清华大学绿色协会:从胜利走向胜利：以少胜多的管理法则-经管类经典文集

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来源：由  怡爽    摘自 _百度文库
 

从胜利走向胜利：以少胜多的管理法则-经管类经典文集
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绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 中国人的事情由中国人来做 Blog.xiaobin.net 肖宇 ——评《从胜利走向胜利》 在全球经济逐渐一体化的今天，每一个中国企业、每一位中国企业家都面临严峻的挑战。想要在这场挑战中取得胜利，中国的企业家们需要什么样的理念来指导？很多人的第一反应就是引进西方管理思想。 多年来，出版界一直在不遗余力地引进西方经管图书。西方的经管图书有比较先进的理念模式，不过对于国内的现实情况而言，却缺乏实际操作价值，在热闹了几年后，开始显露出“落地难”的弊端。在全球经济一体化的今天，中国企业要建立打造核心竞争力，确实需要了解西方的管理经验和理念。但是，没有任何一个企业可以拷贝其他企业的模式而成功，也没有任何一个国家可以依照其他国家的模式而崛起。中国人的事情应该由中国人自己来做，因此，“中国经验”显得格外重要。 可喜的是，这几年以提倡中国经验为主的本土经管图书时有力作问世，渐有与洋经管直接PK之势。这本《从胜利走向胜利》的出版，无疑为本土力量增加了砝码。 作者在前言里说：“过去20多年来，学外国是大方向。而实际上现在中国社会的主要毛病，包括中国企业的主要毛病，都是20多年来学外国学错了造成的毛病，是把外国的糟的东西，我们误以为是好的东西学了过来，造成的灾难。” 他把矛头直接指向了西方管理学以及学习西方管理学所造成的弊病，而他赖以为战的武器就是：毛泽东管理学。作者用大量的事实说明，一家公司之所以能够从胜利走向胜利，成为产业界的常胜将军，不是因为掌握了多么高深的管理学知识，而是在运用毛泽东管理学方面做得更灵活、更扎实。 作者认为：“中国制造已经改变了全球产业竞争格局，中国公司用毛泽东管理学重写了产业规则，开辟了从胜利走向胜利的道路。”有意或无意应用了毛泽东管理学，这是中国制造业崛起的秘诀。华为、奇瑞、力帆、比亚迪、娃哈哈、招商银行……这些中国企业的佼佼者之所以成为产业界的常胜将军，就是因为他们不崇洋，不媚外，不信邪，善于利用毛泽东思想，以小胜大，以弱胜强。 《从胜利走向胜利》给中国的企业家们提供了以小胜大、以弱胜强的八大法则，这是作者历时9年、深入产业界第一线所淘到的真金，这是中国产业界常胜将军们信奉的准则，这也是众多中国企业家所苦苦求之而不得的制胜法则。 不可否认，作者笔下的“帝国主义”、“买办”等词汇，有哗众取宠之嫌，这可能会成为批评者的靶子，也可能会对读者的心理造成些影响。但是，不如此不足以分析中国特色与中国经验，不如此不足以强调崇洋媚外者的谬误与危害。因此，这也不失为本书一大特色。 这注定是一本不合时宜的书。因为在当今的企业界和管理学界，不是东风压倒西风，而是西风压倒东风。在西风甚嚣尘上的今天，提倡毛泽东管理学，是需要一定勇气的。 这也注定是一本掀起惊涛骇浪的书。作者的观点不无偏激，但他在字里行间所展示的见识、勇气和敏锐的洞察力，值得每一位追寻“中国道路”的人深思。 [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by UNLICENSED version of ChmDecompiler software. Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 跨国公司真的是纸老虎吗？ Blog.xiaobin.net 肖宇 东风吹，战鼓擂，现在世界上究竟谁怕谁？跨国公司真的是纸老虎吗？为什么中国公司，也就是弱的一方，在很多领域好像占了上风呢？中国公司是怎样运用以弱胜强、以小胜大的规律的呢？ 中国的钱没那么好赚 长期以来，跨国公司很大一部分盈利只集中在少数企业手中，这些企业被少数中国国有垄断企业喂肥了。比如移动电信，直到2001年，该业务还在美国公司报告的中国盈利中占了多达一半。英国《金融时报》指出：“但从2002年开始，在政府的资助下，中国国内公司进入手机业务领域，而它们具有高度竞争力的定价措施破坏了所有厂商的利润。” 德国大众汽车公司的日子也不好过。大众长期以来在中国的市场占有率超过50%。大众的中国业务盈利丰厚，1993年上半年为集团贡献了多达4/5的利润。但到了2005年，大众的市场份额已大跌，第一季度跌至11%。 英国《金融时报》忠告跨国公司：“这些公司的成功可能要归因于一些特殊、暂时的因素。毕竟，企业若能在这个全球最艰难的市场上兴旺发达，那它们在其他地方的表现应该也同样出色。” 全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症 英国《星期日独立报》嘲笑美国人：“全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症。”为什么？因为该报发现，美国人被“中国制造”冲击得昏了头，竟然说出了下面的胡话。美国人声称，在全球的品牌商品中，有5％～7％（大约价值5120亿美元）的商品是假冒商品，而它们几乎全部来自中国。可笑的是，这个数字差不多就是中国制造商品的总价值额。 德国《明镜周刊》报道，作为最大的纺织品生产国，中国正在走向世界垄断地位，所以中国客户可以向提供设备的厂家指定条件，实际上是迫使齐默尔这样的纺织机械供货厂家与中国的地方设计部门合作，把德国的设备技术交给他们。 齐默尔公司老板说：“我们花几年时间开发的技术，中国人一年内就开始仿造了。” 对于上海磁悬浮列车，德国磁悬浮制造商一方面担心中国会仿造其技术，一方面又相信20年的经验结晶绝难效仿，搞得自己七上八下。 美国《亚洲华尔街日报》的一篇分析文章说，把美国工厂迁到中国可以节约20％～35％的成本，同时质量又并不下降。中国工人的工资只有美国工人的5％，而工程师和工厂管理人员的工资也只有他们的美国同行的35％。 正如日本富士公司董事长所说：“中国正迅速成长为一个结合了低工资和高科技的国家，事实将证明中国的生产者会有足够的实力与日本公司竞争。” 日本的一家商报和管理咨询协会2002年对81家在中国营运的日本公司进行了一次民意测验，其中，62%的日本管理人员认为中日产品没有质量差别，15%的人认为中国产品质量更好一些。 哈特森研究所是华盛顿著名的智囊机构，主要向国会议员提供政治、金融、军事、科技等方面的调查报告。不久前，哈特森研究所公布了一份报告，报告称，在科技及军事等方面，中国已取得很大进展，开始缩小与美国的差距。在其报告中，哈德森研究所重点提及的方面有：中国未来几年将发射100颗卫星，从而形成全球地面观测系统；自主研发的曙光4000—A超级计算机；能支持Linux和Windows操作系统的龙芯二号芯片问世；在纳米技术的一些领域已经领先美国；在生物科技领域则进步神速等等。 “中国仍然只是一个无足轻重的角色” 这么说来，跨国公司真的是纸老虎了？且慢，跨国公司还有真老虎的一面。 《亚洲华尔街日报》在一篇题为《美国与中国之间的真正竞争》的文章中亮了一手跨国公司的绝活。这篇文章指出，美国和中国企业之间的真正竞争是在工业品的生产上，这是一个2万亿美元的市场，包括从小型机动车到示波镜等各种产品。现在美国迅速提高的生产率和改进的技术使这些产品的生产保留在了国内。在美国出售的工业品中有70％都是美国国内生产的，进口自日本和西欧的占20％。来自低工资国家的工业品只占10％，而中国所占的份额还不足这10％的1/3，或者说打入美国市场的中国工业品只有3％，还不及墨西哥。文章说：“在美国的工业品市场上，中国仍然只是一个无足轻重的角色。” 中国的高端产品制造技术还是处在落后阶段的。比如说，在社会固定资产中，设备投资65％靠进口，石化装备80％靠进口，轿车工业、数控机床、纺织印染机械装备70％靠进口，这是我国现代化发展的一个困局。 以弱胜强、以小胜大之道 问题的关键是，在跨国公司既是纸老虎，又是真老虎的两面性中，“中国制造”怎样走出困局？本土财经畅销书《从胜利走向胜利》对上述问题并不悲观，书中讲述了一些典范公司以弱胜强、以小胜大的传奇故事。比如说，奇瑞汽车公司是怎样颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路的？电池大王比亚迪是怎样终结“日本制造”的？手机产业是怎样打的翻身仗？ 更重要的是，《从胜利走向胜利》破解了以弱胜强、以小胜大的典范公司一整套进攻性经营手段，诸如“集中资源”、“低端包围”、“攻击软肋”、“仿造”，等等。 《从胜利走向胜利》得出的结论还在进一步评估中。不过，在北京大学的高级经理工商管理硕士的课堂里，这本书引起的反响已经十分强烈。因为这毕竟是第一本探讨怎样中国公司应该怎样以弱胜强、以小胜大，打造一家从胜利走向胜利的公司的书。说白了，这是第一本探讨怎样把跨国公司由真纸老虎变成纸老虎的书。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by Trial version of ChmDecompiler software. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 中国人究竟拥有什么秘密武器？ Blog.xiaobin.net 肖宇 中国的高速崛起对外部世界一直是个巨大的谜团。2005年的新一轮“中国热”和以往相比，更加震撼人心和发人深省：中国对世界的强大吸引力和以往不同了，中国软硬兼施的实力正在席卷整个世界.为什么在中国最优秀的企业里毛泽东思想的影响无处不在？难道这就是中国人拥有的秘密武器？ “世界正在中国化？” 这一轮“中国热”始于2004年下半年。当时，美国《财富》杂志、加拿大《环球邮报》、英国《卫报》和《金融时报》等世界各大媒体，在实地采访的基础上，推出了以中国为主题的系列报道。 2005年6月16日，德国《时代》周报发表长文《世界正在中国化？》，提出了这个十分大胆的预言。德国《时代》周报的预言有什么根据呢？“时代”周报解释说，原因就在于富国开发高科技，穷国生产劳动密集型大众消费品，这一不久前还适用的国际分工原则中国打破了。中国企业将会越来越集中精力攻占世界市场，在传统的西方企业的强项领域与西方人展开竞争。 《时代》周报的文章通过联想公司收购IBM个人电脑业务的例子，说明中国的全球化之路对德国人来说是个什么情形：奔驰公司将发动机业务卖给了中国，而自己只从事设计和营销。文章说：“中国走上了全球化之路，并一点一点地使世界越来越中国化。” 世界越来越中国化，中国做好准备了吗？美国《新闻周刊》5月9日一期推出封面文章《中国的世纪》，用21个版面对中国软硬兼施的实力进行报道，内容涉及商业、教育、电影、汽车文化、奥运等领域。在美国人眼里，中国的崛起，是“一场为争夺全球权力和影响的竞争”。 从5月14日开始，美国有线新闻网对中国进行了题为“聚焦中国”的报道，历时一个星期。 美国《时代周刊》：“以毛泽东为榜样” 毛泽东思想是手执简陋的武器击败了号称世界上最强大的国家的中国人民志愿军的精神食粮。美国人发现，在商业竞争领域，毛泽东思想威力依然不减。 2005年4月，美国《时代周刊》把深圳华为技术公司总裁任正非评为2005年度“世界最具影响力的100人”。 《时代周刊》在对任正非的评论段落中，使用的标题是“以毛泽东为榜样”。 《时代周刊》写道：“这位退伍军人出身的中国公司的CEO像毛主席的追随者那样面对竞争对手和美国政府，……61岁的任正非证明了他作为企业家的才干，使华为公司以低成本的替代品与思科、爱立信这样的大公司竞争。去年，华为签订的海外订单价值超过20亿美元，任希望的数字是今年翻一番。” 时隔不久，6月的美国《时代周刊》又以毛泽东画像为封面解读中国崛起，题目是“中国的新革命”。 德国绿党联邦主席说： “毛泽东在五大洲都有拥护者” “《毛泽东语录》在台湾热销出乎我的意料！”台湾出版商杨一峰说。 杨一峰领导的公司本来是想通过出版《毛泽东语录》在岛内做一件“填补学术空白”的事情，不料，自2005年9月上市以来，该书异常热销，一版再版。 杨一峰是这样解释《毛泽东语录》在台湾畅销的原因的：“《毛泽东语录》是一本很有价值的书，且不论它在政治上的影响，就字里行间所透出的智慧对做好企业管理就很有帮助。” “甚至毛主席还在书中告诉了我们该如何开好会。”他说 。 毛泽东是世界性的。德国绿党联邦主席赖因哈德?比蒂科费尔认为，毛泽东不仅属于中国，也属于世界。 “他在五大洲都有拥护者，就是最好的证明。” 赖因哈德?比蒂科费尔说。 访问赖因哈德?比蒂科费尔中国国际先驱导报记者写道：“从他的德语叙述中，记者听到一个个熟悉的中文名词：‘矛盾论’、‘从群众中来，到群众中去’、‘群众路线’、‘无产阶级先锋队理论’……” “毛泽东管理学” 具体地说，在商业竞争领域，毛泽东思想是怎样指导中国公司做到以弱胜强、以小胜大的呢？ 日前，一本《从胜利走向胜利》的本土财经书正在热销中，热销的原因是该书围绕上述问题，提出了作者称之为“毛泽东管理学”的一套运用方法，讲述了华为、奇瑞这样一些“以毛泽东为榜样”的公司是怎样做到以弱胜强、以小胜大，并且从胜利走向胜利的。 “本书并不是一本系统研究毛泽东管理学的理论专著。本书的着眼点在于：用大量的传奇故事说明，一家公司之所以能够从胜利走向胜利，不是因为掌握了多么高深的毛泽东管理学知识，而是在运用毛泽东管理学方面做得更灵活、更扎实。”该书在前言部分写道。 “这本书第一眼吸引我的就是封面上，‘一部指导以弱胜强、以小胜大的毛泽东管理学运用手册’的内容定位，说得太对了！我们每天干的不就是以弱胜强、以小胜大的事吗？”锐捷公司总裁刘中东说。锐捷是一家网络设备领域的领导性厂商，和华为一样，锐捷用高质量加以低成本的“中国制造”绝招，打赢了一场又一场针对跨国公司的不对称经济战。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler at: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 震惊世界的传奇故事（2） Blog.xiaobin.net 肖宇 每当谈到这个问题时，我的脑海里很少有理论的条条框框，而总是浮现出一些动人的故事情节。把握机会靠的是行动，人们常说机遇属于有准备的头脑，尤其对科学发现是如此。但科学发现更多是单打独斗，对于一个组织，要让所有的成员做好准备，而且要落实在行动上，却是一件不容易的事。但是，在从胜利走向胜利的公司，从上到下都能够保持一种对机遇的敏感、一种自发自动的主人翁责任感、一种牺牲奉献精神。 中兴通讯进军雅典奥运会的故事讲的就是这样一种情况。 雅典奥运会要迅速传播赛事消息，希腊电信局要大量采购宽带设备。中兴通讯要与欧洲的阿尔卡特、西门子、希腊三家大通讯公司一起竞标。中国的通讯设备从来就没有进入过奥运会。 中国通讯产品质量怎样？希腊电信局拿捏不准，三年过去了，依然无法做出最终决定。