贾宝玉外貌神态描写:领导的秘密：成功领导的17堂课

　　《领导的秘密：成功领导的17堂课》

　　1.情景领导力核心价值(corevalue)要追求超一流，先共享核心价值前不久接手部门的b部长准备与合作企业客户共进晚餐。他偶然得知最近从外部跳槽加入的崔科长接受过合作企业的过度款待。b部长开始苦恼应该怎样与违反公司“正道经营”核心价值的崔科长沟通的问题。∷核心价值是与企业的整体性和组织共同方向相关的组织dna。∷领导应该以核心价值为中心来行动、决策以及评价下属。有效引导技巧b部长就职的企业，其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德，不正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但b部长却得知自己的下属崔科长有意无意违背了企业的核心价值。此时，b部长应该采取何种措施呢?最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解，更认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。b部长分阶段对崔科长进行以下提问，并根据回答的情况，区分轻重缓急，说明核心价值。“你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗?”“就这件事情，你敢面对总经理的责问吗?”“如果是无意犯下的错误，一次可以容忍，但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值，如果最基本的核心价值也不保，其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。”这样的交流过后，如果再犯，崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价还价的。核心价值是告诉人们我们是谁，我们追求和坚持什么，我们会去向何方的核心dna。但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。当然，眼前的业务很重要，很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代，大企业也很难认识到核心价值的重要性。但知识信息化时代的企业领导，就算眼前的工作再重要和紧迫，如果不能将核心价值铭记于心，成功和成就感也会遥不可及。将危机转化为机遇的强生

　　(j&j)的核心价值(ourcredo)强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用，是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品，也是当时强生的主要收入来源之一。(1981年，泰诺贡献了强生当年销售收入的8%、纯利润的17%)但作为泰诺系列的“tyrenolextrastrenghcapsules”产品上市不久，1982年9月，在芝加哥有3人死于一种氰毒素;3天后，同样原因的死亡人数增加到了7人。而调查结果显示，死亡者都曾服用了“tyrenolextrastrenghcapsules”。面对这样的情形，强生是如何应对的?当时，美国食品药品监督管理局(fda)立即着手调查，并承诺将杜绝此类事件的再次发生。fbi也表示绝不能再向恐怖分子妥协，建议回收芝加哥地区的泰诺药品，但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展，普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美国的医疗组织更是发送了5万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经调查，一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的，并颁发了“cleanbillofhealth”证书。调查当局宣布真相，是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后两个月内，强生公司开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。结果6个月内该产品恢复了原有市场占有率的70%，1年内更是恢复了98%。事件反而让强生成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实，而是选择主动承担责任和损失，强生决策的依据是“信条(ourcredo)”。尊重生命，维护企业形象的决策使得强生得以化危机为机遇。强生的企业伦理纲领:ourcredo第一，我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。

　　第二，我们要对世界各地我们的同仁负责。每一位同仁都应视为独立jnj的个体，我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。第三，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想。为共享核心价值，ge所做的努力核心价值在企业中作为实现愿景和目标的组织运营基本原则，决定了企业的组织成员应如何行动、如何通过相互作用与外界交流。当然，每个企业的核心价值都会有所不同，我们无法认定何种为最优，但可以肯定的是核心价值对企业至关重要，从ceo到一般职员都应该共享并实践核心价值。企业的核心价值是在企业内部得到认可的，在应对挑战和危机的过程中最重要的信念，是大部分成员的实践意志，也是创业者的信条、经营哲学和经营原则。所以在所有决策过程中核心价值理所当然地成为企业最重要的决策依据。以下是ge推进其核心价值的过程。通过这样的过程，ge得以共享并实践其核心价值。?员工至少每隔3~4个月就会通过网络与ceo对话，主要以与核心价值相关的问答为主。?ceo会定期访问职员工作现场，与他们进行对话，重点为核心价值相关的话题。?对核心价值的实践、参与意愿等职员的想法进行问卷调查(geopinionsurvey)。?特别重视领导的作用，要求对下属进行核心价值教育，全面评价下属的核心价值实践度，并在所有的培训和会议中传达和强调核心价值。?招聘面试中会提出与核心价值相关的问题，考察应聘者是否符合核心价值的要求。?评价职员的核心价值实践成果，并将其作为人才培养与考核的依据。

