中财网cta认证是什么意思:你是人力成本或人力资产？
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/02 06:54:20
——当个组织最爱的双E人
用对的方法是「效率」(Efficiency)问题。
做对的事情是「效果」(Effectiveness)问题。
知识、技术及能力，这三项在人力资源的领域内被简约成KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才华。如果你的员工做的工作和他的才华无关，或者无机会发挥他的潜力，在组织内对老板而言，错失千里马是一种损失；对员工而言，也会和被关在动物园的骆驼常规的无奈。
员工的KSAs只有在员工被放在适当位置的时候，才能发挥它的作用。你现在的位置在哪里？
骆驼是沙漠的动物，具有温驯、坚毅、耐劳的特性，加上与生俱有的独特器官功能，有「沙漠行舟」的美名，被视为最佳的沙漠运输工具。阿布达比札叶得大学(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「骆驼的对话」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫画。
其中有一篇是动物园中一对骆驼母子的对话：
「妈妈！为什麽我们骆驼要有驼峰呢？」
「因为骆驼是沙漠动物，所以需要驼峰来存储脂肪，以备不时之需。」
「那为什麽我们的脚很长而且还有坚硬的蹄？」
「那是因为它可以帮助我们在沙漠中走得比任何人都快啊！」
「那为什麽我们的眼睫毛这麽长呢？」
「因为长长的睫毛可以帮助我们，在沙漠中行走时眼睛不进沙啊！」
「哇！原来我们身上的功能在沙漠中这麽厉害，但是，我还有最后一个问题。」
「喔！亲爱的，是什麽问题呢？」
「那我们身上的功能在动物园里有用吗？」
「……。」
这是一种连妈妈也无法回答的无奈。如果你的员工，他拥有知识、技术及能力，这三项在人力资源的领域内被简约成为KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才华。
但是他做的工作和他的才华无关，或者说他并无机会发挥潜力，那麽，这就是无法适才适所的问题。对老板而言，错失良马是一种损失；对员工而言，也是和被关在动物园的骆驼常规的无奈。
骆驼的对话结论是：在组织内，员工的KSAs只有在员工被放在适当位置的时候，才能发挥它的作用。你现在的位置在哪里？
◆人力资产四要素
在组织内部有3种资源受到重视，第一是物质资源，包括：土地、机器、原料、设备等；第二是财务资源，包括：现金、债券、资本等，第三种是人力资源，包括：老板与员工，或资方与劳方。这三种资源依各个时代，而有不同的重要程度。
经济学者梭罗(Lester C. Thurow)在《创建财富》(Building Wealth)书中提到，农业社会，大概在第一次工业革命以後，人类的普世价值是有土斯有财；而在第二次工业革命，即工业社会成形以後，有器斯有财的理念取而代之；迄至21世纪经济社会，即第三次工业革命以後，有士斯有财则是重要的主流。彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也曾说过，在知识经济的社会，以知识为主的劳工将替换以劳力为主的劳工，成为劳动市场的主力。因此，可以肯定地说，在21世纪，人力资源是组织维持竞争优势不容忽视的因素。
组织竞争优势是指，任何可以提升组织的产品与服务的市场占有率的有利因素。比如说，你的产品要和竞争者竞争，并且能够提升市场占有率，你可能会采取2种策略：其一就是价格领导策略，也就是将你的产品价格压到最低，以吸引顾客，让顾客想买这种产品，就会想到你的品牌-因为价格低廉。第二种策略则是产品差异化，将你的产品与竞争者作区隔，摆脱竞争者的纠缠，强调你的产品的独特性策略妥善应用，能成为组织竞争优势的有利因素。
人力也可以成为竞争优势的一环，在过去的传统市场，常常将人力当作是成本，是企业费用负担的条目。但是，新近的看法，人力不仅不是一种负担，其实它是一种可以创新的资源。如果更进一步精练人力，人力更可能成为像组织拥有的专利智能资产一样宝贵的人力资产。
不过，并不是组织内部的人，都可以成为人力资产。如呆人、冗员不是人力资源，也不是人力资产，他们是传统观点的成本而已。要成为人力资产，这种人力必须具备4个要件：
1.具有价值性：如果人力对组织无法做出贡献，这种人力即是无效的人力。
2.具有稀少性：物以稀为贵，人力也不异常。
3.具难以模仿性：如果人力像机器可以模仿，组织即无差异性，难以维持超前的地位。
4.具组织性：人力要能易于集成，才有助于队伍合力的协调与进行。
但是如一味追求这样的人力，除非是极具特殊的科技性、知识性的组织企业，有其迫切需要，对常规组织而言陈义过高，不切实际，难以找到这样的人。不必强求。但不管是把人力当成资源或资产，最重要的前提是找到对的人，摆在对的位置，设法让员工知道用对的方法做对的事情，打破官僚僵化观念，就能生成良好绩效，这就是最高用人政策。