但是，由于中兴通讯的价格比其他三家欧洲公司更便宜，希腊电信局觉得值得一试，但对中国通讯产品的质量还是持保守谨慎的态度。 随着奥运会的临近，希腊电信局通知中兴通讯，立即从深圳速递一台大型设备到雅典，接受希腊工程人员的测试，而其他三家欧洲厂商则不需要过这一关，直接就可以入围了。测试结果，中兴通讯的产品质量无懈可击，中兴通讯得到了历史上第一份为奥运服务的合同。希腊电信局需要中兴通讯在奥运会16个场馆建起提供宽带服务。希腊电信局对中国通讯产品的质量还是放不下心的，尽管奥运会的规模非常大，它只给了中兴十六个场馆。 接着，一个不期而遇的机会来了。 在奥运会就要开始的时候，中兴到了希腊电信局打来的紧急求助电话，奥运新闻中心的设备出了一些问题。其他厂家接到这种电话一般要两、三天之后才会派人过去。而中兴的一线设备维护人员、工程师贺玉铎一接到电话后马上就开车过去了。 但立刻赶到的贺玉铎被奥运新闻中心的警卫拦住了，进入中心必须提前申请进入许可。 贺玉铎说：“这是局方安排不妥当，一般说到了那儿后，一看没有进入许可，就不进去了，这个事情就让局方慢慢处理。但对我们来说，我们想到客户的需求比较着急，我们就通过各种办法协调，以最快的速度进去。” 贺玉铎终于得到了一张临时通行证，进入了新闻中心。但这张临时通行证只能使用两个小时。 进去后，五分钟就把问题处理完了，当时客户就非常感动。这场比赛进行到一半的时，希腊电信局就决定把一部分投诉较多的业务从竞争对手那里转移到中兴通讯这边来。投诉的客户转移到中兴网络上以后，这种投诉都已经完全消失了。 在奥运赛期间，一家欧洲公司因故障而报警的件数高达三四千条，而中兴公司只有四条。 中兴的质量、响应、人的精神在国际竞技场上都是第一流的。 奥运结束后，中兴通讯与希腊电信局签订了新的商业合同。以此为契机，中兴通讯顺利挺进西欧市场。中兴通讯市场主任曾力说，“我们以前在西欧几乎没有大的销售，但是目前我们已经突破了法国电信，正在突破德国电信，我们是未来通信业很有威胁的公司。” 中国航天科技集团是一家特大型国有企业，航天事业是一项大型的系统工程，要管理一支大队伍，提高工作效率是个大问题。可是，我们却发现，尽管中国航天科技集团是个“巨无霸”，它的生产力水平却表现得极其出色。35年来，从“东方红一号”到“神舟五号”，中国的航天事业，从无到有，从有到好，取得了世界瞩目的成就。2003年，“神舟五号”圆满完成首次载人航天飞行，2004年“探月工程”正式立项，被命名为“嫦娥工程”。同年，中国运载火箭八战八捷，自1996年至今，长征火箭已经连续41次成功放射。 进一步的研究发现，中国航天科技集团的高生产力有一个重要的来源，就是全员焕发出来的牺牲奉献精神。 换一句话说，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生产力水平的飞跃，可以通过企业中任何一个成员激发出来。但有一个先决条件是，这必须是一家把牺牲奉献精神视为圭臬的企业。 下面讲的是，一个航天工程师怎样开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路的故事。故事的主人公叫黄作义。 黄作义是中国运载火箭打入国际市场早期创业者之一、总体部高级工程师。１９８３年，航天部门在体制转轨中成立了专门负责中国火箭对外发射服务的长城公司。黄作义任中国长城公司驻美国办事处主任。 在中国进入国际商业发射服务市场初期，外国人根本不信任中国航天业的水平，甚至对中国航天人加以恶意嘲讽，问他们卫星的整流罩是不是用竹子做的。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 震惊世界的传奇故事（3） Blog.xiaobin.net 肖宇 就是在这种情况下，黄作义让许多美国人了解了中国的航天技术水平。在美国人的印象中，中国的航天技术也就在做餐具的水平上。 那是在1986年。航天工业部发射服务小组赴美考察，小组中黄作义是技术智囊人物。 在美国麦道公司的谈判室里，黄作义和另一名中国专家舌战13名美国技术专家。一轮下来，美国人认识到中国人手中有真家伙，从此美方对中方的态度发生了180度的大转变，认真和尊敬起来。 当时，长城公司还摸不准这一国际商业发射服务市场的门道。黄作义经过调查研究以后发现：“既然卫星制造商和用户才是真正决定购买我们火箭的人，为什么我们不直接向他们推销呢？”于是，长城公司在美国的推销活动首选美国休斯卫星公司。 1986年，初战告捷。到了1987年，航天人发现，先前签订的那些协议，外方大都没有履行。中国的运载火箭要想能继续生存下去，就必须尽快利用已经成熟的技术，研制出新一代大推力的运载火箭。 于是，一种新型火箭的构思萌生出来了。航天人构想在长征二号火箭上捆绑4个助推火箭，从而把低地球轨道有效载荷能力从2.5吨提高到9.2吨。这就是长二捆。 黄作义拿着自己亲自画的构想草图开始了四处游说，搞“纸上谈兵”。 “做火箭生意，不是摆小摊的买卖。由于中国的专家、教授们刚刚开始涉足世界商业发射市场，既无关系，又没资本，靠的仅是几张火箭草图和嘴皮子，无论走到哪里，心里都很不踏实，总有点个体户的感觉。”黄作义说。 我国推力最大、具有世界先进水平的长三乙型火箭，和具有广阔前景的长二丙/SD型火箭，同样是在利用成熟技术基础上，以“纸上谈兵”的方式，通过商业合同启动了火箭的研制。凭借以往的技术积累，我们拿着火箭图纸谈合同，拿着合同找贷款，拿着贷款搞研制，其结果是研制了新型火箭，拓宽了融资渠道，纳入了市场良性循环。 在国内卫星需求不足状况下，长征火箭打入国际市场，承揽发射先进卫星，大大促进自身发展，实现了几次历史性的跨越。长征系列火箭当今的主打火箭，都是商业发射的结晶。如果没有国际商业卫星发射服务，今天的中国航天大国的地位就靠不住。 航天人认为，长二捆经历了很多磨难，凝聚了很多精神，最关键的是开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路。 这个故事真正有心理冲击力的地方在于：在一个洋溢着牺牲奉献精神的组织里，组织成员的主观能动性和大局观是与众不同的。 先说主观能动性。所谓主观能动性，用一句大白话来说，就是眼里要有活。这个眼里有活是包括两方面内容的：不管地位高低，一个人主动给自己压上两副担子，一副是战术上恪尽职守，一副是战略上敢想敢干。恪尽职守不仅仅指要承担岗位责任，做一颗永不生锈的螺丝钉，在细节上还要做到一丝不苟。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要对组织有利的事就去想、去干。你想想，黄作义是个高级工程师，从他舌战13名美国技术专家的战绩看来，他的专业能力是过硬的。同时，黄作义还是中国长城公司驻美国办事处主任，推销火箭也是他份内的事。不过，构思新型火箭、“纸上谈兵”、探索商业运作和航天技术发展模式，好象是上级决策者的事，是不同“部门”的事，不应该有黄作义什么事了。问题是，黄作义把这些不是自己“份内”的事“揽”了过来，还把事干成了。这里面有一个管理思想的突破，用一句反问句来表达就是：战略难道不是所有人的事吗？ 再说到大局观。大局观有收和放两个侧面。我们现在更多地强调收的方面，比如“少数服从多数”、“下级服从上级”、“局部服从全局”等等，这些都是对的。但是，放的方面，我们强调的却少了很多，比如大局观和主观能动性的某种程度的联系。也就是说，为了大局，必要时还要敢于突破官僚系统的束缚，敢于担大责任，而不要用“我没有权”作为借口，去回避责任。黄作义“纸上谈兵”的故事，用来解释一种有效的大局观，也很适用。说到底，大局观源于一种强烈的主人翁责任感。 在我们国家有很多的企业，传奇般地崛起，同时，在很短的时间里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解释这样的现象？大多数人会说：“唉！成也机会，败也机会！”但是，很少人会进一步思考：机会这东西究竟是怎么回事？能不能靠一套指导思想有意识地把握机会，而不是被机会牵着鼻子走？ 这是一个偶然性和必然性问题。要回答这样的问题谈何容易，有时侯，是要通过付出惨重代价，才能得出正确答案的。巨人集团的总裁史玉柱就走过了这样一段路。 巨人集团是保健品行业的明星企业，它以4000元起家，通过神奇的经营手法，迅速崛起，一度成为保健品行业的老大。但是，后来巨人不慎卷入多元化的狂潮，最终因为在一个房地产项目（也就是建设巨人大厦）中出现地质基础结构缺陷的不可抗偶然事件，经营一下子陷入了困境。原因是，巨人大厦的问题通过媒体的报道后，造成了债权人逼债的情况，巨人集团的现金流断了。 回顾这一段经历，史玉柱一再说，“表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。假如那个地方没有积水，那个地基，假如那个时候资金周转过来了，那么今天是什么情形呢？如果当时我们地下没有那三个断裂带，那个劫难应该能过去，但那个劫难过去这是偶然的，我这个巨人必然要倒。我觉得这个巨人倒还有一种是必然的，这个必然的东西是什么，这个必然的东西我觉得应该是，如果它不倒不符合规律，它只有倒了。” 史玉柱为什么会下这样的结论？更让人不可思议的是，三年之后，巨人集团又重新崛起，它的产品风靡全国。巨人是怎么走过来的？它得出了什么刻骨铭心的结论？ 反思的过程甚至显得有些悲壮。“到1997年7月份“巨人”营销机构一下子垮掉了，那时候情绪上最低落，感觉什么都没了，巨人瘫痪了，上海这边全撤了。我没有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗玛。为了省下800块钱，我们没有要向导，在珠峰6000米高度吸光了氧气，1个小时之内我是彻底绝望了，觉得回不去了。我不行了，就劝其他三个年轻的下属先走，他们不走一直跟着我。很快，大本营的牦牛队上来了。”史玉柱说。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by Trial version of ChmDecompiler software. Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 震惊世界的传奇故事（4） Blog.xiaobin.net 肖宇 直到第二年，也就是1998年，史玉柱才真正静下心来反思，在巨人从辉煌到衰落的过程中，自己究竟哪些地方做错了。反思的过程大概持续了半年多，史玉柱得出了两条主要的结论： 第一条，一个企业，中国的企业不能走多元化发展的道路。你走多元化发展的道路，就不能集中人力、物力、精力、财力。 第二条，中国的企业现阶段应集中精力攻一个方向，还不能全部攻，因为这个保健品分24个方向，这24个方向你又不能同时做，因为你必须要使出你的全部的力量来攻一点。 反思过后，史玉柱反倒能轻松面对以前的错误了。 一个人同样的错误不犯第二次是非常了不起的。史玉柱就做到了这一点。他把集中力量打歼灭战的战略战术运用得有板有眼。 脑白金是1998年5月份问世的，这回巨人的歼灭战是集中在一个县里做的，江苏省江阴县。然后，把市场开到了南京，带动整个江苏，同时在吉林启动，很快，常熟、宁波、杭州都做开了。 两年后，巨人彻底扭转了财务状况，至今已经持续、高速增长了六年。 史玉柱不犯第二次同样的错误还表现在他给自己定了这样一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业。而在做这个行业，又不能这个行业所有的地方都做，而只做自己熟悉的部分的，一个行业的部分领域，而在做这个部分领域，在做这件事的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分。 后来，当巨人进入黄金搭档这个领域时，就是按这个路子做的。 到了2001年，巨人的脑白金已经做了三年，相对来说，已经做得很成熟了，来年如果再做，也已经有思路了，而且销量也有把握了，到这个时候，巨人才考虑推出第二个产品。 2001年的时候出现一个最佳时机。中国的维生素配方大部分都是国外的，一些品牌的产品免不了受国外的配方的影响，特别是美国的影响。但是中国人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中国人的主食是米、面，西方的肉、奶作为主食，吃肉为主，喝奶为辅，这样，二者的营养状况是差别非常大，钙、铜等的含量也不相同。中国营养学会认为中国人必须要用适合中国国情的营养配方。卫生部对他们下了一个任务，要求研究一个适合中国人的配方。在这种情况下，中国营养学会就搞了一个配方。 巨人知道这个消息后，就找到中国营养学会，花钱买下了配方的独家使用权，黄金搭档在这个时候就产生了。 这个产品的确很好。不到一年，销售额就做到了中国保健品的第二，直逼脑白金。 六年来，巨人只做了两个产品，没涉及第二个产业。虽然巨人在金融方面有一些投资，但没有把它当作一个产业来做，只是把它当作一个公司的战略储备来做。巨人决定，只做保健品产业，在保健品里面也只做了两个产品。以后，也只准备每两年，最快一年才推一个新的产品。巨人的想法是，有时候太性急了，太急于求成，反而影响发展。一个产品做好了，市场容量就很大。 特征二：从胜利走向胜利的公司有一种化腐朽为神奇的魔力，总是能够把不可能变为可能、把梦想变为现实。 怎样解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，争议极大。如果仅仅从逻辑上来推理，或者逻辑加上一点片段的例子来加以解释，说得虽然头头是道，但却和经营者当时的处境、想法差得十万八千里。经营者一定会暗自发笑：“有理扁担三，没理三扁担。话都被你说去了！” 看来，要解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，还得实事求是、一五一十地还原当时的情形，然后，再看看能总结出什么实用性的经验来。 联想电脑当初是怎样夺得国市场第一的？表面上看起来，是个歪打正着的例子，实际上是包含了一些做生意的朴素道理的，和后来一大批专家学者总结的条条，很不一样。 1993年之前，国产电脑，包括联想电脑的竞争优势是汉字技术，价格决不比国外产品便宜，有时甚至比外国品牌还要贵，可靠性也不怎么样。 但是，随着软汉字技术的崛起以及Windows3.1中文版的推出，国产品牌电脑在汉字技术上的优势没有了，价格、质量、服务方面统统谈不上有什么优势。到了1993年，国产电脑被外国品牌打得有点溃不成军，生存都成了问题。 这个时候，很多专家出来说话啦。专家们说，硬件产业投资规模大，我们国家没钱；我们在生产制造、工艺水平等方面都不行。所以，中国人不适合搞硬件，中国计算机产业应该以软件为突破口。 在1993年，当我们的电脑硬件产业受AST、康柏等外国品牌的重压，联想电脑第一次没能完成自己定下的任务。 联想当然还要做电脑。不是为了做中国市场第一，谁会想到三年之后中国品牌的电脑会勇夺中国市场第一啊？这在当时连想都不敢想。1994年3月份，联想集团成立微机事业部，喊出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号。话是这么说，其实，以当时的处境，能生存下来就不错了。 