杨洋以前照片:五种回应领导感受的方式1

　　如果你需要做出回应，那么如何表达回应就是一个非常重要的技术性问题。有时候，你在领会领导话里的意思并表达出来时，领导可能会高兴地回答说：“嗯！对了！有了！那个就是我要说的！”而有时候，领导也许会皱着眉头说：“不对！我说的不是这个！其实我的意思是……”这样看来，对领导说的话，你确实是用心去领会了。然而让领导认识到你确实真正地领会了他所说的话的意思，还存在一定的难度，因为这涉及到你回应的方式。

　　向领导表达自己的共鸣一般情况下有五种方式：解释、探索、支持、建议或评估、改换说法。

解释型回应

　　解释型的回答是想要引导领导，委婉地告知领导问题的症结何在，应该怎么想，应该想什么，表达事情的真相和构成问题的原因等。但是，解释型的回应有时候也可以作为一种了解对方真实想法的缓冲，也就是试探着抛出问题的原委，以求对方做出关于此类原委的理解，从而得出进一步的回应方案。

　　•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”

　　•解释型回应：“噢！那只是因为我没跟您汇报清楚，这两周我需要协助市场部开展一些市场调查分析工作，我总是在外面核实数据！”

探?型回应

　　探索型的回应是目的较为明确的回应。这种回应表示回应的人想要知道某些还没有说出来的事。通过这种回应可以进一步获取较为准确的数据。它是引导并顺着某一方面提出问题，要说话的人在这点上多谈谈。

　　在现实的职业生活中，真正的探索型回应需要高明的技巧，否则会被领导理解成对他的思想表达的抵触，容易弄巧成拙，反而阻碍建设性沟通的形成。

　　•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”

　　•探索型回应：“也许我对工作要求理解得并不怎么准确，您能说说我应该在哪些方面改进吗？”

支持型回应

　　支持型回应是一种独特的回应方式，也是化解某些不利形势最有效的回应方式。支持型的回答是要安慰对方，减轻他的感受的强度，比如说“没什么啦，每个人都有这种感觉”，或是“放心好了，总有办法的”之类的。支持的目的是要疏通化解，这是我们在人际交往中常用的策略。

　　在职业生活中，运用支持型回应可以充分地引导双方产生心理上的认同，并进一步就实质问题进行准确的交流。

　　•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”

　　•支持型回应：“我能理解您的感受，我也正为此事着急。这两天我正在想办法调整自己的状态。”

建议或评估型回应

　　建议或评估也是一种建设性的回应方式，在职业生活中，这种回答方式通常能够形

　　成良好的互动交流氛围。这种方式通常体现为：回应的人对对方的话做一种评估，指出对方

　　的话是正确或错误，或者是否恰当，回应的人想要暗示或者建议说话者应该或可能怎么

　　做。评估的结果可能是肯定的，也可能是否定的。以一种建议或评估的方式做出回应，意味

　　着你必须具备准确的问题定义能力。要能在清晰地界定问题的基础上，及时地提供方案。

　　•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”

　　•评估和建议：“我觉得自己对这方面的工作把握不好，因而导致工作节奏上也出现了问题，您看是否可以给我提供一个指导者，以便让我尽快熟悉？”

改换说法型回应

　　有一种回应很特别，就是变换说法。这种回应可以适用在任何领域，包括业务谈判、社会交往等，当然也包括与领导的沟通。

　　改换说法型的回应，有一个突出的作用就是要查证自己了解得正不正确。这种回答可以针对事实也可以针对感受而发，然后再确认自己的理解是否正确。但是改换说法的回应也存在一个不利的问题，那就是它并不直接解决问题，而是一个起步阶段的回应，是在进一步就实质问题交流前的回应。因而，你必须清楚下一步你希望表达什么。要注意，改换说法型的回应不一定是说一句：“我懂了。”而是回答说：“我了解的是……，是不是这样的？”

　　•领导的表达：“对你这段时间屡屡拖延的情况，我并不理解。你似乎从来打不起精神来。”

　　•改换说法的回应：“您的意思是，我在有关XXX的任务上没有工作状态，对吗？”

　　 改换说法的三种类型

　　某种程度上，改换说法是一种开放性的反应方式，对同理心而言，改换说法的反应通常最有效，它表明反应者的确了解了对方的感受，同时也可查证你的假设和推理、了解自身的理解是否正确。

　　就真正地体会领导、回应领导的心理感受来说，改变说法是一种非常普遍的做法，其中一个重要的原因是，我们必须确保自己对领导的说法的理解是正确的，否则，我们既无法与领导建立有效的沟通，也容易对领导的业务指导产生误解，阻碍业务工作的开展，而改变说法恰好能帮我们做到这一点。

　　下面我们可以试着练习改换说法这种回应类型的一些基本技巧。

第一种改换说法：把你听到的再重说一遍

　　重复不是生硬的重复。你应该改换语气重复你所听到的话，也可以将你听到的核心内容表达出来。这种说法适宜用于需要精确说话内容的时候，比如一个任务的执行、一个问题的解决方案等。

　　领导的表达：“你把这个邮件发了后，把王主管和张主管叫来一下。”

　　你的回应：“好。”你说声好就离开了。过了一会儿，只有王主管去了领导办公室，张主管没有去，因为你根本没有通知到他。

　　正确的回应（试着重复领导的话）：“好！就是王主管和张主管？”

　　有时候，领导简单的一句话你也会听错，为了能准确记住，改换一下语气重复领导的话，是一个非常不错的选择。

第二种改换说法：用不同的说法表明同一种感受

　　为了创造同一情境下的心理共鸣，也为了实现某种良好而融洽的工作友谊，你通常会对无数的话做出回应。但有的话并没有实质的内容。比如，一个人告诉你“今天的天气不错”，这是没有多少实质内容的感受表达。但是，如果你无动于衷，通常就会被认为是无礼貌的表现。

