量化对冲的优点是:GAP人员绩效辅导表

两个人的故事─管理者的自我管理（中）
 
『两位老师好，我现在遇到了人员辅导的困难，我现在有做班前会、下午有班中会、回家前有班后会，但人员的个别辅导怎么做？』小郭说道。
『你现在有定期、例如每天固定给大家做个别的绩效回顾和辅导，每周给所有人做一次个别的周检讨和辅导吗？』我问小郭说道。
『有，但做的很随性，自己的思路和想法有时都很乱，给这个人上次辅导过，下次又忘了上次讲了什么，我现在都做笔记，给每个人辅导以后，都写在笔记上，但总是觉得乱哄哄的，』小郭说道。
『老师跟你讲一个GAP辅导工具，应该能帮助你把思路理清楚，』我说道。
『还有，下次记在计算机里，比较方便你查啦，』侯老师笑着跟小郭说道。
59秒工具：GAP（Growth Analysis & Planning）人员绩效辅导计划表
GAP人员绩效辅导表
步骤 重点原则 做法
Step.1 如何切入话题
辅导开场 减少对方的排斥
Step.2 上次辅导的内容、目标和结果
以往表现
Step.3 检视哪些KPI指标表现 正面：
预备辅导的内容和目标 正面和改善内容提出的顺序 what　　　　              　　　　　why
内容为何，为何会发生 有待改善：
目标是什么 what   　　　　              　     why
目标：
Step.4 共同拟定改善计划 有待改善：
改善计划并取得承诺 由谁提出改善计划 how
如何获得组员的承诺 when
Step.5 如何激励
激励并为下次做准备 总结目标
『这个GAP表，主要就是希望能帮助你养成习惯，每天固定跟人员做绩效检讨、回顾、辅导、激励和计划，时间不用太长，但至少两到三天内一定要做一次，人员管理要有效，必须要做日管理，你太长时间不去管一个人，这个人跟团队的距离就会拉的很远，』我说道，『如果这个人是新人，或绩效不好，GAP的频次就要增加，针对这些需要帮助的人，甚至每天做一次都有可能，有经验的老人可能一周做一次也行。』
我看着小郭很认真的表情，继续说道：『但有个重要的原则，不管是谁，每一周至少要做一次GAP，你绝对不能一周都不跟某一个组员做一次个别辅导的，每个组员，每一周，你至少要个别讲一次话，这个原则千万别忘了。』
『其实什么叫做管理？就是把原来随性做的事情流程化、标准化、表格化，这就是管理，』侯老师补充说道。
小郭又拿出笔记出来开始猛记。
『GAP表的第一个步骤，开场，你要作人员辅导，要先想好怎么开始说话，不要一开始就说：你怎么这次表现这么烂，最好先关心一下他的个人情况，聊聊家里，聊聊热门的偶像剧，至少要表现出你关心他这个个人，而不是只关心公司的绩效而已，』我说道。
『然后回顾一下上次辅导的情况，是吗？』小郭说道。
『是啊，你去看医生，医生一定会先看什么？』我说道。
『过去的病例，』小郭说道。
『稍微回顾一下上次的表现，就要进入重点了，这次要辅导的内容和目标，GAP的P就是计划和目标，辅导过程一定要跟这次目标紧紧挂在一起，不然你辅导到一半，两人开始聊起天来，你也没搞明白到底为什么要辅导，』我说道。
『老师，我看到辅导的内容这里，表格上先写了正面，再写有待改善，这意思就是说希望我们辅导时，先讲这个人表现优秀的正面事项，再讲哪里要有所改善，是吗？』小郭说道。
『是的，很聪明，人是很好玩的，当你辅导时，要称赞别人其实比较不容易，因为你会觉得很别扭，鸡皮疙瘩都要起来了，但你要批评别人却是容易多了，因为这个人影响了你的绩效，GAP表就是希望你能养成习惯，都从正面的事情开始，一个人在烂，都一定有好的一面，她的绩效不好，有可能上班都很准时啊，或是很会逗大家开心啊，找一个莫名其妙的理由来称赞他都行，』我说道。
小郭红着脸低下头，我知道她应该是想起了以前的往事，我为了要提升他们班组的活动量，要她找一个莫名其妙的理由，去称赞一个莫名其妙的人，让大家鼓一个莫名其妙的掌，然后得到了莫名其妙的效果。
『当然不能找太莫名其妙的理由啦，许老师只是讲的比较夸张一点啦，』侯老师笑着提醒小郭。
『是的，一个再烂的人，都有他好的一面，』小郭说道。
『分析完现况，把目标订出来，就要开始进入第四步骤，跟组员一起拟定改善计划，』我说道。