联想启用了一位中层经理来负责这个微机事业部，他就是杨元庆，现任联想集团的董事长。 在当时那种混乱、惶恐的市场形势下，有人敢站出来担责任就不错了。所以，联想给杨元庆的目标谈不上具体，也没法具体。不过，大家心里都清楚：生存就是硬道理。“当初别说中国第一了，目标就是定在生存，我都不敢打保票。”杨元庆说。 1994年5月份，就拿出了联想E系列机型。就是这个E系列机型，成了联想电脑由衰转盛的转折点。再过了两年多，1996年12月6日，联想台式机市场占有率跃居中国市场第一。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 震惊世界的传奇故事（5） Blog.xiaobin.net 肖宇 现在总结起来，联想能做到中国市场第一，成功的因素固然有很多、很多，但绝大部分的成功因素是在战略转折点之后摸索出来的。我想，深入分析一下联想是怎么跨越战略转折点的，可能更有价值。因为对于今天的大多数中国企业来说，生存问题是第一位的，发展问题虽然也重要，但还不是那么紧迫。 这里面有两个问题：怎样做好危机管理？明星产品是怎样诞生的？ 所谓危机管理，对于上级决策者和临危受命者有不同的要求。 对于上级决策者，要做到的是，保持一种客观的态度和把最合适的人放到危机处理的岗位上去。 首先，要知道，客观的态度实际上就是指，要有一种实践的观点。常胜将军是个相对的概念，不折不扣的常胜将军是没有的。任何一种实用的战略战术，总是在无数的成功和失败中总结出来的。要允许失败，允许尝试。对部下作指示时，特别是要部下去打硬仗时，要学习毛泽东，抱持一种“打不好，再来”的态度，而不要急功近利，动不动就惩罚，搞所谓“优胜劣汰”，也不管部下努力了没有，尝试了没有。这种做法，表面上是把部下吓唬住了，短期好象也有点效果。但是，以后敢于临危受命、不计得失的人就会越来越少；为了自我保护，投机取巧的人就会越来越多。联想当年给给杨元庆的目标好象不具体，但在这不具体中，实际上是给了杨元庆很大的发挥空间的。 其次，把最合适的人放到危机处理的岗位上去。什么是最合适处理危机的人？现在有一种答案是执行力强的人。这个答案还不够准确。执行力是个好东西，但它终究有些被动，终究过于依赖上级的指示，不适用于一种不确定的、千变万化的环境。最合适处理危机的人不仅执行力要强，还要“用命”，不屈不挠，不达目标不罢休。现任联想控股董事长柳传志是当年把杨元庆放到危机处理岗位上的人，柳传志当年看上了杨元庆哪一点？虽然柳传志对杨元庆究竟能不能将联想电脑搞上去，不太有把握，但柳传志在危机关头，对该怎样用人还是有自己的主见的：“杨元庆看准目标后，会‘用命’去做，会义无反顾，不屈不挠，不达目标不罢休。”因为，“世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后坚持一下之中。”柳传志说。 在危机关头，要求临危受命者有股子牺牲奉献精神，把劳苦留给自己，把结果交给上帝。下面这些话，都是杨元庆后来回顾自己这一段经历时，说出来的肺腑之言： “没有考虑过做得好会怎么样，做得不好会怎么样。” “没有个人的患得患失，因此很少考虑退路，很少考虑是否太冒进了会影响到前程的问题。” “如果什么事总想着怎样更周全，总想着左右逢源，就不能义无反顾，当仁不让，反而会做不成事情。” “如果做成了，辛苦得到了回报，当然很好；如果做不成，我也尽到了最大的努力，认命了。” 对于还不太能看清楚前景的新业务“在一定要负责这方面的人说清楚今年能卖多少台，需要多少投资，否则就不投资做，那么，这事情永远开展不起来。实际情况只能是先做，等到能够看出规律的时候，再谈目标。” 明星产品是怎样诞生的？仿造。联想E系列机型实际上是个仿造品，仿兼容机。联想电脑原来机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱才一百多元，E系列选用了兼容机中最好的机箱，价格不过二百多元。在当时品质、性能、工艺水准上同外国品牌都存在差距的情况下，联想只有以兼容机的价格，才能在市场立住脚。正是这样的产品定位，使E系列微机的成本一下子降了下来。从此，联想迅速把电脑做成了大宗产品，做大了市场份额。如果不搞仿造，不搞大宗产品，走薄利多销的路子，非要和国外品牌卖一个价钱，可能永远也没有成功的机会。 柳传志曾经指出：杨元庆之于联想最大的贡献之一，便是他在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。更准确地，应该是：联想之于中国最大的贡献之一，便是在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。 二十几年来，我国的弱势产业走的是一条“以市场换技术”的道路。也就是，以自己的市场换取外国人的技术。随着时间的推移，许多人对这种现象习以为常，“以市场换技术”似乎成了一条铁律。 这条铁律最近被颠覆了。颠覆者是奇瑞汽车公司。这是一家地方小汽车公司。奇瑞作为一家别人看来最不可能搞国际化的公司，在一个别人看来最不可能搞国际化的行业，不但搞成了国际化，而且还颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路。 2003年，奇瑞汽车公司与伊朗签订了CKD散件出口组装协议，在海外利用当地的厂房和生产设备，对奇瑞出口的汽车散件进行整车的组装。这些工厂生产奇瑞车，使用奇瑞的商标，每生产一辆车，要向奇瑞付费，奇瑞就不光是产品的出口，品牌也出口了。 2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler at: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 震惊世界的传奇故事（6） Blog.xiaobin.net 肖宇 从2001年首次向叙利亚出口整车，到今天向马来西亚出口汽车生产技术，奇瑞把中国轿车开到了国外，而它拥有自主知识产权的许多技术，在国际上也堪称一流。比如一台2.0升的，汽油直喷的发动机，这是世界上最先进的缸内直喷技术，加上最先进的点火系统，还有涡轮增压，整个技术含量非常高，与世界完全同步。 这是在国内的轿车生产企业中，奇瑞创造的又一个第一。 奇瑞是安徽芜湖的一个地方企业，几年前还是个没身份的“黑户”。1999年底，奇瑞第一个车出来了，2000年生产了两千多辆，就是风云车。2000年车出来以后，由于车没上目录，不许卖。后来，在国家经贸委协调下，跟上汽集团谈判。谈判的结果是，奇瑞无偿划拨百分之二十注册资本到上汽，“挂靠”到了上汽集团。这样，车就上了目录，就可以生产了。上汽对奇瑞有几个规定，不能学我们的经验，不能用我们的销售渠道，等等。 我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。我国的汽车骨干企业坐吃外国人的技术，长达十八年，从未开发出一个拥有自主知识产权、能够投入批量生产的新车型。 在这种情况下，奇瑞“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路是怎么走出来的呢？ 奇瑞走的是一条低端包围的道路。用一句毛泽东的话，就是走农村包围城市的道路。首先，在国内搞“平民化”，造老百姓买得起的车；然后，在国际搞“平民化”，向第三世界进军。 低端扩张积累资金，自主研发和外包相结合，还要加上强大的领导，等等，奇瑞的自主品牌正是这样造就的。这是奇瑞新国际化道路的精髓。 奇瑞汽车工程院院长许敏说：“因为我们有自主品牌，我想卖哪里就卖哪里，不受任何限制。” “我们像一个下棋的人，可以把我们这个产品放到这个国家，放到那个国家，我是布棋者。”奇瑞汽车销售公司总经理金弋波说。 战略上的“以一当十”，战术上的“以十当一”，奇瑞对此运用得十分娴熟。战术上的优势，经过一定的积累，是可以转化为战略上的优势的。 “今年的重点是印度尼西亚和马来西亚这两个东南亚市场，现在我们在北美地区、南美地区、欧洲市场、俄罗斯也都有合作伙伴。我们希望在2007年的下半年开始小批量地向北美出口，如果能占住这个市场，我们就可以再考虑打其它市场，相对说会更加有把握。”奇瑞董事长尹同耀说。 从胜利走向胜利的公司这些不同寻常的做法，不可能全是歪打正着，任何胜利都不会是偶然的，一定有它的道理。我们总算明白了：好的管理实践就在我们身边！从胜利走向胜利的公司的这一整套做法，原来是很对所有忙着要寻找榜样的中国公司的路子的。我们可以干得很好，用不着眼睛只盯着外国，指望在外国人的片言只语中发现真理。 那么，我们以前怎么没有很好留意到这一点呢？那是因为，不管是产业界，还是理论界，我们显得还不够自信，还认识不到我们有那么多好的经验值得很好地总结，这些经验远比外国那一套东西更实用。就算是在具体的实践中，信念不足，往往会导致经营手法呆滞。 总结经验的工作做得不够好，还有另外一层原因：长期以来，没有人用简单易懂的语言把它概括出来；没有人尽心尽力去做这样的宣传工作，而忙着去构建什么理论体系了！ [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（1） Blog.xiaobin.net 肖宇 回顾长达九年的思考、研究过程，本书得出的结论不是一步到位的，而是经过了一个由困惑、震撼，到振奋的过程。 先说说给我带来困惑的东西。 对从胜利走向胜利的公司的研究，最初是来源于对战略问题的浓厚兴趣。在当年，战略问题不是什么发展问题，而是人们普遍关心的生存问题。所以，对战略的理解集中到两个字上：打赢。要么赢，要么死。 怎么打赢？这个问题可以进一步分成两个问题：“怎样的”和“干什么”的问题。 “怎样的”即企业对经营环境的看法，包括：客户要什么、你的队伍怎么样、竞争对手在做什么、技术状况怎么样，等等。 “干什么”，即你有没有什么取胜的绝招。 上面这几句对战略问题加以概括的话，是事后诸葛亮。实际的情况是，当年没这么清楚的脑子，一门心思是放在在找“好战略”上的。当年我也崇洋媚外得够戗，看战略，眼里也就只盯外国公司怎么怎么干，美国教授又说什么了。拉拉杂杂的，脑子里面装了一大堆洋人的东西，嘴上一套一套的，客户要一个具体的方案，交出来的东西也基本上是空对空。为什么？调查研究的工夫做得不到家。 一个方案要“实”，就要经得起“讲故事”的考验：身边的、正面的、成功的故事；身边的、反面的、失败的故事；自己实地调查研究的故事，这是最重要的。至于参考外国的一些做法，也只有做完了上面这几项工作后，才应该考虑的。不能把外国的做法放到前面去，先入为主地定好“调子”，然后演绎一番。不，我们要做的是归纳法，而不是演绎法。 转变的过程是从“破”开始的。转折点有两件事：一件是韩国企业集团的崩溃，另一件事和安然的崩溃有关。 1995、96年，国家提出了一个抓大放小、搞好大企业和企业集团的方针，鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，甚至利用行政力量直接主导国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购。 “抓大放小”的主意是学韩国的结果。 韩国企业集团大多是60年代依靠政府的支持和银行的贷款，从小到大发展起来的，在韩国经济发展中曾发挥过重要的作用，在世界５００强中也占有骄人的席次。 在相当一个时期内，韩国的大企业发展模式曾经在中国引起震动和仿效。管理层认为，过去中国没有经历完整的工业化发展过程，中国的产业集中度低，达不到规模效益，难以参与世界竞争。另外，也有一些企业家希望通过政府扶持和大规模兼并扩张，进入世界５００强。 1997年亚洲金融危机爆发，韩国企业集团接踵倒闭或陷入经营危机中，如起亚、汉拿、真露、三美、海天、高丽、大宇、ＮＥＷＣＯＲＤ、ＨＡＩＴＡＩ等“非死即伤”，现代、三星、ＬＧ、ＳＫ等也是负债累累，元气大伤。 很多官、产、学人士把韩国企业集团的危机归咎于以下弊病：盲目扩大规模，盲目追求多元化经营，高负债运行，如此等等。 但是，很少人注意这样一个奇特的现象，那就是，在亚洲金融危机中，当韩国企业集团纷纷崩溃的时候，中国企业不但屹立不倒，还能够保持高速增长。既然有了这样的现象，那么就必须从科学上解释这件事。 那么，使中国企业不受经济危机影响的因素是什么呢？是由于中国企业对世界产业结构有更大的影响力造成的呢？还是由于中国的经营环境更优越造成的？或者是中国企业有更高的经营技能？这件事情当然需要研究，因为这决定着中国企业的下一步怎么走，是照搬外国的经验呢？还是静下心来，总结、保存和发展中国社会内部以及中国企业的竞争优势？ 现在说第二件事。2001年12月2日，美国能源交易商安然公司向纽约法院申请破产保护，创下美国历史上最大的公司破产纪录，《财富》500强排名第7的美国能源巨头一夜之间烟消云散。安然破产的重要原因之一是做假帐。而国际著名的会计师事务所、也是首批获准进入中国市场的五大会计所之一的安达信公司帮衬着做假。 2001年12月，中国证监会出台了一项规则，要求所有的上市公司，从2002年4月1日起，提交一份来自外国会计师事务所的“补充审计材料”。 而安然事件表明，外国会计师事务所也不能幸免于做假帐问题，对跨国公司不能盲目信任；而中国证监会的规定则从另一方面提醒我们，我们对外国人的推崇已经到了一个盲目的地步了。 接二连三地照搬外国的管理方法，甚至把外国人搬过来管我们的事，结果发现错了。但是，按实践是检验真理的原则，如果一旦发现学外国学错了，学了之后中国企业的情况变得更坏，那么，我们至少应当有敢于把错误的东西放弃的勇气。总不能明明错了还要一条道走到黑。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by Trial version of ChmDecompiler software. Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（2） Blog.xiaobin.net 肖宇 研究过程中，我发现，不论在产业界，还是在理论界，还有在相当多的人对于战略问题，要么陷于迷惘，要么被严重误导，这样下去，走向败亡只是迟早的事。这一发现，给我带来了极大的心理震撼。 做探讨怎样打造一家从胜利走向胜利的公司这样的研究工作，和产业界密切接触当然是首当其冲的事。九年来，不论是在公司董事会的会议室，在生产现场，还是和客户的客户沟通的现场，好消息固然是有的，而且越来越多。但我发现一种令人担忧的现象也十分普遍地存在着，这就是：还有相当多的企业家、高级经理不知道怎样打赢一场不对称经济战。同时，对领导艺术表现出惊人的无知。 1、 不知道怎样打赢一场不对称的经济战 十几年来，在一定程度上，中国市场就是世界市场。跨国公司纷纷把攻掠的重点转移到了中国市场，中国公司被迫和跨国公司面对面、真刀真枪地干了起来。但是，就目前的情况而言，就整体的情况而言，实力的悬殊是显而易见的，跨国公司基本上保持进攻的姿态。 跨国公司大搞收购兼并，用钱买市场或用钱冻结竞争对手。比如在日化行业，在越来越多的民族品牌被宝洁、联合利华收购，收购一旦完成，民族品牌就立刻被冻结起来了。 一些跨国公司把生产制造业务进一步转移到中国，建立零部件生产与采购网。