　　宋博士realstory有效关怀和帮助应遵循的原则这是我在三星担任常务理事的时候发生的故事。当时我们的保洁业务外包给了一家合作企业。这家合作企业的员工中有几位年长的保洁阿姨，其中一位60多岁的阿姨我至今还没有忘记。虽然年纪大，但她工作从来都很认真，处处都会擦得干干净净，干活儿也一直面带微笑。但有一天我却看到阿姨边流眼泪边擦地板。我问其原因，阿姨叹着气说道:“公司(合作企业)说是要做什么结构调整，我年纪大了，应该会是第一个。和年轻人抢饭碗是不好，但想起我那个卧病在床的儿子，没了工作，不知道今后我们的日子怎么过……唉!”阿姨到了那个年纪还要照顾生病的儿子，的确很不容易。因为年龄太大，换一个公司或者再找其他工作几乎不可能，所以对阿姨来说，结构调整的确是晴天霹雳。想起无奈之下只能流泪的阿姨的处境，我非常心痛。怎么才能帮助那位阿姨呢?我突然想到我们每个月都在颁发的“社内模范奖”。在第二天的常务会议中，我介绍了那位淳朴的阿姨的处境，会议也一致通过为她颁发模范奖。在下一周的月例会中，我们要求所有职员、包括保洁人员、餐厅等部门的服务人员以及外包企业的社长等所有人参加会议。在会上，当着所有人，我宣布了当月的模范奖。“这个月的模范奖获奖人有两位。一位是××部门×××，一位是每天都在为我们服务的保洁公司×××阿姨。”意外的获奖让阿姨和所有职员都很惊讶。当含着泪水接受奖项的阿姨转身看到我时，我主动避开了她的眼神，转而对保洁公司社长说道:“真是羡慕您啊!怎么找到了这么认真的阿姨，有她在这儿,我们就特别放心，希望您能一直让她在我们这里工作。”结果，阿姨躲过了那次保洁公司的裁员。过了没多久，阿姨打了个电话给我:“宋常务，您能告诉我您家里的地址吗?”

　　“呵呵，您问这个做什么呢?”“真是太感谢您了，我不知道怎么报答，有一点心意，想给您送去一件衬衫和一条领带。”我郑重谢绝了阿姨的好意。不是因为我不接受她的“诚意”，而是三星的核心价值中也有“正道经营”这一项。上司可以送下属礼物，而反过来则是不允许的。因为这会违背公司追求的“基本”道德。再小的事情，原则也不能动摇。所以我只接受了阿姨的心意，至今珍藏于心。1核心价值(corevalue)要追求超一流，先共享核心价值核心价值是内化到组织成员思考和行动中的价值，是要优先于所有原则遵守的信念(dna)。——同义词:way,credo,corporateobjectives等idea&actionitem请整理您知道的国内外优秀企业的核心价值。idea&actionitem请整理您所述的企业(机关)的核心价值。idea&actionitem请整理您所属的团队(组织)需实践的核心价值及行动纲领。2.情景领导力业务价值(workvalue)确立领导的目标与业务价值观因业务能力出众而受到认可，年轻时就被提升为team长的pteam长，晋升1个月后，遇到了一个为s公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目，成功心切的pteam长没有将项目分派给部门下属，而是选择了一切亲历亲为。pteam长这样的业务方式使得下属们无所适从。具体业务不是领导要做的，而是要指导下属去做的。领导应该全身心帮助下属，让他们能够将业绩最大化。(动机赋予、教练式引导、授权)领导是代表组织的，所以组织目标应优先于个人目标。有效引导技巧pteam长虽然得到了晋升，但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上pteam长是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。