　　这种情况在职业生活中也很常见。比如，领导告诉你他的一些没有实质内容的感受，你怎么办？你可以用另外一种说法重述一下他的这种感受，以便证明一下你接收?了他的感受。

　　这种回应有点难度，主要的问题是，你必须是表达同一种感受，同时又不能鹦鹉学舌，还必须得有自己的观点，否则你会被认为是一个极其平庸而无独立性的附属者。

　　领导的表达：“哇！真是太棒了！没想到这个月我们做得这么好！”

　　改换说法回应（你可以从领导的表情和语言知道，领导对这个月的业绩很满意）：“我也很高兴这个月业绩超过了我们的预期目的！”

　　第三种改换说法：用另外一种说法来表示谈话里面的情绪

　　很多时候我们的沟通和交流都存在情绪化的问题，也就是说在这个过程中我们掺了过多的个人情绪因素，而不是事实上的理性判断。比如，当别人在分享他的感受时，或者想要掩盖他的感受时，你会怎么做？你应该表现出全神贯注地倾听他的感受的样子，同时还必须具备一个基于现实的选择和判断，并用另外一种说法表达出来，以引导对方的思考。

　　一般性谈话当中所含有的情绪内容，用另外一种说法来回答效果更好。类似下面这样的例子，既可能出现在其他社会交往中，也可能出现在你与领导的交往中，你可以从中发现这种回应的具体方式。

　　情绪表达：“我的天哪！今天真够受了！上班的时候要工作到好晚才能回来，结果一进家门电话铃就开始响。我真累得不得了！晚上要是能够好好地躺到床上看看小说就好了！希望能够不去参加今天晚上的聚会。”

　　你的回应：“今天晚上你好像很急躁，你一定想好好地放松一下。”

　　值得注意的是，用改换说法来回答领导的感受是正确运用同理心的一种技巧。这是可以供你支配的一种重要技能。大多数时间里，人们都没有用这个技巧，有的人甚至从来没有做过这种回答。所以，需要努力把这种反应培养成为你与领导交流中所惯用的回应技巧。

　　 五种反应类型训练

　　基于职业成长环境和业务开展的需要，也基于你并非想做一个冷漠而从不关心别人感受的人这一点，对他人的各种表达做出反应的技巧是你个人职业生涯必须学会的。

　　下面我们提供一个非积极的情绪反应，假设你处于这种情景下，你会如何理解并做出回应？考察一下你的回应是否更加高明。

情景注解

　　在任何情况下，对领导的某些言行表达产生非积极性情绪反应，都是不应该的。这种回应方式不是建设性地解决问题，而是以一种破坏性的情绪干扰正常的交流与合作。遗憾的是，这样的情况总是会出现在我们的职业生活中。下面这个案例就具有突出的代表性。

　　“唉！我真不知道怎么应付我的老板。我整天都在赶他的报告，一下被这个事打断了，一下又有那个事要办，接着他又在中途打断我要做的别的事，然后，他又走进来瞪着我，好像是想说：‘你今天杵在那儿干什么啊？’”

　　•评估型的对话

　　•解释型的对话

　　•支持型的对话

　　•探索型的对话

　　•改换说法型的对话

　　在五种反应类型中，没有哪一种类型是对的或错的。每一种都是不同的反应，有不同的意向，也必定有不同的结果。但是，改换说法往往是最易让人接受的一种。

3承认领导的智慧，接受领导的感受

　　心理学的研究认为，仿效一个成功人士是成功的捷径。这是因为，成功人士为我们提供了成功的图式，让我们能看到清晰的远景画面，从而在意识中完成对成功远景的描绘，在行动上能更好地把握。客观上，最佳的成功仿效对象有三个基本条件：

　　其一，客观上他比你更成功；

　　其二，他的确有过人之处；

　　 其三，你能够深入地了解这个人，具备有效模仿的现实条件。

　　无论你承认与否，你的领导符合所有条件。他既比你成功，也必然有过人之处，而且你可以通过观察、了解，认识到他的各种工作、生活方式，这是他成功的根本，也是你需要学习参考的内容。就一个情况来说，你的领导是以何种方式对待他的领导的？当你明白他以何方法对待他的上司而得以安稳地做你的上司时，你就可以如法炮制。

　　现实是，很多职业人士都没有客观地向领导学习的心态，而这大部分的原因来自于心理上的隔阂，以及一些情绪化的对立。这正是职业成长的重要心理障碍。事实上，坦然地承认自身的不足，客观地承认领导的智慧并接受领导的感受，是成功职业人士必须具备的职业素养。

　　 承认领导的智慧，体认领导的期望

　　前面曾说过，我们不能有情绪化的反应，要用同理心体认领导的内在感受，并做出恰当的回应——这一切要求的实现，基础都根源于我们是否在真正意义上认识到自己的问题，同时是否对领导的行为反应持肯定态度。领导的行为，包括领导看问题、待人处世的方式方法等。

　　如果你确实能从内在态度上保持对领导的这种肯定，那么无论你面对何种困难，你都能够自然而然地与领导进行准确、恰当的交流与合作。否则，如果你只是强迫自己按照某种规则与领导进行交流与合作，那并不能给你的职业成长带来更大、更彻底的改变，因为你终会在某个时刻暴露出内在的观感，到时你所有的强迫性努力都只会被认为是一种职业的虚伪，这对你是极其不利的。

肯定领导的现实性

　　从内在观感上承认领导的智慧，对领导持肯定的态度，至少会让你在以下几个方面获得持久而有效的改善。

　　•你平时流露的任何行为言语，都将在客观上让你更好地融入到与领导的友好合作关系中来。

　　•你更能准确地把握领导内在的心理感受，从而为你们之间的情绪共鸣创造有利条件。

　　•你更容易获得领导的业务指导，从而提高你自己的业务能力和待人处世的水平，保证你处在一个不断上升的成长轨迹中。

　　为了创造一个良好的职业成长环境，你必须加深与领导的合作——这可能不是领导的要求，但确实是领导所希望的。职业生活中，你也可以通过领导在工作上的做事方式，了解到他为什么做某些事情会富有成效？为什么有些事情在他处理起来更容易？他的力量是从哪里来的？这些问题都需要你耐心、细心地去体会。体会透了、学习到了的时候，也就是你进步的时候了。