而中国企业的本地配套还不够成熟，这直接影响了中国品牌的竞争力，比如波导这样的知名企业，做了五、六年手机，但高端产品的本地配套还有很多问题解决不了，在成本和技术上都受到了制约。 在高技术产业，跨国公司还加强了对中国高级技术人才的争夺。比如在信息通信领域，摩托罗拉、微软、英特尔、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯等通过扩大在中国的投资以及兴建研发中心，既夺市场又抢人才，以图巩固它们在中国市场上的主导地位。 在跨国公司的凌厉攻势下，大量的中国公司要么直接消失，要么被迫和跨国公司“合资”，交出主导权。 跨国公司在中国市场攻城掠地的一个最大副产品，就是在心理上击垮了一些中国公司。比如在一些汽车骨干企业，弥漫着一股外资不可战胜的悲观气氛，对于自主开发国产品牌的轿车毫无信心，宁可花费巨资引进外国相对落后的生产线，也不愿把提高自主开发能力作为头等大事来抓。 大部分和跨国公司正面竞争的中国公司表现得更多的是迷惘。它们尚有和跨国公司竞争的勇气，但是，由于提不出一套以弱胜强的新战法来产业界应对跨国公司的竞争，自信心仍显得不足。 2、 对领导艺术的惊人无知 以弱胜强的新战法要发挥效力，必须以健全的领导艺术为驱动。但是，很不幸，我不得不指出，对领导艺术的惊人无知是今天中国企业普遍存在的问题。 对领导艺术的惊人无知最突出表现在：见木不见林和脱离群众。 见木不见林的问题，和中国企业家、高级经理在竞争中感到迷惘是有关系的。企业家们和高级经理们没了竞争章法，就很容易干一些推卸责任的事。流行理论家们，看准了这里面的机巧，为了迎合企业家们和高级经理们心理的需要，而不是制胜的需要，于是纷纷炮制了一些似是而非、以偏概全的管理概念，这些概念的源头仍然是在外国人那儿。更为糟糕的是，一些企业家和高级经理，竟也与流行理论家们一唱一和，对着全体员工唱起了双簧。这种做法，实际上不是加强，而是削弱了企业的凝聚力和竞争力。 比如说关于“执行”的概念。从美国人那里引进“执行”的概念以后，衍生了诸如“没有任何借口”、“做好细节”等等一堆口号。这些口号，表面看来都不错，也显得很实在。另一方面，应该讲，我们之所以强调这些东西，就是因为我们在这方面做得还不够好，有强调的必要。但是，深入剖析一下，就会发现，尽管流行的商业著作说了大量执行“很重要”、“怎么做”的问题，但一个最重要的问题却有意无意被忽略掉了，那就是：谁去做？一个人怎样才能自发自动去做好本职工作？怎样激发执行者的热情？管理一群中国人有什么和管理一群外国人不一样的办法？这些问题回答不了，“执行”的问题就是一个伪问题，“执行”的概念也只是似是而非的概念。 孤立地把“执行”的概念提到一个不恰当的高度，就很容易犯以偏概全的错误。比如，即便有一支很好的执行队伍，对一个组织来说，是不是就够了呢？战略、机会这样的事情，难道真的只是最高决策者的事吗？和广大的基层群众和中层干部无关吗？他们只是执行的“木偶”？我们不是看见了，大部分从胜利走向胜利公司的创新都是来源于中下层员工吗？ 在领导不力的企业，当工作的局面打不开时，管理人员往往喜欢用一种居高临下的态度教训群众，推卸自己的责任。我们的很多企业家和高级经理不懂，或者丢掉了毛泽东管理学的一件法宝，就是“从群众中来，到群众中去”。当工作的局面打不开时，最好的办法是就是深入到基层去，到群众中去，搞调查研究，吸取群众的智慧，和群众充分交流自己的想法，并把尚不成熟的想法加以修改、补充和提高。这样，既提高了方案的科学性，又把方案变成了和群众共同拥有的东西。然后，执行到群众中去。这样做，结果就会比自己搞单边计划顺利得多。 “从群众中来，到群众中去”必须要有一个思想基础，就是情为民所系，利为民所谋，权为民所用。 在提高领导能力方面，我们不仅有好的理论，也有行之有效的实践。 三农调查研究专家、中国人民大学农业与农村发展学院教授温铁军是原《中国改革》总编辑，中央电视台2003年年度经济人物。中央电视台在为温铁军写的颁奖词中这样写道：“培训农民，用行动关注农村建设。走遍乡村，十八年求解三农难题。一个低调的知识分子，只用双脚做学问。”显然，温铁军是一个十分注重搞调查研究的专家。下面要给大家介绍的是，温铁军在调查研究过程中，发现的一个地方干部如何稳定乡村，如何开展工作的非常生动、非常有说服力的故事。温铁军在安徽某县的一次演讲中，讲述了这个故事。这个故事作为领导工作的典范，同样值得企业家和高级经理们长期思考。温铁军说： “大家如果认同党的十六大来以来的战略转变，就要认真考虑我们基层如何来做好工作。那么我就来讲一讲不同的地方如何稳定乡村，如何开展工作，交流一点经验。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（4） Blog.xiaobin.net 肖宇 这部著作就是解放军空军大校乔良和王湘穗合著的战争理论著作《超限战》。 《超限战》自从1999年2月出版以来，在世界范围内受了到广泛关注，“超限战”已迅速变成国际通用的流行语。美国国防部耗巨资请了二十位美国最好的汉学家，把这部作品翻译成了英文。现在，这本书在美国高级将领中人手一册，美国西点军校也列为规定课外读物。美国海军学院想正式列为海军教材，希望中国授予内部出版的版权。在国内，已经有一百多位将军，二十多位政府部长、副部长，甚至职位更高的人向作者求索这本书。 乔良大校说，《超限战》的军事思想部份承接毛泽东的思想，同时也注入了各国军事理论家的精华。 乔良和王湘穗在《超限战》中写道： “超越一切界线和限度的战争，简言之：超限战。 如果这一命名能够成立的话，那么，这种战争意味着手段无所不备，信息无所不至，战场无所不在；意味着一切武器和技术都可以任意叠加；意味着横亘在战争与非战争、军事与非军事两个世界间的全部界限统统都要被打破；还意味着已有的许多作战原则将会被修改，甚至连战争法也需要重新修订。” 为什么说亚洲金融危机孕育了《超限战》？理论界应该在这里发现哪些有效的思想方法呢？ 乔良大校在接受媒体访问时，就前者做了详细的解释，他说： “美国人已意识到了战争在各个领域的扩展，而我们看得更清楚的则是：所有其它非军事领域正在发生、正在出现的事件，表明了战场的范围和战争的手段有可能扩大的迹象。这方面，我们注意到了索罗斯对东南亚金融市场的攻击，直到现在，很多人都认为索罗斯对东南亚金融市场的攻击包括在此前对英镑的攻击都是符合市场规则的，其实这是一种误解。谁能拿出一种证据证明，金融衍生工具的运用和操作方式是有规则的？它的运作规则从来就没有建立。不可否认它有它的基本运作方式，但这并不是规则。市场经济的自由化特征并不等于金融衍生工具的具体运作原则。 东南亚金融危机之后，不少人都在呼吁建立规则，即必须对国际游资进行某种程度的限制，包括对它的交易方式进行限制。原因何在？就是因为它缺少规则。不过，我们并不打算在《超限战》中谈论金融衍生工具的运作规则问题，而是谈它的实际效果。这个实际效果就是：在没有规则的情况下，用这样一种方式去偷袭某一个国家的金融体系，将会造成不亚于一场战争的巨大破坏。 我们已经看到，东南亚一些重灾区国家，在这次危机中所受到的损失绝不亚于海湾战争中的伊拉克，也不亚于科索沃战争中的南联盟。这说明什么呢？说明在一个国家力量被技术综合充分放大的时代，一种力量要摧毁另一种力量，完全可能不使用武力就达到目的，也就是说，战争完全可能找到它的替代品，而这在过去是根本不可能的。 过去我们都喜欢谈论这样一些概念：战争是政治的最高体现，是政治的继续……等等，把克劳塞维茨语录奉为金科玉律。今天我们却突然发现，在某种情况下，运用非军事手段如金融手段去实现国家利益，变成了当务之急并且切实可行的‘政治的继续’——而不是战争。于是，一个问题便提了出来：以前人们谈到金融战这个词的时候，实际上是在形容金融攻击象是一场战争，是一种譬喻。而我们为什么不能更深一步的去思考这个问题，把金融攻击本身变成一种战争手段？东南亚金融危机，是我们开始更深入的思考问题的动因。” 乔良和王湘穗在《超限战》实际上是在探讨以弱胜强的新战法。 乔良和王湘穗在《超限战》中认为，一个“技术综合时代”的战争规律已经来临。他们正是基于这样的认知，努力为技术相对落后的中国寻求一个因应强敌的致胜之道。 乔良说： “超限战要突破的军事界线和限制，正是西方强权所制定划下的游戏规则，因为只要游戏规则对强权有利，强权一般就不会轻易打破它，而只会强迫他国接受并跟著这套游戏规则走，以确保强权永续不坠。 超限战的提出，就是要凸显美国强权能一手制定，另一手又能改变现存国际原则的荒谬。美国一九九一年用‘主权不可侵犯’为由，以战争手段迫使伊拉克从科威特撤军。当美国认为有必要干预巴尔干半岛问题时，却用完全不同于先前的标准‘人权高于主权’，大规模介入科索沃战争。美国要怎么玩，就怎么玩，国际公义何在，弱势国家难道就只有坐以待毙。 从常理推断，世界上不容易出现某种超限战，能让弱国去长期对抗强权，原因是国家间的对抗主要以综合国力为基础，没有什么神奇的“捷径”可走。 以综合国力的角度看，第二次大战后，全球应无任何国家可以击败美国。结果呢！美军打了三年朝鲜战争吃尽苦头；美国在越南战争中耗了九年，铩羽而归，难道这些是中国和越南的综合国力高于美国所获致的结果。绝对不是。如果没有‘捷径’，以当时中国和越南的积弱贫穷怎能对抗美国。这说明巧妙运用一些非军事手段，是有可能智取强敌的。” 当被问到《超限战》对经商是否有指导意义时，乔良说：“目前已经有一些企业界的老板跟我联系，问如何将《超限战》用到商业中去。我觉得这里面的道理完全是相同的，因为《超限战》不过是一只思维的空筐，就看你往里面装甚么东西了，装甚么东西就是甚么主题。而我不会就思维谈思维，那对我来说意义不大，那是哲学家的事情。我只提供一个框架，让人们装他们自己的东西。” 《超限战》在当代历史条件下提出的以弱胜强的新思想和新战法，足以掀起一场管理实践和理论革命风暴。在今后很长一个时期内，怎样以弱胜强，打赢不对称的经济战，都是我们产业界的一项重要任务，也是理论界思考的焦点。 TCL董事长李东生说过一句发人深省的话，他说：“20年前我们不读西方管理的书，那是无知，以后只读西方管理的书，那是无奈，因为没有象样的中国管理书可读。” 我相信，这个问题是可以解决的。只要我们不妄自菲薄，迈开双脚，深入基层，把经过检验的毛泽东管理学的基本原则和中国的具体管理实践结合起来，中国管理书就不会显得那么没有出息，只有照抄外国人的份；也不会显得那么不象样，远离实际，银样镴枪头。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（5） Blog.xiaobin.net 肖宇 最后的研究结果让我大开眼界、又惊又喜。我总算明白了：战略的精髓原来是“以我为主”。具体地说，是“你打你的，我打我的”。 从胜利走向胜利的公司是怎样做到“以我为主”的？在这里，我提供一个“三边行动”分析框架：利用利弊参半的世界产业游戏规则；利用中国优越的经营环境；开发本企业的绝招。 1、利用利弊参半的世界产业游戏规则 利弊参半的世界产业游戏规则是指，尽管世界范围的产业游戏规则，到目前为止，基本上是由跨国公司主导的，特别在金融领域。不过，由于中国在劳动力、自然资源、技术水平等方面拥有的综合优势，已经影响到世界产业游戏规则，并在一定程度上，把这个法则朝自己有利的方向扭转。 “我不知道他们是怎么用70美元生产出来可以骑的自行车的，但是他们确实做到了。低端自行车的质量和美国生产的一样好，但是价格更低。”美国国家自行车交易商联合会的一位执行董事说。 美国企业无法按中国人的价格生产，因此，从中国进口的自行车占领了市场，去年已经占到了美国1680万辆自行车销售中的近85%。 美国伊利诺伊州一位企业家可以证明在中国制造的确有优势。他进行过计算：制造工人的工资在中国是每小时1美元，在伊利诺伊是每小时12美元；中国的厂房租金是每平方英尺2美元，在伊利诺伊是8.5美元；在中国生产还能接近供应商，不再需要支付运费。但是他还对中国工人是否能满足要求感到怀疑，因此他要求一家中国企业生产一种特制的网络设备，几天后他就拿到了完美的样品。他说：“我当时大吃一惊。”他立即在苏州建立了工厂，而且在20英里以内就能买到所需要的一切。 上面是《洛杉矶时报》的一篇报道。从中我们可以发现什么呢？结论是清楚的：一个“高质量加低价格”的产业模式已经在中国诞生，它将有力地冲击世界产业游戏规则，它对世界有利，对中国也有利。我们准备好了吗？ 2、利用中国优越的经营环境 有一种不良风气是应该立刻杜绝的。一部分企业家和高级经理，经营无方，不好好检讨自己有什么地方做得不对头，却毫无根据地抱怨、批评中国的经营环境。我要对这些人说：“放下批评家的架子吧！为什么别人能看出、并利用中国优越的经营环境，而在你的眼里却是一团漆黑？为什么别人成功了，而你却一败再败，只有在那里抱怨的份？” 几乎所有权威的经济调查研究结果都表明：美国和日本在其经济排名上升阶段所具有的许多优势，中国也都具备。像美国一样，中国也有巨大的国内市场，从而可以有效拉动内部需求；像日本一样，中国也有一支受教育程度高的劳动力大军，以及可方便获得的资本和技术……等等。 韩国总统首席政策顾问权五圭说：“在土地、政府作用、薪水等所有生产因素竞争力方面，中国远远领先于我国。在这种情况下，把上海和我国的经济特区（永宗岛）做了比较，结果感到，尽管我们在努力，但在条件方面与中国仍有很大的差距。” 能不能利用好中国优越的经营环境，是从胜利走向胜利的公司和屡战屡败公司的一个重要分野。 3、开发本企业的绝招 能不能做到“你打你的，我打我的”，最关键的是看你有没有自己的绝招。此外，在大多数产业领域，一上来的竞争对象就是跨国公司，是弱对强。因此，你要成功，一定要有绝招。如果你跟跨国公司之间，永远只是向它学、只是向它请教，而没有自己的绝招，是永远打不赢的。 你看，巨人以集中资源见长，取得了领导性市场份额；奇瑞造中国人买得起的产品，在自主开发上打败了三大汽车骨干企业；比亚迪用“中国版”生产线攻击竞争对手的薄弱环节，终结了“日本制造”；力帆摩托做好仿造学问，席卷海外市场；华为宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神，提高了队伍凝聚力；航天科技集团实行“全国一盘棋”，把神舟五号送上了天；航天科技集团、成都飞机设计研究所、海军部队、马祖光教授高瞻远瞩培养人，青出于蓝而胜于蓝；长江三角洲和珠江三角洲的制造企业允许试验、允许失败，允许总结经验再干，创造了一个又一个奇迹。 还有一个振奋人心的好消息。可以看得出来，这些典范公司运用的“你打你的，我打我的”这样一种经营原则，是一种浸透了毛泽东管理学思想的原则。毛泽东管理学行之有效，能够推动企业从胜利走向胜利。这就表明，中国的管理实践和理论的确有自己的东西。同时，还从一个侧面宣告：我们是有自己的信仰的。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by UNLICENSED version of ChmDecompiler software. Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（6） Blog.xiaobin.net 肖宇 要么数一数二，要么放弃 善于集中资源，是一项非常难得的能力。这些公司在这方面做得既彻底，又坚决。