◆避免月晕效应
组织在徵求员工之前，应先分析空缺职务的样本职能，或针对现成的职务说明书与职位规范，列出清晰的徵才条件。所谓的「样本职能」，以秘书为例，就是打字的速度、应对的态度、沟通的语言等。但不是每种职务，都能够容易抽出样本职能。有时某一类的职能，也可以适用在各高低级别的员工上，但应依其职务高低而有差异之区分。例如：沟通力是通用的组织职能，但似可区分为基层的聆听与表达，中层的沟通与协调，及高层的谈判与仲裁等深度职能。因此，为了找到对的人，先决的条件是要确定找的人，所担任的工作内容是什麽。
第二步是要确定应徵者的适格性。从员工的应徵履历表、面谈的表现以及映射徵者前任或现任公司相关主管，打听应徵者的工作能力与表现等过程，仍难以保证100％找到对的员工，只能在选拔的过程里，充分利用各种测验组合，就笔试、口试、实地考试、人格分析、纸笔测验、角色仿真、管理游戏等选拔工具加以组合多元应用，才有可能将百分比提到最高。
人格测试的结果，可以作为生涯规划与发展的参考，也可以作为选拔人才的依据。但组织内部的人才，应具有多元性，才不会因为同质性太高，造成思考上的盲点，而阻碍了组织的进步。
值得一提的是，发展历史已久，越来越受重视的「评监中心法」，也是一个效度很高的选拔方法。这是一个以仿真为核心，多元面向的评监技术，包括：案头练习、管理游戏、角色扮演、纸笔测验等方式，确实也可以选到组织所需要的人才。
在选拔员工的过程，最要注意的是，要避免「月晕效应」。人们在判断别人时常有一种倾向，就是把人概分为好与不好两个部分。当一个人留给人的印象是好时，其他人就很容易把他的言行用好的角度去解释，反之亦然，这种现象称之为月晕效应。被狗吠的人一定是贼吗？留长胡子的，一定是艺术家吗？
◆将人才摆对位置
组织找到对的人，还必须确保将对的人，摆在对的位置。就好像是棒球队常规，必须针对球员的特性与擅长，分别赋值球员担任投手、捕手、一垒手、二垒手、三垒手、左外野手、右外野手。并不是每一个球员都可以担任投手。投手除了必须熟谙棒球的守则内容外，一个好的投手尚必须精于投出快速球、伸卡球、变化球、四缝线球等球型的交替使用技巧。而更重要的是，面对几万名的观众，或屏息以待或掌嘘声雷动，他必须有稳定的情绪与高度抗压的工作态度，才能生成好的球赛结果。组织的员工如果这样，才能演好他们的角色，做什麽就像什麽，在各种角色之间取得一个平衡。
一个有制度的组织内部，每个位置或职位的工作内容，都会有详细的叙述。抽象而简约的内容，或是详细而无弹性的文本，往往成为劳资双方对工作认定争执，成为日後诉讼的肇端。但也不能因为这样，就订一个钜细靡遗、制式僵化的职位说明书。因此，一个对的位置，就是具有挑战性、学习性、发展性，足以让员工的潜能能够发挥的职位。如果你的公司很多员工，并没有被摆在对的位置，他们每天朝九晚五，上班只是为了餬口的薪水，毫无积极斗志，怎麽办呢？下列的药方，可供参考。
1.进行全员工作意愿调查：了解员工现在的工作状况以及对未来的期待。
2.订定工作轮调机制：满足员工的期待，让员工在最好的战斗位置。不过，在执行过程中，内部的阻力会很大，高层主管要有更多的魄力，才能收到效果。
3.给员工更多的工作变化：扩大员工平行的工作条目，活泼每日工作内涵，不要流于刻板僵化与枯燥。有时候，提出稍微超出员工能力的要求，考验部属，使其有机会得到成就感。
4.给员工更多的权责：丰富员工垂直的工作权责，下放更多的权力，让员工多负一点责任。但在权力下放的当时，也要注意让员工有足以平衡权力的能力，可以执行他们的权力。
◆组织最爱双E人
用对的方法是「效率」(Efficiency)问题。
做对的事情是「效果」(Effectiveness)问题。
21世纪组织必须追求双E，才能维持竞争优势。所谓效率就是用最低的成本达到目标。例如：别人要用1千元价值的资源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的资源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用对的方法。
至于效果则是达到目标的程度。例如：你服了感冒药，病好了一半，那麽那种感冒药只有二分之一的效果。如果病可以完全好，药就有百分之百的效果。用这种例子来说，效果就是达到治病（目标）的程度（百分比）。衍伸到工作上，就是针对目标，做对的事情。如果一个人可以用最少的资源，达到100％的目标，这个人就是组织内部双E人。但是，在组织内部要做到双E，并不是一件容易的事。
把效率与效果当作两个变项(Variables)，我们可以把它们做成下列的组合图形：
第Ⅰ种类型是高效率高效果：任何组织使用最少的行政成本、後勤支持、人力动员、财务资源，而能获得最大的目标利益，便是高效率高效果的组织。这是组织最理想的型态，但不易达到此一境界。