　　“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，s公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。晋升后的pteam长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是pteam长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是pteam长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间?”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。定义自我，找到身为领导的准确定位业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。前哥伦比亚大学教授laurencej.peter和ramondhull在《彼得的原理》(thepeterprinciple)一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。“组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升，直到自身能力无法胜任新的岗位。”也就是说，组织中的成员会通过一两次晋升，得到能够发挥自身能力的岗位，然后通过在岗位中发挥自己的能力，努力抓住机会，继续晋升到更高的职位。所以，最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移，组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。

　　当晋升到超出自身能力的职位时，直觉会让人们很快意识到这是自己最终的高度。但现实中人们会拒绝承认自己能力的不足，而更愿意把问题归结为自身的懒惰，会认为自己通过付出更多的努力可以克服新的困难。人们会普遍认为能力的欠缺与否，关键在于自身的努力，但这本书却认为我们社会中的无能现象是源于组织而不是个人。《彼得的原理》认为，如果想要幸福生活，人们就应满足于使自身能力得到充分发挥的岗位上得到的成功，而不去期盼超越自身能力的成功(晋升)。因为相比于让自己变得无能的晋升，身为有能力的组织成员时个人得到的满足会更多。身为领导想要明确业务价值观，就应革命性地转换思想，并进行持续的努力。身为领导，要制订目标，就应思考应该做的事情(mission)、想做的事情(vision)和有价值的事情(value)。首先，做应该做的事情就应把握环境。分析组织并选择自己作为领导应该做的事情，也有必要了解在与上司、同事、下属的关系中自己需要具备的能力。特别需要注意的是要认识到自己已经不再是业务专家，而是“领导”，要开始思考在与团队成员的关系中自己应该做的事情。确认自己想做的事情和自己认为有价值的事情，正确地分析自身的意志与想法很重要。领导的业务价值观业务是下属的。(领导是帮助下属创造成果的推动者与教练)组织优先。(代表公司的觉悟，坚持到底的想法)公司及下属的成功就是我的成功。(对下属的激励与敦促)明确行业的概念(本质、特性)。聚焦于核心。忠于企业。成为理想领导的指南作为领导应选择引导而不是挑剔，选择称赞与激励而不是责备。避免直接处理业务，重点进行授权与下属培养。管理好自身与组织的时间。作为团队的领导，制定行动原则，制订具体实践计划。

　　宋博士realstory不是积金，而是积心在三星的时候，我与一个刚调来的下属进行了一次面谈。端起咖啡，我问金科长:“金科长为什么上班啊?”“啊?”“你为什么要来公司上班呢?为了工资吗?”“……”“为了养活自己?不得不来?还是为什么?”“……”被我压迫式的提问问得没有退路的金科长反过来问道:“那您为什么来上班呢?”“我?呵呵……很好的提问，我为了幸福来上班。”“那我也是为了幸福。”“那么金科长，我们的目的看来是一样的。那你得好好地对待我了，我有你的人事权、考核权、业务审批权、经费报销权等权力。所以你想要幸福，就得对我好一些。”“……好的，我知道了。”看着表情僵硬的金科长，我紧接着说道:“但是金科长，从现在开始我也会尽全力好好对待你。我会给你挑战机会，并全力帮助你成长。因为只有金科长得到幸福，我才会跟着幸福。”瞬间，金科长脸上有了微笑。“啊……宋常务……非常感谢您!我一定努力……”组织内成功与幸福的主导权不在于我，而在于我的同事们。我想要幸福，我的同事们就一定要幸福。这就像跷跷板，想要自己跳高，就得先让对方跳得更高。领导需要的是积心，而非积金。用心与下属交流，遇到艰难或紧急的事情，要保持耐心，持续进行引导。这就是领导的职责，即“领导之路”。2业务价值(workvalue)确立领导的目标与业务价值观。mission:想做的事(vision)与值得做的事(value)当中必须做的事情。业务价值观:除核心价值以外，额外需要的业务相关信念、姿态、意志等。idea&reflectionmemo填写核心词汇，完成以下“我的missionstatement”。idea&reflectionmemo根据“我的missionstatement”，树立行动原则。