它们要么专注于一个产品，要么专注于一块市场，要么要么专注于一个产业，它们的抱负是，要做就做个领导者，而不屑于零打碎敲。例如，传奇式的巨人集团总裁史玉柱说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。”在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。在集中资源的战略战术方面，许多企业家和高级经理深得毛泽东管理学的精髓。 低端包围 奇瑞的前任董事长詹夏来在1999年就率先提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的口号。按客户的要求定价，从低端市场开始积累资金，然后，用积累的资金，搞自主开发和积极外包，通过核心技术的突破，切断外国人超额剩余价值的来源。国产手机企业做的也一样，它们把手机迅速变成“大宗产品”，用最快的速度占领大众市场。这些公司不是满足于做低端产品，而是重在“包围”，或者蚕食被跨国公司控制的市场，或者走一条与众不同的国际化道路。 迂回、迂回、再迂回 如果你一时还发现不了自己的竞争优势，那么，你就主动去寻找竞争对手的薄弱环节吧！正象比亚迪做的一样，日本厂商人力成本太高，花不起人力，只有使用昂贵的全自动生产线，这就是日本厂商的薄弱环节。比亚迪以人力为主的、“半自动”的生产线，有极大的成本优势，能够以40%的价格差猛烈冲击日产电池的价格体系。在高级经营管理人才，供应链等方面我们都还有机会。 仿造、仿造、再仿造 从胜利走向胜利的公司不是低劣的仿造者，它们按照照抄—更好地满足客户的需求—设立标准—接管市场的战略坚定不移、环环紧扣地推进的。奇瑞是从仿造起家的，但奇瑞并没有停留在这里。你看，奇瑞做得多积极：奇瑞和奥地利设计公司联合设计发动机，委托意大利设计公司，搞造型设计，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。奇瑞董事长尹同耀说：“通过这些东西，我不光学会了我们产品开发的技术，我们也学会了产品管理的技术。”力帆摩托也不含糊，仅2003年一年，力帆就获得2000多项专利，高居全行业第一。 缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业 做成一件伟大的事业，而不仅仅挣上一大笔钱，没有强烈的牺牲奉献精神是不行的。从胜利走向胜利的公司抱负非常远大，表现出来的却不是狂妄自负，满嘴高调，而是把姿态放得很低，眼里面装的是“小人物”。它们相信的是群众英雄，而不是少数几个神话人物。华为公司总裁任正非说：“每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。”还有，牺牲奉献精神还是一种无与伦比的生产力，正如世界杂交水稻之父袁隆平，他一个人干了两亿农民的活。 建立一支一切行动听指挥的纪律部队 教育的方向是纪律，生产力上面取得大的突破，最大的组织技巧就是抓纪律。任何一个公司需要的也基本上是纪律部队，而不是把创新强调过了头。我国的重大科技突破靠的也是搞规模宏大的系统工程，靠一整支纪律部队的牺牲奉献精神。比如长二捆发射澳星从图纸到火箭仅用了18个月时间，而按常规，完成这些任务至少需要6年以上的时间。在中国航天工业内部颁布、实施的“定位准确、机理清楚、问题复现、措施生效、举一反三”的质量问题归零五条标准，成为航天人必须执行的生死令。华为技术公司在抓纪律方面有个好办法，叫做“小改进、大奖励”。 高瞻远瞩地培养人 用人的魄力可以有多大？优秀的组织在使用年轻人时遵循的是六个字：“早用、重用、快用”。不到40岁就出任中国航天科技集团公司总经理的张庆伟，21岁大学才毕业几个月，就被任命为我国第一代歼击轰炸机——“飞豹”的工程组副组长。611所是国内最好的战斗机设计所，搞的型号多达十个，现在611所基本上都由三四十岁的年轻人当家。18年前既著名、又神秘的中国航空母舰舰长班，造就了日后一批年轻的、“上天能驾机、下海能操舰”的复合型优秀舰长，海军为建造航母所进行的、长达18年的精心布局，可谓高瞻远瞩。 慎行“优胜劣汰” 要敢于颠覆那种动不动就惩罚的清规戒律，不管它叫做“优胜劣汰”也好，叫“末位淘汰”也好。考核的是整体，而不去制造明星；考核的是大家是不是努力奋斗，而不是选出最能干的人来，使其他的人由于自卑而放弃竞争。比如说，“载人航天精神”这个东西，讲的是“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”。“载人航天精神”不是一个抽象的概念。它是一个管理系统，是个很实的东西。这个管理系统的实质是集体主义。站在产业的高度也是如此。优秀的中国企业根本不相信什么“优胜劣汰”，它们不甘心成为淘汰的对象，它们一心要做的是如何打败优势竞争对手。正是在这样的环境中，国内的电力设备制造业争得了较多的学习和锻炼机会，产品水平也有了明显的提高；电力部门也因为有了国产设备供应作后盾，才使设备采购价可以控制在较低水平，最终降低了电站的造价。现在我国发电设备的生产和供应，在国内各种重大技术装备中是较好的，并在国际市场上具有一定竞争优势。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 研究过程揭示的问题（7） Blog.xiaobin.net 肖宇 方法简单 方法简单，包含两层意思：研究方法力求简单；尽可能把从胜利走向胜利的公司的做法概括得简单易懂。 1、研究方法力求简单 本书的范例是根据制造能力、产业示范作用、财务绩效三项标准精选出来的。但是，应该特别指出，对于经营，我是不相信什么实证方法的。人应该主宰数字，而不是被数字主宰。对于经营，想象力比什么都重要。 那么，研究想象力？想象力是用行动来表现的，只有观察一系列的行动，才能透视想象力的轮廓。因此，本书使用归纳法研究问题。 （1）用事实说话。 首先，把规律找出来，研究“怎么样”的问题。有些现象从不同角度被纪录过，但是，这些纪录都不能说明：这些现象是大量出现的吗？是反复出现的吗？是某种“规律”的东西吗？而本书的案例是着眼于“规律”的。先观察什么是普遍的、反复出现的现象，然后，把这种现象归结为“规律”。最后，选定一个事例作为代表。比如，“仿造”是一个普遍的现象，从家用电器、消费电子，到高技术产品，都有仿造的影子，这应该就是一个“规律”吧，但本书只集中在摩托车行业来考察仿造现象。 其次，研究规律是怎么形成的，即“怎么做”的问题。还是一样：先看普遍的现象，然后再看典范公司是怎么做的。把事实摆在读者面前，让读者自己得出自然的结论。而不是相反，一上来就讲什么理论，让事实迁就理论。 毛泽东在批评《苏联政治经济学教科书》的写作方法时说： “这本书的写法很不好，总是从概念入手。研究问题，要从人们看得见、摸得到的现象出发，来研究隐藏在现象后面的本质，从而揭露客观事物的本质的矛盾。《资本论》对资本主义经济的分析，就是用这种方法，总是从现象出发，找出本质，然后又用本质解释现象，因此，能够提纲挈领。教科书对问题不是从分析入手，总是从规律、原则、定义出发，这是马克思主义从来反对的方法。原理、原则是结果，这是要进行分析，经过研究才能得出的。人的认识总是先接触现象，通过现象找出原理、原则来。而教科书与此相反，它所用的方法，不是分析法，而是演绎法。形式逻辑说，人都要死，张三是人，所以张三要死。这里，人都要死是大前提。教科书对每个问题总是先下定义，然后把这个定义作为大前提，来进行演绎，证明他们所要说的道理。他们不懂得，大前提也应当是研究的结果，必须经过具体分析，才能够证明是正确的。” “在中国的国内战争和抗日战争的时候，我们研究战争问题的方法，也是从现象出发、揭露本质的方法。敌人力量大、我们力量小，敌人强、我们弱，这就是当时最大量、最普遍的大家都能看得到的现象。我们就是从这个现象出发来研究和解决战争问题的。研究我们在小而弱的情况下，如何能够战胜大而强的敌人。我们指出，我们虽然小而弱，但是有群众的拥护；敌人虽然大而强，但是脱离人民，有空子可钻。” 非常遗憾，现在越来越多的人既不习惯，也不善于用归纳的方法，去分析问题和解决问题。这样，使自己变得越来越教条，越来越脱离实际。 （2）极少使用术语。 本书对各种专业术语是抱着一种敬而远之的态度的。我认为，过多的专业术语会远离读者。通俗易懂是真正有力的传播工具，有些外国公司到是很通这里面的门道。比如一些外国电脑公司编写的产品使用说明书，浅得要让人发笑。那样的东西让人看着轻松，不费力，贴近大众。 毛泽东批评过教育界的“偏题，难题，怪题”，被认为是资产阶级知识分子统治学校的手段，是在实际中毫无用处，脱离实际的东西。晦涩难懂的专业术语和教育界的“偏题，难题，怪题”的性质是一样的，都是思想混乱，脱离实际的东西。一部分中国的知识分子，出于几千年以来的封建传统，不断地向下层的人民摆出一副自己不得了，自己有本事，有学问的样子，通过这种办法来让下层人民产生自卑感，好自动地拜倒在他们面前。为了做到这一点，刻意创造一种知识分子的“语言”，这种语言虽然可能在两个或者多个知识分子之间进行，但是他们在交谈的时候却是希望下层的普通人民听到，而且听不懂，产生敬畏心理，觉得那读书人就是有学问，和一般人不一样。但是，这里面可能并没有什么分析问题解决问题的能力，就是拿语言来吓唬人。 本书的力争把话说很白，多用动词，少用形容词和副词。 2、把从胜利走向胜利的公司的经营方法做一个简单的概括 从胜利走向胜利的公司的做法是不是高深莫测？不，不是的。恰恰相反， 从胜利走向胜利的公司是以简单取胜的。比如联想只用了“定战略，建班子，带队伍”九个字，概括了它从决策到执行的特点。 作者还有一个用意，为更多的企业减轻精神压力。带动它们在向典范公司学习时，更加自信；鼓励它们发出“他们行，我们为什么不行？”的声音。 简单的东西有一个副作用，因为听起来不那么高深莫测，容易被忽视。但是，说到底，从胜利走向胜利的公司是靠干出来的，而不是靠说出来的。再简单有效的东西，离开了不折不扣的执行，也等于零。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 毛泽东管理学的基本原则放之四海而皆准 Blog.xiaobin.net 肖宇 毛泽东管理学中有一个最基本的原则，最大限度地发挥人民群众，尤其是低层群众的积极性，打掉上层阶级的没有来由的，过于膨胀的骄傲感。就社会心理学上讲，上层阶级的人，强势群体的人，都有一种心理优势，一种优越感，一种骄傲感。但是，这种优越感和骄傲感，对组织和个人的成长，都是有害的。 本书列举的从胜利走向胜利的公司，绝对不是个人英雄主义的公司，它们是靠激发起千千万万群众的工作热情才得以成功的。 “你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。” 从胜利走向胜利的公司很能理解毛泽东说的这番话：“那时打仗，形势那么紧张，谁还管得什么孙子兵法，什么战斗条令，统统都忘记了的。打仗的时候要估计敌我形势，很快作出决策，哪个还去记起那些书呢？” 从胜利走向胜利的公司做得如出一辙。 “苏联经验是一个侧面，中国实践又是一个侧面，这是对立的统一。苏联的经验只能择其善者而从之，其不善者不从之。把苏联的经验孤立起来，不看中国实际，就不是择其善者而从之。” 强与弱，大与小，同样是对立的统一。从胜利走向胜利的公司擅长的就是打赢以弱胜强、以小胜大的不对称经济战。 从胜利走向胜利公司深得毛泽东管理学的立场、观点和方法的精髓。毛泽东管理学普遍适用于任何希望在以弱胜强、以小胜大中从胜利走向胜利的机构。 换句话说，毛泽东管理学是放之四海而皆准的普遍真理。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 真正世界级的管理方法在中国 Blog.xiaobin.net 肖宇 印度，巴西，菲律宾，印尼，都是发展中国家，这些发展中国家是努力向美国学习的。可是，这些国家为什么就不能够制造出大量的高技术产品，成为一个现代化国家？这说明这些发展中国家的赶超战略是不行的。 再说日本。日本的赶超战略搞了一百多年了，学西方，学美国可以说学得非常彻底，主张“脱亚入欧”，甚至要求把人种都给换了。所以，日本是学西方的一个极致。但是，尽管日本赶超了一些国家，但是为什么日本就始终超不过美国？是日本不想超过美国吗？我的回答是，日本学西方，包括学美国学到头了，拿不出什么绝招来赶超美国了。现在世界上最有可能赶超美国的国家只有一个，那就是社会主义的中国。 中国在中华人民共和国成立之初，连一辆自行车都造不出来，而美国已经能够造原子弹，造航空母舰。中华人民共和国成立刚十五年就爆炸了原子弹，过了二十一年，就发射了人造地球卫星，在改革开放前就建立了完整的工业结构。回顾中华人民共和国五十五年的发展速度，前三十年平均年增百分之七，后二十五年平均年增百分之九。 世界上还有哪一个国家有这样的发展速度？我们可能已经拥有了人类最先进的管理方法却不自知？反而误把外国管理方法捧得过高了？ 改革开放初期，中国刚刚结束帝国主义封锁，国家也还很穷，不怎么自信。因此，认为外国之所以富，之所以能造那么多先进的玩意儿，科学技术不用说，管理上一定也有什么绝招。因此，当时提出学外国主要是学两点，一是学外国的科学技术，二是学外国的管理方法。一学学到现在，许多官员和知识分子们出国回来后，都在国内到处作报告，说外国处理事情是怎样怎样的，制度是怎样怎样的，办法是怎样怎样的。 毛泽东说：“在一个时期抄外国的，这是必要的，抄一个时期之后就不要再抄了。”中国人学外国学了二十多年后，那些外国人大大方方，甚至上赶着想让我们知道的，比如新自由主义什么的，我们全都已经知道了，没有什么可学了。从现在起，已经不怎么需要学外国了，基本上学外国已经学够了。今后，我们的学习应该主要放在自我改进，自我完善上面。 相反，外国人不想让我们知道的，比如说怎样造大型客机，怎样制造航空母舰，等等，我们至今也没学到。技术这种东西，外国人是不肯轻易告诉我们的，只能靠自己想尽各种办法积累。 本书得出的研究结论具有的深远的影响。 首先，本书揭示了，“中国是怎样把赶超战略落实到具体行动上的”这样一个问题。从胜利走向胜利公司的做法，就是世界历史上规模空前的赶超战略的一个缩影，这些公司几乎是在一夜之间崛起，并开始冲向世界市场，大有席卷之势。问题的关键是，从胜利走向胜利公司并没有照搬外国的套路。 其次，本书概括的从胜利走向胜利公司遵循的核心原则，在外国管理学中，大部分不被重视。很可能，从胜利走向胜利公司赶超战略的引爆点就在这里。 最后一个问题，本书用事实指出了一个大规模社会创新问题。孙中山说“政治是管众人的事”也好，毛泽东说“政治是搞人和人之间关系的”也好，说的都是管理。在中国，最伟大的社会创新，就是社会主义的政治制度。中国赶超战略的成果，无可辩驳地证明了，中国的社会主义制度是世界上最优秀的制度，中国政府是世界上第一流的政府。 真正世界级的管理方法在中国，是丝毫也不应该被怀疑的。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 要么数一数二，要么放弃 Blog.xiaobin.net 肖宇 ——集中资源，夺取领导性市场份额 在整个产业数一数二 案例：华为、娃哈哈靠毛泽东管理学打天下的故事 能够在整个产业数一数二，那是可以称为企业巨头的。