第Ⅱ种类型是高效率低效果：这种类型是比较极端的例子。高效率应导致高效果，是常规正常思维。但是，高效率如只图组织短期的利益，忽略长期观点的利益，最后也只是低效果而已。最近组织绩效从短期财务收益衡量的角度，转移到长期平衡计分卡的使用，增加顾客观点、内在观点、创新及学习观点等三个面向的衡量，就是希望追求长期的高效率高效果。彼得．杜拉克说：大部分的人只关心是否用对方法，而忽略了是否做对事情。换句话说，大部分的人都是关心效率，而忽略效果，就是这一类型的写照。
第Ⅲ种类型是低效率高效果：不惜血本、达到目标，是此一类型的最佳说明。传统战争牺牲大量的兵力，达到固守滩头的目的，可以算是此一类型的案例。但是组织的资源并不是无限扩充的，难以不惜血本、达到目标。
第Ⅳ种类型是低效率低效果：与第Ⅰ种类型完全相反的组合。组织耗费了大量的资源成本，却没有达到组织配置的目标利益。最后，甚至导致组织破产，遭致清算解散的命运。
以上四种组合，仅是方便说明的组合。从第Ⅰ种高效率高效果到第Ⅳ种低效率低效果，还可以依其程度而有不同的连续体(Continuum)的组合。
如果你的员工犯了错误，并没有用对的方法，也没有做对的事情，该如何处理呢？给予员工学习的机会，比动不动给予记过处分还要重要。员工第一次犯错是Education，第二次犯错是Stupid。在处分之前，不如让员工学到Lessons，并得以成长。
举例来说，如果驾驶未事先了解行车路线，而误了进程，可以要求驾驶了解地图，绘制进程便捷路径，估算里程及时间，并提出报告。一个监考人员疏于监考，导致考生作弊，最好的处罚方式就是，请该监考人员检讨并拟订监考人员监考应注意事项，提出报告，而不是重惩重罚。如果员工依然故我，再依过失情节程度或再犯次数，从最轻的口头警告、书面警告、留职停薪到最重的开除，予以处罚。
这种「渐进式的处罚」(Progressive Penalties)，给予员工学习、机会的做法，深得员工肯定与赞赏；犯错的员工也会认真检讨、自我剔励。纪律管理对员工关系是不得已的措施，虽然不舍，却必须付诸实行。
◆毕马龙效应：共同的期待
古希腊有位整日沉缅于工作的雕刻家，名叫毕马龙(Pygmalion)。有一天，他挑选了一巨大而漂亮的象牙，花了很多时间，雕刻成一个美少女的雕像。因为少女的美貌，使得毕马龙对她生成爱意，视她为女友，为她穿上华丽的衣服，戴上耀眼的首饰，甚至取了一个名字叫做嘉拉蒂(Galatea)，意为沉睡的爱(sleeping love)。每日凝视，爱意渐深，乃殷切期盼嘉拉蒂是活人，能成为终身伴侣。
某日适逢爱美女神Aphrodite节日，毕马龙进庙虔诚祈祷，希望美梦成真。女神受其感动，有意促成，藉着法力，当毕马龙返家拥吻嘉拉蒂时，竟然发现嘉拉蒂脸上流下泪水，有如琥珀般闪闪发亮，并睁开眼睛，回吻毕马龙。
这个故事中，期待能够生成力量的蕴涵，就是现今心理学、教育学及管理学，经常引喻发展为期待理论的根源。
毕马龙期待效应的实验，可追溯到20世纪的初期，心理学家研究Clever Hans的个案。Hans是一匹马，被认为可以用蹄回答读、拼字及解决数学问题，但是很多怀疑的人却指出，提出问题者与观察者有暗示Hans的动作。举例而言，不管何时，当Hans被问问题时，观察者的言行通常会引诱Hans作出某些行为，来迎合他们的期望。
1968年哈佛大学心理学教授罗伯．罗圣索尔(Robert Rosenthal)与雷那．杰柯布森(Lenore Jacobson)共同对一群6至12岁儿童做智商测验研究。将他们分成实验组和对照组，告诉老师们实验组的孩子们智商比较高，老师因此设计较为艰难的课程，给这些智商比较高的孩子，也花比较多的时间回答孩子们的问题，教学更为认真。
1年後这些孩子的智商分数果然都增加。事实上实验组和对照组的孩子只是随机挑选，智商高低并没有太大不同。这说明了老师期待学生会有比较好的课堂表现，因此影响了他们的教学态度与方法，学生经由这样教学方法的刺激，智商也真的增加，形成良性卷动。实验的结果，这样的期待在某些个案显示出，会生成2倍的学习绩效。他们把这种现象称之为「毕马龙效应」(Pygmalion Effect)。后来也有人称为「罗圣索尔效应」(Rosenthal Effect)或「教师期望效应」(Teacher-Expectancy Effect)。
同样的，在种族优越的期待方面，也会生成毕马龙效应。心理学家珍．艾略特(Jane Elliott)在「蓝眼VS.褐眼」的为期两天差异实验中，将3年级的学生依眼睛颜色分为2组，其中一组第一天被视为优越组，另一组为较差组，第二天则将两组交换。在每一天作拼字测验的结果发现，被视为较差组那天成绩很低，而在被视为优越组那天成绩很高。