如何体认领导的期望

　　如同老师希望自己的学生成绩优异，父母希望自己的孩子茁壮成长一样，你的领导同样希望你做出更大的事业。这绝不是一句冠冕堂皇的话，而是事实。每一个管理者都希望自己拥有一大批更加优秀、更加成功的员工，组成一个更有效的团队，为企业做出更大的贡献。

　　很多身为下属的人不能了解领导的这种心态，将领导与自己看成是管理与被管理的关系，甚至认为由于两者之间立场不同，存在着根本的冲突。这种心态实际上既无助于自己的进步，更无法与领导建立和谐的关系——它往往成为阻碍我们与领导良好合作的严重问题。由这种心态产生的行为就是抵触、对抗、抱怨及推诿，对个人的成长是极为不利的。

　　总结一下，一般的上司对自己的下属都有哪些期望，认识到这个问题对自己有相当大的帮助。我们可以列举出来。

　　•期望你能够更快、更有成效地做好本职工作。

　　•期望你不断地提高自己的能力，在本职工作之外尽可能地为公司创造价值。

　　•期望你谦虚谨慎，注重与企业各阶层、各群体之间的良好协作。

　　•期望你能够站在领导的立场上想问题，理解领导的各种想法。

　　•期望你在外能够维护公司的利益，站在公司的立场上想问题。

　　……

　　我们无需列很多，仅仅以上几种期望，你做到了吗？要知道，这些期望于任何一个单位、任何一个领导都是存在的。很多人抱怨自己在组织中没有得到重用，或者没有得到充分的重视，实际上，你只要静下心来认真思考一下就会发现，你个人存在的诸多不足才是事情的原因。要改善这些不足，你需要做的就是表现出你的谦虚，并接受领导的感受，然?再创造环境，寻求领导的指导和帮助。

　　 妥善处理领导的问题

　　一般对于自己的领导，很多人会产生难以接近的感受。所以，他们总是想着如何获得领导的赏识和认可，却忽略了一个重要问题，那就是领导也存在着需要得到他人赏识的心理，尤其是需要来自他下级的赏识。这不是阿谀奉承，而是真心的赏识和赞赏，是对领导才能的一种肯定。这种赏识，总是会让你与领导之间形成良好的心理共鸣。

　　但是有一种情况除外，那就是在领导也犯下某些错误的时候。对这种问题的处理，避而不见并不是最佳的方案，而且也不是负责任的做法。更加有效的做法是既要实现帮助领导纠正错误的目的，同时也要确保领导对你的这种行为是肯定的和感激的。

注意维护领导的心理感受

　　人都会存在一种偏执的心理，就如同心理学家所言：“人有时会很自然地改变自

　　己的看法，但是如果有人当众说他错了，他会恼火，更加固执己见，甚至会全心全意地去维

　　护自己的看法。不是那种看法本身多么珍贵，而是他的自尊心受到了威胁。”当我们处理某

　　一问题时，如果与领导的交流与沟通形成这样一种对立，那么任何问题都会复杂化。

　　因而，必须找到策略性处理这类问题的方法。看看下面这个案例。

　　 “曾艳，你怎么搞的，发给客户的这个文件为什么不早点给我？”

　　曾艳心里连连叫苦，明明上个星期就拿给领导的文件，他自己拖着没有批示，等到火烧眉毛，反倒埋怨起自己来了。

　　曾艳心中非常窝火，就跟领导争论起来。可是，曾艳发现，她话还没说完，领导的脸早已黑了。 事后，曾艳仔细想了想，觉得领导也不容易，事非常多，压力很大，忘记一些事情也是可以原谅的，领导责问自己也是他分散压力的一种方式，作为他的下级是可以接受的。于是，曾艳调整了自己的工作方式。事情不是特别急的时候，她总是趁领导不忙或气氛比较轻松之时提醒一下：“王总，业务总结下周二就要交了，您批了吗？”“对了，北方大客户的营销方案我给您了吗？”一来二去，曾艳成了领导信任的助手。

　　如果不是某些核心的问题，那么就没必要斤斤计较。曾艳的做法非常聪明，他没有对领导反唇相讥，直指其非，而是变换方式，委婉提醒。

表现你的真实和诚恳

　　没有人会自大到接受不了批评，鉴于领导承担着更多更大的责任，所以如果他确实在某些问题上存在失误，那他也应该比别人更容易接受正确的提醒。但是，当你面对这样的情况时，你必须注意到两个基本问题。

　　•你所反映的任何问题都必须是真实的，并且必须拿出你的证明。

　　•你的任何表达方式都是建立在诚恳交流的基础上的。当一个人真诚的时候，即使是批评，也总会让人愉快地接受。

　　为什么会这样呢？按照人的心理规律便可寻到一些线索。心理学研究认为，真诚会让对方在交往中感觉到安全，并且对将要进行的事情有明确的预见性，这种安全感会让人们在舒服之余对你产生信任。如果对方感觉不到你的真诚，他们则会下意识地觉得被欺骗，同时产生一种不确定性，本能地认为你会对他造成伤害。

　　人最恐惧的不是发生了一件不幸的事件，而是要随时担心一件事情即将发生。这种担心会使人长期处于高度的自我防卫状态，并使人在主观上感到焦虑和不安。如果你无法给予对方真诚，对方则会一直担心你会对他进行欺骗和伤害，并一直防备着你，最终导致交往无法继续。所以，我们高度期待别人的真诚，而对于不真诚则高度拒绝。

