张娅老师个人照片:企业家们谈战略

首先，看企业家们理解战略到底是什么？

战略就是看五年，想三年，认真做好一两年。所以，战略是一种取舍，考验我们的选择智慧、考验我们的格局；战略更是人生的一种修炼，其可逆性非常难；如果经常逆转，说明我们定力不够；定力不够，说明我们贪婪，不够专注。

战略一定是能够为客户创造称心如意的产品与服务，所以战略不能模仿，模仿的只是营运、昨天；能被模仿的战略，是没有价值的战略。

战略更是需要管好自己，理解他人，实现双方价值最大化；你能帮助多少人，你就能赚多少钱。所以，战略，不仅要有长期选择，也要有短期选择；不仅要有策略性选择，还要有方向性选择。

因为战略是用来指导经营的，所以不能经常改变；战略不能妥协，运营必须灵活；战略讲究方向，运营图个精准。所以，我们公司的战略平衡策略就是长期与短期的平衡、制造与品牌的平衡。

战略要能被分解，分解就是策略。所以，公司的营销战略与策略，更多的应该是结构的调整与构成的分解：价格的结构与构成、产品的结构与构成、区域的结构与构成、客户的结构与构成、渠道的结构与构成。

其次，听企业家们解释公司为什么需要战略？

企业的使命是：持续地为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润。在这个过程中，客户的需求会逐步发生变化、组织自身也会发生变化、竞争对手更会发生变化，所以我们需要制定或者重新修订战略。

比如我们公司这几年在这三个方面的表现都特别的明显：客户对产品的需求不断改变、质量与服务要求越来越高、交货周期越来越短；组织响应速度越来越慢、成员士气越来越低、小富即安的心理日渐显现；竞争对手越来越多、也越来越强大。

面对这些变化，公司需要新的变化：从过去的机会成长、现在的自然成长，转变成未来的战略性成长。这个战略性成长，就是要求我们摆脱惯性、变革思想、改变自己，以适应未来变化的发展。

战略就是企业适应未来发展的变化。从行业的角度来看，战略还包括即时强化公司内部的价值链、强化公司在行业的价值链，以及用行业的价值链来强化公司的价值链；从企业自身发展的角度来看，战略是组织内成员从同命相连、情投意合、转成志同道合的助推器、指示灯；战略也可以改变组织内部成员的思维，从“有多大能力，做多少事情”变成“做多大事情，用多少能力”；从消费者角度来看，战略可以让公司先变成品牌制造商，再变成品牌运营商，最后满足消费者喜欢占便宜，而不是买便宜货的需求。

所以，对于成熟企业来讲，战略的缺失，不仅是成本，更会是代价。因为战略体现赢，运营体现盈；没有赢，哪来的盈？

所以，中国企业的发展取决于一群战略型企业家和一批事业型经理人；战略型企业家有理想、有远见、有规划、重执行；事业型经理人有激情、重成就、好学习。

这就是为什么公司发展壮大了后，需要战略。

最后，观企业家们如何做好战略？

战略，考验的是我们的心态，需要的是选择、定力。所以，组织需要输入知识，运用智慧。管理有四种智慧：其中，战略管理需要的是选择智慧、战略执行需要的是定力智慧；运营管理需要的博弈智慧；企业管理需要的是大智大慧。

战略的创意是2-3个人的事情，因为能够改变格局的人是少数；战略的规划是20-30个人的事情，因为战略的研究与制定非常复杂；战略的执行是全体员工的事情，因为我们必须把复杂的事情简单化。

如何把复杂的事情简单化：专业职能化，通过专业化分工来实现职能化；流程化，通过横向协作让价值最大化；标准化，通过细化量化使工作简单化。

所以，战略，首先需要的是组织职能的保障。内销管理要用大平台、营运得靠分公司；外销，策略上选择OEM，模式上采用大客户；嫁接大客户，要付出成本，牺牲利润；站在组织的角度，职能就是管控；站在流程的角度，职能就是支持。业务链可以外包，管理链不能外包，否则就没法控制产业链

其次，人员。人都是不完美的，我们需要真实；5年200亿，10年500亿。面对这样的目标，人们都知道要变，但都害怕被变，所以需要自我超越。首先考虑我们能为客户做什么、我能贡献什么，我得改变什么；再考虑需要组织做什么，需要别人配合我什么。坐商被动，行商主动，B2C不如B2B，所有人都应是营销人，全员积极主动服务市场与客户，这样才能提升公司的整体格局。

再次，成长源于制造品质，再涨就要设计，最后才用品牌。做制造，产品要从易到难、制造从包到管；做品牌，是影响消费者来提升议价。现在做工厂是为了保证品质；现在做设计，也是为了保证品质；品质才能保证品牌。产品视觉设计是艺术，有工业设计、组合设计、空间设计；产品触觉设计是科学，有舒适、环保、健康的标准。所以，现在的设计师，就应该是商业设计师。

品牌就是客户需求诉求满足的主张，口碑是消费品的重要能力和关键资源。做好产品的运营商，成为消费者心中的品牌商；自营店是模板、是形象，未来的直营门店要做的是：客人消费时不知道这是形象店还是加盟店。

最后，与你要选择的客户一起成长。全球市场上，我们要找的客户才是我们的客户，主动来找我们的客户未必是真的客户。未来，利润增长>（大于）销售收入增长>（大于）销量增长，这才是一个企业良性发展的标志。

战略实施过程中的管理

2011年8月29日晚，比亚迪内部员工在微博上发布的一条消息：“2011年8月29日，比亚迪汽车销售所有营销部立即解散，限定9月30前全部寻找生路。”而就在2010年，比亚迪汽车事业部最高峰时为4600人，此次裁员过后，已经只有2600多人。

殊不知，比亚迪成立于1995年，以做镍镉电池起家；2003年，收购秦川汽车；紧接着， 09年收购美的三湘客车（美的是06年收购三湘的）。而在05年的时候，比亚迪董事长王传福先生就提出“2015年做到中国汽车制造企业第一，2025年做到世界汽车制造企业第一，成为世界领先的通信和电子产品制造商以及汽车制造商。”

我们不能质疑企业家的十年战略或者二十年战略的远见与梦想，但从比亚迪的实际经营结果来看： 2010年比亚迪目标是80万辆,计划增长100%,由此进行了人员大幅扩张,销售人员一开始就按照80万辆销售规模去配置,但最终比亚迪仅完成52万辆目标,2011年8月底亦未看到扭转颓势的希望,于是裁员成为必然。

所以，战略实施时，每年、每半年都需要对战略执行结果进行“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”；所以，战略无论是从制定、还是执行，以及修订，都需要慎重论证、及时监督、周密评估。