以上这些实验都是在学习方面，从心理学与教育学角度观察反应的结果。至于在管理方面，则要到1988年史德林．李维史东(J. Sterling Livingston)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表一篇「管理上的毕马龙效应」(Pygmalion in Management)的文章，才引起世人的重视。他认为管理者对部属所期待的工作表现，会影响他们对待部属的方式。若管理者告诉部属，他们能胜任某些工作并可获致成功，部属通常能超越管理者的期待，而且做得更好，这就是毕马龙效应。李维史东接着又说，若管理者技巧不好，很可能会在部属的工作生涯留下无法抹灭的伤痕，对自己的评价和观感会降低；但若管理者能善用激励的方法，部属的自信会增加，潜在的能力也会被激发出来，生产力因而随着提高。
◆总结：
1.监督人员对其部属应有所期待。
2.监督人员要有意无意地沟通这些期待。
3.员工要经常有意无意阅读这些期待。
4.员工执行工作要与这些期待一致。
毕马龙效应乃发展成为在教育界的教师期待理论，在管理界的「期待理论」(Expectancy Theory)。组织内部管理阶层对员工的期待，主管不能束手旁观，光是期待，而无所作为，这是不负责任的。在期待的当时，应该协助他们订定一个SMART的目标。
◆SMART目标：具体的期待
SMART目标当然是一个高明的目标。其实SMART的意涵及内容是：
S：目标的订定应该是具体的(Specific)，而不是抽象的；是清晰的，而不是模糊的。
M：目标的成效要能衡量的(Measurable)，最好是有数量化的数据可以辅证。
A：目标要能可达到的(Achievable)，需要考虑资源的动员性及能力的高低。
R：目标要能切合实际(Realistic)，不能天马行空，不着边际。
T：目标要在一定期限(Timed)内完成，不能漫无时限。
至于要怎样进行订定SMART目标的流程？彼得．杜拉克在他的《目标管理》(Management by Objective, MBO)书中一再阐释双方参与的重要，不是片面一方来做决定，而是要共同讨论。就企业来说，彼得．杜拉克提出，可依由上而下的程序进行。先由高层提出期望的目标，再依次转化为多个分目标(Sub-Objective)，直到最基层。当然，在实务操作上，也可由下而上，依次讨论集成，形成总目标，并与绩效奖金或奖励措施相配合，形成组织内人力资源管理的良好架构。
有了SMART目标，形成共同期望之後，应该再将期望化为具体的绩效标准(Performance Criteria)，在数量与品质方面有所规范，日後的衡量评估绩效，才有所本。绩效标准也是达到SMART目标的阶梯，二者具有目的与手段的密切关系。例如：期待出纳员正确记录应收付款项，绩效标准的规范可以试拟为：
◆在同一工作天签收所有已接到的收据。
◆在第二天之前，将所有收据层报主管部门。
◆每个月平均不超过三笔款项记录错误。
期待生产线员工符合每日生产时程的规范，可以试拟如下：
◆每一工作天工作小组至少生产426件。
◆被下一个工作站退件的比例不超过2％。
◆每周平均加班不超过5％。
以上所拟的只是简单的例子。当然，可以再作深一层的讨论。例如：一家发廊连锁店在某一地段开新店，它必须考虑店租、水电费、税金、成本摊提及人事费用等因素，计算最低营收，加上预期利润後，规定每一个服务员每天应提供的服务人数，以及每月遭客人投诉的最低百分比等绩效标准。
这些相关的绩效标准，都可以把它列在职务说明书内，作为双方共同期待的规范。然而，要把期待付之实施，最重要的就是激励。美国心理学家维龙(Victor Vroom)在其所提激励理论中指出人类的个性，其一是人类不会喜欢引不起兴趣的报酬。另一是人类不会从事成功率很低的工作。他说要激励员工去执行某些工作，必须考虑3大要素：
1.期望(Expectancy)：员工期望努力会获得绩效的可能性。如果员工不认为努力会生成绩效，他们不会感受到激励。管理阶层应该确保员工有能力执行工作，并相信他们能够做这个工作。所以，这牵涉到训练、工作说明书以及信心创建与支持的问题。
2.媒介(Instrumentality)：成功的绩效与实际获得奖酬的关联性。所以，管理阶层要提供清楚易懂的奖酬计画，塑造成功的故事，让员工了解有为者亦若是。
3.价值(Valence)：奖酬必须对员工本身感到有价值。因此，管理阶层要了解员工个人的偏爱，依其所好，给予奖酬。所以，维龙认为激励＝期望×媒介×价值。他的理论其实就是期待理论。
◆嘉拉蒂效应：自我的期待
经由期待生成绩效获得成功，但并不是这样就可以绝对100％获得成功，最重要的还在于自己。太期待获得成功，可能会因一次失败而灰心懊恼，自怨自艾，整日在「Why me？」的问题萦绕。因为主管的苛责批评，就认为主管对你有成见的负面思考案例，俯拾皆是。对于这样的情形，就要以正面思考的方式来处理，才不会陷入死胡同，造成职涯危机。
嘉拉蒂效应(Galatea Effect)是自我期望力量的源泉。有学者认为此一效应所生成的力量，甚至比毕马龙效应有过之而无不及。他们认为员工对自我能力的看法，以及工作绩效的自我期待，会大大地决定实际的工作绩效。如果员工认为他会成功，他就会成功。因此，组织协助员工增加积极自我价值观固然重要，但是重要的在员工本人的自我信心。组织应该提供员工担任有挑战性工作的机会，指导员工学习发展，实践良师制(Mentoring)，引领员工思考：你拿什麽定义自己的成败，界定人生的价值与方向？造就员工对自我及组织的高度承诺，才能触动员工的嘉拉蒂效应，生成更好的表现。