　　每个人的心理都有一个承受力极限，超过了会适得其反。真诚的一个心理原则就是要做别人的“诤友”。这一点在与领导的交往中也是一样的。如果我们发现了领导的缺点和错误，不应该掩盖和隐瞒，而要在恰当的时机和场合直言不讳地指出来，但要辅以你真诚“举止”的那些技巧。最后，要给予善意的建议和帮助。

　　指出对方的缺点和问题应注意讲明自己希望帮助对方的初衷，并提出有助于对方改正的建议。根据人的心理规律，被指出问题的人开始是不那么好受，但当他认识到并有了进步之后，就会感谢批评与帮助过他的人，这样彼此的情谊就会更加深厚和巩固，你就会赢得他的心。

关于诚恳表达的心理训练

　　如何将你的真诚表达出来需要你视自己的情况加以认真的练习。下面是一个相关的练习题目，你可以尝试着做一做。

　　找到一群人，互相表达对对方的好的看法，如“你很开朗”；互相表达对对方的坏的看法，如“你好像不太爱说话”；互相表达对自己的好的看法，如“我的文笔还行。”

　　结束后，请大家互相谈感受，如对方的哪些言语、表情、行为让你感觉到了真诚，哪些让你感觉不舒服，怎样不舒服。还可以谈谈哪种情况自己表达起来比较容易，哪种情况自己表达起来比较困难等。记录下来：

　　 如何对待六种不同类型的领导

　　在工作中，你会遇到各种各样的领导，面对不同的领导，你要有充足的心理准备和心理能力来应对他们。这就需要你用心、认真分析各种不同类型领导的性格和工作方式，以及他们的心理变化。在此基础上建立有效的沟通交流机制，以保障业务的顺利开展?有效、快速的职业成长。

平庸型的领导

　　并不是每个领导都具备突出的业务素质，更加重要的是，领导未必具备你所理解的那种能力。因而，你可能会感觉到领导某些方面的弱势，但是，你要怎么去接受这样的领导呢？怎么与他展开良好的业务合作呢？

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

    你要仔细观察他，如属自身素质问题，则不必苛求。如果领导是你的前辈，就更不必要求他适应年轻人的心理需求，要想改变他是徒劳的。你唯一需要做的就是把能想到和能做到的都做好。

　　其次，你要努力发现他的特长与长处，多肯定，多赞扬，以鼓励他发挥优势，并对你产生好感，对你的所作所为不反感，无敌视态度，即达到目的。在此基础上，你应该多提供你的建议，并努力去落实。

　　最后，保持心理平衡，减少对他的埋怨，不可一味发牢骚。

优柔寡断型的领导

　　优柔寡断这种特征，大多是由个性决定的。但即使个性再坚决的领导，也有优柔寡断的时候。

　　优柔寡断有利有弊，利在于工作求稳、遇事较细心，弊处在于谨慎和固执，有时候容易错失机会。在面对机会的时候，特别需要下属提供充分的事实信息，以协助领导进行客观而准确的判断。

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

　　这种领导心细、谨慎，有时会出奇地固执，不会随便附合众人的意见，甚至会有较强的对抗情绪。与这样的领导交流，不要性急，而应力求自然。在体会与维护他的情绪的同时，促使他下决心。

强迫型的领导

　　这样的领导自我意识很强烈，具备果断决策力，这对下属来说是非常好的一个方面。但同时，这样的领导也容易主观臆断、独断专行，经常用命令的口吻同部下谈话、提要求，对下属的服从态度要求较高。

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

　　面对这样的领导，你首先要不卑不亢，该执行则执行，该拒绝则拒绝，一味服从和奉承，只能加剧其独断专行的心理定势。另外，如果你觉得个人的抗拒没有结果，就要尽量地减少与他的正面冲突，以免他形成成见，认为你有意作对。还可以寻找机会显示出你的才干、学识与能力，争取他的重视。通过“认同”与“沟通”，与之建立比较亲密的合作关系。突破这一层的心理防线后，这样的领导往往会加倍信任你。

挑剔型的领导

　　对下属的综合素质要求较高，同时对工作的标准也比较严格。这是一种高度负责任的态度，但同时也容易因此喜欢挑剔和指责。

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

　　面对领导好挑剔、好指责的心理，你要多汇报，让他知道你在干什么，还要多请教，工作中多吸取他的意见，让你的工作成绩中有他的指导成份，有他的心血，尽量不激发他指责的心理。

怀疑型的领导

　　对待人的问题比较谨慎，看重人的个人品质。通常情况下，不会轻易信任他人，但是一旦信任他人，就会和对方形成非常牢固的关系。

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

　　他在才干、经验、学识、阅历、人际关系等方面有许多优越于你的地方。如果你在心理

　　上轻视他，那么在言谈举止中便有可能不自觉地流露出轻视他的倾向，而他很容易就会敏感

　　地察觉到。要多注意他的心理活动，观察其言行，多赞赏他，创造机会和条件展现你的真

　　诚和合作的意愿。

缺乏信任型的领导

　　这样的人对工作结果的要求很高，但同时也对工作结果的控制过程有较严格的把握。一般而言，这类领导是业务出身，精通业务工作，因而表现出事必躬亲、不轻易授权、总怕下级做不好的心理。

　　•请描述工作中这样一位领导

　　•共处的方法

　　面对不信任你的领导，你首先要有良好的心态，去做那些你能做得很漂亮、很成功的小事。当你有了小成绩时，要虚心，不要沾沾自喜、自我炫耀。应有时刻想着领导、尊重领导、甘心为领导效力的心理。