一个企业要发展成为企业巨头，当然一定具有许多特质，也遵循一些基本的经营路线，比如在产品领域数一数二啦，在细分市场数一数二啦。问题是，有那么多的企业或者在产品领域，或者在细分市场数一数二，可是要在整个产业数一数二，却是力不从心、遥不可及。 经过观察，我发现，能够在整个产业数一数二的公司，除了具有所有优秀公司的基本特质之外，还有两个独一无二的特质，就是具有异乎寻常的战略抱负和深得毛泽东管理学的精髓。 前者，实际上也是在毛泽东管理学的指导下，善于从世界产业的基本格局、中国市场的特点以及企业本身的特点出发，提出战略目标。特别是在几乎所有领域都被跨国公司包围了的情况下，敢把霸主拉下马。 后者，则是在战略战术的层面上，具体运用毛泽东管理学。一句话，靠毛泽东管理学打天下。 从事通讯设备的华为技术公司和国内最大的饮料企业娃哈哈就是这方面的两个好例子。 敢把霸主拉下马 在过去相当长的时间里，国内路由器市场一直都被国外公司垄断，特别是美国的思科公司。思科在欧洲、北美、日本等地的市场份额基本都还保持在70%以上。 跨国公司的杀手锏就是技术，国内厂商很难进入路由器市场。在高技术领域，许多中国企业对跨国公司怕得要死，一说要搞自主研发，就哼哼唧唧：“哎呀，怎么赶也赶不上，你看外国人的研发投入有多大呀！我们只能花钱去买外国人淘汰下来的技术。” 然而，面对市场现实和国外企业在高端路由器的垄断优势，华为毫不犹豫，果断地在高端路由器上建立自己的阵地。华为知道，只有这样，才能在下一代骨干网市场竞争中抢得先机，也才能从本质上扭转国内厂商在该领域的被动局面。 2000年，华为研发成功了NE系列高端路由器，2000年8月华为QuidwayNetEngine16就规模应用于河南通信，第一次打破了国外厂商在高端路由器领域的垄断。 1998年华为正式进入路由器市场之后，到2001年就在中低端产品市场上占据了35%的份额。 几年下来，华为不仅在国内赢得了与高端路由器市场霸主思科旗鼓相当的市场地位，2004年华为的高端路由器已经占据中国市场18.5%的市场份额。 在国际市场，华为也在快速蚕食思科的市场份额，在一定程度上动摇了思科的地位。 虽然2004年思科仍稳居全球IP核心路由器收入市场份额首位，华为在亚太地区的份额也达到了8.5%。但领先幅度却是迄今为止最少的，而华为在亚太的增速均超过了100%，在其他地区也都呈现不同的快速增长势头，特别是在泰国、印尼、新加坡等市场。 目前，华为数通解决方案已形成了包括路由器、以太网交换机、安全防火墙和业务系统在内的从骨干层、汇聚层到接入层的全套Quidway系列网络设备，成为业界领先的端到端设备及业务解决方案供应商。 美国《商业周刊》在一篇“中国造将主导电信业未来？”的文章中写道：产业格局的发展趋势将是老牌电信巨人继续转入服务业务，而华为和中兴等新兴企业将在全球通信设备市场占据一席之地。也许到2006或2007年，这样的结局就会出现。到下一届电信展上，如果朗讯科技又开始设立展位，以华为设备全球最大分销商和整合企业的身份亮相，人们也不会太惊奇。 信息产业部电信研究院总工程师蒋林涛说，从全球范围来看，中国在数据通信产品领域的技术实力已经仅次于美国，位居世界第二，这与华为等国内公司的多年努力密不可分。 可口可乐和百事可乐是世界饮料产业的霸主，长期霸占了中国碳酸饮料市场，然而，就是在这个几乎完全被跨国公司把持的市场上，娃哈哈打出了一片天下。 1997年，娃哈哈推出非常可乐的时候，业内外一片嘲笑的声音：“非常可乐，非常可笑！非常可乐，非死不可！” 1997年，可口可乐的全球营业收入是185亿美元，而我们娃哈哈的营业收入是21.1亿人民币，可口可乐销售网是遍及全世界195个国家，品牌价值排名第一，而当时娃哈哈基本上是在国内进行销售。 另外，当娃哈哈的董事长宗庆后提出要做非常可乐的时候，在娃哈哈内部90％的人都持反对意见。 难道宗庆后只是铤而走险？不是的。宗庆后做了仔细的调查研究，得出结论：可口可乐是可以挑战的，是可以拉下马的。 宗庆后在做非常可乐前经常跑市场，也和可口可乐的经销商聊，可口可乐的经销商对他说：“你们可以做可乐，我们卖可口可乐没钱赚。而且，可口可乐公司很牛，什么条件由它说了算，该怎么就怎么，没有什么商量的余地，你们可要给我们出口气啊。” 只要能让经销商赚到钱，非常可乐就能站得住脚。可能吗？这是可能的。首先娃哈哈的成本效率就比可口可乐高，可口可乐雇佣一个管理人员就是一两百万美元。 目前，可口可乐在中国市场一年有两百万吨的销量，娃哈哈的非常可乐大概是六十万吨，这是仅仅用了七年时间，从零开始赶超的成绩。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. The CHM file was converted to HTM by UNREGISTERED version of ChmDecompiler software. Download ChmDecompiler at: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 靠毛泽东管理学打天下 Blog.xiaobin.net 肖宇 华为公司总裁任正非是个退伍军人，年轻时在部队期间就是“学毛著标兵”。如果对任正非这些年来的表现，“听其言、观其行”，尽在某些时期任正非流露出过一些崇洋媚外的思想，但总的来说，用毛泽东兵法治商应该说是任正非思想和行为的主流。 1、敢于集中资源。比如面对势力远大于自己的竞争对手，在对手的弱势区域，用几十倍的人力配置进行争夺；比如搞研发方面，敢于高投入高收益，高举高打； 2、遇到重大瓶颈，诉诸群众运动、诉诸批评与自我批评。比如在客户服务、在岗位责任方面的行动； 3、在干部政策上，强调能上能下。 有一件事要提一下，美国《时代周刊》把任正非评为2005年度“世界最具影响力的100人”，国内有些媒体受宠若惊，好象被洋大人夸了一下，华为的“世界级”终于有了保证。其实，不管洋人说什么、不说什么，华为都是一个世界级公司。 其实，美国《时代周刊》作为帝国主义的主流媒体，对任正非和华为的评论，在字里行间透露出的是恐惧、攻击和污蔑。 《时代周刊》这家潜在敌国的喉舌，为什么会对任正非和华为如此恐惧呢？《时代周刊》短评给出了答案：美帝国主义害怕毛泽东思想。对于用毛泽东思想武装起来的任正非和华为，特别是对于任正非和华为用毛泽东管理学打败跨国公司的战略战术，感到十分恐慌。 下面是《时代周刊》对任正非的评论原文，使用的标题是“以毛泽东为榜样”。 这位退伍军人出身的中国公司的CEO像毛主席的追随者那样面对竞争对手和美国政府，就像中国的前领导人，任正非以他的口若悬河、妙语连珠，排斥异己和挑战美国霸权而出名。他作为从事通讯设备的华为技术公司的主要合伙人，根据中央情报局的记录，在2000年“非法地”向巴格达提供通讯系统，以及被思科公司起诉盗取路由器的技术。 61岁的任正非证明了他作为企业家的才干，使华为公司以低成本的替代品与思科、爱立信这样的大公司竞争，去年，华为签订的海外订单价值超过20亿美元，任希望的数字是今年翻一番。 任在1988年创建了华为，该公司成为中国军用通讯网络的头号供应商，目前的华为正在建造第三代移动通讯网络，路由器，程控数字交换设备等，这家公司在中国南方星罗棋布的校园里不受限制地投资，而其低价的竞争策略意味着利润摊薄，但是这个公司的账薄对外是秘密，分析家们只能怀疑华为是否会走向财政危机。 娃哈哈的董事长宗庆后承认自己读得最多的书就是毛主席的书。 可口可乐不能挑战吗？宗庆后说，在革命战争时期，国民党的势力比共产党要大得多，但是你看，毛泽东采取集中优势兵力的做法，照样几个师、几个师地把国民党吃掉，对不对？我也一样，我集中优势兵力，在对手薄弱的地区吃掉它，是不是？ 人们一直说非常可乐是农村包围城市，其实娃哈哈在可口可乐和百事可乐没有建厂的省份占了优势，娃哈哈避开了可口可乐和百事可乐的优势，找了它们弱势的地方，先开发这个市场。 比如在江西、新疆、宁夏这些地方，非常可乐倒成了正宗的可乐，而可口可乐和百事可乐却不是，因为非常可乐先进了这个市场。 可口可乐也要攻农村市场？娃哈哈的对策是诱敌深入。宗庆后说：“可口可乐要在农村市场搞一块钱的玻璃瓶可乐，实际上一块钱的玻璃瓶可乐，我们当时也考虑过、调查过，我们感觉做这个一块钱的玻璃瓶可乐可能要亏本，可口可乐是要抢占我们的市场。那可以啊！我就让你抢占一部分也可以嘛。国外企业有时候会亏本抢市场，把市场抢了以后，它再去提高价格赚钱。但它没想到，你现在一块钱，我不跟你去抢，等你卖两块钱时候，我一块五毛钱跟你抢，你不是又白搞了吗？我又把它抢回来了，对不对？”（资料来源：中央电视台网站。原文如此。） 宗庆后认为，要成功，要以我为主，也不能排斥外来的东西，对你有利，可以借鉴。但是，因为国外那些东西很难去结合中国的实际情况，如果全听了的话，肯定麻烦。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 在整个产品领域数一数二 Blog.xiaobin.net 肖宇 案例：北大方正和王选教授一生中的八个重要抉择 在高技术领域坚决替代外国产品 西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统，而我国却从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使我国印刷业的发展历程比西方国家缩短了将近半个世纪，并且使印刷行业的效率提高了几十倍。 王选，被称为当代毕昇，激光照排之父，他发明的激光照排改写了我国印刷业的历史，也几乎囊括了国内外重大的发明奖项。2002年，他还荣获2001年度国家最高科学技术奖。 激光照排在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业的百分之九十九，海外中文报业百分之八十的市场份额。从1995到2002年，王选一直担任方正集团的领导职务。在他的带领下，1996年，北大方正的年产值就达到40亿人民币，成为国内最大的校办企业。 1975年，一个偶然的机会，王选听说了国家汉字信息处理项目“七四八工程”，其中的“汉字精密照排系统”引起了他的浓厚兴趣。如果将计算机技术引入印刷行业，无疑将引起我国报业、出版印刷业等媒体传播领域一场深刻革命，更将对计算机信息技术在我国的普及应用起到推动作用。 20世纪80年代王选在从事激光照排系统研制时遇到的最大苦恼是，国内不少人只相信国外的名牌产品，80年代初改革开放刚开始，面对洋货的冲击，国内很多人对国产系统缺乏信心。 1985年以前，很多人对照排系统市场的前景是表示怀疑的，理由是中国拣铅字太便宜了，新技术在价格上很难与传统方法竞争。 改革开放后，正在研制中的王选，迎来了一个更大的挑战，一些国外著名的大公司已经研制出了激光照排样机，并且他们来到了中国，开始抢占这块巨大的印刷出版市场。短短几年，已经有几十家报社用大量的外汇购买了这些产品。 从1988年开始，国产激光照排系统以强大的功能，仅有进口产品五分之一的价格称雄市场，短短一年多的时间，定货款就已经超过1亿元大关，一年后，来华销售照排系统的外国公司全部都退出了中国市场。 王选领导的方正团队始终坚信，电脑激光照排带来的是一场深刻的技术革命，其好处是不可估量的，因而推广是不可避免的趋势。事实上后来的发展势头比我们想象的要迅猛得多。 王选说，从1978年到1988年，是最艰难的，我老说，要学会在骂声中成长。在这种压力下，我们就要坚信自己的方案，有极好的性能价格比，我们一定要把它研制出来，如果晚几年的话，可能市场就没有机会了，所以要抓紧时间。国产激光照排系统在职988年成熟了以后，性能价格比非常好，而且价格差不多只有人家的五分之一，功能上也要强很多，所以我们的自信心一直没有动摇过。 提高技术能力靠的是长期、点滴的积累，不可能从外国引进 从1975年到1989年的十四年间，围绕王选和激光照排的各种嘲讽和怀疑就一直没停息过。70年代，国内也有五家著名的科研单位进行汉字照排机的研究，但王选却认为，它们所选择的模拟存贮汉字的道路走不了多远，他提出，要走数字存贮式的激光照排道路。那时，王选还只是北京大学一个默默无闻的小助教，并且已经在家重病休养了十年。 当时日本流行的是光学机械式二代照排机，采用机械方式选字，体积大，功能差；欧美流行的是阴极射线管式三代照排机，对底片灵敏度要求很高，国产底片不容易过关；英国正在研制激光照排四代机，但还没有形成商品。当时国内从事汉字照排系统研究的单位，采用二代机或三代机的模拟存储方法，但由于与西文相比汉字字形的信息量庞大，所以难以解决存储和输出等技术难关。于是1976年王选做出了一个大胆的决策：采取跨越式发展的技术路线，跨过第二代和第三代照排系统，直接研制第四代激光照排系统。 王选后来回忆：“当时我是一个小助教，一点名气都没有，当我提出用数学的办法来描述字形，使信息量极大地压缩，当时这都是纸上谈兵。人们很难想象，日本连这个第三代阴极射线管照排机都没有过关的时候，忽然北大一个小助教提出来要搞第四代，基本上是相信的人极少，有人还把我讽刺为玩弄骗人的数学游戏，说你想搞第四代，我还想搞第八代呢。”（资料来源：中央电视台网站。原文如此。） 从1976年至1993年，王选先后主持设计并实现了六代汉字激光照排控制器，采用双极型微处理器与专用芯片相结合的技术，在计算能力和存储能力较低的计算机系统上完成了页面描述语言的解释处理，使我国的电子出版技术处于世界先进水平，共获得8项中国专利，一项欧洲专利，并被评为首届中国专利发明创造金奖，王选也成为我国第一个欧洲专利获得者。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 挑战“不可挑战”的产品 Blog.xiaobin.net 肖宇 任何公司，如果认为自己的产品是不可挑战的，它就完了。所谓不可挑战，那都是厂商想当然地认为，它可以决定客户喜欢什么，可以对客户实行“绝对领导”，认为竞争对手不堪一击，等等，这是一种十分傲慢的态度，是要不得的。 其实，在客户看来，没有一种产品、技术或一家公司在市场上是少不了的。在竞争对手看来，市场领导者的自大，却为他们提供了一个击败它们的绝妙机会。 不可挑战的产品实质上就是一种危险的产品，客户偏爱竞争对手产品才是真正的挑战。客户偏爱竞争对手产品，才使问题有了麻烦，才真有点“不可挑战”的味道。即便如此，仍然可以对它进行挑战。 怎么挑战？要知己知彼。知彼才能知己。什么是知彼？知彼一方面是要站在客户的立场上，了解客户真的需要什么，迫切程度怎样；另一方面，要艰苦、细致地了解竞争对手究竟在满足客户需求方面有没有高招，高在哪儿。 王选用十八年时间，在知己知彼上下足了工夫，和他率领的方正研发团队，攻克了激光照排系统这个难关，跨越了和外国四十年的技术差距，在客户偏爱，甚至迷信外国产品的形势下，挑战了“不可挑战”的产品，在高技术领域坚决替代了外国产品。 要有雄心壮志 战胜帝国主义要用“大件”，即汽车，彩电，空调，冰箱，洗衣机，电话，计算机，手机，这类工业产品，还包括高技术产品，如机车，大型软件，高速芯片，卫星，等等。 社会主义中国不仅能够搞大件的，还能够搞超级大件。