用对的方法是「效率」(Efficiency)问题。
做对的事情是「效果」(Effectiveness)问题。
知识、技术及能力，这三项在人力资源的领域内被简约成KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才华。如果你的员工做的工作和他的才华无关，或者无机会发挥他的潜力，在组织内对老板而言，错失千里马是一种损失；对员工而言，也会和被关在动物园的骆驼常规的无奈。
员工的KSAs只有在员工被放在适当位置的时候，才能发挥它的作用。你现在的位置在哪里？
骆驼是沙漠的动物，具有温驯、坚毅、耐劳的特性，加上与生俱有的独特器官功能，有「沙漠行舟」的美名，被视为最佳的沙漠运输工具。阿布达比札叶得大学(Zayed University)教授Bruncha M. Milaszewski曾提出「骆驼的对话」(dialogue between camels)一系列有趣而值得深思的漫画。
其中有一篇是动物园中一对骆驼母子的对话：
「妈妈！为什麽我们骆驼要有驼峰呢？」
「因为骆驼是沙漠动物，所以需要驼峰来存储脂肪，以备不时之需。」
「那为什麽我们的脚很长而且还有坚硬的蹄？」
「那是因为它可以帮助我们在沙漠中走得比任何人都快啊！」
「那为什麽我们的眼睫毛这麽长呢？」
「因为长长的睫毛可以帮助我们，在沙漠中行走时眼睛不进沙啊！」
「哇！原来我们身上的功能在沙漠中这麽厉害，但是，我还有最后一个问题。」
「喔！亲爱的，是什麽问题呢？」
「那我们身上的功能在动物园里有用吗？」
「……。」
这是一种连妈妈也无法回答的无奈。如果你的员工，他拥有知识、技术及能力，这三项在人力资源的领域内被简约成为KSAs(Knowledge, Skill, Ability)的才华。
但是他做的工作和他的才华无关，或者说他并无机会发挥潜力，那麽，这就是无法适才适所的问题。对老板而言，错失良马是一种损失；对员工而言，也是和被关在动物园的骆驼常规的无奈。
骆驼的对话结论是：在组织内，员工的KSAs只有在员工被放在适当位置的时候，才能发挥它的作用。你现在的位置在哪里？
◆人力资产四要素
在组织内部有3种资源受到重视，第一是物质资源，包括：土地、机器、原料、设备等；第二是财务资源，包括：现金、债券、资本等，第三种是人力资源，包括：老板与员工，或资方与劳方。这三种资源依各个时代，而有不同的重要程度。
经济学者梭罗(Lester C. Thurow)在《创建财富》(Building Wealth)书中提到，农业社会，大概在第一次工业革命以後，人类的普世价值是有土斯有财；而在第二次工业革命，即工业社会成形以後，有器斯有财的理念取而代之；迄至21世纪经济社会，即第三次工业革命以後，有士斯有财则是重要的主流。彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)也曾说过，在知识经济的社会，以知识为主的劳工将替换以劳力为主的劳工，成为劳动市场的主力。因此，可以肯定地说，在21世纪，人力资源是组织维持竞争优势不容忽视的因素。
组织竞争优势是指，任何可以提升组织的产品与服务的市场占有率的有利因素。比如说，你的产品要和竞争者竞争，并且能够提升市场占有率，你可能会采取2种策略：其一就是价格领导策略，也就是将你的产品价格压到最低，以吸引顾客，让顾客想买这种产品，就会想到你的品牌-因为价格低廉。第二种策略则是产品差异化，将你的产品与竞争者作区隔，摆脱竞争者的纠缠，强调你的产品的独特性策略妥善应用，能成为组织竞争优势的有利因素。
人力也可以成为竞争优势的一环，在过去的传统市场，常常将人力当作是成本，是企业费用负担的条目。但是，新近的看法，人力不仅不是一种负担，其实它是一种可以创新的资源。如果更进一步精练人力，人力更可能成为像组织拥有的专利智能资产一样宝贵的人力资产。
不过，并不是组织内部的人，都可以成为人力资产。如呆人、冗员不是人力资源，也不是人力资产，他们是传统观点的成本而已。要成为人力资产，这种人力必须具备4个要件：
1.具有价值性：如果人力对组织无法做出贡献，这种人力即是无效的人力。
2.具有稀少性：物以稀为贵，人力也不异常。
3.具难以模仿性：如果人力像机器可以模仿，组织即无差异性，难以维持超前的地位。
4.具组织性：人力要能易于集成，才有助于队伍合力的协调与进行。
但是如一味追求这样的人力，除非是极具特殊的科技性、知识性的组织企业，有其迫切需要，对常规组织而言陈义过高，不切实际，难以找到这样的人。不必强求。但不管是把人力当成资源或资产，最重要的前提是找到对的人，摆在对的位置，设法让员工知道用对的方法做对的事情，打破官僚僵化观念，就能生成良好绩效，这就是最高用人政策。
