.2 突发公共危机下的群体行为特点社会心理学和行为经济学都对危机下群体行为产生的内在机理及特点进行了研究。在突发危机发生时，由于危机的突发性、危害性、紧迫性和不确定性等因素的影响，危机下的群体因受到大于常态下的环境压力的影响，具有不同于常态下的一些行为特点，下面从社会公众和政府官员两方面做阐述。
　　2.2.1 社会公众在危机下的行为特点第一， 相信权威。
　　心理学家证明，人们在模棱两可的情况下作出的决定往往受获取的公共信息--即由政府部门及其委托机构发布的信息的影响。因此在危机下，公众往往对政府公开的信息给予更多的信任。
　　另一方面，不同人的行为发出的信息是不等质的。例如，在非典期间，在客观现实模糊和传闻影响下，看到医生购买白醋、板蓝根等药物显然会比看到非医生的一般人购买这些抗病毒药物更容易引起个体的盲目跟风而引起大规模的抢购。正因为如此，突发公共危机事件发生时，专家和主流媒体的信息对公众来说具有权威性，更容易影响公众群体的决策。
　　第二， 受模仿传染影响。
　　在突发公共危机事件下，客观现实模糊，基本价值信息缺乏，此时群体常会通过观察他人的行为而作为自己行动的依据，通过模仿他人行为来选择自己的行为策略。就拿上面提到的买抗病毒药物的例子来说，很多人仅仅因为别人在购买药物，自己也排长队购买。当店员问及买什么时，回答只是“与前面的一样”。这种典型案例证实了在危机下公众极易受到大众行为的影响而产生模仿的举动，并且这种模仿行为很容易传染给他人。[5]如果在非典时期，政府一开始就向公众说明病情发展情况，并告知政府正在积极应对，事态在控制中，就会极大地减少这种模仿传染。
　　第三， 对信息迫切需要及噪音传播。
　　突发公共危机事件在爆发和发展过程中，都有很大的不确定性，可能在极短的时间内大规模地影响公众利益，危害公众健康、生命和财产，使公众处于极度紧张和恐慌中，对信息的需求度激增。此时公众为了降低心理的恐惧程度，减少恐慌，增加安全感和稳定感，会从各种可能渠道搜集信息，所以危机时期的信息公开是能使人心稳定，社会安定的最有效的心理疏导方式。
　　同时，公众在威胁到生命财产的危机情景的压力之下，容易轻信谣言，受到来自群体的暗示，表现出更多的无意识行为，很多情况下个人理性大大降低。而此时大量的信息通过媒体报道、网站论坛、短信传播等方式从四面八方涌向公众，这些信息当中也不乏大量的噪声信息，即谣言和传闻，并以超过我们想象的速度在公众中迅速扩散。根据我国学者孙多勇借助传染病模型建立的突发事件下基于噪声信息的群体行为模型计算，假设只有三个人制造虚假消息，而一个人可以传播给5 名亲朋好友，在三天时间里谣言传播的人数就可以达到9507052 人，可见很短时间谣言就会传遍全城。[4]
　　第四， 责任分散下的事不关己心理。
　　当人们面对突发事件，并需要选择是否对某件事情进行干预时，如果有他人在场就会影响到个体的决策。这是由于干预的责任被分散，一般个体多会采取不干预的行动，进而导致群体的不干预行为。比如众人面对需要救助时见死不救，见到偷盗无动于衷，发生灾难时忙于自身逃命而不及时报警等行为。该类群体行为大都属于不良行为，政府的信息公开应当包括对这类行为的正确引导，避免其广泛发生。
　　2.2.2 政府官员的群体行为在突发公共危机事件下，危机信息公开的主体政府组织的成员是政府官员，政府官员应对危机的态度和行为将直接关系到信息公开的效果。危机来临时，政府官员应该迅速做出决策，整合各方资源，及时准确地公开信息，以实现政府官员的群体利益--积极应对危机，及时准确公开信息。但是，在我国公共危机信息公开的实践中，政府官员常会为了追求个人利益的最大化，反应迟缓，隐瞒、虚报信息，互相推诿责任，严重影响了突发危机时期的信息公开。
　　3. 群体行为对突发公共危机下政府信息公开的影响
　　上面我们讨论了在突发公共危机事件下群体行为的特点，不论是从信息的受众社会大众来说，还是针对信息的公开方政府官员来说，这些行为特点都必将对危机信息的公开造成影响，以下将从信息公开模式的时机、方式和内容几个方面来探讨这些影响。
　　第一， 群体行为对信息公开时机的影响。
　　错误的群体行为产生的重要原因之一在于相互之间的盲目模仿和快速传染，以及噪声信息即谣言和传闻的广泛传播。因此，就危机信息公开的时机来说，引入得越早，即在信息传播序列中的位置越靠前，就会从根源上遏制住错误信息和模仿传染的源头，就越容易消除错误的群体行为。如果一开始政府就及时公布准确的信息，那么错误的群体行为就不容易产生。在SARS 危机初期，正是由于政府和主流媒体的不作为才使得大量的流言和谣言产生并通过非正式的传播渠道迅速传播。
　　第二， 群体行为对信息公开方式的影响。
　　由于公众在危机情景下对信息的迫切需求和对权威信息的信任，这就要求政府既要以多样化的方式公开信息，又要保证这些信息公开渠道的权威性。
　　危机下信息公开的一般方式主要包括新闻发言人召开的新闻发布会，政府的官方网站，新闻等大众媒体，散发通俗易懂的宣传单、手册和设置热线电话，领导人物出面等。其中，由新闻发言人召开发布会的方式能够最及时、最直接和最具有权威性地向公众公开信息；此外，领导人物出面的方式，例如亲临危机发生区域、参加访谈等等，这虽然是一种非正式的公开方式，却会因为领导人物自身所具有的权威性和影响力而比其他的方式更具有说服力。
　　第三， 群体行为对信息公开内容的影响。
　　群体在突发公共危机事件下对信息的需求增加，而信息爆炸时代来自各方各面的信息混杂、难辨真伪。为了防止错误的群体行为的发生，政府要兼顾宏观信息和微观信息的相互配合公开，这样才能既满足了公众此时的信息需求，又不会因为信息公开内容的单一导致不必要的社会混乱。
　　此外，危机下群体容易因责任分散对危机采取不理睬、不干预的态度，因此在信息公开的内容上要注重对公众的道德教育。
　　总的来说，在突发公共危机事件下，公众对信息的需求激增，客观上对政府的信息公开有着积极的促进作用，此时政府应当加大信息公开力度，及时准确地向公众公开信息，既可以达到稳定社会的效果也能抓住时机提高政府的公信力，并提升政府的信息公开水平。另一方面，政府官员为追求个人利益最大化的群体行为却会严重阻碍政府的信息公开。
　　4. 突发公共危机下针对群体行为的政府
　　信息公开对策针对以上群体行为对危机事件下的政府信息公开影响的讨论，提出对政府信息公开的对策如下：
　　第一，完善信息搜集制度。
　　政府要尽快做出反应，发布尽可能准确、全面的信息，首先需要获取信息。因此要完善信息的搜集制度，精简信息传递层级、拓展信息来源的渠道、强化政府官员信息上报的责任意识、明确延误信息上报应承担的责任、借助专家系统甄选信息，力求在第一时间内搜集到尽可能全面、准确的信息，为信息公开做好准备。
　　第二，健全信息公开机制。
　　在法制上，要建立统一、明确的信息公开法，合理规定各级政府和各职能部门在信息公开中的职责并赋予相应的权力；健全奖惩机制，即奖励那些积极发布信息，为集体利益做出贡献的行为，惩罚那些消极应对危机，对掌握信息欺瞒不报的行为，健全法律制度环境。
　　在时间上，要尽可能在危机发生的第一时间公开信息，并及时更进危机的最新进展，让公众确实感到危机是可控的，以及政府所正在做出的努力。
　　在方式上，要采用多元化的信息公开方式，同时兼顾公开渠道的权威性。这些方式主要包括新闻发言人召开的新闻发布会，政府的官方网站，新闻等大众媒体，散发通俗易懂的宣传单、手册和设置热线电话，领导人物出面等。尤其要保证权威的信息沟通方式的畅通，健全新闻发言人制度、完善政府网等等。
　　在内容上，要宏观信息与微观信息相辅相成。宏观信息的公开主要包括此时危机的发展状况，政府采取的应对举措等。微观信息主要指公众应当如何应对危机的指导，加强对公众不要轻信或者散播未经证实谣言的危机教育，对于提高公众对谣言免疫能力的宣传；以及加强对及时报警、见义勇为等行为表彰和奖励的宣传力度，弘扬社会正气。
　　5. 总结
　　在突发公共危机事件下，群体因非常态环境下的压力会显现出相信权威信息、极易模仿、对信息的迫切需求、产生“事不关己”心理及官员的群体困境，这些行为特点对政府的信息公开会产生积极或消极的影响。针对这些影响，本文从信息的搜集制度和信息公开机制两个角度提出危机下政府信息公开的应对策略，以使危机信息公开达到最佳效果，实现危机下的社会稳定。
--------------------------------------------------------------------------------危机视角下苹果产业龙头企业组织创新动因的实证研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 13 更新时间：2010/7/24 14:42:591. 引言
　　龙头企业是农业产业发展的助推器，是实现现代农业的主要力量。由于美国次贷危机引发的2008 年全球金融风暴，使得苹果产业龙头企业面临着重重困难：产业链上游鲜果品质不高，人才短缺，企业品牌意识不强，政府宏观调控机制不力，市场体系建设相对滞后，科研推广示范经费不足等。在这种背景下，苹果产业保持稳定发展，迫切需要解决龙头企业组织自身存在问题，而组织创新是企业进行自身改造和实现持续发展的有效措施之一。
　　苹果产业龙头企业是一个开放的经营管理系统，其生产经营不同程度上受一般环境和特殊环境因素影响。然而，在金融危机环境下，企业只有全面了解环境因素，不断地根据养老保险环境变化进行自身的调整和创新，才有可能正确定位并制定出正确而切实可行的发展战略措施。
　　在组织创新活动的起点处涉及到动因问题：组织为什么要进入创新过程，即为什么创新的问题。一般情况下，组织开展创新过程，是组织平衡状态受到严重威胁而产生的，对组织创新动因的各种解释并不是对立的，而是既有统一的一面，也有逐步发展和完善的一面的。
　　推动组织创新的动因是多方面的，有时几方面因素同时发生作用。如同生命科学中组织细胞的生存和变异一样，组织创新的原始动力可能来自其生存环境的变化，如经济制度与市场环境的变化、资源配置模式的更新以及因科学技术进步所带来的生产模式的替代等[1]，都会对组织创新产生深刻影响，组织创新的动因由此而产生。另外，组织内在要素的变异也导致组织产生变革。组织一般处于动态的平衡状态，但当某些因素发生了变异时，将不可避免地影响组织系统的稳定性，并通过其它要素来放大或抵消这种效果[2]。组织创新就是用来放大或抵御这种变异效果的变革过程[3]。由此可见，组织创新的动因既有外在因素的变化，也有自身要素变异的要求，这种内外因素的综合作用使组织创新的动力机制变得十分复杂。
　　综合上述理论分析，结合当前危机环境与苹果产业组织的关系，本文认为影响苹果产业龙头企业组织创新的动因主要有两方面：一是来自组织内部的动因，包括组织规模、组织战略、文化、人员素质、企业家精神、权力和利益需求、技术发展，以及来自专家（管理、技术专家）和基层员工的一种价值驱动等内部“复合因素”的影响；二是来自外部环境的动因，包括知识经济的出现、经济全球化和一体化、技术进步与创新、产业特征、市场竞争状况、政府政策、社会文化等外部因素。
　　2. 研究前提与模型
　　假设已有的文献系统分析了影响组织创新的内外部动因，并提炼出主要变量（表1 所示）。
　　表1 组织创新动因的主要变量主要观点两因素观点组织创新的动因是技术和市场相互作用的结果，是一个涉及技术变革、市场需求或经济环境变化的，具有相互机制的反馈过程[4]。
　　巴纳德 组织创新的诱因来自于组织成员付出与报酬的平衡[8]。潘罗斯 组织内生成长及知识积累是组织创新的诱因[9]。
　　系统论者系统内部各要素之间以及系统和环境之间，既存在整体同一性又存在个体差异性。组织系统演化的动力来源是要素间的竞争与协同。事实上，作为组织管理角度三要素的战略、结构和文化，其中任何一方面的创新与变革，必然导致其它两方面的创新与变革[10]。
　　张钢6 种可能的主要动力来源，苹果产业龙头企业新技术（新产品/新工艺）的导入；社会政治经济变革的推动；市场竞争的压力；苹果产业龙头企业战略导向的变化；人员条件或苹果产业龙头企业价值取向的变化；苹果产业龙头企业经营规模扩大和苹果产业龙头企业自身成长的需要[11]。
　　刘璇华苹果产业龙头企业组织创新的内部动力源主要是苹果产业龙头企业自身成长的需要和苹果产业龙头企业内部条件的变化，苹果产业龙头企业内部的条件具体包括战略、规模、人员素质和技术；外部动力源主要是环境不确定性和资源稀缺性、社会经济变革、市场需求变化、市场竞争压力以及技术的进步[12]。
　　归纳起来，有关组织创新动因的研究大致有以下几类：① 技术动因，指诱致组织创新或影响组织创新的技术因素。② 市场动因，是指组织面对市场的竞争压力，在资源相对有限的情况下，寻求组织竞争能力的提升。③ 政府政策动因，是指政府通过政策手段来直接或间接地促使组织变革。④ 交易成本动因，是指组织资产以及与之相关的资产越是专用，其潜在的交易成本越大，而组织也越有动力通过组织创新获得潜在的组织收益，这也是解释现代公司的组织结构演变及其创新问题的重要变量。⑤ 内在成长动因，具体包括战略变化、规模变化、人员素质变化和知识积累。组织在成长过程中，内部诸要素及其关系内在演变而导致创新的要求，这通常表现为组织要素间的协同互动创新（图1 所示）。
　　3. 数据来源与测量方法
　　苹果产业龙头企业组织创新动因（Organizational Innovation Motivation，OIM）是本课题组在2009 年开始调查的一个综合调研项目。本调查旨在通过对影响苹果产业龙头企业组织创新的内外部动因进行识别，以期为苹果产业龙头企业在实际中进行组织创新所选取的策略提供理论支撑和依据，进一步促进组织创新的应用，增强苹果产业龙头企业竞争力。
　　本研究的核心是识别影响苹果产业龙头企业组织创新的内外部动因。为避免同一苹果产业龙头企业多人填写问卷而产生信息偏差、造成分析困难，本项目在调查和访谈过程中，对同一苹果产业龙头企业以收集一份问卷为主，调查和访谈对象分布陕西、山西、甘肃、河南、山东、辽宁、安徽等苹果主产区以及北京、上海等苹果主销区的苹果产业龙头企业。由于苹果产业龙头企业高层管理者在组织创新动因的识别过程中扮演重要角色，比较了解苹果产业龙头企业中组织创新的整体状况，因此，问卷调查的访问对象以苹果产业龙头企业的高层管理人员为主。
　　为确认调查问卷中的问题能达到期望的调查效果，并获得回答者可能的反应，在进行正式问卷调查前，进行了问卷的前测。问卷前测的对象为陕西洛川县的7 位苹果产业龙头企业高层管理人员。根据前测被调查及访谈者的反应，增删部分调查项目后形成正式问卷，以确保回答者能明确题意，获得的信息符合研究方向与目的。本研究累计发放调查问卷45 份，回收40 份，回收率为89%。其中，苹果产业国家级龙头企业16 家、省级龙头企业9 家、市级龙头企业5 家、区县级龙头企业1 家，总计为31 份，构成了本研究的样本数。
　　本研究主要采用因子分析、内部一致性分析和典型相关分析方法对测量到的数据进行分析和整理。
　　（1）因子分析 本研究运用SPSS13.0 统计分析软件，分别对组织创新的内部动因和外部动因变量进行因子分析。采用因子分析的主要目的，一方面是降低变量的个数，简化信息；另一方面是必须进一步验证每一类变量间的相关性，选取适合因子的变量，将不适合的变量删除。因子分析的确定方法有两种：一种是探索性因子分析，另一种是证实性因子分析。探索性因子分析是指研究者事先对观测数据背后存在多少个基础变量一无所知，因子分析用来作为探索基础变量的维数，这种类型的应用称之为探测性因子分析。证实性因子分析是指研究者根据某些理论或者其他的先验知识可能对因子的个数或因子的结构作出假设，因子分析也可以用来验证这个假设，作为证实假设的工具，这种类型的应用称为证实性因子分析。
　　本研究采用的是证实性因子分析方法。具体采用主成分分析法抽取因子，以特征值大于1 为选取因子的基础，再以方差最大法对因子进行旋转，以确定各变量所属的因子，考虑因子的方差解释能力。在选择旋转方式时，本文选择斜交旋转，因为斜交旋转比正交旋转更具一般性，以避免因子之间是不相关的限制，有助于对得到的因子进行深度分析。本研究借鉴Nunnally 的观点，以0.5 以上为最低标准，将旋转后的因子负载绝对值大于0.5，且该因子与其他因子间的负载差值大于0.3 以上的变量归为一类，以避免一个变量可能同时解释多个变量，最后参考因子负载大的予以适当的命名。
　　本研究采用KMO（Kaiser-Meyer-Olkin，KMO）值来检验做因子分析的适当程度，其值的变化范围0 到1。一般认为KMO 大于0.9 时效果非常好，0.8-0.9 好，0.7-0.8 一般，0.6-0.7差，0.5 以下不适合做因子分析。KMO 值接近1 时，因子分析的效果好；KMO 值较小时，表明不适合做因子分析。本研究采用标准是KMO 大于0.70。
　　（2）内部一致性分析 本研究对各类因子中的所有变量通过信度分析测量其克朗巴哈α（Cronbach’s α）系数，信度系数是测量各类因子中变量内在一致性的指标，用来证明组内变量是否测量的是同一概念的程度。α值越大，表明构成该因子的这些变量的相关性越大，即内部一致性越高，聚为一类因子的内在关系越强。本研究借鉴Cuieford 的观点，认为Cronbach’s α值大于0.7 为高信度，小于0.35 为低信度。
　　（3）典型相关分析 本研究运用SPSS 13.0 统计分析软件中的典型相关分析方法对苹果产业龙头企业组织创新内部动因和外部动因进行识别。典型相关分析是进行两组变量之间相关的分析技术，主要目的在了解多个自变量与多个因变量之间的关系。也就是说，在找出m 个自变量的加权值与n 个因变量的加权值，使m 个自变量的线性组合与n 个因变量的线性组合间的简单相关达到最大值。本研究把组织创新的动因看作一组，把组织创新变量看作另一组，通过sig.值来检验两组变量间的典型相关系数，典型相关变量的sig.值小于0.05时认为两组变量显著相关。
　　4. 模型修正本研究
　　针对组织创新内部动因识别量表和组织创新外部动因识别量表进行因子分析。首先对各量表的输入资料进行主成分分析，再将分析结果以方差最大法进行旋转，选取出特征值大于1 的因子。将旋转后的因子负载绝对值大于0.5，且该因子与其他因子间的负载差值大于0.3 以上的变量归为一类，通过计算，在组织创新内部动因和外部动因量表中各得到3个因子。为了在后续的分析中便于使用这些因子，本文借助因子负载对因子进行解释和命名。
　　其具体讨论如下。
　　4.1 组织创新内部动因量表分析通过组织创新内部动因量表因子分析，得到的KMO 值为0.735，适合做因子分析。根据主成分方法进行因子提取，将因子负载绝对值在0.5 以上的变量归为一类，经运算，共得到3 个因子。其中，第一个因子包括苹果产业龙头企业战略目标、苹果产业龙头企业愿景、苹果产业龙头企业战略导向的变化，本文研究将其命名为战略要素；第二个因子包括组织结构、苹果产业龙头企业横向沟通能力、苹果产业龙头企业纵向层级体系、苹果产业龙头企业生产能力利用率，将其命名为规模要素；第三个因子包括人员与素质、苹果产业龙头企业价值取向、团队合作、领导者管理风格，将其命名为文化要素（表2 所示）。
　　通过组织创新内部动因的因子分析结果，本研究把影响苹果产业龙头企业组织创新的内部动因定位于企业战略调整、组织规模发展和企业文化变迁三种因素。这三种因素在苹果产业龙头企业组织中占有非常重要的作用，三者共同构成了苹果产业龙头企业组织的内部环境。
　　企业战略调整是苹果产业龙头企业进行组织创新的动力之一，但企业战略作调整需要对其组织规模进行相应调整，以适应和支持这一变革。战略调整将影响企业组织规模调整的方向，并确定组织文化的精髓。苹果产业龙头企业应该根据其内、外环境的变化对自身的规模进行适时的调整与改变，可能的选择包括管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。组织在发展过程中，亦会不断抛弃旧的不适应的职能并不断创新职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。类似调整均会促使组织进行不断创新。
　　同时，苹果产业龙头企业组织文化贯穿在企业战略和企业组织规模中，战略调整和规模变更都需要适宜的组织文化支持。概括地说，战略是导向、规模是基础、文化是精髓，三者之间存在着密切有序的关系，并构成支撑组织创新不可分割的整体（图2 所示）。
　　图2 组织战略、规模和文化的关系在上述模型中，组织规模位于倒三角形的顶点，寓意组织规模对苹果产业龙头企业组织创新的基础和保障作用；企业战略和企业文化位于倒三角形的两个顶点，表示对苹果产业龙头企业组织创新起着促进和支撑作用，并对组织规模调整产生推动力。一般地，企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境机会和回避环境威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。由于环境是苹果产业龙头企业所不能控制的因素，从这一意义上讲，苹果产业龙头企业战略影响企业文化和组织规模，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部应营造什么样的文化和保持组织什么样的规模，只有这样才有利于战略的实施。当然，这并不意味着企业文化和组织规模完全处于从属的地位。虽然环境是企业不可控的，但对环境的选择却会受到企业文化和组织规模的影响，从而影响到企业战略的选择。再从企业文化与组织规模之间的关系来看，一方面，组织规模受企业文化的影响是明显的，因为组织规模关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另一方面，组织规模也会影响到企业文化，因为毕竟企业文化是在特定的组织关系中逐步形成的。
　　4.2 组织创新外部动因量表分析通过组织创新外部动因量表进行因子分析，得到的KMO 值为0.782，适合进行因子分析。
　　文化支撑保障 保障促进组织规模企业战略 企业文化促进 文化支撑根据主成分方法进行因子提取，将因子负载绝对值在0.5 以上的变量归为一类，经运算，共得到3 个因子。其中，第一个因子包括苹果产业龙头企业新技术/新产品/新功能的导入、技术转移、技术创新总体投入、产业技术水平，本研究将其命名为技术要素；第二个因子包括市场专业化、产品市场占有率、市场竞争压力、消费结构变化，将其命名为市场要素；第三个因子包括社会政治经济变革、制度创新/体制改革，将其命名为政府要素（表3 所示）。
　　表3 组织创新外部动因因子分析技术因素 市场因素 政府因素组织创新外部动因量表分析证明了假设2 中的三个子假设：技术推动对组织创新有正向且显著的影响作用；市场需求对组织创新有正向且显著的影响作用；政府调控对组织创新有正向且显著的影响作用。
　　技术推动是苹果产业龙头企业组织创新的重要诱因之一。科学技术的迅速发展及其在组织中的应用，如新发明、新产品、自动化、信息化等，使得组织的结构、组织的运行要素等都产生了巨大变化，这些变化也会推动组织不断地进行创新。如：CIMS、MPR、EPR、AMT 等的深入使用，组织形式的虚拟化、无边界化都是科技水平不断进步的产物。为了鼓励农业重点龙头企业加快技术开发和技术创新，按照财政部、国家税务总局《关于促进技术进步有关财务税收问题的通知》(财工字[1996]41 号)和国家税务总局《关于促进企业技术进步有关税收问题的补充通知》(国税发[1996]152 号)，企业研究开发新产品、新技术、新工艺可享受相关优惠政策；符合国家产业政策的技术改造项目所需国产设备投资，按照财政部、国家税务总局《关于印发<技术改造国产设备投资抵免企业所得税暂行办法>的通知》(财税字[1999]290 号)，也可享受所得税抵免政策优惠。
　　市场需求的作用。这种组织创新的动因来自苹果产业龙头企业外部经济环境的作用，如苹果产业龙头企业为了保持市场份额、拓展国际市场、获得平均利润率，就要在竞争中及时调整产品结构、提高技术水平、加快资金周转速度等。当苹果产业龙头企业在竞争中感到自身组织效率缺乏比较优势时，就会产生进行组织创新的要求。在市场经济条件下，市场需求是苹果产业龙头企业组织创新重要的动力源泉。按照《农业部关于组织实施农产品批发市场“升级拓展5520 工程”的通知》（农市发[2006]5 号）精神，政府将进一步加强市场基础设施升级改造，规范市场运作与管理，拓宽服务范围，市场基础设施升级和市场激励机制完善，可为苹果产业龙头企业组织创新创造良好市场环境，有助于发挥其辐射和带动作用。
　　政府调控的作用。这种组织创新的动因主要在于国家制度创新和体制改革、国民经济增长速度的变化、产业结构调整，政府以及经济政策的改变、税收和金融等法令的变化。按照财政部、国家税务总局《关于对若干项目免征营业税的通知》，农业企业可享受免征营业税的优惠。
　　4.3 组织创新内部动因和外部动因之间的关联关系本文在获得苹果产业龙头企业组织创新动因的基础上，进一步分析各构成要素之间的相关关系。本研究用spss13.0 完成六个因子间的相关关系分析（表4 所示）。
　　通过对因子间相关分析，得出所有皮尔逊相关系数均在0.05 的显著性水平下呈现显著。
　　这证明了假设3：组织创新内部动因和外部动因之间存在着密切的关联关系。
　　根据表4 组织创新动因之间的皮尔逊相关分析，本文得到组织创新内部动因和外部动因的耦合关系（图3 所示）。
　　图3 组织创新内部动因和外部动因的耦合关系在对组织创新内部动因、外部动因、内外部动因之间关系进行实证分析的基础上，本文对组织创新动因的组成模型进行修正（图4 所示）。
　　5. 信度与效度
　　检验一个良好的测量工具应该具有足够的信度和效度。信度是指测量数据与结论的可靠性程度，即测量工具能否稳定地测量到要测量的事项的程度。也就是说，信度是就稳定性和一致性而言的。信度可分为内在信度和外在信度。内在信度主要是指测量各个问题之间的内在一致性；外在信度是指在不同时间进行测量时调查表结果的一致性程度。最常用的内在信度系数为Cronbach’s α系数和折半信度。根据多数学者的观点，任何量表的信度系数如果在0.9以上，则该测量或量表的信度甚佳。如果在0.8 以上，信度较好；如果在0.7 以上，都是可以接受的。OIMS 问卷中的苹果产业龙头企业组织创新内部动因的战略因素、规模因素、文化因素的Cronbach’sα系数分别介于0.7427 至0.8628 之间，组织创新外部动因的技术要素、市场要素、政府要素的Cronbach’sα系数分别介于0.8176 至0.9069 之间，均属于可接受的范围，说明反映各类因子的变量具有很好的内在一致性。
　　信度虽然是良好衡量尺度的必要条件，但并不是充分条件，必须进一步检验其效度。效度是正确性的程度，即测量工具确能测出其所要测量的特质的程度。效度越高，表明测量结果越能显示所要测量对象的真正特质[i13]。本研究通过内容效度来测量内容的适合性和相符性，问卷设计参考了国内外相关文献，并与专家讨论，对整体问卷进行前测，具有较好的内容效度；本研究同时采用因子分析对调查问卷的结构效度进行检验。
　　6. 结论
　　我国是世界上最大的苹果生产国和消费国，苹果种植面积和产量均占世界总量的40%以上，加之我国不断出台有利于苹果产业发展的政策，使得我国苹果产业链条不断延伸，市场地位进一步巩固。2003 年农业部制定《苹果优势区域发展规划（2003-2007 年）》，推动了我国由苹果产业大国向产业强国发展。
　　然而，随着苹果产业的不断成熟，越来越多制约苹果产业高速发展的因素逐渐暴露出来。
　　特别是在2008 年全球金融风暴的冲击下，苹果产业遭遇了前所未有的困境，具体包括：现有栽培技术体系与产业发展不相适应，老园陆续进入更新期，产后处理能力不足，组织化经营程度不高。本研究正是在此背景下，为了促进苹果产业龙头企业的辐射带动效应，提高苹组织创新动因技术推动市场需求政府调控战 略调整规 模发展文化变迁果产业龙头企业的竞争力，通过对全国苹果主产区和主销区具有代表性的龙头企业进行调研和深度访谈，以因子分析等实证方法为研究基础，对影响苹果产业龙头企业组织创新的内外部动因进行识别。本研究通过模型假设和数据搜集，在对原有模型不断修正和完善的基础上，最终把苹果产业龙头企业组织创新的内部动因定位于企业战略调整、规模发展和文化变迁，外部动因定位于技术推动、市场需求和政府调控。通过对数据信度和效度的检验，验证了此种分类方法的科学性和可行性。
　　基于以上研究结果，苹果产业龙头企业要想获得持续的发展潜力，需要结合自身所处的内外部环境，从企业战略调整、规模发展和企业文化变迁入手，不断引进新技术，以市场为导向，在政府政策的引导下有计划有步骤地全面提升苹果产业化经营水平，提高其竞争力，逐步塑造自身的核心优势。
--------------------------------------------------------------------------------国外多层次养老保险对我国养老保险制度的启示--------------------------------------------------------------------------------点击数： 12 更新时间：2010/7/24 14:43:37 1 研究背景
　　人口老龄化(Aging of population)指老年人口在总人口中的比重不断上升的过程。这个过程是近代社会人口再生产过程中的一种人口现象，它是一个动态概念[1]。人口老龄化会对经济社会的发展产生方方面面的影响，其中最直接、最明显的表现是养老金支出的增加。为了应对养老金支付的危机，保障老年人生活，同时出于维护社会稳定，促进经济发展的目的，世界各国纷纷对原有的养老保险制度进行改革。
　　“多支柱的制度设计具有明显优势”，“较多的选择有助于有效保护老年群体并保证财政可持续性”，“只有通过多种途径和渠道才能为老年人有效地提供退休收入” ，这是世界银行的专家们对多支柱（多层次）养老保险体系达成的共识[2]，因此在人口老龄化背景下对这一制度的建立、完善和发展是世界人力资源各国改革的重要内容。
　　我国是世界上的人口大国，由于生育水平的迅速下降，出生量的减少和正在不断改变的人口年龄结构，使我国处于迅速的人口老龄化之中。依据国际社会通用的衡量标准，从新千年的第一次人口普查起（2000 年），中国正式迈入老龄化社会。2004 年发布的《中国的社会保障状况和政策》白皮书中表明：“为保障老年人的基本生活，维护老年人合法权益，中国政府不断完善养老保险制度，改革基金筹集模式，建立多层次养老保险体系，努力实现养老保险制度的可持续发展。”可见为应对人口老龄化压力，做好人口老龄化准备，我国政府作出了构建多层次养老保险体系这一具有重大意义的制度安排。