　　总之，工作中要谨慎地处理与不同类型领导的关系。如懂得用心欣赏领导，体会领导的用心，以谦虚的态度向领导学习，这样就会获得领导的信任，从而形成良好的职业合作关系。

4实战训练：面对领导负面感受的五个心理技巧

　　职业生活中，领导与职员对同一件事情持有不同看法是一件很正常的事情，但是有时需要达成一致才可行动（有的时候也并不需要达成一致）。在需要沟通时，如果沟通结果不佳，就要先审视一下在沟通的过程中是否已经带入了个人情绪。一个人在已经生气的情况下与别人沟通，他说话的语气和神情总会带些敌意，有时说出的话也不是针对事情，而变成人身攻击了。

　　更多的时候，与领导畅通无阻的沟通需要在双方情绪状态良好的时候进行。但是，我们仍然无法避免某些负面情绪的来临：有的时候，这种情绪是隐藏的一种内在的负面感受，随时都可能悄悄地浮现出来。

　　就这样的问题我们如何处理？本节将从六个方面对我们必须掌握的技能进行一次综合性的训练。

　　全神贯注地倾听……然后，确认你的领会

　　无论任何时候，你必须确保自己处在倾听的状态，这是我们在前面不止一次提到的要求。在领导的感受极其糟糕的时候更应该如此，否则你就不能真正成为一个能理解他人的人。

情景模拟

　　老板安排小张做一项额外的工作，并且要他当天完成。小张知道应该赶快去做，但是一连串的急事让他把老板交代的工作忘得一干二净。这一天小张忙得午饭都没吃。

　　当小张和同事们都准备下班回家时，老板来找他询问这件工作的完成情况。小张赶快向老板解释，今天实在是太忙了，工作还没有开始。

　　老板打断小张，生气地对他大吼道：“我不想听你的解释！我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事……”

模拟训练

　　假设你就是案例中的小张，请你静下心来，深入自己的感觉中心，关注自己的内在感受，然后把你的情绪变化过程按下面的要点写下来。

　　•你对这位领导的消极评价和积极评价是什么？

　　•如果你必须控制自己的情绪，你会怎样想这个问题？

　　•假如你能够心平气和下来，你会怎么回应领导的“怒吼”？

　　•在这样一个心理变化过程中，你有哪些有益的心理体会？

　　把你内心中体会到的有益的东西真实地运用于你的现实生活中，你会发现你的心理很快就产生了某些微妙的变化，同时你面前的现实也改善了很多。

　　承认错误：“我知道这件事情办得很糟，我会记住……”

　　如果领导的感觉是负面的，甚至是可能很一触即怒的。那么你没有必要激发这种怒火。要知道，任何时候的情绪抵触都毫无意义。更重要的是，你必须谦虚地意识到自己的问题所在，并把这种对问题的认识表达出来。这就是最有效的改善沟通、缓和气氛的方法。

情景模拟

　　领导让小文把方案做好以后发给他，但是由于公司那天的网络十分堵塞，所以尽管小文下班时已发了一遍给领导，但第二天早上领导还是说没有收到，让小文再发一遍。小文又发了一遍，并对领导说收到的话告诉他一下。但领导就一直没说什么，小文以为他已经收到，就忙其他工作去了。不料快到下班的时候，领导又把小文叫进办公室，对他进行了严厉的批评，还说要降他的级。

　　小文心想：“领导怎么这样啊，没收到就是没收到，自己不说还要怪别，真让人难以忍受。”

回应的要点

　　静心体会一下，如果你面对上述情况，你将如何处理？下面的训练是一些较为科学的处理方法，把你对这些训练的看法写下来。

　　•针对问题：就上面这个情况来看，下属根本没有必要抱怨领导，必须认识到如果某些问题是客观存在的，那么，先处理问题才是最重要的，而不是加以抱怨。对类似上面这种情况，你可以轻松地承认你没有做到位，然后抓紧时间把问题解决。

　　•做出理解性回应：你必须理解领导对这一问题的关注，以及由此

　　给领导造成的困扰，必须学会在类似的问题上保持同理心，从而坦然地接受领导的批评。下面，请将你可能想到的理解性回应写出来。

　　请记住一条法则：我们有众多的理由可以埋怨领导或者别人，却总是缺乏勇气正视自己。如果你能够时刻关注自己的问题，而降低对他人的要求，你会工作得更顺利，因为你具备了一条普世皆知的伟大智慧，那就是勇敢而且宽容。

　　解释是下策，沉默是中策，用成功或进步回敬是上策

　　有多少人在问题出现过后，喜欢听到一堆的解释？没多少人希望如此，你也不会乐意见到在问题面前一味解释的人。

　　解释是苍白无力的——至少对于已经发生的问题来说是如此——这一点，我们其实都很清楚。但正是因为清楚这一点，我们又常常犯了一个常识性的错误，那就是沉默。我们在前面讨论过沉默的不足之处，包括可能让领导觉得你根本不赞同、不谦虚、固执等。

　　既然解释不行，沉默也不行，那么还剩下什么？

情景模拟

　　最近公司连续开了很多分公司，急需大量的人才，作为招聘专员的小吴陡然觉得身上的担子重了许多。公司业务量增长得很快，各部门的领导时间都很紧，所以每次筛选简历小吴都十分谨慎，生怕耽误了他们的时间，可越是害怕，这事却越是找上门来。

　　“小吴，你昨天找来面试的人怎么那么差，啥也不知道，这不是耽误我时间吗！”一大早工程部经理就冲小吴嚷着。

　　小吴只好支支吾吾地回答：“那人的简历上写的都符合要求啊。”

　　 “简历当然要往好写了！你约他的时候就不能细致地验证一下吗？怎么做工作的！一点专业性都没有，就这样还能把工作做好？”