◆避免月晕效应
组织在徵求员工之前，应先分析空缺职务的样本职能，或针对现成的职务说明书与职位规范，列出清晰的徵才条件。所谓的「样本职能」，以秘书为例，就是打字的速度、应对的态度、沟通的语言等。但不是每种职务，都能够容易抽出样本职能。有时某一类的职能，也可以适用在各高低级别的员工上，但应依其职务高低而有差异之区分。例如：沟通力是通用的组织职能，但似可区分为基层的聆听与表达，中层的沟通与协调，及高层的谈判与仲裁等深度职能。因此，为了找到对的人，先决的条件是要确定找的人，所担任的工作内容是什麽。
第二步是要确定应徵者的适格性。从员工的应徵履历表、面谈的表现以及映射徵者前任或现任公司相关主管，打听应徵者的工作能力与表现等过程，仍难以保证100％找到对的员工，只能在选拔的过程里，充分利用各种测验组合，就笔试、口试、实地考试、人格分析、纸笔测验、角色仿真、管理游戏等选拔工具加以组合多元应用，才有可能将百分比提到最高。
人格测试的结果，可以作为生涯规划与发展的参考，也可以作为选拔人才的依据。但组织内部的人才，应具有多元性，才不会因为同质性太高，造成思考上的盲点，而阻碍了组织的进步。
值得一提的是，发展历史已久，越来越受重视的「评监中心法」，也是一个效度很高的选拔方法。这是一个以仿真为核心，多元面向的评监技术，包括：案头练习、管理游戏、角色扮演、纸笔测验等方式，确实也可以选到组织所需要的人才。
在选拔员工的过程，最要注意的是，要避免「月晕效应」。人们在判断别人时常有一种倾向，就是把人概分为好与不好两个部分。当一个人留给人的印象是好时，其他人就很容易把他的言行用好的角度去解释，反之亦然，这种现象称之为月晕效应。被狗吠的人一定是贼吗？留长胡子的，一定是艺术家吗？
◆将人才摆对位置
组织找到对的人，还必须确保将对的人，摆在对的位置。就好像是棒球队常规，必须针对球员的特性与擅长，分别赋值球员担任投手、捕手、一垒手、二垒手、三垒手、左外野手、右外野手。并不是每一个球员都可以担任投手。投手除了必须熟谙棒球的守则内容外，一个好的投手尚必须精于投出快速球、伸卡球、变化球、四缝线球等球型的交替使用技巧。而更重要的是，面对几万名的观众，或屏息以待或掌嘘声雷动，他必须有稳定的情绪与高度抗压的工作态度，才能生成好的球赛结果。组织的员工如果这样，才能演好他们的角色，做什麽就像什麽，在各种角色之间取得一个平衡。
一个有制度的组织内部，每个位置或职位的工作内容，都会有详细的叙述。抽象而简约的内容，或是详细而无弹性的文本，往往成为劳资双方对工作认定争执，成为日後诉讼的肇端。但也不能因为这样，就订一个钜细靡遗、制式僵化的职位说明书。因此，一个对的位置，就是具有挑战性、学习性、发展性，足以让员工的潜能能够发挥的职位。如果你的公司很多员工，并没有被摆在对的位置，他们每天朝九晚五，上班只是为了餬口的薪水，毫无积极斗志，怎麽办呢？下列的药方，可供参考。
1.进行全员工作意愿调查：了解员工现在的工作状况以及对未来的期待。
2.订定工作轮调机制：满足员工的期待，让员工在最好的战斗位置。不过，在执行过程中，内部的阻力会很大，高层主管要有更多的魄力，才能收到效果。
3.给员工更多的工作变化：扩大员工平行的工作条目，活泼每日工作内涵，不要流于刻板僵化与枯燥。有时候，提出稍微超出员工能力的要求，考验部属，使其有机会得到成就感。
4.给员工更多的权责：丰富员工垂直的工作权责，下放更多的权力，让员工多负一点责任。但在权力下放的当时，也要注意让员工有足以平衡权力的能力，可以执行他们的权力。
◆组织最爱双E人
用对的方法是「效率」(Efficiency)问题。
做对的事情是「效果」(Effectiveness)问题。
21世纪组织必须追求双E，才能维持竞争优势。所谓效率就是用最低的成本达到目标。例如：别人要用1千元价值的资源，才可以把事情做好。而你只要用1百元的资源，就能把事情做好，你就是有效率，你就是用对的方法。
至于效果则是达到目标的程度。例如：你服了感冒药，病好了一半，那麽那种感冒药只有二分之一的效果。如果病可以完全好，药就有百分之百的效果。用这种例子来说，效果就是达到治病（目标）的程度（百分比）。衍伸到工作上，就是针对目标，做对的事情。如果一个人可以用最少的资源，达到100％的目标，这个人就是组织内部双E人。但是，在组织内部要做到双E，并不是一件容易的事。
把效率与效果当作两个变项(Variables)，我们可以把它们做成下列的组合图形：
第Ⅰ种类型是高效率高效果：任何组织使用最少的行政成本、後勤支持、人力动员、财务资源，而能获得最大的目标利益，便是高效率高效果的组织。这是组织最理想的型态，但不易达到此一境界。
第Ⅱ种类型是高效率低效果：这种类型是比较极端的例子。高效率应导致高效果，是常规正常思维。但是，高效率如只图组织短期的利益，忽略长期观点的利益，最后也只是低效果而已。最近组织绩效从短期财务收益衡量的角度，转移到长期平衡计分卡的使用，增加顾客观点、内在观点、创新及学习观点等三个面向的衡量，就是希望追求长期的高效率高效果。彼得．杜拉克说：大部分的人只关心是否用对方法，而忽略了是否做对事情。换句话说，大部分的人都是关心效率，而忽略效果，就是这一类型的写照。