　　我国现行的养老保险体系的制度框架雏形已经形成，主要由三个不同层次的养老保险制度组成，即基本养老保险计划、企业补充养老保险计划和个人储蓄型保险计划[3]。然而由于我国正处于经济社会发展加速转型期，国情也比较复杂，这个“多层次的养老保险体系”并不稳定，还在进一步的发展和完善之中。它山之石, 可以攻玉，为了构建一个层次合理，功能协调的多层次养老保险体系并使之具有较高的效率，我们要学习世界各国在建立和完善多层次养老保险体系中的经验，并得出对我国有益的启示。
　　2 研究内容与研究
　　框架多层次养老保险体系的构建是个系统工程，从制度整体规划到各个层次中具体计划的实施，涉及方方面面的问题。本文结合各国多层次养老保险体系实践，选取笔者认为值得学习借鉴的三个问题：世界上几个典型国家的多层次养老保险体系的层次结构、国际上基本养老保险的待遇水平及发展趋势、国外对企业年金及商业养老保险的税收优惠政策，通过归纳、分析与比较，从中得出有益启示并作为构建我国多层次养老保险体系的参考。
　　3 国外多层次养老保险体系的分析与启示
　　3.1 几个典型国家多层次养老保险体系的层次结构对我国的启示从世界各国养老保险制度的发展来看，多层次的养老保险体系的构建就是将一定数量、功能各异的保险计划进行结合或者有机组合，使之能够公平效率的达到政府施行养老保险预目标的过程。表1 介绍了世界上几个典型国家多层次养老保险体系的构成、内容及特点。
　　表1 美国、英国、日本的多层次养老保险体系国家 构成层次 内容 特点基本养老保险 老年、遗嘱、残疾保险 中央政府主办，全国统一强制实施补充养老保险401K 雇主退休金计划457 地方政府公务员计划403B 非盈利部门员工计划等地方政府、企业、非盈利单位主办，个人自愿参加美国个人养老保险 - 个人自愿参加国家基本养老金国家基本养老金计划最低收入保证制度 法定、惠及所有退休公民收入关联养老金职业养老金个人养老金计划团体养老计划等英国 国家法定自选私人养老金 自愿补充供款型保险计划 个人自愿参加国民养老保险 老年、残疾、遗嘱 20-60 岁全体公民雇佣人员养老保险厚生养老保险（年金）共济养老保险（年金） 特定人群日本个人养老保险 - 个人自愿参加资料来源：
　　通过了解世界上多数国家多层次养老保险体系的构成及内容，我们首先可以看出主流的养老保险体系的的层次为三层，这顺应了国际组织对养老保障体系多元化的改革思路（1994年世界银行出版了《防止老龄危机――保护老年人及促进增长的政策》，首次提出并推荐建立养老金制度三支柱的思想和激励机制建议）。第二，各国多层次养老保险体系中每层次的内容都很丰富，一般由多种计划组成，针对各种人群，其中美国补充养老保险的这个特点格外明显。
　　第三，养老保险层次的划分清楚并且通过法定和自愿的参与方式明晰国家和个人责任。虽然名称各有不同，但每个国家的中央政府都举办并且主导养老保险体系的第一层次，并覆盖所有公民强制参加，集中体现了政府对国民养老保障的责任。最后，养老保险体系各层次的建设主体可以是国家、集体（企业、行业、地方政府）或者个人。
　　从总体设计来看，我国多层次的养老保险体系契合了国际上20世纪90年代中期由世界银行提出的“三支柱”保障理论，各层次的养老保障责任分别由国家、企业、个人承担的制度设计也同世界多数国家保持一致。然而在第一层次即国家基本养老保险计划的人群覆盖面上，我国做的远远不够。我国第一层次的养老保险计划只覆盖了城镇企业职工这一个群体，占我国绝大部分人口的农民群体没有享受到国家层面的养老保险。基本养老保险应该具有全民性，我们从这条国际经验中可以预见到：覆盖全体国民的基本养老保险计划才是我国多层次养老保险体系第一层次的应有之义。
　　3.2 国际上基本养老保险的待遇水平及发展趋势对我国的启示多层次养老保险制度体系的真正实质在于调整整个养老保险体系的结构和养老金待遇的结构, 将原来基本养老保险制度的部分责任转移出来, 由其他形式的养老保险制度来承担[7]。表2是若干国家养老保险系统总和目标替代率情况，“公共替代率”可以理解为多层次养老保险体系中的第一层次国家基本养老保险的待遇水平。
　　表2 若干国家养老保险系统目标替代率情况国家 总和目标( %) 公共( %) 私营( %)资料来源：国际社会保障协会(1989) ,“公共与私营年金的相互作用” P24上表可以看出, 很多国家养老保险系统的总和替代率在70%左右, 其中公共年金替代率大多为40 % , 而相应私营年金的替代率为20 %～30 %不等。荷兰1997 年曾对国家养老金占个人养老金收益比例设置最高幅度，限制其进一步增长[8]。来自韩国卫生和社会事务研究所（Korea institue for health and social affairs ）的资料显示韩国养老保障制度改革规划1999年将国家养老金即第一层次的养老金替代率由70%降低为60%，2007年的替代率60%降低为50%。德国联邦劳工和社会事务部（Federal ministry of labour and social affairs）要将公共养老金的替代率下调，计划2030年能降到40%。
　　我国统一企业职工基本养老保险制度后, 基本养老保险金的目标替代率为58.15 %，相比于世界40 %的普遍水平，我国第一层次的养老保险待遇水平偏高。另一方面，当前世界各国都在纷纷采取措施降低基本养老保险这个层次的待遇水平，已经形成一种趋势。我国是不是也应该顺应这个潮流，调整基本养老保险的待遇水平呢？从我国多层次养老保险体系中各层次的定位来看，答案是肯定的。
　　3.3 国外对企业年金及商业养老保险的税收优惠政策对我国的启示英美两国的企业年金制度中,政府为鼓励国家第二层次养老保险企业年金计划的发展，制定了一系列力度较大的税收优惠政策，并且在改革中不断调整税率，其目的就是减轻企业年金计划给企业和个人带来的税收负担。
　　美国的固定收益额退休金计划规定，雇主可以向固定受益额计划缴费可以从其当期应税收入中扣减，并无额度限制。货币购买退休金计划中，税收优惠为雇员缴费工资的15%；如果其与其他计划结合，将有一个最大的联合减免限额[9]。无独有偶，世界各国也同样给予商业养老保险以税收优惠为主的政府扶持。主要体现在对经营养老保险业务的企业营业税和购买商业养老保险的个人所得税上。世界主要国家对保险公司开展商业养老保险的税收政策大多制订得比较宽松，大多数实行免税或低税率政策。如美国为鼓励小型保险公司的发展，对于资产少于5 亿美元的小型人寿保险公司给予税收优惠，允许在应税收入的基础上进行一定的扣减。如澳大利亚，对退休金计划业务按15％纳税，但对非执行退休金计划业务按最高税率47％纳税[10]。
　　我国在对第二层次即企业年金计划、第三层次即商业养老保险计划进行扶持时就可以借鉴国际经验，制定税收优惠政策体系。但也应该意识到，以上各国的税收优惠政策的顺利推行依托于工业化社会和规范的金融市场，而我国尚不成熟的市场经济体系的大环境可能会让税收优惠政策的引导效应有所折扣。
　　4 总结
　　当前世界上多数国家实行的是三层次的养老保险体系，其中第一层次的养老保险覆盖了全体国民，并且这一层次的待遇水平有逐渐递减的趋势，这提示我国在构建多层次养老保险体系中基本养老保险计划不能搞人群分割政策，同时要适度调低这一层次的养老金待遇。国外政府施行的税收优惠政策是扶持我国养老保险体系中处于弱势地位的企业年金和商业养老保险发展的重要手段，值得借鉴。
　　就在我国通过学习他国经验并结合本国实际探索建立多层次养老保险体系的过程之中，国际上出现了新的思潮，其中具有代表性的是世界银行提出的 “五支柱”养老保障体系的概念和建议。2005 年底出版的《21 世纪的老年收入保障--养老金制度改革国际比较》就对此有详细的研究。这五个支柱是指：提供最低水平保障的非缴费型“零支柱”；与本人收入水平挂钩的缴费型“第一支柱”；不同形式的个人储蓄账户性质的强制性“第二支柱”；灵活多样的雇主发起的自愿性“第三支柱”；建立家庭成员之间或代际之间非正规保障形式的所谓“第四支柱”[11]。新的观念，新的经验，能给我国养老保障制度带来新的发展思路和启示。
--------------------------------------------------------------------------------某公司员工激励机制创新浅析--------------------------------------------------------------------------------点击数： 19 更新时间：2010/7/24 14:44:09 1.引言
　　本文研究的企业是位于江苏省徐州市铜山经济开发区的一个民营企业。公司成立于1997 年，是一家集设计、开发、制造、销售、服务为一体的规模型股份制高新技术企业。
　　公司经过十余年的发展，目前销售额已突破1 亿元。随着企业的不断发展壮大，公司内部一些管理问题也逐渐显现，比如责权划分不清，员工积极性减退，高科技人才外流，公司人际关系紧张，限制了企业的进一步发展。为了调动员工的积极性，促进公司稳定发展，需要对员工的激励机制进行创新。
　　2.公司激励机制存在的问题
　　（1）激励方式单一，片面追求物质激励在我国居民收入水平还很有限的情况下，物质激励的确有其特殊的意义，但是片面追求物质激励容易导致员工见利忘义的心理。该公司的激励方式主要是工资激励，具体来说是工资中的效益工资，即将员工的奖励与公司的业绩结合，员工所得的多少与公司的人力资源效益直接挂钩。这种单纯以工资作为激励手段的激励方式导致了员工的焦躁与不安，工作情绪受到影响，因此需要尽快改进。
　　（2）公司激励随意性大，没有把握度该公司的激励制度从某种意义上说犹如一纸空文，可行性低，成文的制度主要是做宣传之用，奖励与否更多的时候是老板一句话，这样容易让员工产生负面情绪，比如心里不服。
　　另外，奖罚没有度，脱离实际，，甚至有些自相矛盾，难以与企业实际相结合落实责任、措施和奖罚的程序。企业在不断发展，形势在不断变化、激励措施也不可能永恒不变。但作为企业的制度必须经得起实践和时间的考验，要保持较长时间的稳定性和连续性。该公司激励随意变化性比较严重。试问这样又如何产生持续的激励效果呢？
　　（3）公司激励制度没有体现公平原则受各种因素的影响，该公司激励时对公平这个原则体现得不明显，有时同样背景的员工其赏罚额度差距甚至可能在数十万之巨，难以产生激励效果。
　　依据亚当斯(J.S.Aadams)的公平理论（equity theory）:员工常常把自己所做的贡献和所得报酬的比率，与一个和自己条件相等的人的贡献与报酬的比率进行比较。如表1 所示。如果比率相等，则认为公平合理而感到满足，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪[4]。这种消极的情绪能够提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平感。
　　一般来说，“不公平”感觉对大多数人都是一种令人不安甚至厌恶的刺激，此时，个体会产生一种尽快消除紧张状态的内驱力，这就成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平成正比例。因此，在奖励过程中必须贯彻按劳分配、多劳多得的原则，把职工的劳动报酬与劳动成果结合起来，做到真正地公平合理。
　　3.为公司激励机制的创新提供可行性建议
　　3.1 人为什么能够被激励激励是对个人行为的强化，是引导个人最大限度地开发其内在潜力去实现组织目标的过程。因此，要想取得好的激励效果，必须研究人为什么会被激励，也就需要了解人的行为模式。图1 给出了人的行为模式：
　　心理学研究表明，需要是人的行为的起点。所谓“需要”，是人体内部的一种匮乏状态，所匮乏的可以是人体内部维持生理活动的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素。它会使人感到生理失衡或心理紧张，进而在躯体内部产生驱动力，这种内驱力就是行为的动机，它会产生寻找能够满足需要的特定目标的行为。如果目标达到，就意味着需要的满足，并进而降低紧张程度，这时，又会产生新的需要和动机。人的行为就是这样一个不断循环往复的过程。由此可见，要想成功激励员工，关键在于了解员工的工作动机，从而“对症下药”。
　　3.2 对公司激励创新提出的建议
　　3.2.1 完善物质激励首先，完善公司的物质激励。这主要是建立激励性的薪酬体系，提高薪酬结构的激励性。
　　我们以薪酬的刚性（不可变性）为横坐标，以薪酬的差异性（薪酬在不同员工之间的差异程度）为纵坐标，可以将薪酬结构分为四类，如图2 所示：
　　未满足的需要紧张 动机 采取行动指向目标满足需要从激励角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限激励作用最弱。公司在制定薪酬制度的时候，应该综合考虑公司性质，公司发展战略目标等多方面的因素，选择最适合公司发展的薪酬模式。由于该公司属于高新技术科技，因此，固定的薪酬模式不适合公司发展。
　　该公司可以适当增加浮动工资的比率，鼓励员工创新。
　　其次，公司正积极准备上市，因此，可以引入股权激励机制，即根据员工的绩效贡献，分配给他们一定数额的企业股票，从而丰富物质激励的内容[7]。通过使员工持有企业股份，使其从真正意义上成为企业的主人，享有企业的剩余索取权，分享自己努力工作所获得的成果，这对员工会产生强烈的激励效果，也可以充分降低企业所有者与员工之间的代理成本。
　　此外，公司应提高员工的福利待遇。员工在物质方面得到满足后会追求更高层次的满足，这就是公司的福利。公司在按照国家规定的“三金”福利待遇的前提下，可以自行增加“两金”--失业保险和生育保险。这些保险金基本上能保障员工的基本生活，给员工吃下了一个定心丸。
　　3.2.2 加强精神激励
　　（1）领导的创新激励--以情动人每个人都需要关怀与体贴。一句亲切的问候，一番安慰的话语，都会成为激励人们行为的动力。领导者以情感为基础，通过对员工的关心、爱护和帮助，起到感化员工、激励员工的作用。员工从领导的情感中领悟到一种期望，从而得到鼓舞，产生了自觉修正原有行为的动机和要求，使其心理需要自动调整到领导者所期望的目标上来。领导的创新激励可以从以下几方面进行：
　　①关心激励。所谓关心激励，指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。如果企业领导时时关心员工疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生情感上的激励。如可以在母亲节或者父亲节请全体员工和他们的家人来公司聚餐，这会另许多员工的家属非常感动，结果会是父母纷纷嘱咐自己的孩子努力工作；和下属一对一面谈沟通，领导的个别体贴会使员工有受到重视的感觉，即使一点点关心都可能使员工死心塌地地追随领导者。
　　②认同激励。大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。例如公司可以评选出“每月优秀员工”，这就属于认同激励。若收到顾客对某位员工的表扬信，公司应及时对员工的成绩予以认可和表彰，从而形成对员工的激励。
　　③展示领导者个人魅力。作为高新技术产业，该公司的领导应该具有能对公司员工产生巨大超凡影响的个人吸引力。具有魅力的领导者所具备的特质主要有自信、远见卓识、超常行为、变革代表、环境敏感等。领导者的魅力对员工流动的影响经常为企业所忽视，而这恰恰是激励员工的一个很重要的方面。
　　④挖掘员工智慧。作为高科技公司，员工的技术知识创新对公司的发展尤为重要。因此，公司领导应该鼓励下属尝试用崭新的、极富创造性的方法和途径来解决工作中遇到的问题。
　　这是知识型员工的领导者必须学会的。
　　⑤参与激励。让员工参与公司日常经营管理，使员工产生主人翁责任感，也属于我们所说的组织公民意识，从而激励员工发挥自己的积极性。公司可以设立“合理化建议奖”，鼓励员工为公司的发展提供可行性建议，并对提供切实有用的政策和建议的员工进行奖励。
　　培养企业员工的主人翁意识是影响员工劳动积极性的主要因素，确立和保障主人翁地位则是激发员工主人翁意识的前提，加强民主管理，让广大员工在民主管理的实践中真正当家作主，则是增强职工主人翁意识的基本途径。
　　（2）目标管理--目标激励。
　　所谓目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中，目标表现为一种刺激或“诱因”，它可以是物质性的，如产量、质量、利润指标，或者工资、奖金、奖品以及各种物质报酬，也可以是精神性的，如职务、成就、认可、赏识等等。公司给与每个员工适当的目标，以目标为诱因促使他们努力工作，采取必要的行动去实现目标。建立目标责任制，精确到每个部门的每个员工，并安排专门时间进行目标的交流和完善，并一起讨论实现措施。需要注意的是，组织目标必须包含员工的个人目标，这样，员工在位组织目标努力的过程中个人目标就得以实现，他们才会有真正的积极性。另外，要对制定好的目标进行定期反馈，适时修正。具体步骤如下图3 所示。
　　图 3 目标激励步骤在确立了总体目标之后，组织领导者以及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时要对组织结构和人员配备做适当调整，为推行目标管理作准备。准备工作一旦完成，各部门和个人就应该根据组织目标制定相协调的个人目标及其行动计划，最好用可量化的术语表达。制定好目标之后应该对其可行性以及在实行期间的效果进行评定，调整不适合的目标。
　　年终再进行总体的结果评估。
　　（3）企业文化激励。
　　企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。国外高新技术企业在中国成功的分公司如惠普、NEC、西门子都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的氛围，充分挖掘了中国员工的聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化队企业特别是高新技术企业显得尤为重要。
　　准备工作制定个人目标制定总体目标评估结果定期评估反馈，适时调整①鼓励创新，宽容失败。高技术企业最深刻和根本的变化时承认个人创造力的无限性和对生产力发展的巨大推动力。企业为了加快产品的更新换代，要求一方面在企业内部营造崇尚创新的氛围，让每一个员工都成为创新的源泉，另一方面宽容错误，让员工在没有压力的前提下发挥创造性思维。
　　②建立学习型组织，营造良好学习氛围学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习+激励”，不但使人勤奋地工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标[3]。它的行为准则是创造不断学习的机会、促进探讨和对话、鼓励共同合作和团队学习、建立学习及学习共享系统、促进成员迈向共同愿景、使组织与环境相结合。学习型组织的创建能充分发挥团队中员工的积极性，不断挖掘其潜能，真正做到“以待遇留人，以事业留人、以感情留人”。同时，能够营造一个良好的积极向上的学习和工作环境，良好的人际关系，从而最大限度的发挥激励机制的作用。
　　特别是像该公司这种高新技术产业，对于人才的需求尤为突出，因此，更应该尊重人才，提倡学习的风范。另外，由于科学技术大爆炸导致知识和信息成绩几何级数膨胀，学习能力在竞争中的作用突现。因此，培育学习氛围、树立学习型价值观成为高新技术企业文化的重要组成部分。
　　③实施人本管理。尊重人、理解人、信任人是人本管理的三大前提。尊重人就是尊重企业员工，员工得到尊重才会全心全意为公司办事；其次，企业领导要从生活上关心员工，把员工冷暖挂心上，为员工排忧解难。员工得到关心，才会自觉接受管理、服从管理、参与管理、要在企业内部创造一个公开、平等、择优、竞争的用人环境，建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制，从而激发员工创造才能。
　　（5）针对员工个体差异，实行差异化激励企业实施激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么作为一个企业应考虑到员工个体的差异并实施不同的激励机制,如果不加分析而随便采取一种激励手段，其效果不会好，甚至有时会起到负作用。公司实行差异化激励具体可以从以下几方面辨认：
　　①性别差异。考虑到“男女有别”，公司可以对男女员工实行不同的激励方式。对于女性员工，公司可以关注她们的生理问题，通过婚假、生育假、带薪假来激励员工；而男性员工更注重企业和自身的发展，因此对男性员工可以通过培训、晋升的方法来鼓励他们努力的工作。
　　②员工年龄差异。一般来说，年轻的员工跳槽的倾向大于年长的员工。因此，公司可以通过较好的工作条件和较优厚的薪资来激励他们留在本企业工作，而年龄稍大的员工则因为家庭原因比较安于现状，相对而言比较稳定。
　　③文化程度的差异。文化层次较高的员工自我实现的愿望很强烈，因此企业可以在保障这些员工基本需求的前提下通过改善工作环境、提高工作兴趣等方面来激励他们；而学历相对较低的员工则首要注重的是基本需求的满足，企业可以通过加薪、发奖金等方式来激励他们。
　　④对公司的重要性的差异。一般来说，公司的核心员工需要花大力气保留。因为他们的可替代性较小，对公司贡献大。因此企业应建立合理的薪酬机制，拉开核心人员与普通员工的薪酬差距，这样，使这些核心员工觉得企业更重视他们，并愿意长期留在公司工作,从而达到留住人才的目的。
　　3.2.3 其他辅助激励计划
　　（1）晋升渠道企业的员工通过职位的晋升，其在企业内部享有多个功能的管理权与控制权，可以支配更多的企业资源，发挥更大的作用。同时随着其所承担责任的增加，他所获得报酬与利益也不断增加。职位的晋升是对员工能力最好的肯定，对员工有强烈的激励效果。
　　（2）弹性工作计划在生活工作节奏日益加快的今天，都市白领的工作压力也一天天增大。针对员工渴望休闲的心理，公司可以引入“时间激励”，即通过给予员工较大的时间支配权来激励员工努力工作，提高工作效率。该公司的高新技术性质决定了知识型员工占大多数，他们从事的是一种思维性工作，长期固定的工作场所和工作时间容易限制和束缚他们的发展，因此，公司可以实行“弹性工作制”，即在完成规定的工作任务后员工可以自主地灵活安排时间，从而提高工作满意度。
　　(3)培训计划作为企业的一员，在物质利益基本满足后，更要面对知识的日新月异、技术的突飞猛进、实行优胜劣汰的局面。与物质奖励相比，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励,提高自身的含金量,以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说,培训已成为最大的奖励。基于此，一方面我们要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。
　　给职工“充电”的机会,会使他们感觉企业对自己的发展是很重视的，增加其对企业的归属感。另一方面,要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长,就是对他们最大的激励。
　　（4）奖惩并用，实行末位淘汰激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败格外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。整合研究可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段,对员工进行合理排序，对排名在后的员工,按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，从而提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。末位淘汰制度要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。
　　4.总结
　　综上所述，激励制度的建立因企业的实际而各有不同，如何激发员工的工作积极性，对管理者来说既是一门高深的理论，更是一门领导艺术。各公司激励机制的构建和创新应该认真分析当前社会形势，并结合公司发展的实际，在工作、生活中不断了解职工各方面的需求，及时将职工新的需求体现在企业对员工的激励当中，并不断进行激励机制的创新，才能充分调动职工的工作积极性，使企业在竞争日益激烈的市场中立于不败之地，推动企业的进一步发展。
--------------------------------------------------------------------------------基于心理契约违背的跨国并购人力资本整合研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 17 更新时间：2010/7/24 14:44:39 1.引言
　　跨国并购是进行全球化资源配置的重要手段，也是中国企业融入全球经济的必须步骤，美国《商业周刊》曾撰文：未来10 年中国企业将进行大规模的跨国并购，从而改变世界企业竞争的整体格局。而跨国并购能否达到预期的效果，关键则在于并购后的管理整合，其中的人力资源整合是对跨国并购后价值实现和价值增值的基础的整合，是整合中至关重要的一部分。由于跨国并购的发生改变了企业原有的雇佣关系，传统上的雇员通过努力工作和忠诚就能换来工作保障和职业发展的约定变得不再有效，从而可能引发雇员满意度和忠诚度降低，工作绩效下降，流失频繁等问题。在这种背景下，心理契约违背理论被引入应用于研究人力资源管理和组织行为，为跨国并购的人力资本整合提供了有力的理论基础。在组织变革如跨国并购来临时，有效的心理契约管理比纯粹的金钱激励更为有效。因此，将心理契约理论引入跨国并购整合研究具有强烈的理论和现实意义。
　　2.跨国并购中员工的心理契约
　　2.1 心理契约概念的发展心理契约这一概念于 60 年代初被引入管理领域。研究者使用这一概念是为了强调在员工与组织的相互关系中除了正式的经济契约（体现在雇用合同中）规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，即心理契约。它包括两个水平：个体水平--员工个体（或雇员）对于相互责任的期望；组织水平一一组织（或雇主）对于相互责任的期望。以Rousseau 为代表的一些研究者将心理契约具体界定为：在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互之间责任与义务的知觉和信念系统（Rousseau，1989）。
　　该界定仅仅建立在个体水平上，因此被称为心理契约的狭义定义。Herriot &Pemberton（1995，1997）则强调心理契约应定位在个体与组织两个方面，是“组织与个人在相互关系之中，所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知，或隐藏于各种期望当中。”
　　Rousseau（1995）根据雇佣期限的长短以及雇佣条件是“明确的”还是“宽泛的”两个纬度，将心理契约分为交易型、平稳型、过渡型与关系型。交易型心理契约指雇佣期限为短期，任务明确的雇佣关系，是在任务详细和仅提供短期报酬时员工对组织所产生的期望水平，员工的组织投入度不高。关系型心理契约指在无明确任务但给予长期报酬中，员工对组织的隐性协议，特征表现为雇佣双方相互支持，员工信任与忠诚度高。过渡型心理契约经常发生在组织重大变化时，如兼并重组时，员工信任度低，不确定性高，流动率高。跨国并购可能导致员工的心理契约由关系型转变为交易型，员工更多地关注金钱等物质方面的东西，对工作投人程度降低甚至辞职。同时，员工对组织的失望与不信任情绪会滋长和曼延，员工也将重新考虑他们与组织之间的责任和义务关系。
　　2.2 跨国并购中员工的心理契约模型本文在Guest（1999）提出的心理契约模型基础上加以修改形成跨国并购的心理契约模型，模型中将组织状况与个人经历相联系，强调个人背景如工作经验、教育背景等对组织环境的影响。在模型中，心理契约构成的基础决定了其状态，心理契约的状态则会最终对员工的态度和行为产生影响。在心理契约很好地被履行的公司，员工将会表现出较高的工作满意度，进而受到激励来努力工作。跨国并购给员工特别是目标公司的员工带来巨大的心理冲击和压力，改变了心理契约稳定结构，造成跨国并购中心理契约的失衡、人力资源破裂和违背。目标公司员工的心理契约更容易被违背，并产生消极的情感反应和后续行为，如怠工、离职等消极行为。
　　心理契约的构成基础包括组织文化、管理风格、企业文化以及组织承诺。Schalk和Freese等学者认为，组织作为契约关系的一方不仅提供了创造心理契约的环境，同时也反过来与组织成员形成心理契约。组织中的组织政策、企业文化和管理风格限定了雇员的实际行为，而雇员在组织中的经历又加深了对组织的理解。组织承诺包括组织各级代理人做出的显性和隐性承诺。显性承诺是一种明显的表示和许诺，例如针对组织成员中当事人的许诺。隐性承诺侧重于员工的同类比较，比如某一员工看到经理对努力工作的其他员工进行奖励，即管理者没有明确宣布这一规则，这个员工也认定“如果我也努力奋斗，同样会获得这种奖励”。
　　2.3 跨国并购对员工心理契约的影响首先，跨国并购改变了心理契约的构成基础，包括企业文化改变，人力资源政策和管理风格改变以及组织承诺的改变。跨国并购向企业注入了许多的不确定性因素，增强了心理契约朝着不稳定状态转变的趋势，尤其是在沟通不充分的情况下，人们不了解企业未来的经营方向和目标，会很担心企业原来的品牌、制度和企业文化都会变化。另一方面，并购活动使个人：
　　心理契约的原有组织承诺基础面临“中断”的危险，这些承诺是否依然有效成为人们担心的问题，员工可能充满敌意和防御心理。员工对组织的依赖感和忠诚度被破坏，心理契约破裂的可能性非常大。例如20世纪80年代，索尼和松下电器产业株式会分别大举收购哥伦比亚和MCA，都想把他们的技术应用于娱乐产业中。但不幸的是，适应了好莱坞那种强调自我，富有攻击性企业文化的员工无法融入集体主义基础上的日本企业文化，很多原来工作高效的员工，开始怀疑新公司的管理。
　　其次，感知到心理契约未履行。在并购活动中，并购方为了达成并购协议并稳定人心，大多数情况下会事先许诺将并购企业保持原样，如不裁员，薪酬水平不变，补发工资等等。
　　而实际的并购及整合过程中，并购方出于种种的原因不予兑现或者无力兑现而不顾先前的许诺和已形成的员工期望。此时，员工会受到强烈的心理冲击，甚至会有上当受骗的感觉，面对并购，被并购企业员工的工作稳定感不复存在了，未来的不确定性会产生放大效应，这种上当受骗的感觉无疑是火上加油；另外，由于从来没有与并购企业一起工作过，双方缺乏共同经历的现实基础，也会增加员工们的不确定感。出于自我保护心理因素作用，员工信任水平下降；同时，在不得不承受的心理压力下，员工可能产生与组织不一致的理解。以上的原因均会导致员工产生“承诺不能兑现或变化”的认知，促使心理契约走向失衡。