在毛泽东时代，为了当时最紧迫的国防需要，精力也是放在了国防大件上，因此有核弹爆炸，卫星上天，等等。而当时给了我们社会主义信心的也就是那些超级大件。 在搞大件的过程中，我们发现外国人是不会告诉我们什么技术的，我们靠的是长期、点滴的积累，靠的是集体主义精神。 在这漫长的奋斗过程中，要有雄心壮志。王选说，我觉得我23年来学习的一个榜样就是搞原子弹的这个榜样，当时都是一批30多岁非常有才华的年轻人，大家为了一个共同的目标，每个人都做出了自己的贡献。 王选有一篇演讲，题目叫做“我一生中的八个重要抉择”，这八个重要抉择是： 1、第一个抉择，在大学二年级即1954年进入北京大学的数学力学系。 2、1961年，在24岁的时候，做了一生中最重要的决定，就是在有了几年硬件经验的基础上，投身到软件，投到程序设计、程序自动化——就是编系统——这样一些领域来。 3、第三个重要的抉择呢，是在我二十多岁的时候，决定锻炼英语的听力。 4、第四个抉择是1975年，从事照排这个项目，采用了与众不同的技术途径。 5、第五个抉择是在80年代初，致力于商品化、企业化，坚持不懈的走商品化、企业化的道路。 6、第六个重要抉择，在1992年，开始花大的力量来扶植年轻人，让年轻一代出来逐步取代我的作用。 7、第七个重要的抉择，就是进军日本市场。 8、第八个抉择，是准备进军广电业，这是1995年的一个抉择。 在这八个重要的抉择中，可以看出有七个重要的抉择都和王选长达十八年的技术积累过程有关。 这能告诉我们什么呢？它告诉我们，要干大事业，长期、点滴的积累，集体主义精神，都是必要的。而有没有雄心壮志，则是根本的。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 案例：杂牌军打败了中央军（1） Blog.xiaobin.net 肖宇 低端包围 ——按客户的要求定价，打败不可挑战的产品 案例：杂牌军打败了中央军——奇瑞在自主开发上为什么出类拔萃？ 一家地方小汽车公司打破了三大汽车骨干企业散布的神话 当年，外国汽车企业要进入中国必须寻找中国合作伙伴，而且持股不得超过50%，要合作就必须和国内所谓的汽车骨干企业（“三大”等等）合作，“三大”坐吃外国人的技术，长达十八年，从未开发出一个拥有自主知识产权、能够投入批量生产的新车型。 北京大学政府管理学院的路风教授在一份研究报告中对此进行了揭露： 为了推卸责任，中国汽车产业散布过几个著名神话，除了上面提到的规模神话和产业集中度外，还有另一个已经变成陈词滥调的重要神话，即进行自主产品开发必须以相当大的生产规模为前提条件。 例如，某中国汽车企业的一位高层在接受记者采访时说：“一定程度也要有自己的独立发展。独立到什么程度要看市场。搞到50万辆，必然有开发能力。自己只有10万辆能力，就只配做小改进和国产化，根本开发不了新车型。” 另一家中国汽车企业的领导人也是在接受记者采访时说：“汽车工业是一个规模化产业，只有到一定规模才能搞研发，做8万辆10万辆肯定和做100万辆是不一样的。现在国内企业之所以不能自主开发，关键还是一个规模问题，因为汽车工业需要规模来支撑。中国汽车工业的开发现在只是用吸收方式来解决国产化的问题，这就是中国目前的现实状况。” 在2004年的两会上，一位汽车集团的领导又把门槛进一步抬高：借鉴国际汽车业品牌发展经验，一个成熟的汽车自主品牌的研发，一般要求企业达到200万辆的生产规模，10亿美元的固定资产投入，10亿美元的运转费用，同时还需要8000到1万人的技术研发队伍，约30个实验室等。他强调，目前国内最大的汽车企业生产规模不超过100万辆，资本投入和研发队伍就更无法与国际汽车巨头相比。据此，中国汽车业自主品牌之路还有一段很长的路要走，没有几代人、几十年的时间是很难实现的。另一位总经理说得更悬乎：种种迹象表明，我们中国人控股并起主导地位的汽车企业一定会出现。前提是中国的汽车市场要达到1000万辆的保有量，市场稳定，产业基础完备。 三大汽车骨干企业散布的神话最终被一家地方小汽车公司打破了。这家公司就是奇瑞汽车公司。奇瑞汽车公司的经历是个传奇。 九十年代初，芜湖一家村办工厂一年就能造出几百台车，一个多亿的产值。这个现象引发了地方政府干汽车的念头。 1995年，安徽芜湖地方政府花了2980万美元，买下了英国福特的一条二手发动机生产线，自己动手干了起来，后来为了给发动机拓宽销售途径开始做车身厂、做整车，奇瑞就是这样起的家。合资轿车厂花100多亿元才能建设的生产线，奇瑞总投入17.5亿元就建成了。后来就变得一发不可收拾，用了七年的时间走过了别人几十年的过程。 1999年12月18日，首辆奇瑞轿车下线。 2001年6月16日，奇瑞万辆轿车下线。 从1万到10万，奇瑞用了不到两年的时间。 从10万到20万，奇瑞用了一年零一个月的时间。 奇瑞是完全由中国人掌握自主知识产权、国产化程度最高的家用轿车，它创造了一连串的第一： 占据中国轿车出口的80%以上，名列第一； 第一个到国外去建合资轿车厂的企业； 第一家通过了由独立的第三方机构进行的ISO/TS16949国际标准认证的整车制造企业； 第一辆成功进行侧面碰撞试验的轿车； 第一例通过国家验收的混合动力轿车； 第一例通过国家验收的纯动力轿车； 第一家走向海外建轿车工厂； 第一家被国家知识产权局确定为“全国专利试点企业的”的汽车厂家； 第一个投资建成拥有自主知识产权、国内最先进的国家级汽车研究院； 发动机方面在国内创造了十几个第一，有的可能是世界第一； 底盘技术在国内创造了多项第一； 奇瑞公司还拥有包括车身在内的100多项专利技术。 更重要的是，奇瑞完整的底盘平台战略已经形成，它们包括一个微型车平台（QQ）它会不断改型演进；一个经济车型平台（风云系列）；一个中级大型轿车平台（东方之子）和一个越野车SUV平台。在国内的自立品牌和合资厂商中，奇瑞的平台都是最全面无缺憾的，很多平台又可以演化出一个四门版、一个旅行车单厢版、一个双门版运动版，每个平台每年又会出新车型，加上十多种发动机和多组变速箱的配套，可谓变化无穷。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 案例：杂牌军打败了中央军（2） Blog.xiaobin.net 肖宇 造中国人买得起的车 汽车骨干企业和外国汽车公司合谋，疯狂敛财。比如，广州本田，在我国生产的雅阁牌轿车，销售价高达30多万元，折合390万日元，高出日本国内价格60%，利润率高达36%；德国大众与我国合资生产的汽车数量仅占其总量的14%，但利润的80%却来自中国；通用汽车公司每辆车在美国赚145美元，在中国却赚2400多美元。 有些国有汽车企业知道，这种疯狂敛财的日子是长不了的。于是，大大加快了敛财的速度。路风教授说：“一些新项目连原来合资企业的国产化努力也省去了，完全靠进口散件、甚至大件组装，创造出了一种更简单的生产方式。成立于2002年10月的北京现代，在2003年6月便生产出了两万辆索纳塔轿车，被称为‘现代速度’，2003年5月，长安福特推出的蒙迪欧从筹备到下线也不过短短3个月时间，在这种‘现代速度’的合资公司中，工艺简单到只需要大件组装，技术研发毫无用武之地。” 而奇瑞的前任董事长詹夏来在1999年就率先提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的口号。 1999年年底，奇瑞第一款车下线，就是风云，2000年生产了两千多辆。2001年年初，奇瑞车正式上目录了，全年卖了两万八千辆。这个车出来以后德国大众曾经运回本土一辆，拆完了以后发现这个车不错，还这么便宜，大众就认为，风云对桑塔纳直接形成了威胁。那时桑塔纳二十多万，风云车八万八，然后大众就在知识产权上做文章，企图逼奇瑞就范，当然没有得逞。2002年奇瑞卖到了5万辆，德国大众曾经提出来收购奇瑞，或跟奇瑞建一个合资企业，无非是合伙分赃，像上海大众一样。被奇瑞拒绝了。 奇瑞为什么会造出这么便宜的车？很多人可能会立刻想到廉价劳动力，国内采购什么的。当然，这些都有关系。其实，奇瑞追求的远不止这些，他们希望通过核心技术的突破，切断外国人超额剩余价值的来源。外国人离开了超额剩余价值，在低端市场上几乎没有生存的可能，比如说高昂的管理成本，自以为是、市场观念麻木不仁、和合作伙伴同床异梦等等。 奇瑞的做法是，集中力量，一块一块啃硬骨头，目的是做个低成本高质量的汽车制造商。 从长远来看，中国企业真正的杀手锏就是“低成本”、“高质量”这两把刀子，少一把都不行。通过低成本迂回，在大众市场亮个相；通过低成本、高质量，巩固大众市场；最后，向高端进军，切断外国人的超额剩余价值来源，大小通吃。 因此，“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”，绝不是一句空话，它是一项经过深思熟虑的战略原则。 举个例子来说，共轨、直喷很多都是专利技术，奇瑞通过授权生产这些发动机，但不能享有自主知识产权，奇瑞力求通过核心技术的自主研发降低整车的成本，从而降低汽车的售价。 奇瑞现任董事长尹同耀说：“共轨、直喷等许多最新技术都是发动机的电控管理技术。奇瑞的汽车研究院有一个电喷科，我一直是一个技术狂，我亲自在抓这个事。这是我们志在必得、一定要掌握的。因为发动机的机械部分多年改变不大，但电脑电控变动很大，如果自己生产发动机，整体车价就会降低10%；如果自己生产发动机又不向别人买电脑管理系统（EMS），又会多使发动机成本降低10%；如果自己能生产电喷系统又知道电脑和源代码，不向别人买原程序，又会省一大笔钱而且还能持续升级换代。我们现在是从源代码做起，自己破译、自己编写……我们已经有了原东风系统为主干的整个汽车研究院，他们在合资企业无法实现自主开发，整体来到芜湖这个小地方，但他们说这是事业的巨大空间。” 用极小的代价、灵活的方式把自己变成外国人的老板 奇瑞是通过分包的方式把自己变成外国人的老板的。 东风集团，其轿车已发展到全行业（含货车、发动机）合资，还自诩为“全方位开放”。我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。东风汽车集团合资的日产总裁，在合资谈判后评价说，这个项目中方的贡献等于零。 而奇瑞自从决定搞自主开发，在全流程的开发中发现：自己的视野不知不觉地开阔了，因为把整个流程拆开来之后，不但能找到经济链的关键增值点，更发现了自己的价值，原来自己并不是那么笨，那么不值钱；如果以我为主制定一个流程，把薄弱的部分分包出去，问题就能很好的解决。 分包不是简单的一句话，要通过试验解决几个关键问题：什么是我们现在就能干好的，什么是我们在很短的期间内就可以学会的，什么是要经过较长一段时间我们才可能学会的。很清楚，对于前面两项，只要不影响市场推进，就可行；对于后者，就可以搞分包，至于具体如何搞，还要注意掌握主动权。 这样，外国人就可以为我所用，我就成了外国人的老板。有一句笑话说：“炒股炒成了股东。”奇瑞一开始并没有打算当外国人的老板，要了解奇瑞是如何成为外国人的老板的，还得听三个故事。 第一个故事，是有关我们自己能干什么的。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 案例：杂牌军打败了中央军（3） Blog.xiaobin.net 肖宇 了解“什么是我们现在就能干好的”这个问题，其实也不那么简单，首先得把对外国人的迷信给破了，很多人被洋人打怕了，不自信，这种心理往往只有逼着你去破，才可能办到。奇瑞怎么走到这一步的？这还得从他们一开始的教训谈起，通过这个教训，一下子就破了对外国人的迷信。 奇瑞从英国进口了一条福特的二手生产线后，为了安全起见，采用了交钥匙工程，就是外国人把这条线拆了，然后运过来再装上，再调好交给奇瑞。奇瑞当时非常相信外国人，认为他们是非常熟悉这条生产线的一群人。但是，在做的过程当中，发现这些外国人并不像想象的那么能干，他们对这个东西并不是很了解。而且也不像想象的那么厚道，合同签完以后他反悔了，他说这个我们肯定做不下来，你必须给我加多少多少钱。这些外国人也不是很勤奋，上午一杯咖啡，下午一杯咖啡，中午还要晒太阳，晚上还要唱歌、跳舞去。奇瑞说，我们一块干吧。他说不能干，你们的人水平不行，干了我们不负责任。后来看到太慢了，什么都不行，这么耗下去是非常危险的一件事。离掉外国人行吗？围绕这个问题，奇瑞跟市里面一些主要领导开了三个晚上的会，最后还是决定让他们在十二个小时内滚蛋。半年之后，第一台发动机一次点火成功，各项指标超过了原定指标。奇瑞把这条发动机生产线的技术水平全部提升了大概十五年，把所有旧的系统全部扔掉，全部换上最新的一代系统。最后，对方交付奇瑞违约款四百万美元，实际上奇瑞花了不到一半的钱，还锻炼了一支队伍。 第二个故事，是有关究竟能不能在很短的期间内学会核心技术的。 奇瑞汽车研究院院长许敏说：“困难的程度非常大，没有办法很好地形容。但是我觉得思路是非常对的，奇瑞的做法跟世界上各大汽车公司做法都不一样，这个是一种非常超常规的一种模式，所以时间上面一定要短。否则的话，市场的竞争是不会容许我们生存下去的”。 奇瑞的第一款发动机研发是委托奥地利的一家设计公司做的，这是世界上著名的技术公司。为了把研发过程学到，奇瑞派了二十多个人在那边工作了一年多，现在还有很多人在那边跟他们肩并肩在做。尽管合同上说可以一起做，但是真正做的时候，对方怕奇瑞把他的技术学去，把奇瑞的人全部锁在一个房间里面，而对方的房间进不去，只能打电话。经过说服，对方同意让学，不过，又说你们的人能力太差，没有办法跟我们一起做。奇瑞要求三个月的考验时间。三个月之后，他们发现奇瑞人确实能力成长得很快，他们还要奇瑞更多的人加入进来。七八个月下来，主要的一款发动机就已经完全出来了。这个过程当中，奇瑞注意做设计指南、数据库之类的积累，白天上班、晚上在家写，终于把设计流程搞明白了。 第三个故事，是有关我们暂时还不能干什么的。 第三个故事，就是关键的关键了。看起来，目前为止奇瑞自身还没有积累起强大的新产品开发能力。但是，现在奇瑞基本上可以做到一年推出三到四个，甚至更多型号新产品，自身没有强大的产品开发能力，但又为什么可以如此快速地推出多个新产品呢？那就是奇瑞的分包技巧，奇瑞认为，自主开发不一定都是自己开发，自己主导开发、整合资源也是自主开发。 奇瑞发现，其实很多东西自己是会的，但是，由于长期以来缺乏整车全流程开发的经验，在项目集成方面是主要弱项。于是，在做项目过程当中，就把不会的东西交给别人做，会的东西自己做，他们管这叫开门造车。 让外国人做项目管理有什么好处呢？ 第一，可以学会产品管理技术，主要是流程管理技术； 第二，让外国公司来挑毛病，既可以挑自己的毛病，也可以挑其他外国公司的毛病，便于把好质量关； 第三，外国项目管理公司做的是奇瑞的生意，不好好干就要被解雇。 这样一来，奇瑞就用极小的代价、灵活的方式把自己变成了外国人的老板。 目前，奇瑞的新产品开发基本上是用意大利的造型，用日本的工程设计，然后再让德国公司进行质量把关。这也是一种让国外公司管“两头”，奇瑞自己管“中间”的方式。前面，即汽车市场的流行趋势、汽车造型搞分包；中间，设计分析及样件的试验，由奇瑞自己做，样品、样件的制作，零部件和整车的试验以及工装，奇瑞有能力也必须自己干；最后，外面整体让外国人给做一下项目管理，把好质量关。 当然，当外国人的老板不是奇瑞的最终目的。