第Ⅲ种类型是低效率高效果：不惜血本、达到目标，是此一类型的最佳说明。传统战争牺牲大量的兵力，达到固守滩头的目的，可以算是此一类型的案例。但是组织的资源并不是无限扩充的，难以不惜血本、达到目标。
第Ⅳ种类型是低效率低效果：与第Ⅰ种类型完全相反的组合。组织耗费了大量的资源成本，却没有达到组织配置的目标利益。最后，甚至导致组织破产，遭致清算解散的命运。
以上四种组合，仅是方便说明的组合。从第Ⅰ种高效率高效果到第Ⅳ种低效率低效果，还可以依其程度而有不同的连续体(Continuum)的组合。
如果你的员工犯了错误，并没有用对的方法，也没有做对的事情，该如何处理呢？给予员工学习的机会，比动不动给予记过处分还要重要。员工第一次犯错是Education，第二次犯错是Stupid。在处分之前，不如让员工学到Lessons，并得以成长。
举例来说，如果驾驶未事先了解行车路线，而误了进程，可以要求驾驶了解地图，绘制进程便捷路径，估算里程及时间，并提出报告。一个监考人员疏于监考，导致考生作弊，最好的处罚方式就是，请该监考人员检讨并拟订监考人员监考应注意事项，提出报告，而不是重惩重罚。如果员工依然故我，再依过失情节程度或再犯次数，从最轻的口头警告、书面警告、留职停薪到最重的开除，予以处罚。
这种「渐进式的处罚」(Progressive Penalties)，给予员工学习、机会的做法，深得员工肯定与赞赏；犯错的员工也会认真检讨、自我剔励。纪律管理对员工关系是不得已的措施，虽然不舍，却必须付诸实行。
◆毕马龙效应：共同的期待
古希腊有位整日沉缅于工作的雕刻家，名叫毕马龙(Pygmalion)。有一天，他挑选了一巨大而漂亮的象牙，花了很多时间，雕刻成一个美少女的雕像。因为少女的美貌，使得毕马龙对她生成爱意，视她为女友，为她穿上华丽的衣服，戴上耀眼的首饰，甚至取了一个名字叫做嘉拉蒂(Galatea)，意为沉睡的爱(sleeping love)。每日凝视，爱意渐深，乃殷切期盼嘉拉蒂是活人，能成为终身伴侣。
某日适逢爱美女神Aphrodite节日，毕马龙进庙虔诚祈祷，希望美梦成真。女神受其感动，有意促成，藉着法力，当毕马龙返家拥吻嘉拉蒂时，竟然发现嘉拉蒂脸上流下泪水，有如琥珀般闪闪发亮，并睁开眼睛，回吻毕马龙。
这个故事中，期待能够生成力量的蕴涵，就是现今心理学、教育学及管理学，经常引喻发展为期待理论的根源。
毕马龙期待效应的实验，可追溯到20世纪的初期，心理学家研究Clever Hans的个案。Hans是一匹马，被认为可以用蹄回答读、拼字及解决数学问题，但是很多怀疑的人却指出，提出问题者与观察者有暗示Hans的动作。举例而言，不管何时，当Hans被问问题时，观察者的言行通常会引诱Hans作出某些行为，来迎合他们的期望。
1968年哈佛大学心理学教授罗伯．罗圣索尔(Robert Rosenthal)与雷那．杰柯布森(Lenore Jacobson)共同对一群6至12岁儿童做智商测验研究。将他们分成实验组和对照组，告诉老师们实验组的孩子们智商比较高，老师因此设计较为艰难的课程，给这些智商比较高的孩子，也花比较多的时间回答孩子们的问题，教学更为认真。
1年後这些孩子的智商分数果然都增加。事实上实验组和对照组的孩子只是随机挑选，智商高低并没有太大不同。这说明了老师期待学生会有比较好的课堂表现，因此影响了他们的教学态度与方法，学生经由这样教学方法的刺激，智商也真的增加，形成良性卷动。实验的结果，这样的期待在某些个案显示出，会生成2倍的学习绩效。他们把这种现象称之为「毕马龙效应」(Pygmalion Effect)。后来也有人称为「罗圣索尔效应」(Rosenthal Effect)或「教师期望效应」(Teacher-Expectancy Effect)。
同样的，在种族优越的期待方面，也会生成毕马龙效应。心理学家珍．艾略特(Jane Elliott)在「蓝眼VS.褐眼」的为期两天差异实验中，将3年级的学生依眼睛颜色分为2组，其中一组第一天被视为优越组，另一组为较差组，第二天则将两组交换。在每一天作拼字测验的结果发现，被视为较差组那天成绩很低，而在被视为优越组那天成绩很高。
以上这些实验都是在学习方面，从心理学与教育学角度观察反应的结果。至于在管理方面，则要到1988年史德林．李维史东(J. Sterling Livingston)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表一篇「管理上的毕马龙效应」(Pygmalion in Management)的文章，才引起世人的重视。他认为管理者对部属所期待的工作表现，会影响他们对待部属的方式。若管理者告诉部属，他们能胜任某些工作并可获致成功，部属通常能超越管理者的期待，而且做得更好，这就是毕马龙效应。李维史东接着又说，若管理者技巧不好，很可能会在部属的工作生涯留下无法抹灭的伤痕，对自己的评价和观感会降低；但若管理者能善用激励的方法，部属的自信会增加，潜在的能力也会被激发出来，生产力因而随着提高。