　　最后，导致心理契约走向破裂。并购施力于被并购企业员工，最糟糕的结果就是心理契约的破坏和违背，这减弱了企业内部的吸引力，相对增强了职业市场的吸引力，可能会导致较高的员工流失率，尤其是职业市场上比较稀缺的高层经理和技术人才。Guzzo.R.A（1999）等人的研究表明，心理契约破坏会导致组织承诺的降低，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性。所以企业不仅要警惕并购时的承诺是不是合理，是否可兑现，还要关注被并购企业员工的主观心理变动。信任度降低，并购信息不对称，员工先入为主的自我保护意识，都会造成心理契约的偏差。
　　3.跨国并购中员工心理契约的违背与破坏
　　3.1 跨国并购中的心理契约违背模型跨国并购影响了员工的心理契约，最糟糕的结果就是造成员工心理契约的破裂和违背。
　　心理契约的违背被界定为“员工对于组织性能评估给他们承诺的责任却没有兑现的感知”（Rousseau，1995）或“组织对员工承诺的责任和组织实际承担的责任之间差异的感知”（Turnley，1999）。
　　契约违背所产生的消极结果是扩散性的，不仅影响到员工的情感，它所导致的员工后续行为最终会损害组织的利益。由于心理契约的形成是建立在双方信任的基础上的，所以其违背会导致背叛的感觉和强烈的情绪反应（Robinson & Rousseau，1994）。心理契约违背的过程可以简述如下：目标公司原有稳定的心理契约在跨国并购中发生变化，并购改变了心理契约的构成基础，从而造成心理契约的违背与破坏，最后导致员工的心理和行为对组织产生不利影响。
　　Turnley &Feldman（1999b）提出心理契约的违背对于员工的作用受到调解变量的影响，调解变量包括个体差异、组织实践和劳动力市场状况三方面因素。Robinson（1996）研究发现雇员对雇主的原始信任程度影响他对违约信息的选择，与心理契约违背的被感知程度负相关；对违约的预期和信任是心理契约违背与雇员组织公民行为、职内绩效、离职行为之间关系的中介变量；Turnley和Feldman（1998）发现程序公正是心理契约违背与行为反应的调节变量。当雇员认为组织在处理工作保障、薪酬和晋升政策问题上存在程序公正时，他们对心理契约违背的反应就没有那么强烈。Turnley & Feldman（1999a）发现劳动力市场上的可雇用性、违约的外部不可控因素、对程序公正的感知是心理契约违背与离职的调节变量。即劳动力市场上的可雇用性越高时，心理契约违背越多，离职行为越多；违约的外部不可控因素越少时，心理契约违背越多，离职行为越多；内部管理的程序公正越低时，心理契约违背越多，离职行为越多。概括而言，个体差异如个人的情感、公平性和正直性等；组织实践则包含程序公平和交互公平、补偿措施、工作关系质量等因素以及劳动力市场状况都将会对员工的行为起到调节作用。
　　图 3-1 心理契约违背模型（根据Turnley & Feldman 模型修改）3.2 跨国并购心理契约违背后员工的心理和行为反应心理契约的违背将降低员工对雇主的忠诚度，对工作和组织的满意度，降低留职意向和对组织的责任感（Robinson＆Momsoll，1995；Robinson＆Rousseau，1994）。且违背对员工的行为有消极的影响，造成那些有价值的员工特别是知识型员工降低他们对组织的贡献或者离职。根据Farrell等人提出的EVLN模型，心理契约违背后员工将通常会采取四种主要的行动方式作为回应，即退出行为（exit），呼吁行为（voice）、沉默行为（loyalty）和破坏／忽略行为（neglect）。退出指员工通过辞职、调离、寻找新工作等方式自动终止被违背的关系，通常这是处理契约违背时的最后一种手段但绝不仅是对契约违背的唯一反应。呼吁行为指的是表达不同声音、不同情绪，例如通过与主管或同时讨论工作困难、采取行为解决困难、提出解决方案寻求或寻求外界帮助等积极的、有建设性的努力来改善环境和条件的行为（魏峰，2004）。沉默行为表现为员工可以忍受不公平的组织环境，仍给予组织公开和私下的支持，并乐观地希望组织自身做出改善，往往存在长期或永久的雇用关系中。破坏／忽略行为则包括被动的忽略或主动的破坏，员工可能通过减少努力和兴趣、长期迟到和缺席、在工作时间做私事、错误率升高等方式任由状况恶化（魏峰，2004）。
　　Turnley与Feldman认为在心理契约违背发生后，员工的反应可以概括为四种：一是离职（exit）；二是降低职务内绩效（in-role performance，员工完成其正式工作职责的情况）；三是降低职务外绩效（extra-role performance，主要是组织公民行为，包括承担更多的责任、加班、帮助同事等）；四是出现反社会行为（antisocial behavior，包括打击报复、破坏、偷窃、攻击等负面行为）。此外，Tumley & Feldman（1999）还对心理契约违背与雇员EVLN之间的关系进行研究，他们认为心理契约违背导致员工的退出行为、呼吁行为和忽略行为增加，发现其对三个方面--离职意向、抱怨、怠工行为--均有不公程度的正向解释力。
　　Robinson及其同事在不同的研究中发现雇员对心理契约违背的认知与不良的雇员行为（高离职率、低的工作绩效、低的组织公民行为意愿）正相关（Robinson，1996）。研究者还发现心理契约违背与低的组织承诺和高的离职率正相关，与组织公民行为和职内绩效存在负相关，与离职行为存在负相关；心理契约违背导致低的工作满意度和组织承诺、低的职内绩效和公民行为、高的离职率，从而对跨国并购的绩效造成影响。由于员工的消极怠工和低的信任度，企业的生产率将会大幅降低；同时，员工的工作积极性降低，迟到早退旷工现象严重，甚至导致人才流失。人才流失是心理契约违背的最严重后果。人才的流失不仅会破坏企业的正常运行，还会使企业付出挑选和培训替补员工的昂贵费用。若是员工流动到竞争对手企业，还会增加企业的行业竞争压力。
　　4. 基于心理契约的跨国
　　并购人力资本整合措施从心理契约违背的角度而言，跨国并购中人力资本整合的核心就是对员工的心理契约进行管理，修改与重建心理契约。也就是说，当组织中因跨国并购而发生心理契约的破坏时，采取有效措施重构心理契约，并围绕其开展人力资源整合实践。由于跨国并购改变了心理契约的构成基础，故重构措施也应当从建立基础开始。
　　4.1 重视跨文化差异，慎重进行文化整合跨国并购双方在整合中需要正确分析评估文化差异，慎重地采取适当的文化整合模式进行整合，并针对不同整合阶段进行文化整合管理。黄伟东和琳敦指出,企业的文化整合应该始于并购之前,广泛地分析双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异,以及文化方面是否能相互融合。这些因素将会影响整合后企业的价值实现。当决定进行文化整合之后，要选择合适的文化整合模式。
　　文化整合主要有四种模式:凌越（dominance）、妥协（compromise）、合成（synergy）和隔离（isolation）。凌越指组织内一种民族或地域文化凌越于其他文化之上，组织的决策及行动均受这一文化的指导,而持另一种文化的员工的影响力微乎其微，这多出现于并购企业的文化包容度弱，而被并购企业的文化包容度强的情况。妥协是指两种文化的折衷，对于文化差异求同存异，以保证组织的稳定和发展；而合成是指并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点，通过文化间的相互补充和协调，形成全新的统一的组织文化。隔离式的文化整合特征就是并购和被并购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下,彼此保持各自文化的独立。一般来说，并购双方的文化包容度均较弱，为避免冲突，并购企业除了在重大问题上做必要的干预外，基本允许被并购企业文化上保持独立，这种模式多用于纵向一体化或多元化兼并的企业。
　　开展跨文化培训有助于并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识，在对文化共性认识的基础，建立起共同的组织远景,明确实现这个远景的计划和步骤。共同的组织远景有利于减少文化冲突,使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,也使并购后公司更为紧密团结，增加并购后企业的文化变迁能力。
　　4.2 建立持续充分的沟通机制在并购过程中，并购企业应尽可能多地与目标企业的员工进行交流和沟通，有效的沟通和积极的员工参与有利于降低员工对跨国并购的抵抗和逆反心理，减轻心理契约违背的程度，重构心理契约平衡。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解最新进展情况，并找准自己在未来企业的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等行为，增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工（核心员工）之间进行，即在双方关键员工之间建立对话和沟通关系，必要时由企业出面指导。对于一般员工，并购企业应安排一些员工沟通会议，让员工清楚整个并购的情形，如股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要发挥相互整合的效果，一定要对其内部人员的特性有详细的了解，并取得他们的认同。对于可用之才，应赋予他们比以前更重要的职责。
　　此外，鼓励员工积极参与。通过鼓励员工在跨国并购整合中的参与行为，提高员工的参与度，有利于培养员工对并购公司的信任和依赖感，使员工对组织公开承诺有了心理基准，明确自己在新企业中的定位，重构员工的心理契约。
　　4.3 制定激励性人力资源政策，留住核心员工心理契约的违背将会导致员工对组织的忠诚度降低，最严重的后果就是引起员工尤其是核心员工流失到其他企业，对企业的竞争力造成损害。因此，管理者应做好核心员工流失的预警机制，防范人才流失，帮助员工重构心理契约。
　　首先，建立清晰的薪酬结构，注重内部公平。根据明确的岗位要求和员工绩效水平，薪酬结构可以直观的体现出“薪酬水平等级”的多少，不同薪酬水平之间级差的大小，以及决定薪酬级差的标准。建设和维护这样的薪酬结构，将会使员工置身于一个公平的内部竞争环境，提升其对组织的信任感，有利于心理契约的建立或进一步巩固。同时，员工的满意度不仅源自内部公平的影响，也受到外部竞争力的左右。同行业其他组织的薪酬水平也是员工参照的对象。薪酬水平一旦低于同行业的平均水平，员工的满意度就会大打折扣，因为这也意味着一种不公平的对待。建设好心理契约，就需要组织根据外部竞争环境确定自身合理的薪酬水平，使员工的心理预期得到满足。这也是一个良性的循环过程，因为组织在尊重员工对薪酬的预期的同时，也巩固了双方的心理契约，心理契约的存在又有利于组织在较低的薪酬水平下可以拥有较高的员工忠诚度。再次，保证绩效管理中的程序公平，即要保证绩效计划制定的过程公平。组织制定绩效计划时不可以由少数管理者单方决定，应给予相关基层管理者和员工共同参与讨论的机会，这样不仅能保证绩效计划信息收集的全面性使绩效评价标准明确有效，更能起到缔结考核者与被考核者的心理契约的作用。
--------------------------------------------------------------------------------全面质量管理在驰宇公司性能评估的应用--------------------------------------------------------------------------------点击数： 9 更新时间：2010/7/24 14:45:04 　1. 引言
　　全面质量管理是指，一个组织开展以质量为中心，以本企业全体员工参与为基础的一种管理方式[1]。它的目标是通过顾客满意、该组织全体员工和社会收益，以达到长期成功。
　　定义中的“全员”，指的是组织结构中所有部门和所有层次的成员。定义中“社会受益”，意味着满足社会的要求，取得好的效益。也就是说，“全面质量管理”是指经营管理某一组织的一种方式，其目的是使全体成员持续的参加和协作，以求得以下的改进：（1）产品质量和服务质量；（2）活动的质量；（3）目标的质量。在符合社会需要的条件下，使用户满意，本组织长期盈利，成员也受益。它为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系[1]。
　　本文主要研究在驰宇石油机械有限公司运用质量管理的方法和手段解决影响产品质量的问题，各个局部应注意的地方。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善质量管理也将发展到一个更新的阶段--现代质量管理。
　　2. 质量管理存在的问题
　　2.1 缺乏以“三全”为基础的质量管理理念全面质量管理主要就是“三全”的管理，“三全”是指:(l)全面的质量，即不限于产品质量，而且包括服务质量和工作质量等在内的广义的质量。(2)全过程，在这里，产品质量产生、形成和实现的全过程，已从原来的制造和检验过程向前延伸到市场调研、设计、采购、生产准备等过程;向后延伸到包装、发运使用、售前售后服务等环节;向上延伸到经营管理;向下延伸到辅助生产过程，从而形成一个从市场调查、设计、生产、销售直至售后服务的寿命循环周期全过程。(3)全员参与，即不限于领导和质量管理干部，而是全企业各部门、各阶层的全体人员都要参加，质量管理，人人有责[2]。
　　公司的质量管理属于事后检验，只能发现不合格的零件，而且即使不合格的零件被发现出来，其损失已经造成了，不能起到控制的作用。产品的生产部门和检验部门各管一方，只强调相互制约的一面，忽视了相互的配合、促进和协调的一面，缺乏系统的观念。公司质量管理的出发点不是以提高产品质量的管理水平为目标，只是以保障产品合格为目的。工作依赖于检验人员对产品质量的检验，忽视生产操作人员和管理人员对产品质量的管理。
　　2.2 缺乏产品质量的全员管理驰宇公司的产品质量检验完人力资源全由检验部门的人员进行，其他人员不能够起到产品的检验作用，他们也没有意识到全员参与检验的重要性，俗话说的好“事不关己高高挂起”。员工的这种心理是不对的，技术工人主要负责零件的加工和产品的组装，只是参与质量管理的部分工作，有些员工甚至不配合检验人员并与其发生口角，严重阻碍了提高产品质量的热情。公司的其他部门不参与质量管理，就是对质检部门的指导和指示，各部门的相互配合起到了比较局限的作用。
　　2.3 高效的信息化管理手段缺失驰宇公司的质量管理在信息化管理方面，还处于文字处理的阶段。公司的电脑比较少只有少数的部门才有，这样就阻碍的信息的畅通化，各部门之间不能够实现信息的共享。在质量管理的许多方面，计算机技术的应用还是远远不够的。质量信息能够反映企业的产品质量和企业产、供、销各个环节工作质量的基本数据、原始记录以及产品使用过程中反映出来的各种反馈信息。质量信息是质量管理的耳目，是开展质量管理活动的重要资源。公司没有系统的积累和保管质量信息，有关质量的各种原始记录、报表、文书等格式不统一，以致不便于质量信息的分类、整理和分析。
　　质量的文件、资料管理和信息传递手段落后。只是在少数部门有少量的计算机，且没有形成连通的网络。各部门信息没有计算机化，信息的传递和查阅都采取的是传统的方式。质量的相关资料没有录入计算机，信息查取困难，不能实现信息的有效共享，各部门之间各自产生的业务信息相对割裂，相互之间的支持欠缺。
　　3. 驰宇公司质量管理相关问题分析
　　3.1 增压式注水工艺管技术参数1、工作套管内径： Φ121-124mm2、最大刚体外径： Φ110mm3、最小内通径： Φ60mm4、工作温度： ≤120 ℃5、工作压力： ≤20MPa6、坐封压力： 8MPa7、反洗井活塞开启压力：≤5MPa8、解封载荷： 20-40KN9、联接扣型：上端 27/8TBG 母扣下端 27/8TBG 公扣.
　　3.2 利用排列图查找影响产品质量的因素通过在工厂的实习对工厂的不合格增压式注水工艺管进行分析，是什么导致产品不合格的，在工厂对不合格产品进行抽样，查找其影响质量的主要原因，具体情况如下表所示：
　　增压式注水工艺管的最小内通径直方图直方图的素耦合作形状与标准进行比较分析由图中可以看出分布中心与公差中心没有重合，但是相差不多，这就说明了工序的加工精度达不到质量的要求，而且散布范围B 超出了T，两侧超出了标准界限。说明生产过程还存在不足之处，这样就容易产生废次品。所以应该查明具体原因，采取相应的措施加以解决。
　　进给量 工序分散 去毛刺 表面划痕 其他排列图分析影响内孔的因素根据上图所示影响质量的主要问题是进给量和工序分散，然而这两个因素主要是在零件的加工过程中产生的，也就是零件的工序能力不足造成的，所以要解决这两个问题必须从加工过程里面来解决，只有把问题解决了才能使产品的合格率提高。
　　4. 结论
　　通过全面质量管理的技术方法的分析，我们能够清楚地知道影响驰宇公司质量的因素。
　　一个企业要生存、发展、从市场获得更多的利润，就必须向市场提供客户满意甚至使客户产生意外惊喜的高质量产品和服务。因此产品和服务质量的好坏，对企业的品牌竞争力和持续发展的能力具有极其重要的影响，已成为企业参与国际市场竞争的重要因素。我相信随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善质量管理也将发展到一个更新的阶段--现代质量管理。
--------------------------------------------------------------------------------煤矿事故多因素耦合作用度量研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 8 更新时间：2010/7/24 14:47:11 　1 引言
　　近年来，我国煤矿事故频发，事故的发生不仅造成了巨大的经济损失而且产生了不良的社会影响。在煤矿的生产过程中，导致事故的原因是多方面的，包括人、机、环境和管理因素，如人的误判断、误操作，设备缺陷，安全装置失效，防护器具的缺陷，作业方法和作业环境的缺陷，违章指挥及违章作业等，都可能导致事故的发生。但是，煤矿事故的发生并不是单一因素引起的，而是由于人、机、环境和管理系统中各种因素相互影响、相互作用，共同导致事故的发生。因此，要分析系统的安全性，必须从人、机、环境和管理四个子系统出发，并研究各个子系统之间的相互作用。
　　2 煤矿事故中多因素耦合作用分析
　　2.1 人-机因素耦合作用分析人机耦合作用主要是指人的行为对机器的影响和机器对人的行为的影响。
　　人的行为对机器的影响主要是指人的操作失误、维修失误等导致了机器性能不良运转。
　　操作失误是指按错误的或不完全的信息进行机器运转，从而导致机器性能不良或故障。或者由于人本身能力的缺陷而错误地操作机器，从而使机器出现故障；维修失误是指人员在机器发生故障以后，在变换零件、调整和修理过程中所发生的失误及时间上的延误，从而导致机器性能不良或故障。
　　机器对人的行为影响主要是由于机器设备的人机工程学方面存在缺陷所导致的，如人机界面的缺陷、机器的安全性设计不好、机器运行产生的噪声、振动、粉尘以及机器故障。
　　2.2 机-环因素耦合作用分析环境是人机所处的工作场所，是机的运行条件，而机的存在和工作又会在不同程度上对环境产生影响。因此，机和环境之间存在相互作用和相互影响的关系。
　　机对环境的影响主要是机在进行物质与人力资源物质、能量与能量以及物质与能量的转换期间对环境造成的影响，这种影响也主要以物质和能量，同时伴随一定的信息形式来表现。例如，一台机器在工作过程中消耗及排放的各种物质，运行过程中吸收或产生的振动、噪声及电磁辐射等。
　　环境对机器的影响主要有两种方式：一是直接影响，不良的环境会影响到机器的性能，运行的稳定性和安全性以及生命周期，即影响机器的可靠性；二是环境导致人的工作能力下降，形成的误操作可能导致机器的故障。
　　2.3 人-环因素耦合作用分析在煤矿系统中，人是系统的主体，是机的操纵者和控制者；环境则是人和机所处的场所，是人生存和工作的条件。在系统中，人体必然受到各种环境因素的影响，同时也必然通过各种方式影响环境。环境对人提供必要的生存条件和工作条件，但恶劣的环境也对人产生各种不良的影响。
　　环境因素是多种多样的，人体是高度复杂的系统。因此，环境对人的影响既有多样性，又有复杂性。在煤矿系统中，对人产生影响的一般环境主要有：温度、粉尘、噪声、有毒气体、照明、和作业空间等人对环境的影响是多方面的，有直接的，也有间接的。主要包括2 个方面：人对环境空间的影响和人的行为对环境的影响。人对环境空间的影响，主要指对空间的占用。人体对环境空间占用的大小是与任务需要和作业方式有关的。通常可分为近身作业空间、个体作业空间和整体作业空间；人的行为对环境的影响主要是指由于人的不安全行为而导致环境出现不安全状态。如由于人操作失误导致通风机故障或通风机故障后不及时维修，造成供风能力不足，而导致瓦斯积聚。
　　2.4 管理与人、机、环耦合作用分析管理的缺陷作为煤矿事故发生的本质原因，对人、机器、环境有重要的影响。
　　管理对人的影响主要表现为管理制度的不完善，领导重视程度不足，员工的安全教育与培训不足，导致员工的专业技能素质比较低；安全投入不足，员工缺乏必要的个人防护用品或个人防护用品管理不严格，从而造成井下的恶劣环境危害员工的健康；管理与教育培训的不到位，使员工安全生产意识淡薄，对安全生产不够重视，在煤矿生产过程中，存在着侥幸心理和冒险心理；责任感弱，在煤矿生产过程中粗心大意、敷衍塞责；制度和管理上的缺陷，致使煤矿在人员准入上存在漏洞，大量文化程度低、安全意识差的人员进入煤矿，影响了员工整体文化程度的提高，增加了安全管理的难度。
　　管理对机器的影响主要体现在对机器的管理方面。由于管理混乱，设备管理制度不健全，机器设备得不到及时的维护，从而造成机器设备的不良或故障。
　　3 煤矿事故中多因素耦合作用度量研究
　　3.1 确定模型指标体系煤矿事故发生的本质原因是管理的缺陷，管理的缺陷产生人、机器和环境的缺陷，这是事故发生的间接原因。人的缺陷、机器的缺陷和环境的缺陷导致人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全状态，并最终引发事故。因此，本文确定的指标体系包括管理的因素、人员的因素、机器的因素和环境的因素4 个部分共22 个指标。
　　3.2 建立改进的模糊DEMATEL 度量模型根据 DEMATEL 方法和模糊数学理论，利用改进的模糊DEMATEL 模型来对煤矿事故多因素耦合作用进行度量。主要步骤如下
　　（1）确定影响因素根据对煤矿系统的分析，建立指标体系如表1，该指标体系中共有22 个指标，记为F = {F1, F2 ,...,F22}。
　　（2）分析指标之间的影响煤矿系统是一个由人机环管组成的复杂系统，系统内部各个指标之间相互影响、相互作用。指标之间的相互作用强度难以直接用数据直接表示，本文采用专家打分法对指标之间的影响程度进行评价，专家打分值共分为五个等级：很强（VH）、较强（H）、弱（L）、较弱（VL）和无（NO）。因为专家打分具有主观性和模糊性，因此用三角模糊数来进行转化。
　　依据Rongjun Li 给出的语言短语与三角模糊数隶属度函数的对应关系，将专家打分的五个等级转化为三角模糊数形式，如表2
　　在三角模糊数(l,m, r )中，m表示该作用强度最可能的规模定制值，l表示该作用强度最保守的值， r 表示该作用强度最乐观的值。对于22 个评价指标，假设共有m 位专家进行打分。第k 位专家评价的第i个指标对第j个指标影响等级对应的三角模糊数故中多因素耦合作用度量应用分析（1）数据收集与整理本文以徐州市权台煤矿为例进行分析。采用专家打分法，请7名专家对各指标之间的作用强度进行了评价。
　　在直接影响矩阵中，各个指标对人操作失误和人操作失误对各指标的影响均为负影响，如安全意识对人操作失误的影响，人的安全意识越强，操作失误发生的可能性越小。表示员工专业技能素质，F8 表示员工的文化程度，F9 表示员工的安全生产意识，F10 表示员工的心理状况，F11 表示员工的身体状况。由表4-3 可知，对员工专业技能素质影响最大的是F4 教育培训，其次为F8 员工的文化程度；对员工文化程度影响较大的是F4 教育培训；对员工安全生产意识影响较大的是F4 教育培训，其次是F3 安全文化建设；对员工心理状况影响较大的不仅有管理的因素如教育培训、安全文化建设和现场安全管理，还有环境的因素如工作地点的温度状况、湿度状况、粉尘状况和噪声状况等；对员工身体状况影响较大的主要是井下的环境因素如工作地点的温度状况、湿度状况、粉尘状况、噪声状况和有毒气体状况等。
　　4 结论
　　通过对煤矿事故多因素耦合分析可知，煤矿系统内人、机器、环境和管理各子系统之间相互作用、相互影响，各个指标之间存在着复杂的影响关系，既有直接影响，也有间接影响。
　　但导致事故发生的本质原因是管理的缺陷，间接原因是人、机器和环境的缺陷，管理的缺陷造成人、机器和环境的缺陷，各系统因素之间相互作用、相互影响，共同导致事故的发生。
　　只有深入分析诱发煤矿事故多因素之间相互作用机理，采用科学度量手段，才能找到在煤矿事故中关键因素所在，并加以控制，才能减少和杜绝事故发生。
--------------------------------------------------------------------------------面向大规模定制的供应链延迟策略模型研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 5 更新时间：2010/7/24 14:47:56 　　20 世纪90 年代以来，随着科学技术的不断进步和经济的不断发展，客户需求日渐多样化、个性化。为了适应客户的需求，越来越多的企业采用了大规模定制的生产方式。大规模生产方式在高质量、低成本地快速响应客户需求方面取得了很好的效果；但是随着经济活动全球化的发展，对企业间运作模式提出了更高的要求，供应链延迟策略成为适应这种需求而采用的一种有效策略。
　　供应链延迟策略（Postponement）主要思想是将供应链上的定制活动推迟，直至接到确定的订单或者更为准确的信息，使产品和服务与顾客的需求实现无缝连接，提高企业的柔性与敏捷度的生产策略。从现行的文献中，国内外学者有过相应的研究，Lee 和 Tang[1]建立了模型描述了延迟产品区分点在k 点时的总成本Z(k)。Gupta 和Benjaafar[2]认为生产能力是影响延迟决策的重要因素，通过建立排队论模型分析不同阶段的生产能力对实施延迟的效果。Brun 和Zorzini[3]通过分析意大利一地区各企业产品的客户化和复杂度来确定延迟策略和模块化应用。但相关文献很少研究产品在供应链中的延迟策略应用，发挥供应链的整体效率。
　　针对现有研究的不足，本文结合大规模定制的供应链延迟策略的特征，利用排队论建立以制造商为核心的供应链延迟策略模型。在考虑顾客个性化要求和等待时间的情形下，制造商确定供应商通用件比例（由供应商完成的产品比例）以及其通用件的库存水平，以得到较优的总成本。
　　1 大规模定制的供应链延迟策略
　　问题描述大规模定制产品整个过程分为推动和拉动两个阶段。供应链推动阶段(通用化过程)是供应链流程的前段制程过程，是所有客户需求的产品都要经过的流程部分，是制造商根据其产品需求由其供应商提供的部分。拉动阶段(定制化过程)是供应链流程的后段制程过程，制造商根据客户订单要求，从事产品差异化生产，对产品特殊功能单元进行生产、装配、包装及运送。其过程如图1 所示。
　　大规模定制供应链延迟制造过程大规模定制方式下，在以制造商为核心的供应链中供应商为制造商提供通用件，并假设其物料及生产能力没有限制。而制造商对半成品的库存有所限制，其库存能力设为k，当供应上生产的半成品数量达到制造上的库存能力，就不再提供半成品。库存能力k 对通用件库存成本（CS）和缺货成本（CB）的影响，当制造商设立过大的库存，就会导致库存成本的上升，而设置过小又会导致制造商不能准时满足客户的需求，影响客户的信任。制造商根据客户订单情况设定最合理的通用件库存水平。
　　客户定制订单有N 种不同的定制产品，客户定制订单的到达率为λi（定制产品每天到达的数量），生产服务率为μi（每天完成的数量），其中（0＜i≤N）。假设供应商完成半成品占成品的处理时间比例设为θ（0<θ<1）,其生产服务率为μi/θ。制造商根据客户定单完成产品的定制生产的把比例为（1-θ）,其生产服务率为μi/（1-θ）[4]。当θ=0 时，表示产品全部根据客户订单由制造商完成，就为按订单方式生产(MTO)；当θ=1，表示产品全部由供应商，制造商就不参与生产，以上两种情况我们不予考虑。
　　在考虑总成本情况时，通用比例θ 会影响产品/流程的转换成本、在制品库存及客户定制的不适应成本。当通用件小时，可能制造商差异化成本过大和产品交货期过长；当通用件比例θ 过大时，易造成通用件不能满足特定顾客的需求而变成不适合产品而报废，造成不适应成本。
　　在考虑客户的定制要求和客户等待时间，分析供应链延迟策略物流管理下的制造商定制生产，分析通用比例和通用件库存水平对产品总成本的影响。
　　2 供应链延迟策略的排队论模型
　　根据大规模定制的特点，公司在接到订单或是更为准确的需求信息后通过对于通用半成品的定制生产以满足N 种客户的生产。其过程可分为两个阶段，第一个阶段，供应商按通用件比例生产通用部件，其成本按单位产品成本的生产比例进行计算，不考虑库存因素；第二阶段，制造商根据客户定单，结合最优库存模型实行定制个性化生产。
　　2.1 模型假设在建立模型之前, 首先对大规模定制供应链问题作以下假设:
　　（1）假定一个正在等待的顾客订单在处理之前不消耗任何原材料或者零部件，当顾客订单确认时，原材料可以很快到达内部供应链，不会形成原材料的等待时间。在产品切换时，也不存在变线带来的调整时间。
　　（2）本模型考虑供应链上产品的生产环节，根据客户订单，供应商生产产品的θ 部分，然后制造根据定制要求生产完成最终产品。
　　（3）供应商根据制造商最大库存水平k 的要求，采用周期性(定期)检查系统（t，k）。
　　为便于分析假设每周期时间为1 天。
　　所用的符号说明如下:
　　TC 为产品生产总费用，包括供应商生产通用件成本TC1 和制造商生产定制件所产生成本TC2.
