弗利萨是男是女:中兴通讯事业部管理转型

中兴通讯事业部管理转型 发布时间: 2007-9-10 15:54:51 中兴通讯事业部管理转型
深圳汉捷研发管理咨询公司 资深顾问  郭富才

一、    中兴通讯管理转型
用友软件公司取消事业部余音未绝，中兴通讯也于今年终结了历经8年的事业部制。
2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等。
在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。
“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。”中兴通讯某位内部人士说。

二、    事业部功成身退
中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。
在中兴通讯，原事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。
中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。“产品事业部、产品线的体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部。

三、    建立职能式结构体系
中兴通讯正在走向国际化，2007年第一季度财报显示，国际业务继续保持快速增长，占集团收入比重上升到60%，中兴通讯面向的客户已不仅仅是国内客户。
但最近几年，国内、国际客户的需求发生了很大变化，他们的需求不仅仅再是单个产品，而是整体解决方案，按照事业部管理方式，任何一个事业部没有能力提供整体解决方案，而由于事业部之间沟通壁垒影响了提供整体解决方案的反应速度。侯董事长在事业部转型动员会上说：“现在我们的客户特别是国际客户有了很大的变化，公司现在的组织形式已经不适应客户的需求。”
随着国内外3G进程加快，国内运营商如中国网通和中国电信将肯定获得固定和移动网络融合的业务牌照，这就要求电信设备供应商能够提供全面的解决方案。国外通信市场更是如此，拥有固定网络和移动网络业务的运营商和企业越来越多，这些变化要求设备提供商不仅仅是提供单个产品，而是面向运营商提供融合业务的整体解决方案。
在中兴通讯，从2004年开始实行产品经营团队，建立了跨事业部的团队进行产品开发，以期解决跨事业部之间的合作问题，但由于事业部下面没有直属的营销部门、供应链部门，实施效果不尽人意。同年，在技术中心设立大项目总监，大项目总监针对国内外客户业务需求，建立跨事业部的大项目团队，也曾试图解决跨事业部协同问题，但由于事业部单独考核，也影响了大项目团队的运作。
因此，有必要对事业部进行改制，在职能体系基础上建立矩阵管理模式，提高对综合业务解决方案的反应速度 。

对事业部进行大刀阔斧地调整，中兴通讯并不是先例。2002年，用友软件公司随着NC的问世，围绕NC、U8、CRM等核心产品，建立了相应的事业部，组建了四个大区。事业部可以独立地发展业务，自行负责产品研发和市场开拓，并实行独立考核。 2003年，用友宣布对实施两年的事业部制进行重大调整，把事业部变成了产品部门。在有关报道中说：“事业部的模式弊病逐步暴露出来，不适应资源共享。如两个产品中都包括财务模块，却是两套人马都在做研发----NC和U8之间的研发由于割裂，对产品整合没有任何好处。”
中兴通讯此次调整组织结构，也是为了更好地适应客户的需求，适应公司未来经营发展，按照中兴通讯公司某位内部人士说法，本次组织结构调整目的是：解决公司组织结构与客户需求不匹配的问题，产品事业部撤消以后，原产品事业部人员整体划归到集团市场体系中。
调整以后的中兴通讯，建立以职能体系为特征的组织结构，调整后的中兴通讯一级部门组织结构见图一。
调整后的市场体系，其核心职能是负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案；负责产品经营、资源分配等。
调整后的销售体系,其核心职能是负责发展客户关系，获取订单；负责公司工程和服务工作的整体规划，把过去分散在各营销事业部、产品事业部的工程服务资源进行统一调配。
新的研发体系是由过去产品事业部的研究所调整后组成的，其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案，负责产品实现；进行技术预研，不断积累成熟技术。
公司新成立的物流体系，负责公司采购计划的决策。和原来的物流平台（康讯公司）职能相比，物流体系发生了很大的变化，物流体系直接负责采购、生产、发货，负责公司硬件平台的建设。

四、    采用矩阵式管理模式
同在一个城市的中兴通讯竞争对手华为技术早在1999年开始引进IPD产品开发管理模式，同时引进了矩阵式管理模式。
根据公布的2006年财报，华为技术2006年营收人民币656亿，65%的销售额来自海外市场。
根据中兴通讯公布的2006年报显示，小灵通及CDMA的销售利润曾下滑趋势，如果在新一轮的3G时代对客户综合解决方案不能做出快速反应，那么和竞争对手的差距将越来越大，在未来有可能失去竞争优势。
与华为技术的矩阵式管理相似，中兴通讯职能组织体系调整到位后，将采取矩阵管理模式，中兴通讯的矩阵管理将会使2004年就已经开始实施的“产品经营团队”和“大项目总监”机制充分发挥出来。
矩阵式管理是协调各职能体系的资源，打破职能体系之间的壁垒，在项目经理的统一管理下解决客户面临的问题，在大中型高新技术企业中越来越成为一种首选的管理模式。矩阵式管理把纵向的职能和横向的业务紧密结合在一起，快速对客户的需求进行反应。
未来的中兴通讯大项目经理，将从各个体系中抽调核心代表，组建客户解决方案团队，在3G时代，中兴通讯的矩阵管理模式将会大显身手。
“此次组织机构调就是要建立矩阵式管理，提高对客户的反应速度，增强市场竞争力。”中兴通讯某位高管人士如此评价中兴通讯此次管理转型。