◆总结：
1.监督人员对其部属应有所期待。
2.监督人员要有意无意地沟通这些期待。
3.员工要经常有意无意阅读这些期待。
4.员工执行工作要与这些期待一致。
毕马龙效应乃发展成为在教育界的教师期待理论，在管理界的「期待理论」(Expectancy Theory)。组织内部管理阶层对员工的期待，主管不能束手旁观，光是期待，而无所作为，这是不负责任的。在期待的当时，应该协助他们订定一个SMART的目标。
◆SMART目标：具体的期待
SMART目标当然是一个高明的目标。其实SMART的意涵及内容是：
S：目标的订定应该是具体的(Specific)，而不是抽象的；是清晰的，而不是模糊的。
M：目标的成效要能衡量的(Measurable)，最好是有数量化的数据可以辅证。
A：目标要能可达到的(Achievable)，需要考虑资源的动员性及能力的高低。
R：目标要能切合实际(Realistic)，不能天马行空，不着边际。
T：目标要在一定期限(Timed)内完成，不能漫无时限。
至于要怎样进行订定SMART目标的流程？彼得．杜拉克在他的《目标管理》(Management by Objective, MBO)书中一再阐释双方参与的重要，不是片面一方来做决定，而是要共同讨论。就企业来说，彼得．杜拉克提出，可依由上而下的程序进行。先由高层提出期望的目标，再依次转化为多个分目标(Sub-Objective)，直到最基层。当然，在实务操作上，也可由下而上，依次讨论集成，形成总目标，并与绩效奖金或奖励措施相配合，形成组织内人力资源管理的良好架构。
有了SMART目标，形成共同期望之後，应该再将期望化为具体的绩效标准(Performance Criteria)，在数量与品质方面有所规范，日後的衡量评估绩效，才有所本。绩效标准也是达到SMART目标的阶梯，二者具有目的与手段的密切关系。例如：期待出纳员正确记录应收付款项，绩效标准的规范可以试拟为：
◆在同一工作天签收所有已接到的收据。
◆在第二天之前，将所有收据层报主管部门。
◆每个月平均不超过三笔款项记录错误。
期待生产线员工符合每日生产时程的规范，可以试拟如下：
◆每一工作天工作小组至少生产426件。
◆被下一个工作站退件的比例不超过2％。
◆每周平均加班不超过5％。
以上所拟的只是简单的例子。当然，可以再作深一层的讨论。例如：一家发廊连锁店在某一地段开新店，它必须考虑店租、水电费、税金、成本摊提及人事费用等因素，计算最低营收，加上预期利润後，规定每一个服务员每天应提供的服务人数，以及每月遭客人投诉的最低百分比等绩效标准。
这些相关的绩效标准，都可以把它列在职务说明书内，作为双方共同期待的规范。然而，要把期待付之实施，最重要的就是激励。美国心理学家维龙(Victor Vroom)在其所提激励理论中指出人类的个性，其一是人类不会喜欢引不起兴趣的报酬。另一是人类不会从事成功率很低的工作。他说要激励员工去执行某些工作，必须考虑3大要素：
1.期望(Expectancy)：员工期望努力会获得绩效的可能性。如果员工不认为努力会生成绩效，他们不会感受到激励。管理阶层应该确保员工有能力执行工作，并相信他们能够做这个工作。所以，这牵涉到训练、工作说明书以及信心创建与支持的问题。
2.媒介(Instrumentality)：成功的绩效与实际获得奖酬的关联性。所以，管理阶层要提供清楚易懂的奖酬计画，塑造成功的故事，让员工了解有为者亦若是。
3.价值(Valence)：奖酬必须对员工本身感到有价值。因此，管理阶层要了解员工个人的偏爱，依其所好，给予奖酬。所以，维龙认为激励＝期望×媒介×价值。他的理论其实就是期待理论。
◆嘉拉蒂效应：自我的期待
经由期待生成绩效获得成功，但并不是这样就可以绝对100％获得成功，最重要的还在于自己。太期待获得成功，可能会因一次失败而灰心懊恼，自怨自艾，整日在「Why me？」的问题萦绕。因为主管的苛责批评，就认为主管对你有成见的负面思考案例，俯拾皆是。对于这样的情形，就要以正面思考的方式来处理，才不会陷入死胡同，造成职涯危机。
嘉拉蒂效应(Galatea Effect)是自我期望力量的源泉。有学者认为此一效应所生成的力量，甚至比毕马龙效应有过之而无不及。他们认为员工对自我能力的看法，以及工作绩效的自我期待，会大大地决定实际的工作绩效。如果员工认为他会成功，他就会成功。因此，组织协助员工增加积极自我价值观固然重要，但是重要的在员工本人的自我信心。组织应该提供员工担任有挑战性工作的机会，指导员工学习发展，实践良师制(Mentoring)，引领员工思考：你拿什麽定义自己的成败，界定人生的价值与方向？造就员工对自我及组织的高度承诺，才能触动员工的嘉拉蒂效应，生成更好的表现。