　　TC1 包括通用件生产成本和在制品成本；TC2 包括通用件的库存成本,生产定制件的生产成本，定制件的在制品成本，缺货成本和通用件不合适成本。
　　λi: 订单的到达率,为i 种产品客户订单到达的数量力资源管，通用件的到达率为Σ==Nii1λ λ ；ETi：i 种产品的客户等待时间；E(k)：通用件库存的期望值；c(θ)：在比例为θ 时单位通用件的生产成本，随通用比例θ 增大而增大；cs(θ)：单位通用件库存成本(包括产品的存储成本和订货成本)，随通用比例θ 增大而增大.单位通用件的在制品成本，随通用比例θ 增大而增大；Ci(θ)：单位定制件的生产成本，包括产品/流程改造成本，随通用比例θ 增大而减小；H(θ)：单位定制件的在制品成本，随通用比例θ增大而减小；cd：制造商向供应商每次订货成本；βi：单位时间单位产品的缺货成本；φ：通用件不适应成本比例；ρ：全过程生产能力利用率，即ρ 是生产全过程的平均处理时间。
　　2.2 供应链延迟策略的排队论模型本文通过研究通用比例和通用件库存水平对供应链延迟制造的总成本与订单完成时间的影响，分析了企业该如何确定最优的生产组织方式。
　　供应链生产的目标是：达到系统成本最小化。那么，模型的公式如下：
　　目标函数表示的是在半成品缓冲库存在最大库存水平设为k 时，通用件完成比例设为θ时实施大规模定制下供应链生产的成本最小化，k 和θ 是自变量。根据延迟策略排队模型，实施大规模定制的供应链延迟策略的成本主要包括供应商通用件生产的成本、在制品成本；制造商在定制件生产所产生的半成品库存成本、半成品的订货成本、生产定制成本、在制品成本、订单缺货成本以及产品的不适应成本。
　　第一阶段是供应商通用件的生产，可将其过程看做单级的M/M/1排队模型，其订单到达率为λ。假设θ为延迟策略中通用件加工阶段所占用的平均处理时间的比例，0≤θ≤1。
　　其定制阶段的总成本包括通用件的库存成本、半成品的订货成本、定制件生产成本、在制品成本、缺货造成的成本以及产品不适应造成的报废成本[7]。（0，1）变量xi 表示在定制产品的订货量在某一订货周期内大于库存时就会产生缺货成本，当订货量小于库存水平k时就不存在缺货。其中不适应成本φ其与通用比例θ 有关，根据文献[6]假设φ=bθN，N≥1，0＜b＜1，b 表示客户对定制产品的态度，当b 接近1 时表示市场上客户对定制的产品要求高，不允许有偏差，当b 较低时表明市场客户对定制产品容忍度较高。 模型的求解根据建立的模型，假设通用比例为θ，制造企业根据自身产品的实际情况设定单位库存成本以及产品/流程改造成本，在制品单位成本等参数，根据市场因素对和客户对定制件的容忍度和对交货期的要求来确定单位产品的延迟成本和产品的不适应度。通过基本参数的设定下，给定库存水平k 值，那么可以求出在服务约束条件下达到成本最小的通用比例θ 值，就是最优通用比例，记为θ（k），有了这个性质，就很容易求解出最优θ 值（θ*）。在模型中k=1,2,3…λ(根据实际情况，库存水平一般不会大于需求量)，θ 取以0.01 的量增长取值范围在0.01 到0.99 之间。求解方法如下：
　　通过上图分析，当库存水平k 相同时,总成本随着通用化的比例θ 的增加而减小，当通用化程度增加产品的流程改造成本和持有成本都有所减小；但当θ 增加到一定程度，产品的不适应性会大大增加，不能满足客户的定制需求，从而引发客户的退货造成产品的不适应成本急速增加，引起产品总成本的增加。不适应成本随通用比例的变化的趋势如图5 所示。
　　目标函数随变量k 与θ的变化趋势图图5 不适应成本随通用比例的变化当通用比例θ 较低时，库存水平越大越能快速的为制造商实现定制生产，能尽量减少缺货陈本，半成品的库存成本也相对较低，在这种情况下增加库存是一个降低成本的好办法。
　　但当通用比例θ 增大到一定程度，库存水平的增加速度要大于缺货成本和产品改造增加的成本，从而库存成本成为主要的影响因素，总成本也随之升高。
　　通过计算机方法计算在不同的库存水平下，最优的通用件比例和最小生产成本情况如表1 所示。
　　从表中我们可以看出，在不同库存水平下，最优成本对应的通用比例是不同并随着库存水平的增大最优通用比例下降。其主要影响因素是在较大的库存水平下，产品的缺货会很小，这时影响成本的主要因素就变为产品的不适应客户需求的成本，通用比例越小，总成本越小。
　　但综合分析各成本因素，通过表1 的数据可得目标函数TC 最小为155.8570 时，（k*，θ*）=（19，0.60）为设定条件下的最优解。在实际的生产中，企业根据其相应生产情况，决定通用件的最优库存水平，结合通用件比例确定定制开始的环节，通过这种方法为决策者提供一定的借鉴作用。
　　3 结论
　　本文从大规模定制的生产方式下从供应链一体化的角度出发,介绍了延迟生产的基本理论,提出了基于延迟策略的供应链结构模型。综合考虑生产成本、库存成本、订货成本及客户定制需求，通过模型确定较优的通用件比例和通用件库存水平，确定最适合制造商的延迟生产策略，使制造商能在供应链中的总成本最优。从算例看出,基于延迟策略的供应链结构,能有效地缓和企业生产与客户需求之间的矛盾,降低供应链生产运作的总成本,为制造业成功地确定延迟差异化点和实施供应链管理提供了一个可行的解决方案。
--------------------------------------------------------------------------------国外中小企业人力资源管理外包风险管理研究述评--------------------------------------------------------------------------------点击数： 5 更新时间：2010/7/24 14:48:32 1 引言
　　20世纪90年代在西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下，外包作为一种新的战略手段风靡全球，人力资源管理外包作为企业业务外包的一种，也得到了迅速的发展。
　　有效的人力资源服务和项目能够帮助企业获取竞争优势，然而中小企业往往缺乏发展所需的内部资源来提供这些服务和项目。因此，越来越多的中小企业将自己的人力资源管理外包给专业的外包服务供应商。但是中小企业应该如何选择外包供应商以及如何管理其与外包供应商之间的关系，以及中小企业在使用外包供应商时应该如何对人力资源管理外包进行风险管理等问题一直困扰着企业的管理者。本文着重对中小企业人力资源管理外包风险管理研究作一系统总结，并在此基础上进行简要评论，提出未来研究的方向。
　　2 中小企业人力资源管理外包的概念、分类
　　2.1 概念人力资源管理
　　外包是企业业务外包的一种。Lever(1997)把人力资源管理外包定义为“企业把某项人力资源职能交给外部服务商完成的行为。[Greer,Youngblood和Gray(1999)对人力资源管理外包的定义是由外部伙伴在重复基础上从事原来由企业内部从事的人力资源任务。Davy(1998)认为人力资源管理外包是由外部供应商通过合同关系执行企业内部的人力资源管理职能。Cook(1999)将人力资源管理外包定义为让第三方服务商连续提供人力资源活动管理服务，这种管理过去通常是由企业内部有关部门进行的；服务商将签订合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。因此，所谓人力资源管理外包就是企业将原来由自己做的人力资源管理的部分或全部工作交由企业外部的专业服务机构来完成，以便降低企业的管理成本、提高管理效率、增强企业核心人力资源建设能力以及集中优势资源提升企业核心竞争力。而人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含的内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。在很多文献当中，将人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。二者的关系见下图。
　　2.2 分类从人力资源管理
　　外包的动机角度出发，Arthur（1992）将中小企业人力资源管理外包分为交易型和战略型两种，并指出交易型人力资源管理外包极少需要外包供应商熟悉企业的业务和企业文化，而战略型人力资源管理外包需要外包供应商了解企业文化和企业面对的各种问题。Klaas,McClendon和Gainey（2000)进一步指出，交易型人力资源管理外包较管理化和常规化，旨在帮助中小企业节省时间和成本；而战略型人力资源管理外包是通过提供一系列人力资源管理，目的在于提高中小企业的人力资源效益。而从人力资源管理的职能角度出发，klaas,Mcclendon（2001）将企业具体的人力资源管理外包分为四类：综合性活动（如人力资源规划、员工绩效评估等）；人力资本活动（如技能开发、员工培训）；交易性活动（如薪资支付、工资表）；人力资源获取活动（如人员招募、选聘）。
　　3 中小企业人力资源管理
　　外包的动因
　　3.1 资金少，规模小中小企业由于受资金少、规模小、人力资源管理理念落后等因素的影响，制约了其发展、壮大，而这些不利因素也为中小企业采用人力资源管理外包的模式提供了驱动力。Baron,Burton和Hannon（1996)认为中小企业努力建立能够获得持续竞争优势来源的人力资源体系，面对特殊的困难和挑战。Jeffay(1997)认为，人力资源管理外包之所以出现，是组织基于提高组织管理的灵活性、降低组织分散力、获得最佳业务实践以及整合组织外专家与组织内专职人员之间的优势等考虑。而Cook（1999)则从规模经济学的角度，认为规模经济使中小企业很难维持专业的人力资源人员以及建立企业内部所需的人力资源项目和服务。Klaas,McClendon和Gainey（1999)也从规模经济角度出发，认为外包服务供应商以更大的规模经济以及有能力为福利项目协商更有利的利率，能为中小企业节省大量成本；此外，高效率的利用人力资源专业知识也能提高中小企业的人力资源服务质量和效益。Klaas（2003）认为，中小企业利用外包服务供应商，能够利用其规模经济效益，减少赔偿金和福利成本；同时能够减少企业花费在人力资源上的时间；并能够获得为其量身设计的服务和项目，提高企业的人力资源效益。Lee和Gretchen（2004）认为小公司将人力资源外包会获得较大的收益，因为小公司的资源和水平有限，而它们想要发展好，就要充分利用有限的资源进行有效率的工作，或者借助外部优秀资源管理企业事务，而人力资源管理外包即是一项能获得较高收益的活动。可见，外包服务供应商利用其更大的规模经济能够满足不同中小企业的特殊需要，而这些服务和项目如果要单个中小企业自己来做，则是其企业成本所不允许的。因此，越来越多的中小企业运用市场交易的形式从外包商那里获得人力资源服务。
　　3.2 分散风险，降低管理成本中小企业人力资源管理外包也是其分散风险，降低管理成本的一种战略。Rasheed(2000)认为通过外包，让外部服务供应商参与企业为客户服务的价值链，可以使企业与外部服务供应商共同承担风险，使得企业更具柔性和稳定性。Harrington(2002)认为外包经营的精髓是将有限的资源集中在附加价值高的功能上，而将附加价值低的功能虚拟化（即外包）。[9]同时，激烈的竞争和快速的市场变化也促使中小企业采用人力资源管理外包来赢得竞争优势。
　　Greer,Youngblood和Gray(1999)认为有五项因素共同促使企业将部分或全部HRM职能外包，即裁员、快速成长或衰退、全球化、日益激烈的竞争以及企业再造，根本目的是为了降低成本和提高HR服务品质。[10]NancyMobley（2000）则认为HR职能外包主要受经济、技术、劳动力用工环境的新变化以及政治、社会、法律等多方面因素的驱动。[11]而Greer,Youngblood和Gray(2003)从操作层面和战略层面全面分析了外包的动机：操作层面主要是从人力资源管理职能的发展、对专长的需求、人力资源信息技术、时间压力、成本节约、供应商效率与服务、企业人力资源规模、谈判中代理人的好处等方面进行分析，战略层面主要是从战略集中、分布式结构、减少官僚主义和文化变革、内部政治、管理和组织发展等方面进行分析。
　　可见，西方学者对外包动因的理解说明了企业环境的飞速变化以及人们对人力资源管理外包认识的逐步深入，总结了中小企业人力资源管理外包主要是从节省成本，提高人力资源效益的动机出发，能够使中小企业集中精力专注于核心业务，获取其独特的竞争优势。同时，其采取人力资源管理外包战略，也是中小企业分散风险、赢得竞争优势的一种战略。尽管人力资源管理外包也存在缺点,也有许多中小企业由于不满意外包商的服务质量而退出外包合作，但总的来说,西方学者对中小企业人力资源管理外包的支持仍占主流。
　　4 中小企业人力资源管理
　　外包风险研究不少中小企业人力资源管理外包失败的案例使得学者们对人力资源公共管理外包风险研究给予了极大关注。
　　4.1 从企业角度来看LePak和Snell(1999)提出许多人力资源管理活动要求特定资产投资才能获得提供的服务，但买方的特定资产投资增加了供应商机会主义行为的可能性。同时，依赖一个外部的供应商提供人力资源管理服务意味着其他企业能获得那些相同的人力资源管理服务。更值得关注的是，通过外包服务商的运用产生的优势是否能被竞争企业所模仿。[13]而Cook(2003)提出人力资源管理外包风险主要有：最初规划与分析不充分、可能面临雇员士气低落的问题、将人力资源管理职能外包出去可能失去对日常人力资源管理以及与雇员互动的控制、合同没有涵盖所有应当涵盖的问题及可能性。
　　4.2 从外包服务供应商角度来看Greer,Youngblood和Gray(1999)提出，外包商的机会主义行为能够限制其项目资源的运用，从而导致中小企业的人力资源效益极少改善。Klaas,McClendon和Gainey(1999)提出，如果外包供应商提供的人力资源服务没有进行调整，来适合中小企业的需要，服务质量可能也是有限的。Baron和Kreps(1999)认为，中小企业人力资源效益的提高依赖于服务供应商是否能有效地诊断出企业人力资源管理中存在的问题，并设计出有效的人力资源管理项目和干预措施。因此，外包服务供应商的人力资本能够影响中小企业的人力资源管理效益和员工的时间成本。Cook(1999)提出，外包服务供应商如果采用具有多功能专门化的呼叫中心为主的服务传送模型，中小企业与外包供应商不断重复地合作与配合将会很少，影响双方外包关系的建立。
　　4.3 总结
　　Klaas（2003）总结了影响中小企业人力资源管理外包效益的因素主要包括机会主义限制、信任、特定企业知识、委托人对外包商建议的接受能力以及外包商所拥有的企业资源。
　　并指出中小企业特定资产投资和不完善的契约不能有效地限制外包商的机会主义行为，从而导致中小企业增加其监督管理成本，人力资源效益也得不到较大的提高。[16]可见，西方学者认为人力资源管理外包风险主要可划分为几大类：外包供应商的机会主义行为、中小企业的决策失误、中小企业的特定资产投资、中小企业外包优势易被竞争企业所模仿、外包供应商服务不能适合中小企业的需要、双方之间缺少信任与沟通、缺乏过程管理、双方之间签订的不完善契约、中小企业对外包服务供应商服务的接受能力以及外包服务供应商所拥有的企业资源和人力资本。
　　5 中小企业人力资源管理
　　外包实施与管理研究西方学者在人力资源管理外包实施与管理方面也取得了不少研究成果。由于中小企业在人力资源管理外包过程中，由于利益冲突和信息不对称问题，从外包的决策阶段到外包的实施与管理阶段存在着各种风险；同时，企业内部也存在着由外包而引起的经营管理风险。因此，在人力资源管理外包的各个阶段，都应采取相应措施来规避风险。
　　5.1 人力资源管理外包的决策阶段
　　（1）外包供应商的选择。Lowell(1992),Pinnington,Woolcock(1997),Kelley(1998)都认为外包供应商的选择，以及如何与外包服务商建立相互间的信赖关系，对外包能否成功影响非常大；对于如何选择外包供应商，LindaBrown(1998),Baldwin（1998）认为通过模糊层次分析法（AHP）的方式来进行供应商的筛选和判断比较合适；RicardoErnst,BardiaKamrad,KeithOrd(2007)则讨论了在外包供应商选择的时候，应当如何选择和建立指标体系，才能够保证选择的有效性。这些文献都说明了供应商的选择和管理在外包能否成功的过程中所扮演的关键因素。[17]同时，国外学者还提出了外包供应商的评选方法。见表1。
　　（2）人力资源管理外包业务的选择。DavidLePark和ScoltSnell(1998)创立的人力资本雇用模型理论就价值和独特性这两个维度对企业的人力资源管理活动进行划分。具有较高价值的职能指能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益的HR职能或活动；具有较高独特性指某职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得。在这两个维度的基础上把HR子职能或活动分为独特类、核心类、外围类和传统类。并提出，传统类和外围类人力资源管理职能适宜外包，而独特类和核心类人力资源管理职能不适宜外包。AlanSpeaker(2001)发展了一个概念模型，将HRM活动分为四大类，其中战略价值高意味着对企业的竞争战略有着很大的影响；可交易性活动多指不需要高水平的人际关系技巧，比如一些事务性的工作；关联性活动指与企业的长远发展有密切关系的活动。并指出，战略活动价值高、关联性强的人力资源管理活动，应该保留在企业内部，而战略价值低、又具有可交易性的人力资源管理活动，比较适合外包出去。现实中大部分外包出去的人力资源管理活动都集中在这一部分。[18]
　　5.2 人力资源管理外包的实施与管理阶段
　　（1）基于市场机制的视角。Joskow和Hart(1988)提出，在外包关系中，契约和市场竞争导致的处罚是控制供应商机会主义行为的主要机制。LacityandWillcocks(1998)认为,风险是由于各种不确定性而导致的可能性损失,因而在签订契约之前,必须花时间设计一个能囊括外包活动各个方面的服务水平协议。Clemons,HittandSnir(2001)定性分析了由隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、信息获取、不完全契约和有限理性等引发的风险对外包的影响,并对有关的预防与管理措施(如信息甄别、完善监控、与多个外包商合作等)进行了讨论。
　　Huynh(2003)提出，当与外包合作伙伴交易时,为了避免风险,双方必须建立契约关系,而建立契约关系的原则是把风险因素列入一个基于结果的契约。[19]
　　（2）基于管理的视角。关于外包的运作,西方学者从不同角度提出了外包运作的过程和步骤。Johnson(1997)将外包过程划分为六个阶段：分析战略、识别最适合外包的业务、制定外包需求、选择外包商、转变经营模式和关系管理。Greaver(1998)认为,外包过程可包括七个阶段：准备外包计划、研究外包的战略意义、分析业绩与成本、选择外包商、协商合同条款、资源转换和关系管理。Lonsdale和Cox(1998)则提出了外包的六个阶段：经营活动的重要性评估、对外包商的评估、选择适合的外包关系类型、外包商选择、关系管理、重新投标或恢复自制。Greer、Youngblood和Gray（1999）从外包流程角度提出了实施人力资源管理外包的五个阶段：外包决策、供应商选择、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。[20]Momme和Hvolby(2002)通过对重工业部门的案例和行为的研究，提出了外包的六个基本步骤：企业竞争力分析、外包商评估与确定、协商与签约、项目执行与过渡、关系管理及终止契约。这一外包管理模型中的每一个步骤都需要评估，是目前最完善的外包运作与管理框架,具有较大的理论与实践指导意义。
　　（3）基于关系的视角。中小企业在人力资源管理外包的过程中,与外包供应商的关系管理一直是西方学者的研究热点，而且外包双方的关系管理是影响中小企业人力资源管理外包能否成功的关键因素，因此倍受企业关注。许多学者提出在外包过程中如何与外包供应商建立良好的合作关系，减少供应商的机会主义行为，实现外包双方的共赢。Nooteboom,Berger和Noorderhaven（1997)根据社会交易理论，提出了如果双方之间建立了信任关系，机会主义将会很少发生。Klaas,McClendon和Gainey(1999)提出，具有特殊文化或业务的企业为了获得人力资源服务，需要供应商进行特定资产投资；因此，供应商则必须与企业建立一个长期的业务关系，在这种情况下，供应商的机会主义极少可能发生。Vandenberg和Rogers(2000)指出愿景、知识共享、信任、价值增长以及对过程的实施与监控是确保外包成功的关键因素。
　　Klaas(2000)研究发现，组织与人力资源管理外包商之间的相互信任程度等直接影响外包的结果，即高的相互信任将导致高的外包绩效以及较高的满意程度。进一步研究发现，影响双方之间信任的关键显著变量是业已建立的关系的时间长短和有效的沟通方式等。同时，研究也发现，双方之间的外包合同条款如果规定得比较明确，则整个外包的绩效和组织的满意度也会提高。Klaas（2003）提出，中小企业管理者在外包之前收集关于外包商的信息以及对外包商的互惠和交流以及关注有利于双方信任关系的建立；并指出当双方的信任关系比较强时，将会限制外包商的机会主义行为。同时，外包商对中小企业特定知识的了解以及允许中小企业与其代理人相互配合地进行工作，有利于双方建立一个持久的合作关系；并且强调呼叫中心的服务传送模型由于不能使中小企业管理者和外包企业内的同一代表的重复性交流与合作便利化，将会阻止他们信任关系的有效建立。[22]DavidW.Conklin（2005）强调外包合同如果没有建立在以信任为基础的关系上，就仅仅是一张毫无价值的纸。
　　同时，许多西方学者还对外包关系的管理模式进行了研究。Sako(1992)将管理外包的三种信任分别定义为合同信任，能力信任以及声誉信任，并且认为合同信任是基于诚信，并且假定另一方将遵守这一协议，外包合同信任度越高，就越不需要收集信息以防止或减少机会主义行为。Barber(1983)认为能力信任侧重于能力和专业知识的观念，并且是与一方执行协议与合同的能力联系在一起的。DasandTeng(2001)认为声誉信任是与诚信，责任以及可靠性联系在一起的。Langfield-SmithandSmith（2003）认为成功的外包需要以信任为基础的管理模式，而不是以市场为基础的或以组织结构为基础的管理模式；并且指出，根据交易成本经济学，高水平的特定资产投资会创造双方关系的依赖性，并且使转换成本增加。
　　6 小结
　　从国外对中小企业人力资源管理外包的研究来看，多数的文献都集中在1997年到2004年，2005年之后专门研究人力资源管理外包的文献很少。这是与欧美人力资源管理外包市场的发展相一致的。二十世纪九十年代后，外包开始引起美国企业的广泛重视，人力资源管理外包的发展也非常迅速，人力资源管理外包不仅引发了企业界和社会的广泛关注，而且也引起了学术界研究的热潮。进入二十一世纪后人力资源管理外包市场的发展已经进入成熟期，市场也相对稳定，研究的新问题、热点问题不多，因而人力资源管理外包的文献也相对减少。国外人力资源管理外包的文献还有一个特点是对外包企业如何选择外包服务供应商以及如何管理外包双方的关系以及如何建立信任关系的文献比较多，这说明外包服务供应商的选择以及外包双方的关系管理以及信任的建立在人力资源管理外包能否成功的过程中起到了至关重要的作用，这也为国内中小企业人力资源管理外包的研究与实践提供借鉴。
--------------------------------------------------------------------------------高校教师人力资源管理改革初探高校教师人力资源管理，主要研究高校教师人力资源管理活动的内在联系和客观规律，包含了这样两层意思：一是高校教师人力资源管理有独特的管理对象。其管理对象为高校教学活动中的教师以及教师与组织、环境、事、物的相互联系。高校教师人力资源既在开发中提高，又在利用中增值，这种增值与提高，一方面促进人力资源的进一步增值与提高，另外一方面又对其它物力资源继续开发的广度和深度、效率与效果，起着决定性作用。二是高校教师人力资源管理有其客观的发展规律。高校教师人力资源管理的观念、理论、方式和手段是随着时代和社会的发展而发展的。以公共人力资源管理新理念注入高校教师人力资源管理中，则使高校教师人力资源管理获得适应社会发展尤其是高等教育发展的新精神，从而在以下几方面改革并完善高校教师人力资源管理。
　　一、确立以教师为中心的管理思想。
　　改变教学科研行政化倾向传统的高校教师管理模式是通过建立管理者与被管理者之间的不同等级的职权关系，运用行政与法律手段，以管理者的权威性加以实现的。行政指令性的管理注重的只是政策的合理性、合法性，而忽视人的个体因素。表面上管理有序，实质上效率不高，在管理与工作中往往侧重于行政管理而淡化主体——教师的具体精神价值和潜在价值，致使高校的教学和科研工作有着严重的行政化倾向，具体表现在两个方面：
　　一是高校行政机构臃肿，人浮于事，行政人员往往以管理者自居。为数不少的高校行政人员多于教师，个别高校的行政人员甚至是教师人数的两倍之多。本来高校行政人员的存在价值在于为教学科研服务。学校各部门对教师队伍的管理，应当以尊重人才为基础，以服务为目的，通过为教师解决工作、生活方面的后顾之忧，创造良好的工作条件。但是有些高校实际上却并非如此，正如北京市教委对驻京高校进行的一次调查所表明的那样：“大学缺少尊师重教的氛围，从理论上讲教师是学校的主力军，但实际上，教师在学校里是最没有地位的。”官僚作风严重，教师在一定程度上成为被管理的对象，服务和被服务的位置完全被颠倒了。
　　必须明确，高校教师管理并不只是一般的行政管理，而是要根据高校内在的运行规律，根据办学指导思想和人才培养目标，侧重于教学科研人员学术事务的管理。高校的中心工作是教学、科研工作，工作的主体是教师、学者。高校行政管理部门及其人员在思想上应有充分的认识，在工作中应有充分的体现，在行动上应有强烈的服务意识。因此，在进行教师人力资源管理时，要时时事事理解教师，尊重教师，服务于教师，让他们能多用一些时间，多集中一些精力进行教学和科研工作。尤其在服务方面应是积极主动地为教师搞好服务，而不是被动地服务，更不能让教师服务于行政人员。同时，教师也应该真正地全身心地投入教学科研，提高人才培养的质量。
　　二是高校中“官本位”的价值取向严重，官位重于学问、权术重于学术。目前高校有一种作为体现承认或者挽留学有成就教师的传统做法，就是安排领导职务，这就有意或无意地助长了“官本位”倾向。在一些高校内部，权力凌驾于知识之上，做学问的不如搞权术的，与所倡导的“尊重知识、尊重人才”的理念完全相悖。高校相x,-j-整个社会来讲，始终是人才高地，要吸引人才、稳定教师队伍，最主要的是优化其生存和发展的环境，即高校要不断加强自身环境建设，积极营造一个政策宽松、学风优良、尊重知识、重视人才、科研条件优越、人事关系和谐的“软环境”。尽量把虚伪的、庸俗的人事关系排除在学术环境之外，为高校教师人力资源开发和管理创造良好氛围和条件。
　　二、注重教师的潜能开发，改革教师职称评聘和评价机制
　　目前，我国衡量高校教师教学水平和学术水准的最主要的标志之一就是职称高低。多年来我国教师职称评定的终身制和单一制缺乏激励因子，能上不能下，没有风险、没有危机，使得一些教师当上了教授后便不思进取。尤其是现行教师队伍中大多数教师是在传统教育体制下培养出来的，存在着知识面窄、学派单一、知识老化现象。而当今世界科技发展日新月异，对本专业新知识不感兴趣，不刻苦钻研，必然落伍。事实上，衡量高校教师队伍整体素质的高低不仅与职称、学历等表层结构有关，而且真正起决定性作用的是教师现有的知识、能力等深层结构。另外，目前高等教育承担着培养复合型人才的任务，教学课程体系向综合化发展已成为趋势。然而，职称评审仍然是只注重单一学科，造成教师对专业之间相互渗透不感兴趣，文理科之间甚至相互排斥，这显然难以适应现代高等教育的需要。因此，高校教师的职称评聘必须打破终身制和单一制，建立根据其实际能力和水平的不同等级、不同层次的多元型评聘制度。
　　高校教师的职称评聘机制是建立在教师教学科研工作的评价机制上的。目前高校普遍缺少客观公正的教师评价机制：考核流于形式；不能摆正教学与科研的关系；搞科研没有鼓励和强调创新精神、团队精神，等等。一个高校要想上水平，办出自己的特色，就必须建立完善的师资绩效评价体系，要将以下三个环节纳入其中：
　　一是摆正教学与科研的关系。教学与科研之间存在着内在的联系，科研可以充实教学内容，而且科研上颇有建树的教师对学生有更高的感召力。离开科研，教学水平很难上去，专业课的教师不搞科研，教学肯定不会创一流水平；同时，为了保证教学质量，完成本职工作，无论哪一级职称的教师都要潜心搞好教学，边教学边搞N-研，教、研结合，相得益彰。学校要支持鼓励教师承担重大科研项目，这是出人才、出成果的重要途径。
　　二是要突出创新精神。21世纪是一个科技创新的世纪，高校要适应社会发展的需求和特点，就要培养创新人才。而要培养创新人才，教师就必须首先具有创新意识，实施创新教育。创新教育是一种对受教育者进行良好的心理素质训练和创新能力开发的教育，它认为知识的学习不是目的，高等教育也不是教育的终结，更重要的是掌握科学的方法，为学生以后走上社会接受终身教育打下基础。因此，要引导教师按照这个要求和目的，树立全新的教育观念，优化课程体系，改革教学方式，使学生学会治学之道，从被动接受知识到主动建立自己的知识和能力体系。为此，要对现有教师进行创新素质和能力测评，对于那些难以对学生进行创新素质和能力培养的教师要有针对性地进行教育和培训。要不断改善教师待遇，真正提高教师地位，把具有创新意识和能力，并适合从事创新教育的人才吸引到教师队伍中来。
　　三是要强化团队精神。在竞争中合作，在合作中竞争，这是现代社会的显著特征。西方一些学者在研究知识经济社会的竞争特点时也提出了“合作性竞争”的新概念，以期“运用集体的智慧提高应变和创新能力”。新世纪的高校教师不仅要有相当宽的知识面，还要有团结协作精神，能与不同学科和专业、不同学术观点的人进行广泛的合作交流，联合攻关，才能攻克重大课题。高校教师职业性质决定了无论教学和科研惟有形成结构合理的群体才能发挥作用。学会合作、善于合作也日益成为新世纪高校教师的基本素质之一。因此，应该把高校教师的团队精神、配合精神、良好的人际关系等内容纳入评价体系。
　　三、从人力资源开发的战略高度出发，全面规划和落实在职培训
　　高校教师的教育培训是高校教师人力资源开发的核心环节和基本内容，它是根据高等教育事业发展的需要，按照不同专业的要求，有计划、有组织地开展的旨在提高教师素质特别是教学水平的过程。
　　在人力资源管理理论中，组织要获得知识和技能，最常用的方法有三种：一是雇佣新的成员，在雇佣这些新成员时，就要求其已经或基本具备组织所需要的知识和技能；二是采取替代办法，即通过与其他组织的协商来购买或租用所需要的知识和技能；三是立足于现有的成员队伍，通过培训，开发其新的知识和技能。一个组织在决定采用何种方法或者配置几种方法的比例时，无疑总是要综合考虑培养目标的要求和成本等因素。高校教师的教学和科研是一种专业性很强的工作，这就决定了通过在职培训提高教师知识和技能是耗费资源最少和最富有效率的途径。因为教师的职位是相对稳定的，不可能通过频繁地雇佣新成员来达到更新知识和技能的目的，而且高校教师的教学经验和学术水平是要通过较长时间的积累而逐步提高的。另外，高校教师教学工作的主要方面，也不可能通过“外包”的方式，去购买社会上的知识和技能。所以毋庸置疑，高校教师通过在职培训不断更新知识和技能应得到充分的重视，并采取切实有效的措施、途径来加以实现。
　　高校教师的教育培训应该是终身性的，因此，要使高校教师群体能够与社会发展保持持续性的适应能力，必须把高校的教学组织建设成为“学习型组织”。学习型组织理论是当今最前沿的两大管理理论。江泽民同志2001年在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上指出：“要构筑终身教育体系，创建学习型社会，教育是人力资源能力建设的基础，学习是提高人的能力的基本途径”。“学习型组织”理论之所以成为我国政府向世界倡导的重要理论，主要是基于世界发展的挑战和机遇。联合国教科文组织在1996年发布的题为《教育——财富蕴藏其中》的研究报告着重指出：21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪，教育是社会和经济发展的主要途径，教育是社会和经济发展的首要推动力，教育本身就是社会发展的基本内容和目标；接受教育不仅是为了谋生，而且是为了社会的和谐发展，个人能力的充分发挥。所以，21世纪的高校教师，应该是能系统思考的，不断自我超越、不断改善心智模式的，积极参与组织学习的，能在共同愿望下努力发展的，把学习看作人的天性、看作生命趣味源泉的学习型的人。
　　虽然高校教师相对于整个社会而言是知识和学术的精英阶层，但面对科学技术的迅速发展，即使是受到最好学历教育的人也无法满足终身从事教育事业的要求，必须真正树立“活到老、学到老”的观念，才能使自己始终站在科学发展的最前沿，使学生学到最新的知识。