　　……

　　小吴当然很委屈，同时也很无奈。毕业于名校人力资源专业的她，工作一直都很积极努力，今天却莫名其妙地成了大家的谈资，成了不专业的代名词。她到底该怎么办？

训练要点

　　碰到类似的情况，你需要按下面的步骤来解决问题。现在，请你假想这种情况真实地发生在你的身上，按步骤和要求写出你的回应。

　　•承认自己的不足，而且必须诚恳。

　　•做出探索型回应：了解领导对人才的素质要求。

　　•评估和建议型回应：确认你预想的改进措施是否符合领导的意图。

　　认真检讨自己的思路，完善自己的想法

　　如果领导的负面感受并不是针对某一件事情，而是针对你的综合表现或者某个较为严重的问题时，你就必须确保你了解自我的真实状态，然后再制定改进计划。改变并不在一时，有可能是长期的。但是，你必须从当下开始。认真检讨自己的工作思路，完善自己的想法，或者是工作方法。

情景模拟

　　我来这家公司不到一年，表现不错。由于公司规模小，我往往得负责超出原本职务范围的工作。我发现自己比大部分的同事都有效率，也很喜欢这个工作。

　　可是，我并不快乐，因为同事都爱打混，因此当我尽全力表现时，就等于把标准提高，就会感觉到他们对我产生敌意。也因此，他们总有意无意地扯我后腿，而领导也没有重视我的意思。

训练要点

　　对待上述问题，请按下面的思路和步骤加以解决。

　　第一步：分析、总结过去工作中存在的各类问题，归类整理。

　　第二步：寻找所有出现过的问题的本质原因，列出改善方法。

　　第三步：写一份工作总结报告，交给你的领导，并示意他提出意见。

　　第四步：按你预想的方案去行动，不要拖延。

　　虚心而诚恳地请教，打消领导的顾虑

　　大多数人并不懂得虚心的真实意义，最多认为这是一种可以让自己学习更多知识、提升自我水平的必要人格品质。然而，在职业生活中，虚心与否还意味着是否足够让领导放心让你去执行某项任务、担当某项职务。狂妄和无知有时候是紧密联系在一起的。当一个领导非常审慎地判断你的职业能力时，虚心比你是否掌握了某种技术更加重要，原因是技能可以学习，但狂妄却只会导致错误。

情景模拟

　　领导要求M按照某种方法去做某一件工作，M觉得领导的这种方法不是很好，于是便对领导说：“您说的这种方法很好，不过我觉得还有一种更好的，不知道您想不想听一下？”

训练要点

　　大多数人在职业生活中都缺乏谦虚的品质和虚心的表现。而很多人也正是因为不谦虚、不虚心，而无法得到领导的首肯。这不是因为领导有不同的喜好，而是他对你独当一面的能力存在顾忌。要打消领导的这种顾忌，就要在客观地认识自己能力的基础上，紧密地与他交流，虚心地向他请教，并跟上他的工作节奏。

　　现在请你针对上述模拟情景回答下面的问题。

　　•M的回应属于谦虚的表现，还是固执的表现？

　　•当领导听到这种回应后，会进一步产生怎样的反应？

　　•领导接下来的反应是什么原因产生的？

1把执行做到位是与领导合作关系的开始

　　下属与领导有垂直的关系，即执行，也有平行的关系，即合作。作为下属应该力图把垂直关系变成平行关系，因为这种关系是对等的、健康的，也是更容易展开深入沟通和交流的。唯有在此基础上，才能形成良好的职业成长和发展环境。

　　但是，在我们试图进行这种关系的构建时，常会碰到一个问题，那就是如何才能从职业现实的层面赢得领导的信任。客观地说，任何一个下属都没有更多的选择，当然也不需要有更多的选择——只有从最基础、最重要的地方做起，也就是把每一个任务都执行到位，才能把执行关系打造得更加健康，从而积累领导的赏识和信任。

　　执行到位是合作关系的基础

　　与领导交住中，执行最重要，但也最容易出问题。“做好了，才叫做了”。这句话一针见血地指出了许多人在执行时最容易犯的错误：在工作时，只是满足于“做”，却不重视结果。所以表面看起来，整天在付出、在努力、在忙，但是这种忙却是穷忙、瞎忙，这并不是容易获得认可的工作风格。

　　美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基勃特。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”这样的字样。在书信及收据上也不例外。他因此被同事叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没有人叫了。

　　公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有职员如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。后来，洛克菲勒卸任后，阿基勃特便成了第二任董事长。

　　也许我们会觉得在签写自己的名字后写上公司的名字，是很容易的事，但如果一直坚持这样做下去，就像阿基勃特一样，我们做得到吗？这就是说，执行工作绝对不能满足。于在“做了”这一点上，还要力求做好，做到底。

　　关注领导心理层面的变化

　　任何一个下属只有在执行过程中“做好了”，才可能获得领导真正意义上的信赖。那么，什么是“做好了”呢？从领导的心理特征来看，下面这些要素是非常重要的。

　　•执行之前与领导有较深入的交流，与领导在方向意图方面有良好的对接：请示并不需要多长时间。没有请示的执行，尽管有可能被认为是创造性工作，但也最容易让领导放心不下，原因在于这种行动很可能会激发领导“害怕员工犯错误，增加管理成本……”的心理。

　　•执行过程是到位的，既体现出了你个人的品质和业务能力，也在一定程度上表现出了你处理问题的高明——你的方式是领导接受的：不盲目、不冲动，沉稳又有策略。

　　•解决问题的预见性和创造性。执行过程中碰到的问题，你能够有充分的预见性，同时也确实表现出能够驾驭这些问题，并创造性地加以解决的能力。这在某种程度上会增强领导给予你信赖后的心理安全感。

　　•同样是因为领导心理安全感的需要，执行过程中的交流应该是正常而健康的。必须保证领

　　导所希望了解的信息在这个过程中都及时、有效地汇报上去了——即使再粗心大意的领导，也不希望出现某种突发情况而不自知，这会严重损害领导的心理安全感。

　　•执行的结果是可以预期的。如果你能够做到上面的要求，即使执行结果并不如人意或者没完全达到预期，你也能够得到领导的充分肯定。但如果执行结果达到预期或者超出预期，领导的认可就会翻倍增加，对与你进行更深层次的业务合作的信心和心理安全感也将逐步增加。