『让组员来提改善计划，对吧？』小郭问道。
『是的，组员自己讲出来的话，效果会比你讲好多了， 』我说道。
59秒工具：GAP（Growth Analysis & Planning）辅导时间计划表
『对组员做每周至少一次的个别辅导和关怀，是非常关键的，既然这么关键，那就要先做好时间规划，人只要一忙起来，就很容易会忘事情，或是干脆省略不做，但如果你写下来，会做的可能性就高多了，』我说道。
『但我们常常会有突发的事情，定下来的辅导时间到时不行怎么办？』小郭说道。
『组员就是在那里上班，你如果忙，就换时间，组员就继续上班，也不会有太大的不方便，但如果你不把时间先定下来，你突然把一个组员叫起来，说：走，你跟我到那个小房间去，你想她还没坐下来跟你开始辅导，就先心里想：是不是有什么大事啊，那抗拒心更强，一切只要制度化下来，先让组员知道安排辅导的时间，通常组员会喜欢事先有规划的事情，』我说道，『人怕打针，最怕的不是打下去的那一刻，而是在等着打下去，可是又不知道护士什么时候打下去的那一刻，不是吗？』
那一天下午，我和侯老师花了将近一个小时跟小郭讨论这些工具，后来还是陈总过来找我们开会，我们才走开。
陈总的部队还在持续扩大，奇迹计划每个月都在创造新的奇迹，电销中心成立不到8个月的时间，人数就接近300人，单月业绩就破了我们原先设定的600万的数字，整条成长曲线还没有停止下来。
电销中心的业绩要成长，有两个关键数字，一个是业务代表的人数，一个是业务代表的人均产能，这两个数字相乘，就是我们的总业绩。要快速扩充业务代表的人数，对业务代表的素质要求就不能太高，这是成长的最大关键，都要找北大、清华毕业的过来，成长的速度绝对会受到限制，而要提高业务代表的人均产能，又有两个关键数字，一个是活动量，就是业务代表每天打的电话，一个是成交率，就是打电话出去会赢的概率。
陈总很聪明的利用重奖重罚的方法竖立了标兵，陈总刻意拉高给标兵的绩效奖励制度，让标兵一个月能够赚到其它人几倍的奖金，给了标兵杀了头、豁出老命的战斗精神，不少标兵是一天连打10个小时电话都有的。
而这些标兵给了整个战斗部队两样东西：梦想和方法。
我参与奇迹计划的一年当中，只要给新上线员工培训，就会听到有新员工说：我要学习小丁，小丁是我的偶像，我也要赚那么多钱。
小丁就是第二篇当中的那个标兵，我花了两天两夜才找到她成功的秘诀在哪里。
她的技能经过几个月的高强度磨练之下，出现了惊人的成长，本来讲话就跟个许三多一样，才经过几个月，就变成很老练的营销老手，打电话给客户，客户一开始总是拒绝，总会说：我车险已经买了，大部分营销新手都会放弃了，但小丁学会给自己留个退路，跟客户说：没关系，到时您保险快到期前，我再给您打个电话，如果您到时还没买，我再给您报个价，您说这样好吗？
客户基于礼貌的理由，通常就会说好，或不置可否，而小丁就争取到了一个宝贵的跟踪机会，本来是拒绝没希望的，但现在变成了可跟踪的机会，我看了小丁的成单记录，里面有70％以上都是客户本来说不要，后来又购买的，如果这是一般的业务代表，这些电话早就被放弃了。
陈总建立了一个质检团队，专门吸取像是小丁这样标兵的精彩套路，然后交给各班组的培训小老师，小丁这些标兵的录音档，变成各战斗部队最重要的精神食粮，每天下午我都听到各个班组到处播放这些标兵录音的声音。
陈总遵循了电话营销的一个重要战略：『推升峰值─复制峰值─引导平均值』的三部曲，她用很高的奖金给标兵梦想，标兵转过来创造了梦想给所有的人，同时还带来了方法给大家。
发展了8个月，已经没有人怀疑奇迹计划第一年可以做到7千万了，组织的发展要的就是套路，而现在这个团队生存的套路已经很明显了，后来的问题只是能够超越多少而已。
人生的转折点
小郭和琼琼的人生，终于在中心成立第9个月，走上了转折点。
中心不断有新人进来，新的团队也不断组建，华中片区的班组数量太大，陈总决定要把两个班组从华中调出来，跟呼入团队组成新的华北片区，等于华北片区的主管负责呼入团队之外，在负责两个呼出的班组。
华北虽然没有华东片区容易营销，但远比华中容易。
在陈总决定调哪两个班组出来的半个月以后，我才知道陈总调了谁出来。
陈总选了小郭和另外一个班长钟风。
没有选琼琼。