　　高校本身就是一个学习系统，高校教师不仅是知识和技能的传授者，还是学习者，因此，在职培训就成为高校教师终身教育的极为重要的途径。对高校组织来说，要给教师提供学习的时间、经费和环境等条件，而教师自身则有不断学习的义务；对高校管理者来说，自己通过学习更新知识技能和组织教师通过学习更新知识技能，是管理的重要职责。此外，要注意将教师的培训有效地引导到学校需要加强提高的学科方向上来，避免学非所用，造成浪费。总之，从高校教师人力资源开发的战略高度出发，有的放矢地规划和落实高校教师多学科、多层次、多方式的在职培训，全面健全继续教育的运行机制，的确是一项紧迫而又重要的工作。--------------------------------------------------------------------------------我国城市社区卫生人力资源管理机制和分配机制的政策分析随着医药卫生体制改革的不断深入，社区卫生服务要承担基本公共卫生和基本医疗服务两个“网底”功能，社区卫生服务机构的卫生技术人员要充当起居民健康的“守门人”，社区卫生服务的首诊制、双向转诊被认为是解决社区居民“看病贵，看病难”问题的最有效途径之一[1-2]。由于我国社区卫生服务发展的时间较短，在前一发展阶段主要是针对硬件设施的建设、人员的配置进行的，关于人员的培训、激励、考核等还存在一些问题，目前社区卫生人力资源素质低、技术差已经成为社区卫生服务发展的瓶颈之一。如果不能解决好卫生人力资源的素质和技术问题，将会阻碍社区卫生服务“六位一体”功能的发挥，甚至可能会阻碍医药卫生体制改革的深入。社区卫生人员目前的状况与政府对社区卫生人力资源的管理体制有着非常密切的关系，本研究通过对我国的社区卫生政策进行回顾分析，总结我国城市社区卫生人力资源管理和分配机制中存在的薄弱环节，并提出政策建议。
　　1 社区卫生人力资源管理机制中存在的问题
　　1．1 理论研究不足我国卫生人力资源的管理往往借鉴欧美等国家的理论，适应我国的理论研究起步晚，研究比较落后，在研究方法和研究技术上缺乏规范性和系统性。
　　1．2 管理体制不顺畅目前我国社区卫生服务机构隶属关系复杂，有的属于政府卫生部门管理，有的为企业转型，有的是私营性质。人力资源的管理存在责任不清、多头领导等问题。属地卫生行政部门对辖区内卫生资源难以统一规划和实施有效管理。属地化全行业管理的格局尚未形成。
　　1．3 人力资源管理观念滞后政策要求在社区卫生服务机构中实行岗位管理和绩效管理，但是关于人力资源管理的重要内容，比如人力资源规划、工作分析、绩效评估、激励等方面均缺乏有效机制。虽然政策层面提出了人力资源管理的概念，但这一理念在社区并没有深入人心，更没有被切实实施。社区卫生管理人员没有将卫生技术人员看做能够创造绩效的“资源”，不注重对人的开发，没有考虑将卫生技术人员自身的发展与社区组织的发展协调起来。
　　1．4 管理机制不科学目前普遍缺乏绩效评估的观念，也缺乏绩效评估的标准，很多标准是在学术层面上进行探讨，有时是“一刀切”的标准，对于不同专业、不同级别、不同地域的卫生技术人员采用同一标准进行管理；或者将上级主管部门的文件做简单修改后就形成评估体系．来应对上级部门的检查。
　　1．5 管理机制不健全社区卫生有效的人才流入机制还未形成。由于福利待遇、职称晋升等方面的原因，医学人才不愿意到社区工作。社区卫生人力资源还未形成稳定的机制，各个社区卫生服务机构都存在着不同程度的人才培养滞后、人才流失严重等现象。社区卫生人力的考核常流于形式，在人才流人不畅的情况下，人才考核只能是纸上谈兵。虽然各省政策规定考核未合格的社区卫生人员要解聘或转岗，但在引人机制未形成、评价体系不健全的情况下，实际在社区卫生服务机构中还没有退出机制。
　　1．6 正向激励不够，只能靠指令性的负向激励如云南省建立专家进社区的制度，政府举办的大中型医疗机构、妇幼保健机构、疾病预防控制机构的中高级医务人员要定期到社区卫生服务机构提供技术指导和服务，每人每年到社区的服务时间不得少于15个工作日，并以此作为医院评聘和晋职考核的重要指标。湖北省城市大中型医院医生晋升高级职称前，必须连续在社区卫生服务机构工作1年以上。安徽省规定大医院医生在晋升职称前必须到社区或农村服务1年。天津市城市医师晋升中级或高级资格前须到县级以下农村基层医疗卫生机构累计服务满1年，其中，在城Ⅸ社区卫生服务机构累计提供服务的时间不得少于6个月。河南省提出，新晋升副主任医师资格的人员在聘任副主任医师职务前应当到社区卫生服务机构服务3个月[3]。而这些指令性的只有时间约束的负向激励所取得的效果可能会是大医院医生到社区只是走过场，只是为了晋升职称，而违背了让大医院医生用先进技术、理念支援社区的初衷。
　　2 社区卫生人力资源分配机制中存在的问题
　　2．1 分配结构不合理，不具备激励效应目前社区卫生服务机构人员的分配结构基本上是采取工资加奖金的模式[4]。但是奖金的差距不大，分配结构和方式缺乏灵活性，还不能起到激励的效应。
　　2．2 绩效工资的比例偏少，计算缺乏依据大多数社区卫生服务中心虽然提出了绩效工资的概念，但是绩效工资如何科学地计算尚普遍缺乏依据，使绩效工资分配时缺乏说服力。最终的结果是绩效工资只是一个摆设，尤其是实行收支两条线后，绩效工资如何发挥激励作用值得探讨[5-6]。
　　2．3 分配机制的改革滞后目前社区的定位为基本医疗与基本公共卫生服务两个方面，但是在分配机制过程巾，往往出现重医疗轻预防的现象，也就是分配机制的改革没有适应社区的服务定位。在现实的社区卫生服务工作中，公共卫生人员要建立家庭健康档案、定期随访，尤其是建立家庭健康档案增加了大量的文字和户外工作量；另外由于新发传染病的出现，社区公共卫生人员要对在家进行隔离的疑似病人进行随访和观察；而且往往是全科医生兼做大量的公共卫生工作，但是这种增加的工作量与实际的收入严重不匹配。
　　2．4 财政补助经费下拨缺乏保障2000年7月，《关于卫生事业补助政策的意见》指出政府举办的社区卫生服务组织以定额补助为主，主要是根据社区卫生服务组织承担的社区人口预防保健和最基本的医疗服务任务核定补助经费，由同级财政予以安排。2006年7月。《关于城市社区卫生服务补助政策的意见》提出政府补助的范围按规定为：为社区居民提供公共卫生服务的经费，社区卫生服务机构的基本建设、房屋修缮、基本设备配置、人员培训和事业单位养老保险制度建立以前按国家规定离退休人员的费用等方面的投入和支出。但是补助经费往往不能按时下拨到社区卫生服务中心，致使社区卫生服务中心运转困难，财政经费的下拨和使用要进行必要的监督。
　　3 政策建议
　　3．1 关于人力资源管理机制的建议
　　3．1．1 加强培养全科医生的全科医学高等教育目前我国还未形成系统的全科医学教育体系，和英国、美国、澳大利亚等规范、严格的全科医学教育体系相比，还有很大的差距[7-8]。目前我国大多采用的是骨干培训和规范化培训[9]。这使得我国社区卫生人力储备严重缺乏，也使得社区卫生人力资源的质量提高困难。建议在高等医学院校开设全科医学系，这是从源头上解决我国社区卫生人力资源数量和质量低下的有效措施。在现阶段为了解决人员缺乏的问题，不一定要完全效仿欧美模式，为了减少培养的周期，可以将临床医疗专业的学生经过全科培训1～2年后再到社区工作，缓解了人员缺乏的问题后，再进行周期较长的全科医生培养模式。
　　3．1．2 建立人员准人标准目前我国社区卫生人力来源复杂，包括社会招聘、医院转型、退休返聘、院内分流等人员。没有制定明确的人员准人机制，导致居民对社区卫生人员不信任。可以借鉴澳大利亚的做法，建立一套完整的“全科医生认证标准”[10-11]。
　　3．1．3 建立长效的人员激励约束机制我国的社区卫生人员在体制上是没有退出机制的，现有的考核系统主要是针对机构的，机构考核不合格要取消执业资格，但是人员无退出机制。进入社区工作的卫生技术人员由于福利、薪水的问题，积极性比较低。可以借鉴欧美国家的做法，如澳大利亚的全科医生“预防接种激励计划”、“慢病管理激励目”等大大激发了全科医生的工作积极性；另外全科医生每隔一段时间进行考试，考试不合格者取消其执业资格。
　　3．1．4 重视利益相关集团对人力资源的规划在制定社区卫生人力资源的规划时，可以吸收社区居民对人力资源规划的意见，因为社区居民是社区卫生服务的对象，他们的意见往往能够反映社区居民的卫生需求。从上往下制定规划，社区居民被动接受，还不能最大限度地满足居民的卫生服务需求。
　　3．2 关于人力资源分配机制的建议
　　3．2．1 提高绩效工资在收入中的比例卫生人员的收入应该由服务的数量和质量构成，英国全科医生服务的绩效工资占总收入的25％一30％，绩效工资大多是服务质量方面的。提高绩效工资的比例可以促进卫生人员的积极性。而且根据服务的结果和产出界定绩效，也可以对卫生人员的服务行为进行约束。
　　3．2．2 明确绩效工资的内涵社区卫生服务中心的人员绩效应该包括服务的量和质，量包括什么项目，达到什么数量，质包括哪些项目，明确这些评价的项目在促进医务人员的积极性的同时也能够让居民得到高质量的医疗卫生服务。
　　3．2．3 提高分配机制的内部公平性和外部公正性社区卫生服务机构人员的收入与外部其他单位的人员相比。比如机关工作人员、教师等是否公平，内部的医生、护士相比是否公平，如果社区不能为卫生人员提供他们认为的相对于其他机构的公平的报酬支付机制，则社区卫生人员很有可能寻求更好的职位。而且招募高质量的人员也会存在困难。因为报酬缺乏吸引力，留在社区的人员只可能是缺乏知识、技能的人员，从而导致机构的绩效降低。--------------------------------------------------------------------------------力资源 > 正文
试论科学人才观视角下的企业集成创新平台建设--------------------------------------------------------------------------------点击数： 4 更新时间：2010/7/24 14:52:52前言
　　知识经济时代．科技进步日新月异，知识和人才已经成为新时代两大战略的支点。人才作为新知识。新技术的创造者、承担者、传播者和使用者，其数量和质量，尤其是高层次的创新能力，正在成为制约经济增长和社会进步的关键因素。企业作为自主创新的主体，构建集成创新平台，充分发挥人才资源优势，不断提高自主创新能力，是其从容应对市场竞争、提高核心竞争力的关键。
　　1 基于科学人才观的企业集成创新
　　科学人才观，是对何谓人才、人才在经济社会发展中的地位、作用以及如何使用人才的总的看法和根本观点。它是由人才资源是第一资源的观念、人人都可以成才的观念、以人为本的观念和与之相配套的政策、理念、制度、措施等组成的科学体系，涵盖了经济社会发展中人才管理的各个领域，体现在选人、用人、留人、育人的各个环节，贯穿于吸引、培养、留住、用好人才的全过程。集成创新，是指使各种相关技术有机融信，形成具有市场竞争力的产品和产业[1]。具体到企业来讲，集成创新，是指围绕重大科技攻关和关键核心技术，科学配置不同学科、专业的人才资源，集成人才优势、技术优势和资源优势，研究开发高新技术产品，形成产业集群和规模效应的创新过程。
　　1．1 科学人才观与企业集成创新
　　科学人才观的3个核心理念对企业集成创新中人才资源的机制创新、管理创新和环境构建都提出了要求。可以看出．“人才资源是第一资源”的观念要求企业确立人才。尤其是关键人才在集成创新中的核心地位，建立一套科学的人才资源开发和管理体系，充分调动人才的创新积极性，形成人才的创新合力。“人人都可以成才”的观念．要求企业为员工创造成长的环境，为员工提升素质、展现才能、发挥作用提供条件。“以人为本”的观念，要求企业关心人的全面发展、关注人的利益诉求、关爱人的生存环境，建立和谐的人际关系，提高人的生活质量。因此，科技人才观涵盖了人才的使用、培养、选拔、激励等各个方面，对企业集成创新中充分发挥人才作用具有重大的指导意义。
　　由于集成创新区别于一般意义工作中人才使用的特殊性。决定了企业必须根据科学人才观揭示的基本规律，建立企业人才资源开发管理体制和机制，采取一系列具体的战略举措，形成企业人才资源开发管理体系，从而不断丰富科学人才观。
　　1．2 科学人才观与创新主体集成
　　管理理论的发展史告诉我们．管理科学经历了古典管理理论阶段、行为科学阶段和现代管理理论阶段，出现了社会系统学派、决策理论学派、管理过程学派、系统管理学派、经验主义学派、管理科学学派、经理角色学派、权变理论学派等诸多流派。相应地，组织管理模式也经历了科层式(金字塔式)组织、扁平化组织等多个形态。从对科学人才观与集成创新的关系分析可以看出，创新主体集成是企业集成创新的前提和关键所在。因此，无论是金字塔式的管理模式还是扁平化的管理模式，均不能适应现代企业管理的要求，必须建立一种矩阵式、网络化、立体化的组织管理模式，才能充分整合人才、知识、智力、技术等各类创新资源，实现创新主体的有效集成，进而实现企业的集成创新。
　　笔者认为。创新主体的集成，要求企业以创新项目为核心。组成创新团队，并把项目进行横向和纵向分解，一方面将创新项目分解成若干子项目，将项目落实到人；另一方面确定每一个子项目的完成时间，在特定任务和特定时间内。由子项目的负责人来调配各类资源。同时，要建立适合企业内部创新团队之间、企业与外部环境之间创新主体合理流动、资源共享、充分集成的有效机制。
　　2 集成创新平台的构建——以湖北省化学研究院为例
　　自主创新包括原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新。科研院所肯有知识密集、人才密集、技术密集和智力密集的特点，是开展集成创新的重要阵地。湖北省化学研究院(以下简称化学院)作为一个省属的科研院所和高新技术企业．它的知识型员工人数占企业总人数的90％，其中高级研究人员68人，国家级专家3人，享受国务院政府特殊津贴专家28人，省级专家11人，全国劳动模范4人。省市劳动模范9人。20多年来，化学院坚持以人为本、人尽其才的工作思路，着力构建企业集成创新体系，建设了独具特色的集成创新平台。
　　2．1 坚持人尽其才的用人机制，建设组织团队平台
　　化学院一直认为，人才没有“废品”，人才资源管理的根本任务在于根据人才的不同特点，把人才用在合适的位置上，充分发挥人才队伍的创新潜力。多年来，该院坚持人尽其才的用人机制，对优秀人才给“位子”，让有能力的人员“挑担子”．为他们的脱颖而出提供条件、创造环境。该院围绕科学项目进行不同学科、不同专业、不同层面人才的科学组合，实行竞争择优，“双向选择”，对人才资源的优化和集聚实行积极引导，建设了一批以项目为核心、以创新为目标，以充分发挥人才作用为目的的集成创新团队。同时，鼓励项目组之间、创新团队之问通过“横向联合”，加强人才资源的优势共享，加速了科技创新与成果产业化，专利应用率达到95％，科技对经济的支撑作用明显增强。
　　2．2 坚持人尽其用的管理机制，建设素质提升平台
　　为了促进集成创新，化学院设立了3类基金：即“发展基金”面对全院科技人员，“青年基金”面对35岁以下的科技人员，“开发基金”面对全院产业化项目。同时设立了“院科学技术委员会”、“院科技项目评审委员会”、“院科技项目技术经济决策委员会”3个专门委员会进行投资决策，确保了科技项目资金投入决策的科学性、公开性和透明性，从而使人才能力在创新活动中得到锻炼，在创新实践中得到提升。与此同时，化学院制定实施了《职工教育与培训管理规定》，对于人才的岗位技能培训费、学历培训费等予以50％～80％的报销比例，鼓励员工提高自身素质。2000一2003年。化学院还一次性投资50万元与武汉大学联合举办企业管理研究生课程进修班，参加学习的45名科技与管理骨干全部结业．培养了一批复合型人才。对于专业基础扎实、发展潜力大、品学兼优的人才，化学院给他们提供出国深造的机会，促进人才资源的深层次开发。该院先后派出35人到欧美12国攻读博士学位、进修或做访问学者．回国后，他们都成为促进该院持续发展的骨干力量．成为学术、技术和科研创新的带头人。
　　2．3 坚持按劳分配的分配体制，建设薪酬激励平台
　　化学院认为，在分配上，平均主义是剥削制度，是不干活的剥削于活的．干得不好的剥削干得好的，能力差的剥削能力强的。贡献小的剥削贡献大的。[2]“按劳分配、按贡献取酬”充分肯定人才的创造性劳动。是人才创新创业的心理基点。化学院坚持绩效优先的分配机制和鼓励创新的激励机制，按人才市场价格给予劳动报酬，对于新毕业的本科生、硕士生和博士生，分别给予2 000、3 000、5 000元最低月薪，对于取得中级、副高和正高级职称的员工，分别给予4 000、6 000、8 000元的最低月薪。同时，实施了《科技创新与管理创新奖励办法》，对人才不同层面的贡献实施了从论文、成果、专利、专著、产品、管理等全方位、全过程的奖励。对作出突出贡献的优秀员工，除国家、省、市奖励外．化学院还按1：10的比例匹配，给予特殊津贴。每年发出．终身享受[3]。该院还根据人才需求层次的变化，适时调整激励策略：20世纪80年代，对于优秀人才，奖空调、冰箱、洗衣机等家用电器；90年代初，化学院就给3名国家级专家奖励配备了专车．90年代末，该院让有突出贡献的科学人员最先住进200多m2的新居。在满足人才物质生活需要的同时，化学院在推荐表彰、职称晋升、工资晋级、推优评先等方面，实行有突出贡献者优先。目前，人才的劳动成果和劳动创造得到充分肯定，在科技与经济协调发展的基础上，公平与和谐得到体现，职工人均年收入超过10万元，为该院的持续创新注入了内在动力。
　　2．4 加大投入力度．建设创业发展平台
　　为加强集成创新．化学院加大科研开发的投入力度，“十五”期间，R＆D投入占销售总收入的比例逐年上升，年均达到6．9％。与此同时，化学院先后投资1．2亿元建成了占地10hm2的科技工业园．并且投资建成了“一氧化碳变换催化剂、气体净化剂国家重点工业性试验基地”、“国家高新技术(863)成果产业化基地”、“国家高技术产业化示范基地”、“湖北省化工新材料中试基地”4个重点科研产业化基地，建成“湖北光通信化学材料工程技术研究中心、”“湖北省中小企业共性技术有机催化合成研究开发中心”2个省级工程技术研发中心和1个博士后科研工作站．成为国家和湖北省化工新材料、新工艺的研究与开发、中试与工试和产业化示范的重要依托单位。目前，产业基地和研发中心的集成创新优势和人才集聚作用突显．该院3名国家级专家、4名全国劳模、28名国务院特殊津贴专家和11名省级专家，带领全院100余名科技人员开展集成创新，研究开发出8类73个高新技术产品，其中3类产业占国内市场份额的60％～80％，形成了特色产业集群，打造了国内知名品牌，保持了健康持续快速发展的良好势头。
　　2．5 坚持以人为本的待人机制。建设员工保障平台
　　化学院强化对人才的服务意识和“甘为人梯”的思想．想人才之所想，急人才之所急，排人才之所忧，解人才之所难，对优秀人才深情倾注，在思想上充分信任他们，在工作上全力支持他们，在技术创新上紧紧依靠他们，在取得劳动成果和成就时及时肯定和奖励他们，在生活待遇上全面关心他们，为优秀人才科研创新解除了后顾之忧，搭建了创新平台。近几年，化学院先后投入97万元进行环境绿化建设．投入20余万元进行员工文体设施改造，投入400余万元建立员工养老、医疗、失业和意外伤害保险，投入200余万实行员工免费营养午餐，同时，制定实施了《院职工劳动保护、健康卫生管理规定》，对员工劳动保障、健康体检、医疗费用报销等进行了明确规定。就连全院职工的子女升学就业问题，该院每年都指定专人负责联系落实：优秀人才生病住院，院领导、院工会负责人及时探望，把以为人为本落到实处，真正做到了政策留人、事业留人与感情留人的有机统一。
　　3 启示与建议
　　加强集成创新是企业尤其是高新技术企业自主创新能力建设的主要组成部分，企业科技进步的根本支撑在于创新．企业经济发展的根本动力在于创新。通过对湖北省化学研究院以科学人才观为视角、进行集成创新平台建设的分析可以看出，集成平台建设对企业健康持续快速发展起着至关重要的作用。集成创新应该与人才资源开发紧密结合，以创新主体集成为基点，在注重“硬件”建设的同时，着力加强“软件”建设和机制创新，激发人才创新创业的内在动力，从而促进企业科技进步与经济的持续发展。这也再次证明．人才资源是第一资源，是企业集成创新的根本源泉。因此。企业要坚持以科学人才观为指导，在集成创新活动中。着力寻求发挥人才作用、激发人才活力、促进人才创新的新途径，不断提高企业自主创新能力和核心竞争力。--------------------------------------------------------------------------------高校人力资源管理的导向性研究--------------------------------------------------------------------------------点击数： 4 更新时间：2010/7/24 14:53:54 随着知识经济的来临。科技创新成为组织发展不可缺少的生产要素，因此，对科研绩效的衡量和激励成为创新型组织人力资源管理的重要问题。特别是对于高等学校和科研院所这类以科研创新为主要发展目标的组织，“如何有效的激励其专业技术人员的科研绩效潜能、提高其绩效水平”成为各高等学校人力资源管理与开发的主要目标。目前在各高等院校对专业技术人员的职称评聘工作中，都逐渐实行了专业技术职称的量化评估，然而职称量化测评对于科研绩效的影响究竟如何呢?本文以此问题为出发点，通过对某医学高校实施职称评审最化测评后各个系列的科研成果分析，以期全面客观地了解职称量化考核对科研绩效的影响，为更好地调整职称政策、提升科研工作提供有效的参考。
　　　　二、研究假设　　　　在传统的组织管理中，绩效被看做衡量组织行为有效性的重要标志。Bmmbrach认为：“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成任务所付出的脑力和体力的结果。”[1]根据这一理解，科研绩效则可以看做是反映一个机构在一定时期内科研工作总体水平及其发展能力的指标，并可通过科研成果的产出、科研管理活动水平的高低等因素来体现。因此，专业技术人员的科研成果在一定程度上反映了科研绩效的高低。
　　职称量化测评是衡量科研成果产出的直接标志，特别是在以基础研究和基础性应用研究为主的高校，其标志性的研究成果——公开发表的科技论文和科研课题数量更是衡量该类组织科研绩效的显性指标。美国学者从组织管理的角度提出：评估是科技组织发展的反馈机制，是提高机构科研产出质量的重要手段，能对组织机构的决策产生重大影响[2]。建立一套科学、合理的职称量化评估系统可以遏制职称评审中的主观人为因素，消除“论资排辈”等不良现象，增强职称评聘工作的公正性和客观性，从而激发专业技术人员的科研潜能，促进高水平科研成果产出。　　　　三、实证数据分析　　　　首先，我们将实施职称量化考核后正、副高级职称的各项研究成果进行对比发现：各项科研绩效在实施量化评估之后均呈现出正的平均增长速度。这说明：职称量化评估制度的设计总体是可行的。正如康芒斯所说：“可行性是务实制度的基本要求，在这种要求下，制度内部必须包含有一整套完善的权利和规则以及有力量的权威，它们共同约束着个体遵守日常行为习惯和准则，这样制度才具有控制个体行动的功能。”[3]因此，职称量化评估制度从总体上对科研绩效具有正向影响作用。
　　其次，职称量化评估制度对科研绩效的作用力是不同的，主要表现在以下几个方面：
　　1．发表各级论文数比较
　　量化评估实行后通过了副教授(副研究员)资格评审人员发表的SCI论文数平均增长率最大，但该层次人员发表的CSCD核心或中文核心论文数平均增长率最小。通过对各年各系列发表的CSCD与中文核心期刊论文数作Mantel Haemzel Chi Square分析，得到卡方值为11．805l,P值=0．0006　　同样，我们对各年发表的SCI期刊论文数作fisher精确概率分析④，得到P值=0．0002　　2．项目数比较
　　根据职称量化测评实施后各年各系列职称的项目数比较发现：量化评估实行后通过了教授(研究员)资格评审人员获得科研项目数的平均增长率均低于论文数增长率；通过了副教授(副研究员)资格评审人员国家级和厅局级项目数在项目数中平均增长率较高，而其省部级项目数在所有科研成果中平均增长率最低。我们通过对各年各系列国家级和省部级项目数进行fisher精确概率分析发现，P值分别为0．6260和0．4581，均大于0．05。这说明各年国家级和省部级项目数在构成上无统计学意义上的差别，进而反映各职称系列在国家级课题和省部级项目数的构成上不具增长同一性，只有厅局级项目数在各年的构成上具有增长同一性(P值=0．0048　　通过以上的分析可以看到：实行职称量化评估后，各级别的论文数量和厅局级的科研课题数均有实质性的增长。原假设得到证实。结合实际，我们得出以下结论：
　　结论一：职称量化评估对高校科研绩效总体具有正向影响，尤其对基础科研工作起较大提升作用。量化制度设计总体可行。
　　结论二：在职称量化测评制度内部存在着结构失衡和不均衡性。这种制度内部不均衡的原因在于：(1)制度外部环境。由于各级项目资格的申请和审批需要受到组织外部、非个体因素等环境的影响，因此，组织所处的外部制度环境对组织内部绩效的作用力大于组织内部制度对个体行为的约束性。(2)制度内部因素。在职称量化指标体系设计中，即使对高水平科研成绩赋予很高的分值，但由于现实环境制约，专业技术人员心有余而力不足。根据弗鲁姆期望理论，激发力量的大小取决于目标价值(效价)和期望概率(期望值)的乘积[5]，当人们对于实现目标的期望值预期过小时，即使目标价效很高仍难以起到激励作用。在职称量化测评中，高水平的科研绩效对专业技术人员虽然具有正的效价，但是由于高水平科研绩效实现的难度使得人们追求高科研的信心减弱。而为了达到职称评审要求的分数，专业技术人员只能通过降低目标价值的办法获得职称积分，通过一些低水平的重复劳动、追求一些“短平快”但实现概率高的项目来达到职称评审要求。
　　2．建议
　　针对上述问题，笔者结合实际提出了三点建议：
　　(1)应实施制度细化原则，优化制度内部结构。对参评人员实行分类要求，实现制度的细化与优化。针对职称评审的对象不同，除了在科研分值的要求上有所不同，对其必须达到的最高业绩条件也应加以区别。对于参加中、初级职称评聘的专业技术人员，只要参与了科研活动，有科研业绩，达到相应的分值要求，即可视为满足了职称评审的基本条件；对申报高级职称的专业技术人员，除科研总分应达到相应分值，还应设置单项最高分值要求，必须有达到较高档次的科研业绩、得分超过某一标准的单项，才能视为参加评聘的基本条件合格。这一设计从客观上要求高级别的专业技术人员做大文章、拿大项目，一定程度上抑制了科研活动中急功近利的短视行为。
　　(2)要通过完善整个制度体系，对符合学科建设的需要、适应学校发展的方向的科研活动进一步加大分值。从而增强激励效果。在现有各类科研业绩的分值基础上，大幅度加大高水平科研活动的得分。对部分目前虽未获得高层次的科研业绩、但有一定科研潜力的专业技术人员来说，巨大的分值差异可能激发起其对尖端科学研究的渴望和勇气，产生努力一试的决心和抱负，从而摒弃庸庸碌碌、低水平重复劳动的科研态度。
　　(3)要进一步优化制度环境。采用多方面、全方位的激励机制推动高层次科研活动的开展。高等学校整体科研水平的提高要依靠广大专业技术人员的共同努力。而在专业技术人员的自我发展中，职称评审只是其职业生涯中追求目标的一部分。要仅仅依靠职称评审机制这一个杠杆推动高校科研水平的总体提升是既不客观又不现实的。在对专业技术人员的管理中，可以通过薪酬制度设计、岗位目标管理、科研团队建设等多种方式和手段，形成能上能下、优胜劣汰、合理流动的竞争激励机制，综合激励和推动广大专业技术人员参加科研活动的自觉性、自主性和创造性。　　　　综上所述，我们应该意识到，任何激励机制同职称量化测评一样都具有两面性。根据复杂人性的假设，我们在对专业技术人员施以激励、促其成长的过程中。一定要综合考虑他们的各种需求。将尊重人才、爱护人才的观念贯彻始终，不能简单地以数量为唯一衡量人才的依据，为人才的成长提供积极向上又适度宽松的氛围，以期他们创造出更多的科学贡献和创新成果。
--------------------------------------------------------------------------------浅谈人本管理--------------------------------------------------------------------------------点击数： 4 更新时间：2010/7/24 14:54:32 人们曾经预想，新技术和现代管理方法的大量应用，人在经济活动中的作用将可能下降。但竞争的现实使人逐渐认识到，任何时候都不能忘汜生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。恰恰相反，在新的阶段，或者也可以称之为管理思想发展的阶段，对人的认识有了升华。在这一阶段，提出了人是最重要的资源，是最宝贵的财富，提出了个性需求和精神健康的理论，提出了更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。可以说，以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。 　　　　一、全面理解人本管理的内涵
　　　　所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
　　1．依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的。人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体员工的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
　　2．开发人的潜能——最主要的管理任务。生命有限，智慧无穷。人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥，创造良好的环境和机制。
　　3．尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。每一个人，无论是领导人还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看得比生命更重要。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护，不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。
　　4．塑造高素质的员工队伍——组织成功的基础。一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代t技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。
　　5．人的全面发展——管理的终极目标。改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代，必将为人的自由而全面发展创造出广阔的空问。人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。
　　6．凝聚人的合力——组织有效运营的重要保证。组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中一分子，所以，管理不仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当是配合默契、齐心台力、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的同队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。
　　　　二、以人为本的管理工程
　　　　以人为本的管理，涉及人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题。它们又受政治、经济、社会、文化、技术、心理的等诸多因素影响，这些因素又相互交织。可见，人本管理是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。人本管理工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标；在各分系统有效运行的基础上使之互相协调、互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。这些分系统主要是：
　　1．行为规范工程。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之巾，也没有人愿意生活在一片混乱之中。出入戏院、影院等公共场所，如果依次鱼贯而人、鱼贯而出，速度是很快的；如果一拥而上，拥挤成团儿，则谁也进不去，谁也出不来。可见，制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。我国由于长期忽视管理，有相当一部分企业纪律松弛，秩序混乱。所以，当务之急是严字当头，强化管理。
　　2．领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导，其无私奉献精神和对公司的狂热，会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导能与员工同甘共苦，也会激起员工的热情。