　　•对整个执行过程的总结性认识是客观而准确的。人总是在不断实践中成长的，领导对员工个人也有成长的期望。这就要求员工必须具备批判性总结的能力，要客观地、准确地判断自己。比如你能够准确地认识到过去的不足，那么领导必然会给你机会让你纠正自己的不足。但如果你无法准确地判断自己过去的成与败，那么你们的进一步合作就将会被终止。

　　现在再来看上面这些要素，你会发现：个人的执行是努力也好，是不努力也好，都会在领导的心理上产生某些细微的变化。这些细微的变化决定了领导是采用更积极的态度还是更保守的态度与你展开进一步的合作。所以，我们赋予“做好了”这个词另外一个含义：不是你认为自己做好了，而是让你的领导也认为你做好了。这是高度的职业化综合素质的展现。

　　展示综合素质：重要的不是保障，而是认可

　　一般的领导都非常在乎下属的品质和能力，所以良好的品质和能力是赢得领导信赖不可或缺的条件。然而品质只不过是职业合作的心理保障，业务能力也只不过是业务合作的现实基础，这两者通常只能够起到最基础的保障性作用。换句话说，品质和业务能力可以让你稳住领导的心理底线，但要真正赢得他的信赖，光凭这两者是远远不够的。真正能够赢得领导高度信赖的决定因素，是个人的综合职业素质，也即个人待人处世的敏感度、策略、真诚的关怀之心等。

　　下面我们来展示一些职业素质并列举一些事例加以说明。

　　•服从领导的意识：如上所述，执行之前的方向性对接展示了怎样的素质？在这个环节里我们将它隐含的心理反应罗列为：你懂得在领导的指挥下做事，即使你有创造性工作的能力，你也要懂得尊重领导，任何时候都不要在领导未许可的情况下行动。

　　•处理问题的策略：处理问题并不是问题最终解决了就好了，如果是在盲目、冲动，而且没有预见性和创造性的情况下解决问题的，那是不是侥幸呢？下一次还有这样幸运吗？如果碰到更复杂的工作，你是不是更加混乱，问题是不是更多？

　　•谦虚审慎的态度：你是否足够认识到问题的严重性？抑或还是盲目而不自知？你是否时常愿意接受监督并听从他人的指导？如果不是这样，怎么确定你能够吸纳别人的意见，避免错误发生？领导不会认为你是个天才，至少你需要让他知道，当可能出现问题的时候，你总是在多方吸取意见，包括他的意见。

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　　就职业的综合素质来看，这是一个完整的体系，包括多方面的要求。它与个人的能力、品质相关，但也不尽相关——能力只意味着你能做好，品质最多也只能保证你个人不会犯人格上的错误。真正起决定作用的恰恰是类似上面所列的这些要素，也就是综合素质的展现。

　　过程和结果：两者都不能忽视

　　按照领导的要求来看，执行到位是一件相当不容易的工作，因为领导不仅仅只注重结果，也注重过程，不仅仅注重事情本身，也注重你个人的综合表现。所以，任何时候对待任何事情，你都不应该掉以轻心。领导总是从多方面来衡量和判断的，并且站得更高，看得更远，你必须注意你的行为引发的领导心理上的点滴变化。

　　下面这则故事，是执行中的经典，可能会给你带来一些启发。

　　20世纪70年代，索尼公司准备进军美国市场，但一开始便遭到了巨大的市场阻碍，美国消费者并不认同索尼的产品。索尼公司不想放弃在美国的销售市场，就不断派出销售人员到美国芝加哥等地进行开拓，但这些人员最后全是一次次空手而归。没办法，公司国外部部长卯木肇只好亲自前往调查。

　　卯木肇发现，以前的销售人员不是没有努力，而是运用了错误的市场策略。他们曾多次在芝加哥报纸上刊登低价销售索尼彩电的广告，给当地消费者造成索尼产品是“低贱”、“次品”的形象。公司的形象被损害了，产品也就无人问津。

　　如何改善这种形象？一次偶然的机会，卯木肇先生在一个牧场，看到一个牧童牵着一条雄壮的大公牛进入了牛栏，公牛的脖子上系着一个叮叮当当地响着的铃铛，一大群牛跟在公牛后面，温驯地鱼贯而入。这样一群庞然大物，却规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服了！原因何在？因为牧童牵着带头牛！卯木肇先生突然茅塞顿开：要想打开美国市场，那就得找一个最大、最具权威的商店率先突破。

　　这个想法立即赢得了大家的支持。而他们选择的对象便是当地最大的电器零售商马歇尔公司。但他们随后发现，约见马歇尔公司的负责人是个大难题，卯木肇先生三番五次登门拜访都吃了闭门羹。不过由于坚持不懈的努力，有一次卯木肇先生终于得到了接见机会，但迎来的却是这位零售商负责人劈头盖脸的批评，说索尼彩电一开始就降价销售，像一只憋气的足球被踢来踢去，无人需要。后来每次见到马歇尔公司的经理，他都会找出一大堆理由拒绝销售索尼彩电。每次卯木肇先生都是忍气吞声，赔着笑脸，同时着手采取一系列措施，改变索尼彩电的形象，甚至建立索尼彩电的特约服务部等。

　　虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生还是不断地坚持，并且保持着高度的耐心和礼貌。卯木肇先生要求公司员工，每人每天拨5次电话，向马歇尔公司寻购索尼彩电。按照规定，接到求购电话是要做记录的，这样高的求购电话马歇尔公司的员工不得不上报，把索尼彩电列入待交货名单。得知制造虚假的市场需求信息后，马歇尔公司经理大为恼火。等经理火气消了一点时，卯木肇先生大谈索尼彩电的优点，说索尼彩电是日本国内最畅销的商品之一。接着，他态度十分诚恳地说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到了贵公司的利益，在日本最畅销的索尼彩电一定会成为马歇尔公司的摇钱树。”