重要的是，通过一套集中资源的方法，可以极大地提高自己的竞争优势。这样，就不至于被目前强大的众多外国竞争者连根拔走，发展了老半天，最后由老板发展成了打工仔。 不是“走出去”而是“请出去”的国际化 奇瑞2001年自主开发出第一款轿车，并占据2004年我国轿车出口份额的80%左右，也是我国唯一出口汽车的企业。目前，奇瑞的产品已销往中东及东南亚25个国家和地区。2003年与伊朗签约，为伊朗建一个年产5万辆轿车的整车厂，用奇瑞的品牌和散件装车，成为我国第一个到国外去建合资轿车厂的企业。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 案例：杂牌军打败了中央军（4） Blog.xiaobin.net 肖宇 奇瑞通过自主开发，准确地说，通过自主的全球集成开发，同时充分利用了中国的固有优势，所谓的国际化就水到渠成。这是“三大”连想都不敢想的，因为所有的外资品牌在中国都必须接受50％对50%的这种股份比例，它不可能和中国合作伙伴分享国际市场。 这不是在说一个轻松的故事，这里面有很多值得深思的东西。 2001年10月是一个特别值得奇瑞人高兴的日子，第一批车开始出口了，出口到了叙利亚，也从此拉开了奇瑞海外销售的序幕。 第一个客户是叙利亚人，他们是在北京的马路上看到奇瑞的产品的，就问这个产品是哪个国家的，他们认为这个产品造型很漂亮。有人说这是我们中国的，后来他们查到在芜湖，他们在北京就找了中国的朋友，带着到芜湖去。 到了芜湖，找到奇瑞的有关部门。奇瑞人说，我们不出口，我们家里面还干不过来呢。他们就说，那我们找你老板吧。回答说老板在上海。叙利亚人于是追到上海，希望谈谈。老板也说我的确没有时间，我们对出口没有兴趣。他说我都追了这么远，从那边折腾到这儿，你见我一面都不见吗？没有办法，于是两人在马路上谈了十分钟。叙利亚人说，那你给我一个价钱，我要两百台车。奇瑞老板认为他是说着玩的，就把税扣掉，说就这个价钱，愿意干就干，不愿干算了。叙利亚人回去以后钱就打过来了，两百台就过去了。这是第一笔生意。 2004年，叙利亚人销售了一千台左右的奇瑞产品，2005年计划完成三千台车，而且建了21个奇瑞的4S店，他们做的比奇瑞在国内做得还好。东方之子和奔驰、宝马摆在一个展厅一块卖。东方之子竟然卖到三万七千美元。奇瑞老板对叙利亚人说，你太黑了，赚得太多了。 2005年1月3日，奇瑞汽车与美国梦幻汽车公司达成合作协议，销往美国5款车，在美国建立250家奇瑞的销售店，2007将向美国市场出口25万辆汽车，底特律被中国的这家汽车公司震惊，一时海内外哗然。 中国人民从此站起来了 老一代的汽车人说，我们和外国特别是和西方国家的谈判，不是坐在一起谈判的，我们是蹲下来谈判，他们坐着。而通过奇瑞自主品牌，我们的腰杆子硬了，站起来了。同时，奇瑞也在国际市场赢得了尊重。 一个世界上非常著名的企业要拿出八亿美元跟奇瑞搞合资，最后被奇瑞拒绝了。为什么？因为奇瑞认为那是一个不平等协议，技术转让费、设备采购、资产评估、人员安置、技术储备、成本控制等等，统统谈不拢。奇瑞为什么能这样硬气？那是因为他们找到了自主开发的门道，对自己的未来非常自信。外国人对奇瑞说，你这样的小企业跟我谈判，给我的感觉，好像你是世界上最大的企业一样，毫不让步。 从奇瑞的例子里我们还可以看到，要把国际化做好，不一定非要做富国的生意，特别是不一定非要把自己的利益牺牲给潜在敌国。在第三世界友国，中国产品是十分受欢迎的，国际化的业绩也是非常好的。过去，华为、中兴在第三世界友国做得很好。现在，奇瑞在第三世界的生意也十分红火。 奇瑞发现：在第三世界友国，当地人眼里的中国是一个受人尊重的国家，中国的产品是不错的。 汽车是个国家的标志产品，它到处跑，一看上面还有中国字。看到奇瑞的车在大马士革的街上到处跑，我们的外交官们也非常高兴，感到脸上有光。 奇瑞公司的产品在第三世界大受欢迎，所以我们的驻外大使、我们的参赞也都非常开心，他们讲的最多的就是，奇瑞公司产品的出口改变了中国产品在海外的形象，改变了我们中国商品出口的结构。外交官们说，我们不仅仅做服装的出口，因为服装谁都能做，而且服装生意还会加剧国家与国家之间的贸易摩擦。而汽车这样的东西，世界上能做的不多，我们做了。他反正是要买的，他买我们的可能会更便宜，会更好，所以他们也非常乐意。 奇瑞公司董事长尹同耀讲了几个故事来说明奇瑞公司的产品在第三世界大受欢迎的程度。 尹同耀在意大利参加一个商务活动时，恰巧沙特阿拉伯一个客商订了四千五百台左右的车，他要与尹同耀当面签这个合同。尹同耀说，我们邮签就行了，我没有时间。这客商为了显示他的财力，包了一个专机飞到都灵，然后又包一个直升机飞到尹同耀参加商务活动的那个地方。客商折腾了很长时间，而只花了五分钟时间，就签完合同了。 另外一个中东国家希望引进奇瑞的技术，引进奇瑞的散件，让奇瑞帮他们包建工厂。尹同耀一去，对方的摄像机就一直没有离开过他的身上，全程跟踪拍摄。让尹同耀奇怪的是，对方开始跟他讲话的时候，全部都拿着发言稿讲，汗啊不断地往下淌。尹同耀说，这种感觉就像我是老师、他是学生。 尹同耀说：“我们到处能看到受人尊重的痕迹。比如说，中东某国的一客商在门口用中文写欢迎奇瑞的标语，客商是不会写中文的，字写得非常丑，但是他是用中文写的。” [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 案例：手机产业三剑客 Blog.xiaobin.net 肖宇 案例：手机产业三剑客——一组低端包围的故事 做大宗产品 2000年以前中国手机市场一直是外国品牌的天下，占据了98%的国内市场。2000年开始，国产品牌开始发起冲击。2003年，国产手机在国内市场的占有率超过一半，结束了外国品牌的超级暴利时代。 我们说国产手机的低端包围，事实上包括两层意思，一是技术上的低端，二是价格上的低端。尽管这样，国产手机仍然有可能通过一些突破点，迅速建立优势，并对外国品牌形成威胁。 国产手机最厉害的一招就是把手机迅速变成“大宗产品”。根本点就象波导提出的口号：“满足消费者的第一需求——通话功能”。用最快的速度占领大众市场，因为大众市场的第一，也是“第一”。只有牢固确立了这一定位，才有可能带领消费者往高端走。 国产手机销售渠道的共同特点是，都下沉到了二三级城市。不这样，就做不了大宗产品。 波导的故事 1992年波导诞生之时，只有几个人，租的是浙江省奉化郊区农民的几间住房，缺少资金。今天，波导已成为国内外知名的移动电话制造企业，已连续五年夺得国产移动电话销量第一的桂冠。 13年来波导抓住了两次发展机遇，做好了两个产品。 1992年到1998年，波导抓住了国内中文传呼机刚刚起步的市场机遇，做好了传呼机这一产品。1992年10月，几个刚出校门不久的研究生，带着研制生产中文传呼机的技术，到处寻找投资。浙江奉化市决定投资510万元，并同意创业团队的技术入股为49％。当时，波导公司是一个内部股份制的乡镇企业，1998年波导的传呼机销量超过一百万台，利润4600多万元。 1998年至今，波导公司抓住了国内移动电话市场迅猛增长的市场机遇，做好了移动电话这一产品。1998年，传呼机产品的市场逐步萎缩，大有被移动电话所取代的趋势。波导认识到，要巩固波导已取得的创业成果，加快波导的发展，必须尽快上市融资，上马移动电话项目。 1999年5月，波导贷款建成了第一条移动电话生产线，并于1999年9月作为首批企业拿到了国产移动电话生产许可牌照。 1999年9月，国家批准国内8家企业生产GSM移动电话，波导名列其中，同时批准的还有15家外资或合资企业。波导在1999年上马手机产品时，并不被看好，技术、品牌、资金都无从谈起。 在这种情况下，波导只有把自己的能力定位在做市场上，手机就必须迅速变成“大宗产品”。因此，波导提出一个口号，就是“满足消费者的第一需求—通话功能”。一下子，这盘棋就搞活了。 2000年7月6日，波导股份成功上市，使长期制约波导发展的资金瓶颈得以解决，为波导进入快速发展的轨道奠定了基础。 TCL的故事 TCL手机同样在2000年进入市场，尽管通过成功的定位策略和精致的工业设计，TCL手机卖得比其它国产品牌高，但从技术、功能和持续的溢价方面来看，走的还是低端路线。 简单地说，TCL手机在基本功能上走的也是“满足消费者的第一需求——通话功能”这一正确的道路，所不同的是溶入了民族的审美情趣，在一定程度上把手机当作大众艺术品来经营。 由于TCL手机的独特定位，阻止了其它国产品牌的快速跟进，赢得了弥补其它方面弱项的时间，典型的例子就是高昂的销售渠道建设成本。 别人的启动资金有几个亿，而TCL手机只有1000万美元。别人可以采取走扁平式大规模营销的方式压缩中间销售环节，而TCL手机恰恰相反，必须利用经销商分享利润的方法来调动整个市场资源。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler now: http://www.eTextWizard.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 夏新的故事 Blog.xiaobin.net 肖宇 2000年初，夏新公司决定，从电视机和VCD机两个领域转型，而手机的研发生产则是转型的方向。当时波导、TCL等家电企业已经开始了手机的研发生产。这时，一家韩国公司在中国遍寻合作伙伴，均遭到拒绝，最后找到夏新，夏新买下了其设计方案，由此诞生了夏新A8，这是夏新推出的第一款手机。 A8机型设计精巧，受到了市场的广泛欢迎。 夏新和TCL的路子如出一辙。外国人拿出来和你合作的都不可能是前沿技术，它可能是第二流，甚至是第三流的技术，如果中国公司不暂时利用这些差强人意的技术，外国公司照样会用这些第二流、第三流的技术挣中国人的钱。在这种情况下，你不如先把这些技术拿过来，做成大宗产品，积累技术、资金之后再往高端走。 打时间差 国产品牌利用打时间差的方法，从侧翼袭击外国品牌，而不是和它们正面迎头相撞。时间差主要是指： 外国品牌完善产品线的时间。也就是外国品牌的产品线将要完善而尚未完善的时间。 销售渠道下沉的时间。也就是外国品牌销售渠道将要下沉，而尚未下沉的时间。 2000年外国大品牌手机平均每2个月推出一个新机型，而当时大多数的国产手机总共也不过5、6个机型。在２００１年，摩托罗拉保持着一个半月推出一款新手机的速度，而在这一点上，诺基亚２００１年几乎没有太多的新产品，但就是凭借８２５０、８８５０、３３１０等产品，保持其市场份额。 外国品牌不到万不得已是不会放弃超额利润的，比如摩托罗拉当初竟然可以把一个寻呼机卖到一万多元，这样的黑心钱一挣就是十多年。从这个角度，国产品牌的任何反击都是对中国人民的贡献。不过，正是由于跨国公司的贪婪本性，使它们养成了一种贵族做派，什么都是最贵的，什么都是最讲排场的，连打份工也能成为所谓的“皇帝”。这就说明，跨国公司往往居高难下。在做销售渠道方面也是这样，你要它很快铺到基层是不可能的，一是以它们的做派来说，他们会认为渠道建设成本太高；二是没有榨够超额利润以前，这是不能考虑的做法，除非逼得走投无路，就象它们在2004年的吐血反击一样。这是一个好空挡。在跨国公司销售渠道将要下沉，而尚未下沉的这个时间里，我们就有机会，可以做足文章。 [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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Download ChmDecompiler via: http://www.zipghost.com 绿茵汗将·将之典藏 您所在的位置： 从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则 ＞正文 回目录 TCL的故事 Blog.xiaobin.net 肖宇 同样是在2001年，TCL平均每月推出一款新手机，立刻尝到了甜头，市场马上上扬。为什么会这样呢？这是因为丰富的产品线和已经下沉的销售渠道一经结合，销售渠道的铺货优势就能最大限度发挥出来了，否则销售渠道的建设成本就浪费了。初战告捷，使TCL认识到速度真是制胜的法宝，但另一件事的教训从反面加深了速度重要性的认识。比如，TCL的“雅”系列手机，因为研发进度慢了半拍，错过了上市的最佳时机，当初认为应当具有很强竞争力的一款产品，被新出的彩屏机挡了回去。TCL推出新产品的速度是有竞争力的，到了2003年上半年，TCL可以平均每周推出一款新产品。 TCL在销售渠道的建设方面也是高速下沉的。1999年3月，公司成立，只经过4月、5月两个月的紧张培训，二十几个营销人员就奔赴全国各地。TCL人回忆那段紧张的日子时说：“当时开拓市场非常难。有些分支机构从经理到业务员就是一个人，晚上想方法，第二天就去跑市场，几乎没有章法，更多的是靠自己的勇气和魄力，行动没有计划性，想到哪里就打到哪里，目的只有一个，卖出手机就行。碰到具体问题就自己解决，不用请示谁，也没有人去监督。当然，更不用说工作上有什么制度了。” TCL手机的整机产品，事实上是靠两个高速度形成的，一是通过掌握低层软件，高速度形成新产品；通过和上游芯片供应商的紧密合作，熟练掌握芯片应用能力，迅速形成新产品。 定制 手机按技术含量和竞争壁垒的高低，其硬件技术均可分为三个层次。 第一个层次也即初级层次，是基于手机模块的周边电路设计技术。由于周边电路元器件正在趋于标准化，所以，这一层次的技术含量越来越低，竞争壁垒正逐渐消失。目前，宣称拥有研发能力的大部分国产手机厂商，实际上还处于这个层次。尽管这个层次的技术含量并不高，但拥有完整周边电路设计能力的国内手机厂商还是寥寥无几，相当多的国内厂商采用的都是韩国和欧美的设计，其中受韩国手机厂商的技术影响最大。 第二个层次是基于芯片的模块设计，这一层次的技术含量相对很高。目前，国产手机厂商有模块设计能力的寥寥无几。 第三个层次是芯片设计，就像计算机的CPU和芯片组设计一样。该领域的资本壁垒和技术壁垒是最高的，技术掌握在欧美品牌手里。 手机的软件技术按技术含量高低也分为三个层次。技术含量最低的是人机界面软件，稍高一些的是接口软件和模块软件，最高的是基础通信软件。国产手机厂商的软件设计水平大多集中在最低层次，较高的两个层次是韩、日和欧美等国的专利。 在这样的技术格局下，国产手机怎样在产品层次上突围，并且迅速进行大规模销售？答案是定制。 定制就是要高度个性化。象TCL的宝石手机，人称“乡长太太的手机”。你别小瞧了“乡长太太的手机”，就这品位在中国就是个大市场。你到底是要品位，还是要银子？ 夏新A8也是这样，夏新A8也是靠外观取胜的。夏新的观念是，要吃好“制造”这碗饭，就要尽可能做更多的产品设计，从中国制造，到中国设计，是中国手机的最佳出路。夏新总裁李晓忠说：“能利用核心技术设计出符合市场需求的产品才是关键。三星就是在没有核心技术的情况下发展到今天的。一味的强调创造，很可能会陷入到高科技发展的陷阱中。” [上一篇] [下一篇] [返回] Copyrights (C) 2006 Blog.xiaobin.net All rights reserved. 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