　　3．利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对～般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。我国目前在企业内部仍然存在着平均主义倾向；在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。
　　4．精神风貌工程。这不仅是指通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，还包括更为广泛、丰富的内涵，如振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。
　　5．员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差。据统计，在现有3亿职工中，70％为初中以下的文化程度，其中相当大的～部分实际上是文盲和半文盲；中高级技工严重短缺，高级技工不足2％。这种状况，远远不能适应现代化、知识化、智能化社会的要求。这一问题，既要引起国家、社会的高度重视，也应引起企业的高度重视。
　　6．企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价，可以从不同角度进行分析。一种分析方法足，产品形象+人员(包括领导者与员工)形象+服务和信誉=企业整体形象。笔者认为，产品形象是企业形象最主要的因素，从一定程度上也体现了国家的形象。另一种分析方法是CI理论分析，企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别三大系统，这三者是统一的整体。视觉识别，给企业以外在的包装，如商标、厂标、品牌、标语等等，给人以鲜明的特色和个性，这是必要的。但是，企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。
　　7．凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。影响企业凝聚力的主要因素有：(1)目标的共识；(2)明确的责任；(3)领导者的影响力和威望；(4)严明的纪律；(5)员工的参与度；(6)对人的责任与尊重；(7)利益共同体的形成状况；(8)企业绩效的增长；(9)员工的理想、追求与思想境界；(10)和谐的人际关系；(11)工作本身的吸引力；(12)员工实现自身价值的环境。
　　8．企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。西方著名经济学家熊’彼特认为，一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家；也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次的目标。作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重_辟5有突出业绩的开拓创新者，让那些墨守成规，无所作为的人难以立足；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并引导他们面对现实去研究市场的新变化、技术的新动向，研究现实经济生活所提出的种种挑战。
　　上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以增强人本管理系统的总效能。
　　　　三、人本管理的机制
　　　　有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。人本管理主要包括相互联系的一些机制：
　　1．动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。两者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
　　2．压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感，因而，使人产生一种拼搏向前的力量。在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。
　　3．约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对、做好。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束。前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。
　　4．保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。
　　5．选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘员工的权力。实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。
　　6．环境影响机制。人的积极性、刨造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，在友好合作、互相关怀中愉快地进行工作；反之，则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰寓化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等先进水平和完备度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有员工在欢畅、快乐的环境中工作和活，不仅会促进工作效率的提高，也会促进人们文明程度的提高。探讨企业人力资源外包风险及规避策略随着企业的发展壮大与现代通讯技术的日新月异, 当前企业人力资源管理出现了职能业务外包的趋势。早在1989年, 彼德·德鲁克就曾经指出: “任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去, 任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”当前, 人力资源管理正在从传统的人事管理向战略人力资源管理转变, 人力资源工作在企业中的地位已经与战略规划紧密联系在一起, 并且对企业运营的成败起着十分重要的作用。这种变化所带来的结果是, 组织内部没有足够的时间和精力来完成每项人力资源工作,尤其是一些事务性、基础性的日常工作,只能关注核心能力领域, 因此, 人力资源外包管理应运而生, 通过灵活的、专业的人力资源管理方式和用人方式达到提升企业竞争能力的目的。　　
　　一、企业人力资源外包的风险　　人力资源管理是一门实践的艺术,不可能一包就灵, 在人力资源外包过程中, 会存在各种各样的风险, 概括起来主要有以下几个方面:
　　(一) 法律风险
　　目前我国尚无完善的法律法规来规范外包业务的具体运作, 对于人力资源管理外包这一新兴的业务外包来说, 更是无章可循, 有的只是国内外一些大企业的探索先例, 所以法律风险是人力资源管理外包最大的风险。
　　(二) 企业自身能力不够的风险
　　企业自身的能力包括进行外包的决策能力、适应外包带来变化的能力、与外包服务商进行谈判的能力、关系管理能力、外包过程的监控能力等。由于企业自身能力的局限性, 在企业的外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,因而造成一些外包项目的失败。
　　(三) 外包服务商的选择和监控风险
　　在人力资源管理外包服务商的选择上也存在着很大的风险。由于信息的不对称以及企业对外包业务理解、掌控能力的局限, 往往会出现“劣商驱逐良商”的现象, 导致企业选择的服务商并不一定是企业最想要的, 进而无法实现外包的既定目标。对外包服务商提供服务的项目进行有效的监控是保证外包项目成功实施的必然选择。为了在预定期限内达到合同中所规定的服务标准和工作效果, 外包服务商应该按照既定的程序和时间安排完成相应的工作量。如果企业没有对外包服务商进行有效监控, 很容易使得服务商的工作偏离正常的方向, 从而影响外包项目的按时完成和取得的效果, 甚至可能直接导致外包项目的完全失败。
　　(四) 来自员工方面的风险
　　在将人力资源职能外包出去, 尤其是长期外包的情况下, 现有部分人力资源工作人员可能会被裁减或者换岗, 如果对该部分人员安排不当, 一方面会影响到其他在岗人员的工作积极性, 另一方面, 也可能会因转岗或下岗员工不满情绪的发泄而给企业带来较大负面影响。所以在进行外包时, 如果没有通过广泛的宣传和公关活动告知全体员工, 很容易在员工中产生恐慌, 员工的工作积极性下降, 士气低落, 而且还会产生抵触情绪, 这些都不利于企业的发展。
　　(五) 文化冲突风险
　　文化方面的冲突是企业人力资源管理外包过程中最现实的障碍。每个企业都有其独特的文化和价值观, 并且是在企业的发展过程中逐步形成的, 与企业的历史和创始人的风格有很大的关系。由于企业实施人力资源管理外包存在空间、语言、文化上的差异性, 导致外包过程中会出现很多与文化相关的问题。比如企业的理念、员工的价值观等方面。外包服务商所设计的方案是否真能为企业量身打造, 并能够与企业的其他部分整合为一体, 这是一个非常重要的问题。如果外包服务商没有深刻了解企业的文化, 就难免在外包过程中出现沟通障碍,甚至造成外包项目的失败。
　　(六) 机密泄露风险
　　实施人力资源外包管理, 外包商必须建立外包企业有关的人力资源数据库, 而目前的人力资源外包管理发展很不规范, 如果公司想自己承担人力资源管理事务或者要改变外包公司时, 就面临着如何处理与原外包商关系以及如何避免公司人力资源信息泄露或缺损等问题。因此, 外包管理使企业面临较大的安全风险, 特别是有关敏感的经营机密, 当企业把这些业务外包时就意味着外包服务商掌握了企业的这些机密。这些机密一旦泄露给竞争对手, 可能对企业造成极其不利的影响。在企业采用人力资源管理外包之前, 必须进行全面深入的思考, 先界定清楚该职能是否适宜外包。　　　　二、企业人力资源外包风险规避策略　　尽管在人力资源管理外包中存在着一定的风险, 但是如果能够在事前或事中采取一些灵活而有针对性的规避策略, 无疑会降低企业的外包风险, 从而达到真正发挥外包优势的目的。
　　(一) 对外包工作进行系统规划, 并且要进行成本效益分析
　　由于人力资源管理的各个职能领域都存在着不同的风险, 在进行外包之前,应该对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析。在外包之前, 企业应仔细调查服务商所在的市场, 因为在服务过程中, 服务商的问题就是企业的问题。只有通过全面的分析和研究, 企业和服务商才能发挥各自的优势, 弥补相互的不足, 最终把外包的任务完成好。
　　在进行人力资源外包规划的过程中, 特别要注意进行成本效益分析。在分析过程中, 不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动的成本与该活动外包的成本进行比较, 而且还必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业的技术现状等。
　　(二) 精心策划外包项目
　　确定企业的哪些人力资源管理内容适合于外包, 这是进行成功外包的前提。这就需要企业从全局出发, 分析内部人力资源管理的现状以及外包服务市场的发展情况, 结合本企业的发展战略和实际需要, 来决定外包的项目。具体来看,人力资源部门的职责和功能主要有两个方面: 一是帮助企业实施经营策略, 即从人才引进、激励和留用等方面进行策划,提高企业绩效, 这是人力资源部门的核心功能。二是实行传统意义上的工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬与福利、劳动关系、人力资源管理信息系统等, 这是操作层面上的管理服务。我们认为在充分考虑安全性、经济性和战略性因素的原则下, 对繁琐的事务性业务可以考虑进行外包。
　　(三) 选择合格的外包服务商
　　选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节。在考虑了服务的价格、服务机构的质量和信誉等因素以后, 企业对外包服务商的选择实质上是博弈的过程。外包服务商过于强大将可能会反过来控制企业, 致使企业遭受重大损失; 服务商过于弱小, 又很难提供良好的产品或服务。据此, 企业还应综合考虑外包内容的战略地位、外包资源的专用性程度、交易频率、中介市场的成熟度、企业自身实力及其他因素, 在服务商的独立程度与本企业控制力之间建立有利于双方的制衡, 使风险和收益得到理想的平衡。具体可作以下四种选择: 一是选择普通中介咨询机构, 他们具有业务广、知识交叉性强的特点, 可以把企业某几项综合事务外包给他们。二是选择专业性较强的人力资源服务机构, 可以考虑将专业性和技术性较强的业务外包给他们处理,如企业高层员工和管理人员的招聘便可外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构, 可请他们为企业出谋划策, 外包员工绩效考核与薪酬制度设计等有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包, 这类外包没有固定的机构, 而是由企业自行组织人力资源专家, 为企业出现的人力资源突出问题提供咨询, 寻求最佳解决方案。
　　(四) 签订完善、灵活的外包合同
　　由于企业与外包商的非行政隶属关系, 必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为, 这是企业和外包商合作的基础, 是维持双方合作关系的可靠凭证, 是直接关系到外包是否成功的关键因素。目前在我国, 外包服务争端的裁判主要依据《中华人民共和国合同法》, 通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括: 外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、因违反协议而应受到的处罚以及如何监控和评价每个人力资源职能领域的服务质量等项目。对于将要经手的极具敏感性的资料, 必须通过法律措施进行风险的规避。同时由于人力资源外包合同具有中长期、关系维护重要性及标的多为服务的结果等特征, 其面临的多变的市场环境、进步迅速的科学技术和企业需求的不断变化使得人力资源外包保持灵活性显得至关重要。因此, 灵活性缺乏风险的防范措施是签订灵活性外包合同。通过签订可更新及层次化的合同, 在合同中设立价格标杆或服务水平标杆保持人力资源外包合同的灵活性以适应企业不断变化的外包需求, 以规避灵活性缺乏风险。
　　(五) 加强与服务商的沟通与监控
　　在合同执行前, 企业应该对服务商派来的服务人员进行验证, 保证这些服务人员有足够的能力为企业提供服务,而且在外包服务的过程中, 针对派来的服务人员的工作效果与服务商进行及时有效的沟通。实行职能外包的公司还必须用正规高效的手段对工作成效进行监控, 以时刻关注外包过程中的变化, 及时纠正出现的偏差, 防患于未然, 避免偏离预定的方向, 从而减少企业可能发生的损失, 确保服务质量。
　　(六) 与企业员工进行有效沟通
　　每一项变革都需要执行层的具体参与, 通过沟通获得企业执行层的全力支持, 这是人力资源外包成功的基础。因此, 企业在实施外包业务之前, 应针对员工的疑问及顾虑做好充分的沟通规划,让员工意识到实行外包是一种真正多赢的、有效的方式, 这样可以减少和避免人事纠纷, 进而推动外包工作的顺利进行。应该让全体员工知晓企业进行外包的内容以及服务商的相关情况, 对外包给企业带来的相应变化进行详细说明。由于将人力资源管理工作外包, 必然要有一部分员工被换岗, 甚至被辞退, 企业管理层应为其制订个性化的发展方案以帮助他们尽快胜任更有挑战、更有意义的工作岗位。同时可以推荐精于该项业务的员工到承包该业务的外包服务公司, 使本公司雇员通过承包合同转为外包公司的雇员。这样一方面可以为专业人力资源公司输入新鲜的血液, 壮大专业人力资源管理的队伍, 另一方面, 由于转雇的员工对原企业比较了解, 在协调双方业务方面具有得天独厚的优势。
　　(七) 形成全员、全过程的风险管理体系
　　人力资源外包带来的利益再分配会带来企业内部的稳定性不足风险。从企业高层来说, 首先要理解外包概念, 其次要合理调整组织结构。此外还需走出“外包一定省钱”的误区, 洞察到人力资源外包的长远收益。而对于普通员工来说, 需要调整好自己的心态, 以积极的态度面对人力资源外包带来的变化; 同时, 作为人力资源外包的最终受益者, 应主动监督外包服务质量, 并提出要求, 以使外包更符合员工的实际需求。在全过程管理中, 企业要制定人力资源管理外包的总目标和分阶段目标, 外包服务商要根据这些目标, 并结合企业实际情况, 提出具体的工作计划和组织措施。同时, 企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统, 跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度, 并在必要时进行调整。
--------------------------------------------------------------------------------物流企业人力资源管理外包风险及其防范--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 14:一、物流企业人力资源管理外包的现状
　　随着国际分工的发展和细化,企业人力资源管理外包已成为物流企业降低成本,分散风险,从而提高企业核心竞争力的重要途径。所谓人力资源管理(HRM)外包,是指企业根据需要将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,通过招标的方式签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。虽然企业人力资源管理外包已经是一种趋势,但是其在国外与国内的发展步伐不同。在欧美,企业人力资源管理外包已经成为发展到相当成熟的阶段。有数据显示,2000年美国人力资源外包总成交量为227 亿美元左右,而且以每年31. 7 %的速度增长,而在中国国内,人事管理正在向人力资源管理转变,物流企业人力资源管理外包也刚刚引进,人力资源管理外包工作的开展尚不十分成熟。因此,研究人力资源管理外包风险与防范,对我国物流企业利用好人力资源管理外包这一新型的管理模式具有十分重要的意义。
　　 二、现代物流企业特征
　　伴随国民经济的快速发展和科学技术的进步,现代物流业作为一项社会经济行为系统,其发展水平有了很大的飞跃。现代物流与传统物流的根本区别在于,前者是系统化的物流,它关注的是企业生产经营的全过程,包括需求预测、选址、采购、生产进度、运输配送、装卸、库存控制、仓储、包装、订单处理、客户服务、退货、返还、废弃物、回收等每一个环节。网络技术及信息技术的迅猛发展和广泛应用,促进了业务的高效化和决策支持系统的形成,同时也使部门间、企业间、行业间的结合或一体化成为可能。伴随这些变化,现代物流企业也出现了一些新的特征: (1)组织结构一体化。企业生产物流与生产流程或生产工艺紧密结合或融为一体,物流已与生产工艺流交织融为一体,物流系统的流量、流速及作业质量都直接与生产的速率及质量相关联。(2)物流结构的多样化。现代企业物流已不是独立或自我封闭的系统,与社会物流分工的交叉或角色互换,如第三方物流企业、生产企业自营的物流公司的企业内外部物流业务,尤其是集成供应链模式下企业物流与社会物流在物流系统的规划、决策、计划、实施、控制、管理等方面的完全一体化。(3) 物流能力的综合化。企业物流的综合能力是提升企业核心竞争力的有力保证,它不但要求如装卸、输送、转载等物料流运转的机械化、自动化或无人化能力、物料存储的立体化与自动化、信息流的及时性、准确性及信息的实时跟踪、交互与处理能力,而且要具有极强的内外部应变与协调能力,以满足企业的生产经营需求[1]。
　　三、及其人力资源管理外包的风险
　　尽管物流企业人力资源管理外包存在着的风险纷繁复杂,但是从发包方来看,可以分为企业内部和企业外部两方面的风险。前者主要包括成本估算、人力资源角色重新定位和员工抵制的风险等;后者主要包括外包服务商选择、文化差异和信息安全等。
　　 (一) 物流企业内部的风险
　　1. 物流综合成本估算失误所带来的风险。物流综合成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用,是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现,降低物流综合成本是物流企业进行人力资源外包最原始的动机。如果外包成本远远低于自行完成成本,则企业将选择外包。但关键点在于,物流企业签订合同之前应该对物流综合成本进行准确的预测。错误的估算将使得人力资源外包决策失误,满盘皆输。近年来物流企业发包方主要考虑因素中,服务成本在上升。
　　出了挑战。若人力资源管理者的职责没有从作业性、行政性事务中解放出来,更多地从事战略人力资源管理工作,那么,将会造成资源的浪费和组织结构与部门职能的混乱。
　　2. 员工抵制的风险。人力资源外包是对传统人力资源管理模式的变革,变革就必然会引起组织结构的重大变革和利益的重新分配。外包人力资源管理职能,会影响员工的切身利益,一些员工有可能被辞退、减少培训机会、换岗等,这就会引起员工的恐慌[2] 。同时,这会让员工认为是外包商在控制企业内部,如果外包商引进外部人才时没有和内部员工处理好,那会影响员工的积极性。
　　3. 外包后人力资源部门角色重新定位的风险。企业人力资源外包后,人力资源部门的职能将进行变化,相应也带来了角色的转变,也就对人力资源管理者的能力提升。
　　(二) 企业外部的风险
　　1. 外包服务商选择的风险。由于政治、经济、文化的巨大差异,国内和国外的人力资源外包服务商存在很大的差距。Greer (1999) 认为,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识[3]。目前,国内市场上人力资源外包的服务商的数目逐渐增长,各种人力资源管理咨询公司、猎头公司等迅速发展。按照信息经济学的理论,在人力资源外包中,企业与外包服务商之间形成了“委托—代理”(Principle - Agent )关系。由于信息的不对称,企业无法真实了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息,以致外包前未能筛选到合适的外包商,造成逆向选择(adver se selection)的结果。所以,企业在选择外包服务商时存在很大的风险,需认真鉴别,慎重选择。
　　2. 文化差异的风险。每个企业都有独特的文化和价值观,它们是在企业的发展过程中逐步形成的。外包是企业与外包商之间的合作行为,这一过程中将会出现不同的文化相容的问题,即产生文化的交叉与碰撞,它是企业人力资源外包过程中最现实的障碍。如果外包商没有深刻了解企业的文化,就难免在外包过程中出现沟通障碍,造成服务质量与效率的下降,甚至造成外包项目的失败,引起企业员工的不满。同时,如果企业现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等不能够确保外包服务的效果,那么外包商所设计的方案将不能对企业有很大的帮助。
　　3. 信息安全的风险。企业向外包服务商提供的信息中有很大一部分是企业的商业机密,如企业战略、经营指标、人力资源管理现状、技术等方面的信息,这些信息一旦泄漏会给企业带来无法挽回的损失。在长期的合作过程中,外包商有可能控制企业,使企业不能自由选择服务商,外包商也可能与将来的客户分享合作中的知识产权[4] 。虽然企业与外包商合作过程中签订保密合约,但我国目前尚没有完整的法律法规来规范、约束人力资源外包行业的运作,出现问题企业往往无能为力。
　　四、物流企业人力资源管理外包风险的防范措施
　　(一) 物流企业内部风险的防范措施
　　1. 对企业人力资源管理外包进行物流成本控制,核定预算。在进行人力资源外包规划的过程中,要注意进行物流成本控制规划,特别要做好预算。在核定预算的过程中,不仅要将企业内人力资源部门现有工作人员完成某项特定活动外包的成本,包括员工薪酬、福利、办公设备等成本进行比较,而且还必须考虑员工的未来能力变化、企业的技术状况变化、员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、什么方式可以带来最高的回报率以及可能由此引起组织的混乱程度等[5] 。物流成本规划控制中,常见的预算基本类型有四种,即固定预算、弹性预算、零水平和资本预算。前面三种类型用来控制直接费用的,最后一种类型则主要在对物流系统设计作重要调整时使用,比如在资金方面对设计、设备、或信息技术的应用等作出的支持。
　　2. 在企业内部推行基于PBCs 的激励机制,并与外包商建立畅通的沟通机制。物流企业可以向IBM 学习, 在企业内部推行基于PBCs ( Personal Business Commitments,个人绩效评估计划) 的激励机制。具体来说,从三个方面考察员工的工作情况:(1) Win (致胜) 。员工必须完成其在中制定的计划,无论过程多艰辛。企业在实现目标时必须见结果。(2) Executive (执行) 。执行是一个过程量,它反映了员工的素质,执行能力需要不断地培养。不光是决定员工工资,还影响员工的晋升。所以,执行是非常重要的一个过程监控量。(3) Team (团队精神) 。IBM 有非常成熟的矩阵结构管理模式,有时候一件事会从全球的同事那里获得帮助,所以,团队意识应该成为第一意识[6] 。当然与员工进行合理有效的沟通是必需的,应鼓励员工积极支持和参与外包项目,取得他们的信任,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,让员工了解在外包中应扮演的角色,将信息和新的策略传递到公司的各个层面,以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。在外包过程中,企业要始终关心员工满意度、敬业度与忠诚度,随时掌握员工对外包的态度。企业应组织专人配合服务商的工作,密切配合服务商的各环节工作。对于项目运转过程中发现的变化,通过良好的沟通系统,服务商可以及时了解掌握,与企业人力资源部门共同进行协商,制定相应的措施。
　　3. 人力资源部门构建学习型组织人力资源外包的发展是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。在人力资源外包后,人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色,将成为企业发展的战略伙伴和企业人力资源外包活动的监督者。外包后,人力资源管理者应使自己逐渐成为企业CEO 和部门经理的事业伙伴,将人力资源管理战略与企业的发展战略捆绑在一起,实现人力资源管理战略与公司战略的“联盟”,从而推动组织变革、构建学习型组织、做好高价值和独特的人力资源管理活动。外包后,企业人力资源管理者作为企业人力资源外包活动的监督者,应该加强与外包商及内部员工沟通、参与外包商的服务提供过程、监控外包商的财务和安全状况、建立风险预警机制、督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新[5] 。
　　(二) 物流企业外部风险的防范措施
　　1. 选择合适的人力资源外包商。外包是一个长期的决策与投入,因此,如何选择合适的外包商是首先要解决好的问题。通过对深圳、上海和北京的调研也得到证实,有87. 5 %(42家)的被调查企业认为,在他们实施人力资源管理外包中,最迫切需要解决的问题是决定哪些事务进行外包;有57. 1 %的被调查企业认为,选择合适的外包服务商是最迫切需要解决的问题[7] 。企业人力资源管理外包机构选择的因素可总结为三个维度:成本维度、质量维度和合作维度[8],企业在选择外包商时,不能仅着眼于成本考虑,还应对外包服务商的信用、操作经验、对企业的实质效果、对企业商业机密的保密程度等内容进行充分、深入的交流,同时根据本企业的规模、企业的目的等具体要求去选择与本企业的规模、企业文化、外包项目的具体要求一致的外包商,使得风险和收益得到理想的平衡。 　　　　　　　　　　　　　　　　
　　2. 加强企业的跨文化管理。在企业实施企业人力资源管理外包的过程中,企业文化的融合问题非常重要。企业应在全球化的背景下进行企业人力资源管理外包的跨文化管理。从企业内部来说,企业应培养全球化观念,构筑具有弹性、多元化及本土应变性的全球战略协作关系和团队精神,搭建有效的沟通信息网络,通过制度安排和跨文化培训建立企业内不同事业部以及企业之间不同文化的信任[8];在全球经济一体化的今天,企业人力资源管理外包活动的复杂程度在不断加深,熟练地掌握全球通用的语言———英语,显得十分必要。从服务外包的服务内容而言,当前中国的优势区域相比印度,仍集中在较低层次服务项目,很大程度上是由于后者比前者占有语言上的优势,和外包商进行沟通更加便捷[9]。就外部而言,企业应与外包商之间通过充分的沟通与相互理解,建立一种相互信任、长期合作的伙伴关系。
　　3. 加强信息安全防范工作。人力资源部门经理应该经常向员工强调信息数据对企业竞争发展及员工切身利益的重要性,强化员工的安全意识。关系企业核心能力的商业机密必须掌握在企业管理层极少数人手中。由于企业大多数的信息资料,是由人力资源部门披露给服务商的。因此,在信息安全的保障方面,人力资源部应当与相关的部门进行协作,建立起文件壁垒和信息安全保障机制,避免机密信息的外泄。同时,企业应加强网络安全防护,防止网络泄密。另外,企业应将安全责任写进外包合同,明确违约赔偿事项。
　　从企业内外两方面结合来看,企业应实施外包过程中的全过程动态管理。所谓全过程动态管理,就是在实施企业人力资源管理外包后,企业应该对其全过程进行风险监控与管理,以便在风险出现后及时采取补救措施,最大限度地保护企业的利益。在全过程管理中,企业要制定企业人力资源管理外包的总目标和分阶段目标,外包服务商要根据这些目标,并结合企业实际情况,提出具体的工作计划和组织措施。同时,企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统,跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度,并在必要时进行调整[10] 。
　　 四、小结
　　人力资源管理外包作为现代物流企业提高核心竞争力的一种战略管理方式,具有许多优势的同时也有不少潜在的风险。从系统论来看,物流企业应防范人力资源管理外包过程中来自于企业内外的风险,只有这样才能真正提高和发展企业可持续的核心竞争力,从人力资源管理外包获益。