　　马歇尔公司经理听了这些话后，勉强同意试销两台。于是卯木肇先生带着两员得力干将，破釜沉舟，在当天下午就销售出两台索尼彩电。随后，索尼彩电在一个月内竟卖出了700多台。不到3年时间，索尼彩电就在芝加哥市场占有率达到30%。

　　无论任何人在职业的发展过程中，都需要将执行做好，要对工作的结果负责，对工作的过程负责。这些最终都是对自己负责。在上述案例中，卯木肇先生完全没有像之前的人一样，不去考虑索尼彩电在美国销售不好的原因，为自己找个理由然后轻松地回到国内，而是下定决心留下来改变现状。其次，执行到位不是机械地执行，而是发挥主观能动性的积极执行。在几天的冥思苦想中，卯木肇先生发挥自?的才智，从领头牛身上找到销售索尼彩电的突破口。最后，要懂得及时执行的重要性，绝不错过机会。一个优秀的执行者，必然也是及时保证执行到位的人。执行不到位，就会使自己处于被动地位。卯木肇先生抓住时机，锲而不舍地与当地家电销售商进行交涉，最后终于完成了索尼公司委派给他的任务。

　　执行，绝对不能满足于“做了”这一点上。满足于“做了”，不仅会浪费资源，更可怕的是一种自欺欺人：既有可能将自己麻痹，也有可能使单位疏忽乃至麻痹，导致该有的效率出不来。

    2主动的合作，弥补领导工作中的遗漏

　　不管做任何事情，人的主观能动性都是极其重要的，所以我们的态度问题就显得很重要，因为它与主观能动性存在着一种深刻的联系。工作态度端正，积极主动，想干出一番事业的人，主观能动性较易发挥出来；反之，那种工作消极，混日子的人是很难发挥主观能动性的。

　　在平时的工作中，你是否注意到领导正在努力完成的任务、目标；是否注意到领导总是很忙，工作到很晚。如果你用心去观察了，是否想到采取行动？比如协助领导收集有用的数据、分析材料；帮助领导实现目标、达成目的。作为回报，领导会把你看做团体中有价值的成员。

　　与领导合作重在积极的心态

　　孙成在一家公司当普通员工，由于不太满意现在的岗位，对工作缺乏激情，也没有兴趣去学习和努力以此来提高自己的工作能力和综合素质，反而觉得自己能力很强，具备管理水平，当一个部门经理都没有问题。因此，对经理安排的事总是应付了事，工作上也从不主动配合，要等到经理指定后他才会去做。对公司其他部门的协助也是拖拖拉拉，同事催了很多遍他才会去做，这引起了这些部门同事对他的不满，自然就会把对他的意见上诉到经理那里去。

　　经理为此经常找他谈话，表面上孙成点头认可经理的提醒和建议，而在实际工作中他却仍然我行我素。后来，经理要离开公司去别的公司发展，孙成认为经理的位置会降临到他的身上，就把这个想法上报给了领导，领导为了考察一下他的工作能力和管理水平，就将一个新的项目交给他去全权负责。

　　孙成自己也感觉到这是公司领导给自己的一次机会，就全心地投入到了这个新的项目中，认真负责地开展相关的工作，并竭尽全力去做好每一件事。然而，由于之前与经理的配合不是那么密切，而且做事缺乏积极主动性，很多事都是原来的经理自己去做，孙成并没有真正了解和掌握工作经验，所以只能寻求其他同事的帮助。鉴于此前孙成的表现，很多同事自然不积极帮助他，致使这个新项目的实施出现了很多问题，引起了客户的强烈不满。

　　最后，公司领导还是决定对外招聘一名经理来接替现在的工作。就这样，孙成与这次难得的

　　机会擦肩而过。即使如此，孙成还不吸取教训，新经理上任后，在很多事情上他依旧不予以配合，结果与新来的经理关系闹得越来越疆，致使该部门的一些正常工作都没法开展，最终为了不影响部门工作，公司只得把他辞退了。

　　每个人对工作的态度，都会极大影响到自己的工作状况。如果以消极的态度面对工作，你也许会认为工作毫无希望和乐趣，忽视领导和同事对你的工作要求，甚至很有可能把工作引到最坏的结果上。

　　职业生活中的消极思维

　　无论是职业生活还是为人处世，都必须记住一个道理：如果做不成好事，也千万别做坏事。这样的忠告源于“印象过程中消极印象比积极印象更难改变”的负向心理规律。我们往往都有这样的经历，自己辛辛苦苦的付出并没有得到他人的认同，一气之下，就采取疏远他人或者抨击他人的措施。让你想不到的是，一旦你这样的话，不但你以前的努力会付诸东流，而且还会给人留下难以磨灭的恶劣印象。不公平？你错了，这正是“负向原理”展现的不折不扣的“公平”。

　　为什么别人对我们无数次的“好”也不足以弥补他对我们的一次“不好”？为什么在政治竞选活动中“抹黑运动”比“形象工程”威力更大？这并不是因为心胸狭窄，而是由于龌龊的事情给人的大脑造成的震撼更大。上面的案例中，孙成之所以造成这样的结果，原因在于他导入了负向心理的旋涡。这个事情给我们的告诫是：当一个人准备奋斗之前，如果不能确保自己在过去的生活中有好印象，至少也必须确保没有造成坏印象。

　　同样的道理，当你希望与领导展开更真诚、更有效的合作之前，你也必须确保你以前的表现是让人放心的。否则，你必须首先着手改变你的表现和思维方式，必须让自己更加积极而主动，并经由自己的行动将领导的负面思维纠正过来——换句话说，改变领导之前，先得改变自己！

　　现在，在你改变之前先让我们展开下面的练习。