--------------------------------------------------------------------------------伦理视野下科技人力资源管理的问题及对策--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 14:58:47 科技人力资源是社会发展中最宝贵的第一资源。科技人力资源与普通的人力资源不同，其定义、特点和构成条件也自然存在差异。最近，《中国科技人力资源发展研究报告》(2008年)对科技人力资源作出如下定义：科技人力资源是指实际从事或有潜力从事系统性科学和技术知识的产生、发展、传播和应用活动的人力资源，既包括实际从事科技活动(或科技职业)的劳动力，也包含可能从事科技活动(或科技职业)的劳动力。从上述定义可以看出，要想成为科技人力资源，必须满足下列条件之一：一是完成科技领域大专学历教育或大专以上学历(学位)教育的劳动力。或按联合国教科文组织《国际教育标准分类法1997》的标准分类，在科技领域完成第5级或以上教育的劳动力；二是虽然不具备上述正式资格，但从事通常需要上述资格的科技职业的人[1]。由此可见，科技人力资源具有特殊的内涵和标准，具有可测度性和国际可比性。其管理除了具有普通人力资源管理的特征以外，还具有自己的一些独特之处，如要根据科技人力资源群体具有的专业知识丰富、自主独立性强、流动性大、注重自我价值实现等特点进行针对性的管理，尤其要注重管理过程中的伦理建设，其影响着科技人力资源管理的效率和科技人力资源的健康发展。因此，从伦理的角度出发，有针对性地对科技人力资源管理问题进行分析并提出相应的对策是十分必要的。　　1．1 科技人力资源管理的目的认识问题　　从目前国内相关的统计调查资料和研究上看，科技人力资源管理的目的与普通人力资源管理的目的基本上没有什么大的区别。科技人力资源管理的目的也主要体现在利用一些科学先进的人力资源管理理论和宝贵的实践经验来提高科技人力资源管理的效率，如主要是从人力资源管理的各种职能人手，最大限度地开发和利用科技人力资源的潜能，提高科技人力资源的工作绩效，多出成果，出好成果，进而实现组织目标。可以说，这样做本来无可厚非，这是科研院校或企业等个体组织最起码的基本需求，但是当我们考虑到科技人力资源的内涵和特点时，特别是当考虑到当今社会出现的科技伦理问题如科研学术不端、环境污染恶劣、资源破坏严重。甚至出现生态危机和克隆危机时，我们就会发现科技人力资源管理不仅要讲究管理上的效率，更要讲究价值上的公平与正义，而不是忽视或推脱社会责任，拒绝履行社会义务。具体来讲，目前许多组织在科技人力资源管理过程中，不重视对员工人生观、价值观的培育，将对员工人生价值、道德品质的教育抛到了一边，认为这不是其应尽的义务，取而代之的是只讲物质激励，不重视精神文明建设，这样导致的最终后果是科技人力资源人生观和价值观念的认识迷茫和判断失误，甚至为了物质待遇、提升晋级而作出违反科技伦理原则和规范的行为。因此，在市场经济条件下，只讲人力资源管理效率、注重经济利益而忽视或推脱社会责任是当前科技人力资源管理目的认识中，出现的一个重要且十分明显的伦理问题。　　1．2科技人力资源的价值认识问题　　科技人力资源是一个组织的宝贵财富，同时也是一个组织发展的目标之一。或者说，科技人力资源不仅是一个组织实现目标的手段，也是一个组织的发展目的。对科技人力资源管理要坚持人道主义原则，要以人为中心，将人视为最高价值，尊重人的权利，关爱人的内心。然而，在现实经济生活中，许多科技人员的主体地位难以得到真正的体现。一是在相当多的高科技企业中，尤其是在合资企业和外资独资企业中。员工被彻底当作赚钱的工具和手段，得不到作为主体的人应该得到的尊重和认可；二是科技人员的合法权益不断受到侵害，如福利待遇不公正、工作条件较差以及电子邮件经常被监控、其它隐私被侵犯等；三是科技人员的工作压力巨大，精神需要无法满足，劳动单调紧张且无创造性，工作缺乏成就感，甚至出现自杀事件；四是科技员工在参与组织管理事务方面得不到应有的保证。员工参与管理成为一句空话，民主管理流于形式。以上问题一方面是由于经济转轨、社会转型以及价值观念多元化的社会原因所导致的；另一方面就是组织在科技人力资源管理过程中对科技人力资源价值的认识存在问题，这是致使上述现象频繁出现的主要原因。　　1．3管理过程中伦理价值的认识问题　　管理与伦理相结合，是现代管理发展的趋势。正如唐凯麟指出的那样，管理具有伦理性，伦理具有管理功能；管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。从中可以看出，管理与伦理不仅在内容上相互融合与渗透，而且管理与伦理在功能上相互补充和体现。因此，著名学者成中英[2]说：　　　　“伦理是内在的，管理是外在的，我们今天要强调：既要建立一个好的伦理，同时也要建立一个好的管理。”的确，在科技人力资源管理过程中，积极开展伦理化管理或加强管理的伦理建设会提高管理效率，带来好的管理效果。然而。在现实经济活动中，很多管理者认为组织积极制订并遵守一些基本的伦理原则或规范就是伦理管理了，就能使人力资源管理伦理化，使管理富有成效。这种把伦理当成提高管理效率的工具或手段，并将其强加给管理的想法是极其危险和错误的，这可能不但不会提高科技人力资源管理的效率，还会使管理者最后认为管理和伦理是不相容的，学理上的研究用途不大甚至是徒劳的。这种错误认识实际上割裂了管理与伦理二者问的内在联系，片面地将管理与伦理分离成两个独立的事物，否定了二者之间的辩证统一关系。这种现象在科技人力资源管理实践中是非常普遍的，也严重影响了管理的效果，同时间接地影响了科技人力资源潜能的开发和利用，阻碍了组织目标的实现。　　1．4管理过程中的伦理实践问题　　在科技人力资源管理过程中，许多组织虽然结合具体情况制订相应的伦理准则或规范，但是在具体执行方面却力度不大，甚至在人力资源管理的各个环节不能认真遵循伦理准则，践踏伦理实践规范。如在目前的科技人力资源招聘过程中，仍然存在性别歧视、户籍歧视、年龄歧视等情况。2008年，北京某名牌高校毕业的一位生物学女博士，一年内因为性别原因没有找到合适的工作，最后由一所中学接收。这样一个由国家花费巨额资金培养、本应在科研领域作出突出成绩的人才竟然因为性别因素影响了自己才华的充分发挥，这也说明了科技人力资源管理的伦理实践问题是十分突出的。另外，在绩效考核方面、薪酬福利方面以及晋升方面都大量存在着程序不公正、不公开。结果不公平的现象。这些现象直接影响了科技人力资源的能力发挥，也导致了科技人力资源的流动性加大。跳槽现象明显等情况。目前，在一些科技人力资源密集的行业如信息服务、计算机服务及软件设计等领域里，很多企业只做一些表面上的伦理文章，这是一个令人担忧而又不能回避的管理伦理问题。　　2 解决科技人力资源管理问题的对策　　2．1 树立以义导利、义利统一的管理　　价值观组织人力资源管理的目标至少应该有两个：一是追求管理效率。如以最少的成本投入获得最大的产出，或以同样的成本投入获得更多的产出，以提高其管理效率，获取经济利益，实现组织目标，从而积累社会物质财富；二是承担社会责任，即要积极遵守道德准则，认真履行道德义务，促进社会精神文明建设。1997年。欧美部分跨国公司和一些国际组织在美国纽约制订了全球第一个社会责任认证标准--SA8000社会责任认证标准；美国联邦惩戒委员会也制定了《美国联邦对机构的惩戒指导原则》，该原则规定了企业管理伦理规划的最低要求，并由专人负责，这些可以说是企业管理伦理的一个新发展。由于科技人力资源的开发和利用对社会影响较大，因此，对其管理也就显得比普通人力资源管理更为重要。一个组织在科技人力资源管理实践中，除了追求管理效率以外，还要勇于承担社会责任，加强伦理道德建设，以减少资源破坏、环境污染、学术不端等违反道德的行为，真正做到以义导利、义利统一，这也是管理伦理的重要原则之一。从长远来看，承担更多的社会责任，是企业或其它组织提高竞争力的需要。良好的社会责任表现可以赢得公众的尊重，有利于保持员工的忠诚度，有利于企业招募、留住优秀员工，有利于激发企业的创造力[3]。比利时卢文大学经济学与伦理学研究中心哲学教授卢克·博凯特[4]指出“我们必须不仅考虑经济伦理如何操作的问题，而且要考虑如何使它成为真正伦理的问题。”在《中国人力资源发展研究报告》中也提出转变用人观念，提倡“为国服务”的人力资源管理方针，可见加强社会责任建设的重要性。因此，在科技人力资源管理过程中，应该树立以义导利、义利统一的管理价值观，只有这样才能做到真正的伦理管理，才能更好地调动科技人员的积极性和主动性，充分发挥其潜能，为社会创造更多的物质财富和精神财富。　　2．2树立以人为本、全面发展的员工价值观　　由于科技人力资源基本素质较高、专业能力较强，又具有较强的独立自主性和自我价值实现欲望，所以他们愿意接受具有挑战性的工作，更愿意通过1=作得到领导、同事及社会的认可。但由于科技人才的激烈竞争和社会上各种利益的诱惑，他们也有较强的流动意识，如果对原单位待遇不满或无法实现自身价值，他们就愿意到福利待遇更好、知名度更高、发展机会更多的组织工作。因此。科技人力资源管理必须始终坚持以人为本、全面发展的现代员工价值管理理念。以真正培养、造就一支稳定的、高素质的、高凝聚力的科技人力资源队伍。“以人为本、全面发展”就是要在管理过程中时时刻刻、处处以对人的管理为中心，积极关心人的情感，尊重人的价值并满足人的合理需求，从而调动人的工作积极性和创造性。正如著名管理大师彼得·德鲁克指出的，日本将企业作为人类群体，认为首先要为这一群体的成员服务，包括自己的职工、管理人员以及公众。利润对日本经理来说当然重要，但是满足职工需要，提供就业机会更为重要[5]。这也是日本很多科技领域能够快速发展并居于世界前列的一个重要原因。德才兼备是对科技人力资源的另一个基本要求。在新的形势下，组织要坚持用德才兼备的原则去招募和培育科技人才。提倡德才兼备是保障我国科技创新能力持续提高、推动国家竞争力稳步提升的基本条件[6]。　　2．3确立科技人力资源管理伦理原则和规范　　针对科技人力资源管理的特点，在对其进行管理时，要始终坚持基本的管理伦理原则：首先。坚持以人为本的原则，重视科技人员的价值和尊严，将人作为人力资源管理的目的，而不仅仅是手段或工具。其次，坚持公平与效率相结合的发展原则。在管理过程中，既要追求效率，也要重视公平。公平体现为人力资源管理的起始公平、过程公平和结果公平。第三，在具体的职能管理实践中，如人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、发放薪酬福利、建立和维持劳动关系等方面，要积极坚持互利共赢原则、公正公开原则、信息透明原则和内部责任原则等。基于以上基本伦理原则，在科技人力资源管理实践中，要积极建立相应的管理行为规范：首先要坚持和谐管理。“家和万事兴”对于组织的科技人力资源管理也是一样。通过和谐管理，可以达到员工与员工之间、员工与管理者之间以及管理者之间的和谐，有利于建立良好的工作氛围和环境，以减少员工的流动率。其次，要重视责任管理。在管理过程中，既要对组织的发展负责，也要对员工的发展负责，更要对社会负责，如合理开发和利用自然资源、避免环境污染和端正科研态度等。第三。坚持民主管理。在管理学理论中，领导和管理就是为员工作好协调与服务工作，如保证科技人员充分行使其参与管理、表达意见的民主权利。第四，进行创新管理。创新是组织积极发展、自强不息、勇于进取的伦理行为表现，也是人力资源管理的重要行为规范之一。组织在对科技人力资源进行管理时，要随着内外环境和各种因素的变化而不断地进行人力资源管理方式和手段的调整与变革。相信一个组织如果能够积极遵循以上伦理原则及规范，科技人力资源管理必将取得好的效果。　　2．4积极保障科技人力资源管理的伦理实践　　科技人力资源管理组织可以参照上述伦理原则或规范进行伦理化管理或管理的伦理化建设，也可以结合组织的实际情况制订更有效、有针对性的伦理原则和规范。但目前最重要的就是要坚决消除只做表面文章的现象。要积极开展人力资源管理伦理建设，保障科技人力资源管理的伦理实践顺利进行。首先，政府或民间社会团体可以在不同地域或不同行业中建立一些科技人力资源伦理管理协会或其它监督管理机构。前者像美国的伦理管理协会，可以支持和帮助该领域的伦理建设；后者如美国联邦惩戒委员会，可以对违反伦理道德的科技人力资源管理行为提出批评或制裁，甚至可以建立“黑名单”制度。此外，高校、科研院所及企业也可以在内部建立一个独立的伦理管理监督机构，配置相应的人员，对组织内部的人力资源管理行为进行伦理监督管理。其次，必须认真落实各项管理职能的伦理建设。如在招聘阶段，坚决杜绝和消除各种歧视和假招聘等现象；在绩效考核和薪酬福利方面。必须坚持公平、公开、公正的原则；在劳动关系方面，必须做到依法行事，严格按照《劳动法》和《劳动合同法》等法律法规或规章建立合法的劳动关系，保护劳动者的合法权利和身心健康等。第三，要加强组织文化建设，合理设置组织结构(趋向扁平结构)，建立良好的沟通渠道(实行多种沟通方式)，实行参与式的民主管理。第四，积极改善员工工作环境和生活条件，关心和爱护员工，尊重员工的意见或建议，对其工作可以给予弹性安排，赋予其具有挑战性的工作和任务，帮助员工实现其自身价值。第五，加强人力资源管理者自身素质建设，不断提高其道德修养和管理技能。强化人力资源管理的伦理建设意识，认真做好管理和服务工作。　　浅议研究所文化建设与科学管理--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:02:49 管理管理也许是一门比任何自然科学都难的科学。对研究者而言,自然科学的研究对象是无声的,而管理科学则既包含了财与物等无声对象,更包括了人力资源这样一类有声对象。作为研究所的管理者和决策者,以提高研究所的综合科技实力和原始创新能力为最高目标。实现这样的目标,要求管理者不仅能把握科学发展的脉搏,瞄准科学研究的前沿,制订研究所发展规划与阶段性目标,而且要有为实现总体目标和阶段目标的管理措施。
　　如同企业一样,人才也是研究所发展的根本。因此,人力资源管理在管理科学中位于核心位置。人力资源管理的水平是衡量研究所管理水平的重要标志。人力资源管理的最大特点是管理对象的个性化,他们具有不同的素质、背景、性格和爱好。要将各具特点的职工凝聚到一起,求同存异,必须有共同的追求和理想,必须有一种精神力量和一种大家遵守的行为规范,这就是研究所文化。没有追求和理想,将导致平庸;没有精神,将导致盲目;没有行为规范,就会放任自流。因此,研究所文化建设是科学管理的迫切要求。
　　就国内目前的研究所而言,决策者通常是比较知名的科学家,而不是管理专家,甚至在决策层中也少有管理专家。这种状况对管理者的素质和能力提出了更高的要求。“文化大革命”使我国不仅在科学研究领域,而且在科研机构的管理层都出现了约15—20年的人才断层。近几年来,一大批三四十岁的青年人走上研究所的领导岗位,他们在学术上是成功的,但就管理经验、领导素质和领导才能而言,则需要强化补课。因此,研究所文化建设应是青年一代研究所领导,特别是第一把手必须认真抓、亲自抓的大事。
　　随着中国科学院知识创新工程试点工作的推进,职工的思想认识、道德观念、价值取向等发生了剧烈的变化。如何引导职工正确认识肩负的历史使命,自觉适应创新要求,激发职工最大的创新潜能,是研究所文化建设必须面对的问题。
　　
　　1　研究所文化建设的内涵
　　1.1　塑造形象,建设表层结构研究所形象是研究所文化建设的门面工程。形象设计关系到研究所的长远发展,关系到能否凝聚人心并进而推动研究所健康发展的大局。研究所形象可从两方面谈起。首先是外在的可视性,其次是内在的可悟性。
　　外在的可视性,指研究所可以看得见的外在形象。这种外在形象给人的第一印象会深深地甚至是决定性地影响一个投资者是否愿意投资,一个科学家是否愿意加盟,一个合作者是否愿意合作。研究所的形象的可视性,一是指研究所的环境,包括园区规划、绿化程度、卫生条件;二是指研究所徽标及与其相关的载体(如办公用品和固定资产等),以及研究所常规的宣传与介绍材料(如研究所中英文介绍、网络主页等)。
　　内在的可悟性,指通过一定的途径,能让职工和社会理解和感受研究所的形象。譬如办好内部刊物、网页和为职工提供交流信息、报道科研与管理动态、抒发情感的园地。这些是凝聚人心、鼓舞士气,弘扬正气的有力工具。利用各种途径进行对外宣传,让社会更多地了解和支持研究所,是树立研究所公众形象的重要途径。
　　1.2　培育创新价值观,构建浅层结构价值观的培育是研究所文化建设的“健脑”工程。研究所的使命就是探索未知世界,发现自然规律,发明科学技术。因此,创新是研究所的灵魂,原始性创新是研究所的生命。研究所文化建设的浅层结构,就是要培育一种职工共享的创新价值观,使每个职工都能充分表现自己的人生价值,汇聚成研究所整体创新能量。要营造一种公平竞争的氛围,注重鼓励技术创新与方法创新,大力倡导“务实及时宣传研究所的定位、战略目标、使命和相应的价值观,营造与此相应的良好氛围,加强对创新精神环境的引导和培养,形成创新文化与科研活动的良性互动,使创新文化氛围成为知识创新的重要保障,使科学精神、正确的价值观成为指导科研人员的自觉行动;创造条件,使职工有自由交流和讨论的机会;建立适当的机制,保证这种交流成为研究所文化的重要组成部分,而不致流于形式。
　　同时,充分调动职代会、工、青、妇等组织的作用,增进所长与党委、领导与职工、职工之间的情感交流。在继承中国科学院“科学、民主、爱国、奉献”传统的基础上,弘扬中国科学院“唯实、求真、协力、创新”的院风,努力创建“所兴我荣,所衰我耻”的共同理念。
　　1.3　更新群体规范,发展深层结构更新群体规范是研究所文化建设的主体工程。随着中国科学院知识创新工程试点工作的推进,压力和风险增加,决策难度加大,检查考核更严。外部压力与内部调整,要求更新许多习以为常的群体规范。作为知识创新工程试点单位之一,动物研究所将以“献身科学,服务国家,人才至上,追求超越”为基石,更新群体规范。为此,我所计划优先开展以下几方面的工作。
　　(1)提升科研目标,促进群体规范的更新。瞄准国家目标,研究学科趋势,明确创新方向。研究求真,开拓奉献”的工作作风“,敢为人先,协同奋所邀请国内外知名科学家和管理专家,举办系列创进”的创新与团队精神,促进研究所职工共享价值观的形成和发展。
　　创新不仅反映在科学研究中,也体现在管理工作中。新形势下的管理工作不能仅根据经验和传统简单地“管”,还必须解放思想,研究新事物,学习新理论,提出新思路,拿出新方法。要将管理创新作为新形势下考核管理干部的重要标准之一。必须意识到,管理工作的目的是为科研创造良好环境与条件,管理创新是科学研究创新的催化剂。
　　为培育全所职工共享的创新价值观,通过各种座谈会、内部网络、刊物和宣传栏等多种形式及时发布职工关心的各种信息,收集职工对研究所改革和战略调整方案的反馈意见,引导职工主动参与研究所的创新管理,时时关心研究所的发展与兴衰;新讲座,拓展交流空间,提供信息服务。通过宣讲国家目标、战略需求和科学发展前沿的热点问题,将领域布局与科学家的主观能动性结合起来,成为体现职工个人价值的动力与源泉。
　　(2)完善规章制度,保障群体规范的健康发育。研究所已于2000年全面实施了以人为本的人力资源管理制度,以岗位为主的分类评价制度,体现绩效优先原则的资源分配制度等一系列与创新相适应的规章制度。在全面推进阶段,将进一步完善各项规章制度,保证知识创新工程试点工作的顺利进行。用规章制度保障符合创新要求的群体行为规范的逐步形成和发扬光大。
　　(3)加强领导群体建设,树立群体规范的核心。注重领导班子工作方式和方法的转变,加强领导班子成员的工作、思想和感情交流,加强所领导与中层干部和广大职工之间的交流。加强干部素质和领导技能的培养与培训。注重健全干部制度,力求做到责权明晰。努力建设一支管理效率高、服务质量好的干部队伍。做好后备干部队伍的选拔与培养工作,探索科学合理的干部考核办法。
　　
　　2　研究所文化建设应注意的问题
　　2.1　处理好继承传统与开拓创新的关系动物研究所历史悠久,前身为成立于1928年的静生生物调查所,最早的历史甚至可以追溯到1860年的徐家汇博物馆,历史上曾产生过10位中国科学院学部委员(院士)和一大批中国动物学各分支学科的奠基人。动物研究所是我国最大的综合性动物学研究机构,研究对象涉及基因、细胞、个体、生态系统不同层次,研究范围涵盖生殖生物学、细胞生物学、动物系统学、生态学、生理学、毒理学、行为学、保护生物学以及虫鼠害综合治理、生物技术等领域。有计划生育生殖生物学、农业虫鼠害综合治理研究、生物膜与膜生物工程3个国家重点实验室,拥有标本收藏量507万号的动物标本馆,藏书25万册的图书馆、实验动物室等辅助机构。中国昆虫学会、中国动物学会、《中国动物志》编辑委员会和中华人民共和国濒危物种科学委员会挂靠在动物研究所。
　　悠久的研究历史、宏大的学科规模,是每一位动物研究所人的骄傲,但同时为研究所进一步凝练科学方向、服务国家目标带来更大的难度。如何解决继承历史和开拓创新之间可能产生的矛盾,对研究所文化建设提出了更高的要求。
　　根据国家发展的战略要求和学科发展的前沿变化,几代人历经千辛万苦发展起来的分支学科和实验室,其中有一部分必须进行调整,甚至关闭。从情感上讲,这对创业者是非常痛苦和难以接受的。因此,研究所文化建设的一个重要工作就是要处理好继承传统与开拓创新的关系。要逐步建立一种思想,即继承传统不是简单地承袭历史,而是要继承那种创业精神和各种优良作风,以国家目标为导向,科学规律为依据,实事求是地建立研究所的创新体系和持续创新能力。领导者应该充分考虑创业者的情感,晓之以理、动之以情,做好思想工作。
　　2.2　树立法制意识我们处在一个伟大的变革时代,许多新的事物不断涌现,冲击着固有的观念。人事关系从终身制向契约制转变,工资差距不断拉大,住房、医疗、养老等一系列福利逐步走向市场,每一种改革都将深深触动职工习以为常的“权与利”,特别是那些面临退休的职工将面临更大的改革压力。由于新旧机制的转换,不可避免地在职工中产生各种暂时的畏难和抵触情绪,甚至会有个别的过激行为。
　　因此,研究所文化建设的另一个问题是,一方面依照国家法律,保护好群众的利益,依靠党委,对个别有思想顾虑者做好思想工作。另一方面,在个别职工发生过激行为时,学会运用法律武器维护研究所的国家财产和集体利益。树立牢固的法制意识,依法办事是建设研究所文化的重要环节。
　　2.3　加强干部队伍建设研究所领导是研究所文化的代表。不讲文化建设的领导班子是没有领导才能的表现,不重视文化建设的领导班子意味着目光短浅。研究所文化建设的中坚力量是干部队伍。干部要起表率作用,本身就应该是研究所文化建设的一部分。所长是一班之长,其行为举止是研究所文化的缩影,干部是职工前进的带头力量,是研究所文化的体现者与率先实践者。
　　建设研究所文化,必须建设一支素质高、能力强的干部队伍。要提倡科学化的管理,人性化的协调。要以诚待人,以理服人,以情感人,努力将创新精神贯穿管理的整个过程。对干部的总体要求应该是:目标明确,具有综合分析的能力,重在创新;把握全局,具有制订计划的能力,重在严谨;独当一面,具有处理问题的能力,重在落实;科学管理,具有综合协调的能力,重在灵活。
　　建设研究所文化,要强化干部的素质和领导才能的培养。应该创造一种氛围,积极主动地培养干部具备如下基本素质:善于学习,积极思考;心怀必胜信念,能够积极地影响同事;善于发现周围每一个合作者的优点;善于学习新观念,与人探讨新问题;敬业爱岗,善于积累技能和总结经验;有积极主动的外交能力,善于交朋友,收集信息。
　　建设研究所文化,要重视干部的领导艺术培养。领导艺术是施展领导才能的条件,没有理性的领导艺术,不可能洒脱地发挥领导才能。要能够正确处理同事关系:经常站在别人的立场上思考问题;学会容忍别人的缺点;从细微处着手,真诚地关心和理解下属;正确对待年轻人的优点和缺点;认真学习长辈的经验,尊重和善待老同志。要积极乐观地处理好上下级关系:处理好动机与效果的关系;处理好坦诚与策略的关系。要积极主动地运用好管理策略:能够掌握全局,主动发现问题,积极提出解决问题的方案。提倡说真话、办实事、言行一致的领导作风,减少随意性。
　　2.4　弘扬正气领导干部要带头弘扬正气,以身作则、廉洁自律。讲正气,是我们必须大抓、特抓的一件大事。注重加强领导班子的作风建设,坚持全心全意为人民服务的宗旨,充分发扬党的密切联系群众、理论联系实际、批评与自我批评的优良传统和作风。遵纪守法,接受监督,艰苦奋斗,廉洁奉公。坚决遵循民主集中制原则,重视班子的团结,加强与党委的沟通与联系。
　　弘扬正气,必须彻底打击歪风邪气。坚决打击歪风邪气,是研究所正常运转的重要保证。领导干部讲正气,必须有很强的责任心。我们少数领导,责任心不强,得过且过,遇事不愿承担责任,其结果是问题不能解决甚至引发新的问题,损害了研究所的利益。
　　弘扬正气,必须坚持原则,必须说真话。领导干部必须坚持原则,以国家利益和研究所利益作为判别是非的标准。决不能为了个人或者小团体利益,违反研究所的规章制度,损害研究所的整体利益。规章制度对每一个职工都是一样的,例外的处理必须有充足的、符合研究所长远发展的理由,否则绝不应该出现例外。领导班子成员,不仅要自己坚持原则,而且要要求自己的下属坚持原则。
　　言行一致是弘扬正气的重要基础。领导干部讲正气,不能开空头支票。领导干部要对自己的言行负责,要根据研究所的资源状况和财政能力,提出解决群众关心的问题的办法,不能凭一时冲动,许诺一些无法实现的事情。靠冲动做出的许诺,一旦无法兑现,将对研究所的工作和领导班子产生非常消极的影响。这样的事情积累多了,会严重影响领导班子决策的执行。领导干部言行一致,才会在群众中树立起较高的信任度,才会得到群众的广泛支持。
　　弘扬正气必须有严格的组织保证。所领导班子和党委是研究所正常发展的核心。讲正气不仅仅是行政领导班子的事情,党委更要配合所行政领导班子,加强政治理论学习,了解所在单位的科学研究动态,支持所长搞好工作。党委在弘扬正气方面,应负有更大的责任和义务。所领导班子和党委要严肃查处违反所规、违反党纪的事件。弘扬正气,党委应该配合研究所的改革,注意做好改革进程中人的思想工作。要注意不要激化矛盾,不要随意上纲上线。党委要花精力、花时间,有组织、有目的地协助所长搞好研究所的文化建设,让每一个职工真正感受到党的温暖,体会到党的关怀。
　　
　　3　结语
　　一种先进的文化,将激励职工用最积极的行为、最乐观的精神和最丰富的经验支配和控制自己的人生。一种优秀的文化,将使成功者更谦虚,让失败者不气馁,利于每一个职工锤炼把握机遇的素质和能力。
　　领导者要重视研究所文化建设,职工要关注研究所文化建设。研究所文化建设关系着研究所科学管理的成败,决定着研究所的整体创新能力,关系到每一个职工能否保持高昂的意志迎接巨大的挑战,关系到每一个职工的思维方式和态度。
　　研究所文化建设是一个长期的系统工程,不是一朝一夕可以完成的。机构可以合并、可以撤消,人才可以引进、可以输出,项目可以组织力量攻关、可以突击,但研究所文化不能简单地创建,更不能突击完成。固有的观念、过时的思想也不可能在短时间内通过行政命令取消。我们必须持之以恒,以滴水穿石的精神建设研究所文化。
　　研究所文化建设无所不在,其影响和感召无处不有。研究所文化建设是科学管理的核心,研究所领导班子和党委必须将其作为治所之本来抓。精神的力量是无穷的,文化的魅力将永存。
--------------------------------------------------------------------------------论职业经理人应具备的基本能力与职业道德--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:05:28 从二十世纪的最后几年直至我们跨入二十一世纪，中国企业正在酝酿一场变革，最明显的标志就是职业化的经理人市场在中国已经初露端倪。随着TCL集团聘请职业经理人吴士宏担任属下公司总经理的新闻被媒体"炒作"之后，广东华帝集团也提出"只要你干得比我好"，就出高薪聘请当职业经理人。尤其当国内企业整体管理水平相对落后的时候，中国的职业经理人队伍能早日庞大、成熟起来已成为更加迫切的问题。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授说，未来中国企业能否发展壮大，在很大程度上取决于职业经理人队伍的建设。但到底什么样的管理人员才是真正的职业经理人呢？中国应该建立怎样的职业经理人队伍？职业经理人自身应具备怎样的素质？
　　职业经理人是以企业经营管理为职业的社会阶层，他是指运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。他是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，他们不但拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验，更重要的是他们对自己职业的忠诚。职业经理人不是自封的，而是由市场来选择及评价的。所以，职业经理人应该非常重视能力的培养和职业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价，即职业经理人应具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识（硬知识指某一学科方面的知识，比如工程技术等等；软知识指经营管理决策知识；社会知识则指要有比较丰富的社会阅历）。
　　
　　一、职业经理人应具有高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感，对企业要有极高的忠诚度。为什么把职业道德放在首位呢？清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业经理人职业道德的建设时，讲过曾经在他身边发生的一件事情：“有一次有一个董事长到北京来开会请我吃饭，结果刚坐下来董事长有事要走，就让自己的副老总陪我吃饭，我看着买单，算了2300元，结果这个副老总告诉那个服务员：给开9700元。第二天我琢磨了一天，为什么开9700元，看来是有空子可钻的，因为董事长请我吃饭，你花了钱写上请谁吃饭了，他也不会问我吃了多少钱，这就是制度失效了，不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长，就告诉他你这个企业有问题，副老总都这样干，那还了得，干脆把他换了。本以为这能激起这位老板的极大愤怒，但让我吃惊的是老板没有吭声，而且平静地告诉我不用换，换了张三，李四来了也还是一样的。”因此，高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感、极高的忠诚度对企业来说，非常非常的重要。再比如我们知道的著名的英特尔，英特尔的技术是哪儿来的？他的核心技术是从费尔彻斯（音译）公司偷来的。罗伯特·诺伊斯（英特尔公司创始人之一）当时是这家公司的总经理，摩尔（英特尔公司创始人之一）是这个公司研究部的主任，这个研究部的技术人员发明了一种芯片，诺伊斯和摩尔拿着这个芯片就跳出来，创办现在的英特尔，这个技术就变成了现在的英特尔公司最初的技术来源。现在的英特尔公司已经变成一个很大的公司了，而费尔彻斯公司呢？世人恐怕已经不知道了（注：留美同学会主席刘亚平博士之言）。据500家大企业统计，71%的经理人的技术或者一些重要的资源都来自于他原来的雇主，所以在西方有一句警告的话，“从来不要让你的员工干你曾经对你的老板干过的事。”所以说，当企业老板在雇佣职业经理人时，就怕获得本企业技术秘密、市场渠道或者其他资源的雇员自己站出来，变成本企业的竞争对手，这就涉及到职业经理人职业道德问题。这也难怪我国判断人才时的优良传统，是以能否"以德驭才"为准，而世界500强的GE公司是以“诚信”为选才的基准之一（2000年1月，在GE最上层550名高级经理的一次会议上，GE公司的高级副总裁、首席大律师小本杰明W·海内曼说：GE公司没有任何事情可以阻止我们不断向前发展，惟独诚信。GE选人时，首先要求为人诚实，诚实比能力更重要，面试一个人是否诚实是由许多面试考官共同决定。郑州百文在国内许多地方有分公司或连锁店，比如在杭州建立的分公司，杭州分公司的总经理利用郑州百文的销售渠道销售自己的产品，所有的收入流进了自己的帐户，而所有的成本却进入了郑州百文的帐户，这样，郑州百文不垮才怪呢？！因此，职业经理人应克勤克俭，廉洁奉公，工作认真，生活正派，平易近人，言而有信。
　　
　　二、职业经理人应具备必须的本行业所需的专业技能。如从事IT行业的人员必须得具备一定的计算机软、硬件知识，对互联网的发展得有所了解，懂电子商务等；从事工程监理行业的人员必须懂得工民建，工程概预算，招标投标知识。且不论职业经理人是不是这方面的专家，最起码得是行家里手, 具备一定的专业知识、技术水平和能力。因为任何管理活动都在特定的场合下对特定的业务活动及执行这种业务活动的人的管理，都有其业务方面的特殊情况。如不具备一定的业务知识，不懂得业务性质、业务流程和特点，就无法对可能出现的问题作出准确的判断，不能给下属以正确的指导，必然会降低管理效率。比如，艾柯卡之所以能够把濒临倒闭的克莱斯勒公司救活，一个很重要的因素就是他到克莱斯勒公司之前就在福特汽车公司工作过，因而深知汽车技术特点和汽车行情。如果把他派到一家濒临倒闭的化工厂或者电子企业，情况就可能有变化。另外，职业经理人也可借所有的渊博知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。例如：联想的柳传志、海尔的张瑞敏、万科的王石、长虹的倪润峰、微软的比尔·盖茨、雅虎的杨致远、搜狐的张朝阳、原新浪的王志东等等无不是其所属行业的专家。
　　
　　三、职业经理人应具备必须的管理技能：诸如企业管理的基本原理和知识、国际企业管理运作方式；掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规；熟知投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为职业经理人，必须清楚的认识到，大部分的时间应处于管理者的层面，避免陷入具体事物里面。"管理者"是"企业老板"的"替身"，即企业的投资者将自己部分的权利及责任委任给管理者，由管理者代替他执行自己想要进行的工作。“老板”更多的是关注企业的外部环境，在激烈动荡变幻莫测的环境里时刻关注着企业的生存与发展。而管理者则站在“老板”的角度思考问题的同时，更多的关注企业内部，部门、分公司的日常工作是否将企业的发展战略不折不扣的执行了；本部门的工作是否满足了客户或者后手（企业内部的后续部门）；是否提升了企业的竞争优势等等。
　　
　　四、职业经理人要熟知现代人力资源管理的基本知识、基本理论和方法以及相关的法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心。"争天下者必先争人，取市场者必先取人"。企业胜衰的决定因素是企业人才，企业的竞争归根到底还是企业人才的竞争。被称为日本经营之神的松下幸之助，他创立并领导的松下电器公司，总资产超过4兆日元，总销售额近5兆日元，员工总数25万人。爱才如命、求贤若渴的他说："拥有优秀的人才，事业就会繁荣；反之就会衰微。松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人稍微懂得用人的缘故"。识别、选拔、任用、考核评价和激励人才的能力，是职业经理人所必须具有的，无论职业经理人多么出色，都不是全才，需要有一批杰出的人才在其周围担任高级管理和经营职位。因此，做为职业经理人，要尊重员工、重视员工、知人善任、心胸开阔，树立人本意识，充分激发和调动员工的积极性和创造性，发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，使员工的个人发展和企业的发展融为一体，实现人才资源的优化配置，产品结构的优化配置，实现最佳的经济效益和社会效益。
　　
　　五、职业经理人要有战略规划设计和组织实施能力，能够正确制定企业的战略发展目标。经营战略是企业为求得生存发展而进行的总体谋划，把握未来，是公司经营战略的本质，然而，由于未来的不确定性，它带给公司的，不仅仅有机会，而且还往往伴随着风险与威胁。由于在计划经济体制下，企业面临的外部经营环境单纯而固定，由于大多数国有企业的经营管理者（职业经理人）受传统观念的影响下，普遍忽视了企业战略对企业经营的推动作用。不少管理者认为企业有无战略无关重要，只要盈利就行，没有战略照样能生存。有的管理者虽然承认企业战略的重要性，但认为企业战略离企业很遥远，短期内还用不上。而在社会主义市场经济条件下，企业所处的经营环境已大大不同往日：新技术、新工艺、新材料和新产品层出不穷，市场竞争日益激烈化和全球化、顾客消费需求多样化、复杂化和高级化等等，种种因素相互交织、相互影响，企业经营环境的复杂化和动荡化已是明显的特征，它迫使企业生产向多品种小批量和高科技方向发展。市场要求企业供应高质量、多功能、多品种、时尚化及环保化的产品，企业必须投入大量的资金研究开发新产品，不断缩短产品的交货期，才能适应千变万化的市场。所有这些对于日常管理来说是难以完成的，客观上要求产生一种能够在经营环境复杂多变的情况下主动进行变革、创新以保持企业的长期持续发展的现代管理方法，这样以应变性、创新性为重要特征的企业战略就应运而生了。企业战略是与市场经济相联系的，优胜劣汰则是市场竞争的规律, 企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必备素质之一。竞争能力是企业生存的重要条件，也是企业发展的前提，企业战略的实质在于提高企业的竞争能力。现今世界进入了一个"无边界的竞争时代"，随着我国改革开放的深化以及我国经济与世界经济的进一步接轨，我国企业不但面临日益激烈的国内竞争，而且还面临着与国外企业之间的竞争。在这种情况下，如果企业管理人员没有战略头脑，不能为企业制定正确的战略决策，就会随时被市场竞争的海洋所淹没。随着信息产业的兴起，知识经济要求企业生产出来的产品不仅是知识主导型产品，更重要的是无形资产。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定企业的前途与命运。这就要求职业经理人必须树立战略投资观念，由过去主要投资于机器、设备、厂房、生产线等有形资产上转到投资于更具战略性、长远性的无形资产上。
　　由此来看，职业经理人在制定企业战略决策时要有市场导向意识、顾客至上意识，应开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识，迅速转变观念，逐步树立起居安思危、高瞻远瞩、锐意进取、大胆创新、敢冒风险、灵活多变等与企业战略思想相一致的观念与意识；职业经理人要亲自主持企业战略规划设计而不是让下属越俎代庖，要准确把握外部经营环境现状及对未来变化准确预测，对企业所处的外部环境经常进行科学细致的分析，制定在复杂多变环境中求生存和发展的一系列战略。
　　
　　六、职业经理人应具备洞察市场、捕捉商机的能力和出色的决策能力。在市场经济条件下，谁能占据市场谁就主动，就胜利，争夺市场的本质是争夺顾客。比如，在六十年代，瑞士钟表产业由于没有正确判断未来钟表市场需求发展的方向，虽早已掌握电子表生产技术，但未能及时开发出产品，而坐失良机，致使七十年代有几百家钟表厂被迫倒闭。美国三大汽车公司七十年代末对国际经济环境估计不足，致使面对石油危机而不知所措。相反，日本的精工、丰田等公司由于准确地把握了国际市场环境，捕捉了商机，取得了举世瞩目的成功。这就要求职业经理人要善于洞察市场、捕捉商机，要有超前意识、长远意识。
　　
　　七、职业经理人要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力。企业是一个组织，是由许多员工组成的团队。我认为企业文化就是指企业领导者行为所体现的价值观和信条，就是驱动企业的基本原则。也许有些人认为这太虚幻和捉摸不定，但文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面，无论是对市场、对员工，还是对变革创新等等。企业文化的主体是人，这里的人，既指企业内的人包括决策者，又指企业外的人，包括顾客和社会。一个成熟的企业，要注重企业文化的建设，其文化必须为顾客群（员工和外部顾客）所认可，接受，并推广。企业要持续发展，管理和经营模式不尽相同，但其核心价值追求是一致的。就是说，职业经理人的价值观应与顾客群保持一致。所以，我认为，成熟的企业，就其文化而言，必须是共同的团体达成一致的价值取向，是企业的员工和企业面对的市场及顾客共同认可，接受并推广的观念和价值。而作为职业经理人，其重要责任之一就是引导企业文化的建构。仔细研究那些成功的企业，比如海尔“真诚到永远”，TCL“为顾客创造价值”，美国GE追求“简单，速度，自信”等，往往是企业文化，团队精神在起决定作用。企业独有的企业文化和团队精神的形成，很大程度上与职业经理人的个人风格有关系。
　　在现代市场经济的竞争中，作为市场竞争主体的企业应由职业化的经理人或企业家来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离，才能使企业成为"真正的企业"，才能使企业的经营管理者成为"真正的企业家"。目前，职业经理人在我国还是一个新事物，中国还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人市场还在萌芽状态，职业经理人市场评价还在探索，职业经理人规则还有待建立。然而，我国经济市场化发展的迅猛态势，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，这就要求我们必须尽快加强职业经理人的培养、提高职业经理人的素质，健全职业经理人制度。
--------------------------------------------------------------------------------高科技企业人力资源管理危机探析--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:06:高科技企业是专门从事知识的生产或以知识的生产为主业的企业，其本质特征决定了其对人才资源具有强烈的依赖性。如果对人才管理不当，不仅会直接影响着企业人力资源管理的成效，也会挫伤员工的积极性，导致士气下降、工作效率降低、员工离职率增高，甚至使企业陷入危机，遭受灭顶之灾。因此，有必要对高科技企业人力资源管理危机的特征、先期征兆进行研究，以便企业对人力资源风险进行早期识别和诊断，开展预警预控管理，防患于未然。
　　
　　一、高科技企业人力资源管理危机的特征
　　企业人力资源管理危机是指企业人力资源管理部门由于对人力资源管理不当而使企业处于困境和危机的各种情况。结合高科技企业的特征，高科技企业人力资源管理危机具有以下几个基本特征。
　　(一)客观积累性
　　人力资源管理危机的客观积累性表现为期间概念，它是反映企业一定时期在人力资源的招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各个环节上所出现的失误，也就是说，人力资源管理危机是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。例如，在人员招聘方面，由于招聘渠道不畅通，不能保证招聘计划顺利实施，以至影响到企业各项工作的正常进行；或因对工作职位分析出现了偏差，导致聘用了不合适的员工等。在薪资管理方面，由于分配不公，导致员工积极性下降，离职率增加等。
　　(二)突发性
　　人力资源管理危机受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，有的甚至是急转直下的。例如，一批技术骨干突然辞职，不仅造成研发工作搁浅，而且使企业整个运转陷入困境。在突变性这一特征显现时，若在企业承担短期风险的控制能力范围内时，企业则可安然度过风险；相反，若超过企业短期承担风险的最高限度，企业就将陷入危机。
　　(三)多样性
　　人力资源危机的多样性主要受企业经营环境的多样化和企业经营过程多样化以及人力资源行为方式多样化的影响。首先，是受企业经营环境多样化的影响。企业不仅要面对国内市场的竞争，而且要面对国际市场的竞争；不仅要面对产品市场的竞争，而且要面对技术市场的竞争。这种多样化的经营环境必然会带来企业人力资源管理危机的多样性。其次，是受企业经营过程多样化的影响。企业生产经营，不是简单的一个环节，而是一个连续不断的过程，每一个过程都是人力资源活动的结果，每一个过程中的失误都可能形成人力资源管理危机。再次，是受人力资源行为方式多样化的影响。企业人力资源管理行为方式包括组织机构与职能设计、人员的选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等多个有机联系的环节，哪一个环节出了问题，都有可能造成人力资源危机。
　　(四)灾难性
　　企业的各种生产经营活动，都是人力资源活动的结果。从这一角度来看，企业对人力资源管理的严重失误和不良波动，不仅能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。例如由于主要或关键技术人员的退出、无法获得对项目研究至关重要的信息而使项目搁浅；由于群体中的个人之间出现名利、地位之争，嫉贤妒能和情感纠葛引起人际冲突，相互拆台，勾心斗角，致使群体中各成员的时间、精力被额外消耗，聚合力和战斗力衰退，人心涣散，工作受损；领导班子不和，政令不统一，使得威信低下，指挥和控制失灵，使企业的生产经营活动陷入瘫痪之中。　　二、 高科技企业人力资源管理危机的先期预兆
　　(一)机构臃肿、反应迟钝
　　具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。
　　(二)经营管理秩序混乱
　　具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。
　　(三)企业信誉不断降低
　　具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。
　　(四)员工积极性不高
　　具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。
　　(五)非正常损耗有形资产严重
　　具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。
　　
　　三、 人力资源管理危机防范
　　(一)定期进行员工访谈，建立危机观念
　　随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；建立危机观念，要求人力资源管理者必须具备危机预控观念，在制定各项人力资源政策过程中，要对危机进行预测、预警和预控。
　　(二)定期对组织进行审定，健全组织系统
　　如果把企业的核心业务比喻为人的心脏，那么人力资源就是组织的血液，企业的各个部门就相当于人的骨骼。心脏必须具备强大的造血功能，也就是说必须要能够为企业赢取更多的利润，人力资源的作用是要给各环节注射活力，保证各机体具有充足的能量，而机体又从各自不同的方面支撑业务的发展。正是由于人力资源的工作渗透到了组织的方方面面，所以组织系统中的任何一个环节出现问题都可能引发人力资源管理危机。定期对组织进行审定，就是把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。在美国、日本的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括职能部门的撤并，也包括事业部门的合并和改组，其目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机的发生。
　　(三)采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效
　　这不仅包括为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。
　　(四)建立企业人力资源预警信息系统
　　通过相关管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学的有关理论对这些因素进行分类汇总，按照因素的特点及分类来构造预警指标，对人力资源管理中的危机进行预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。 浅析煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:人力资源的发展有利于提高人们的认识能力和思想道德素质,有利于更新观念和转变生活方式,为企业的发展提供智力支持和精神动力,人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源,人力资源是创造剩余价值的主体,是企业利润的源泉,人力资源是一种具有战略性的资源,是企业持续发展的依靠。现国有煤炭企业在人力资源管理方面存在人才短缺、结构不合理、流失严重、激励机制缺乏等问题,迫切需要建立新的人力资源管理制度。通过做好职务分析,加强人员培训,实行灵活的分配制度,可以在一定程度上解决煤炭企业存在的人力资源管理问题。
从煤炭企业的发展趋势来看,无论是改革管理体制,还是引进煤炭深加工技术,最需要的是人才;谁拥有了优秀的人才谁就会在竞争中占有优势,并立于不败之地。人才将是企业成功的关键。而人力资源管理体制落后,人才结构不合理,人才匮乏正是制约煤炭企业发展的重要因素。
国有煤炭企业应清醒的认识到在没有技术、资金和产品优势的情况下,搞好企业内部管理,重视人才和对人才的妥善管理是形成企业核心竞争力的重要途径。
1 国有煤炭企业人力资源管理存在的问题
1.1 人力资源专业单一、比例不合理 长期以来,国有煤炭企业人力资源专业一直由工程技术、统计会计、文教卫生和政工等几种专业人员组成,而且绝大部分工程技术人员都从事采掘业或与采掘业有关的工作。如今面对国有煤炭企业市场化进程,发展以煤炭深加工为主的多种经营是煤炭企业发展的必由之路,这不仅需要各种专业的技术人才,尤其需要懂企业管理和资本运作管理及金融类人才,因此,以采掘业为主的现有人才专业结构远远不能满足煤炭企业今后发展的需要,煤炭企业必须调整人力资源的专业构成。
计划经济造成国有煤炭企业负担过多的社会职能而造成冗员,人力资源专业结构比例失调,降低了企业的效益和利润。大多数煤炭企业人力资源专业结构中文教卫生人员和政工人员所占的比例远远大于为企业创造价值的工程技术人员的比例,这种人员结构不能适应企业在市场经济中的发展。人力资源专业构成单一,比例失调是煤炭企业普遍面临的问题之一。
1.2 人员短缺,流失严重 由于不满足煤炭企业的现状等原因而调离、辞职等,年轻技术人员的流失已经在部分企业中出现了人才断层的现象。一方面是煤炭企业流失人员逐年增加,另一方面是煤炭行业很难吸引到人才,近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难,即使是采矿专业的毕业生也不愿到煤炭企业工作,而且这种情况还越来越严重。人才短缺已严重的影响煤炭企业的发展,是煤炭企业急需解决的问题。
1.3 缺乏激励机制 目前,大部分煤炭企业仍然缺乏完整有效的激励机制。由于长期的计划管理,煤炭企业人力资源管理体制留有深刻的行政管理的烙印,工人和干部之间有严格的界限,在管理人员中实行比照政府机关的级别制,专业技术人员地位、待遇与之不相匹配,这种模式强化了技术人员的“仕途”观念,使许多专业技术人员去追求管理职位以获得较高的收益。这就使企业大部分技术人员失去发展空间,企业对技术人员的激励不足,从而影响企业技术进步,降低企业的竞争力。近年来,部分企业改革了单一制的职务结构而实行职务双轨制,即将职务分为职业管理人员和专业技术人员两个系列,给专业技术人员以发展的空间。但在实际操作中存在许多问题,未能从根本上解决对专业技术人员的激励问题。 2 国有煤炭企业人力资源管理对策
2.1 做好职务分析,以工作为中心设置岗位 要改变专业技术人员激励机制缺乏的情况,首先必须做好职务分析与设计,通过职务分析,以工作为中心设置岗位,从根本上改变因人设岗的情况。在进行职务分析与设计时必须注重责任与权力的统一,在双轨制的基础上,分权才是解决专业技术人员激励问题的根本办法,没有分权,职务双轨制就是空谈。国有企业中管理职位的权力过于集中,而专业技术职务几乎没有任何对人、财、物的支配权力。因此,在重新进行职务分析的过程中应根据职务的需要合理分配权力,权力与工作内容、工作责任相匹配是建立完善的激励机制的前提条件。
2.2 加大员工培训力度 由于难以吸引外部人才,只有依靠自主培养才能保证企业发展对人才的需求,同时培训也是留住人才的一种手段。煤炭企业应认识到人员培训关系与企业的生存与发展,给予高度重视。作为严重缺乏人才的煤炭企业,在保证培训资金充足和按时到位的前提下,应建立有本企业特色的培训计划,培养对企业有认同感的员工,只有这样才能从根本上解决人才流失的问题。
在培训内容上可以减少学历学习,而向本企业急需的专业技术倾斜,尤其应重视对专业技术人员和特殊人才的培养。许多煤炭企业的专业技术人员由于工作繁忙很少接受专业培训,知识老化严重,极大的影响了企业的发展,对他们要定期轮训,形成制度并与个人收入挂钩。为了保证培训的效果,必须有严格的人员选拔制度和培训考核指标,尽量避免走过场和混文凭的现象发生。
在培训形式上可以采取在职培训、进修、委托培养等多种多样的形式,应尽量做到培训计划具有特色,能反映本企业的风格、特点和文化,努力建立有特色的内部培训体系。
2.3 实行灵活的分配制度 煤炭企业一方面面临人才短缺,外部的人才不愿到煤炭企业来工作,另一方面现有专业技术人员不满现状,大量流失的问题,必须建立健全针对专业技术人员的激励机制。为了解决专业技术人员的激励问题,除了认真做好工作分析与设计,做到责任和权力统一外,还要改变专业技术人员现有的分配制度,实行向专业技术人员倾斜的灵活的分配制度。在专业技术人员中可以实行科研成果的利润比例提成、节约成本奖励等多种分配制度。宁夏煤业集团公司大力实施人才强企战略,通过实施十、百、千人才工程,加强专业技术队伍建设,只有这样才能留住人才,最大限度的激发专业技术人员的潜能,为企业创造更多的价值。
3 结论
国有煤炭企业面临人才短缺、结构不合理、激励制度缺失等问题,迫切需要建立新的人力资源管理制度。只有认真进行职务分析,建立内部培训体系,实行灵活的分配制度,才能解决煤炭企业存在的人力资源管理问题。--------------------------------------------------------------------------------浅析我国人力资源管理中存在问题及对策--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:071 人力资源管理中存在的问题
随着全球现代管理理论日趋成熟和深化，我国也正在经历从计划经济的封闭型、粗放型管理，向市场经济的开放型、集约型管理方式转变。在摆脱传统观念束缚、吸引借鉴先进管理思想的过程中，由于惯性思维的作用和各方面的条件限制，难免形成误区。
1.1 观念滞后，对人力资源的认识不到位 任何管理思想都是根植于一定的社会文化土壤之中的。中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间与生俱来的不平等地位，形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。同时，“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维，成为管理工作中的痼疾。在工作中表现为偏好高度集权的管理方式，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上实行“一刀切”的管理不重视发挥薪酬体系的激励作用，严重制约了人力资源潜能的发挥。
1.2 理论滞后，缺乏人本主义管理的基础 虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性，并有意识地加强“以人为中心”的管理，但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动，故此，没能在社会范围内实现，人才优化组合，要真正做到“以人为本”是根本不现实的。西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐渐呈现出以“行为科学”、“管理科学”和“决策理论”等学派为代表的思想派别，并发展成为成熟的现代管理理论。中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景，在形成具有中国特色管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索的过程。
1.3 人力资源资源使用率低，对人力资源管理认识不足 许多企业在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。
1.4 机制方面存在问题，造成人力资源浪费 在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现；在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献；在人才培养过程中急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。
1.5 人力资源管理者自身素质不高 现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科学。管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源管理者中普遍存在的问题是工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意欠佳；知识面不广、学历层次不高。西方经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因此，必须对此问题加以重视。 2 提高人力资源管理水平应采取的对策
2.1 进一步确立人本管理思想 现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是企业生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为企业最重要的资源。企业要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。目前国内不少企业不断出现优秀人才流失现象，其主要原因是违背了“以人为本”的原则。企业要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力。想比对手有更高的生产力，以更优的产品、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓企业生存和发展的空间，都需要靠人才来实现。“以人为本”可谓是人力资源管理的第一原则。
2.2 建立人力资源灵活酬薪制促进人力资源开发 树立现代的酬薪管理理念，尽快从传统的分配制度转变到现代的酬薪管理。现代策略性人力资源管理的激才、留才机制依靠激励导向式的酬薪策略来吸引优秀人才。其特点是：第一，个人所拥有的人力资本的数量和质量决定其就业的起点、收入和方向；第二，保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显著的差距；第三，按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬。具体做法：一是引入现代企业管理制度，运用股金、期权等方式，鼓励管理人员和技术人员资金或自身人力资本入股，分享企业成长。二是按劳动、效率和资本来分配，制定符合本企业的灵活酬薪制度。
2.3 加强人力资源的培养和开发 培训是企业获得质量人力资源的重要手段。人力资源是企业所有资源中增值潜力最大、最具有投资价值的资源，而员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。从员工的角度来看，在温饱问题解决后，工作成为一个继续学习的过程，是为提高自身价值而进行的投资。员工不仅重视完成工作的质量，更看重从工作中学习新知识、新技术、实现人力资源增值。经过培训，企业由于员工技能提高而得到长足发展，员工则从企业发展和自身努力中获得收益。员工和企业不仅分担了培训成本，而且也分享了培训的收益，意味着企业和员工都有动力继续合作。同时，员工由于获得职业培训特别是特殊职业培训而使其在企业外部的价值比在企业内部的价值低，必然会选择与企业的命运紧紧联系在一起。
2.4 要做好工作设计与职业发展规划 在员工的需要向高层次发展时，工作积极性主要来自与工作本身相关的因素，追求更高层次的需要成为驱使行为的动力。在价值观多元化的住处社会，人们有理由对占据人生重大位置的工作有更多的要求。管理者在进行工作设计时必须充分考虑人的内在性需要，做到唯才是用，人尽其才，最好大限度发挥人力资源潜力。在人力资源整体规划过程中，一方面要结合员工需要量多元化的实际，设计和改进职工阶梯，提供更多个人职业发展机会，让员工能够看到希望，明确自己的长期目标，树立为组织发展而奋斗终身的信念；另一方面应积极鼓励、引导员工进行个人职业生涯设计，发挥员工主观能动性、把个人目标与组织目标统一起来，实现个人职业生涯与组织发展相辅相成，为人力资源的发展提供永恒的动力。
2.5 要创造性地建设企业文化 人力资源管理促进目标是企业的发展。现代人力资源管理担负着企业文化建设的任务，职工招聘体现出企业的用人理念和人才观；职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容；考核与激励机制可以影响职工的智商和情商水平，形成职工共同价值观。不同的企业文化对员工的要求有着不同的标准。企业文化是极具个性的群体文化，好的企业文化具有较强的凝聚功能。一个非常重视企业文化建设的企业，能真正打动员工的心，能真正在员工内心产生共鸣时，才会忠心耿耿地为公司工作。管理者必须知道员工不仅需要物质的激励，还需要精神的激励。人力资源管理一旦融入好的企业文化，必会为企业带来更高的效率。 人力资源的管理水平问题已成为经济发展的一项新课题，直接关系到企业管理水平和经济效益能否提高，直接关系到我国可持续发展战略能否顺利实施。当然，提高人力资源管理者业务素质也不可能一蹴而就，无论是理论上还是实践上，我们还有很多问题需要研究，很多困难需要克服，但经过不懈努力，我国人力资源开发一定会迅速发展起来。--------------------------------------------------------------------------------新形势下企业人力资源管理存在的问题及对策分析--------------------------------------------------------------------------------点击数： 2 更新时间：2010/7/24 15:08:04  引言
国内外关于人力资源管理理论的形成和发展经历了不同的过程，西方国家管理理论的形成大约在19世纪末20世纪初，而我国古代就有重要的管理思想，但一直没有形成系统的管理理论[1]。目前，国外已具有一些先进的管理模式，但这些先进的管理模式并不一定适合我国企业。只有全面了解和重新认识我国企业管理的内容及存在的问题，制定出适合我国企业人力资源管理制定，才能保证我们的企业在激烈的竞争中立于不败之地。
1 人力资源管理对我国企业的重大意义
在市场竞争日益激烈的今天，人的因素越来越成为企业实现其战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临着前所未有的挑战，加强资源管理对我国企业的重要意义体现在以下几个方面：①合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；②实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；③充分调动广大员工的积极性和创造性；④培养全面发展的人；⑤帮助管理者进行科学有效的管理决策，提高竞争优势。
2 我国企业管理中存在的主要问题
市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势，尤其是人力资源管理上存在的问题，一直是制约其发展壮大的瓶颈。其中，亟待解决的主要问题有：
2.1 领导者未能正视自己的职能
综合来说，责任、权力、服务三位一体是领导的本质。责任和服务比权力更具本质属性。责任是领导的基本属性，权力只是尽到责任的手段，服务才是领导的真正象征[2]。但中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。
2.2 缺乏对人力资源总体的规划
面对日益复杂、快速变化的经济形势，许多企业往往只看重短期内的经济效益，而忽视对企业长期发展战略的设计，致使企业生存的时间短暂。具统计，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，每年约有100万家中小企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。大部分企业的消亡都是因为缺乏对人力资源的整体规划。
2.3 人员流动过于频繁
当今社会上，随着人们价值观的转变及人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾，企业人才流动已经成为一种普遍的社会现象。国内企业工资太低是人才流动的原因之一，但根本上还是企业内部缺乏激励机制的问题。另外一个很重要的原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关。由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 2.4 企业文化建设存在误区
中国在企业文化建设过程中比较重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
3 解决我国企业人力资源管理问题的对策
中国企业要想在日趋激烈的国际、国内环境中立于不败之地，必须根据自己的实际情况，在人力资源管理的理论指导下，及时发现企业管理当中的问题，并尽快采取具体措施加以解决。针对上述我国企业人力资源管理中存在的主要问题，下面列出了相关切实可行的方法加以解决：
3.1 提高领导者自身素质 领导者素质应包括品德、知识和能力。领导者是一个企业的“象征”，是员工效法的“楷模”，其领导作用的大小，并不完全取决于职位的高低，而在很大程度上取决于自身品德方面的形象。另外，还要有宽广的知识面和指挥、控制及应变的能力。只有这样的领导，才能将公司与员工利益放在第一，才能切切实实为员工解决实际问题，也才会得到员工的支持。
3.2 对人力资源进行具体的规划 构建人力资源信息系统以配合KPI的实施，确定人力资源规划总的原则、政策与目标，保持与人力资源战略的一致性。按照规划，可以制定简单的人力资源规划表，如表1所示：
3.3 制定员工激励制度 激励是管理的艺术之一。激励的方法不是固定不变的，而是引人、因事、因地、因时而异。要想激发员工的工作积极性，必须综合运用各种激励方法，以使各种方法相互补充、相互促进。通常的激励方法有：目标激励、荣誉激励、榜样激励、授权激励、关怀激励和支持激励。
3.4 加强与员工的沟通 信息的沟通是领导者领导艺术的一个基本手段。有助于分享信息、协同工作、目标管理及改善组织内部人际关系。有效地沟通方式主要有：①领导者能够倾听员工的意见和建议，并适时进行反馈性归纳；②创造一个相互信任的氛围；③改进书面沟通；④改善组织结构，缩短信息传递路径；⑤促进平均沟通，加强横向交流；⑥掌握说服的原则。
3.5 适当的人员配置、明确的分工制度 ①配置有才能的人；②根据员工的工作成绩及特长安排相应的职位；③根据需要，对员工进行适当调配；④根据职位需要确定工作人员数量，而不是先定人数再安排工作。⑤明确每位员工的具体工作任务，并保证按时按质的完成任务。
最后还要补充一点就是，领导者要学会下放权力，这样，员工就会感觉到自己在企业的重要地位，从而具有归属感，才能全心全意投入工作，为企业效力。
4 结论
科技竞争，特别是人才竞争，已经成为世界各国竞争的焦点，为迎接知识经济的挑战，必须高度重视人才的重要作用，构筑起人才资源高地。欲做好这些，必须从企业管理者和员工两方面进行研究，并加以改进。认真研究人力资源管理，不仅利于优化我国企业的人力资源配置，而且对于加快我国社会主义现代化建设具有极其重要的意义。