　　idea&reflectionmemo以当前我和我的业务为基准，定义“我的顾客”。idea&reflectionmemo整理当前自己的业务价值(workvalue)。3.情景领导力自我管理领导力是独处时也需要的成功习惯k部长最近格外烦恼，因为自己身为领导踌躇满志进行的第一个项目迟迟不出成果。因为这件事情，k部长甚至有些抑郁，周边的人也不敢轻易接近他。领导过分的烦恼情绪就像定时炸弹，会让周边的人一直忐忑不安。只追求成果的领导不会去分析失败的原因。领导的消极习惯不仅会影响周围人的心情，还会影响自己的健康。有效引导技巧k部长的表情一直都非常严峻，所以下属们甚至同级别的同事轻易都不敢接近他。团队中只要有一个人皱着眉头，其他人的情绪也会受到影响。何况是身为团队的领导，k部长的情绪对大家的影响也就更是不言而喻了。踌躇满志推进的项目失败了，给k部长带来了极大的烦恼。为消除烦恼，他开始依赖烟和酒，但周边的人对项目的整体评价却是积极的。大家认为在项目推进过程中，团队成员之间有了相互了解的机会，分析失败原因的过程也成为了很好的学习机会。但k部长只看重项目的成果，自己产生了烦恼情绪。领导需要积极的自我管理，避免因失败而烦恼，要学会运用乐观思维管理情绪。k部长需要认识到管理情绪也是领导力，而领导力是从自我管理开始的。领导要一直充满希望，因为充满希望的领导才会有积极的生活和永续的内在动力。先让自己乐观，才能让工作更有效率，让团队有一个好的氛围。而与此同时，梦寐以求的“成果”也就会水到渠成。我们大致可以把人分为3类，包括总是疲倦、满腹牢骚的消极批判型，没有任何追求的得过且过型以及凡事认真应对的积极型。如果要从这3种类型中，选一个人做你的下属，你会选择哪一类?当然会选择积极型。那么，你的领导又会选择什么类型呢?

　　我们有必要认真反思现在的自己是什么样的类型。幸福方程式1-10-100想要幸福，首先关键在于自己。我们可以回顾一下自己在遇到问题时是积极的还是消极的。如果领导是消极的，积极的成果本身就很难被期待。领导的积极态度非常重要。其次重要的是我们每个人周边的10个人。职场上司、几个同事、家人、朋友会组成这重要的10个人。与这10个人之间的关系如何决定了我们的生活是幸福、充满喜悦和欢笑、充实饱满的;还是相反，充斥着冲突、烦恼、痛苦和互相之间的伤害的。另外，生活中的一些聚会是不是会来100多人?所以，积极的生活方式能得到1×10×100=1000的协同效应，而消极的生活方式却会一无所获。所有这些是从领导本人积极与否开始的。乐观思维我们都知道乐观的人精神状态会比悲观的人健康。乐观的人会对所有事情充满自信;而悲观的人会埋没自己的才华和能力，抹杀自己的动能，导致抑郁并影响健康。领导要时刻保持乐观，充满动力。这样下属才能在积极的氛围下有效率地工作，团队才能取得令人满意的成果。如果哥伦布没有乐观地认为大洋彼岸会有新的大陆，那会怎样?肯定会在漫长的旅途中放弃努力。那么我们怎样才能摆脱失望和悲观的氛围，充满希望地生活呢?答案是我们需要持续培养积极乐观的思维习惯，努力杜绝消极想法。面对生活中遇到的种种问题，我们不应该选择屈服或者放弃。从说话的方式开始，我们应该努力让乐观变成习惯。我们会看到性格开朗的人一般也习惯于乐观的语言习惯。当然，在充满变数的复杂环境中，领导遇到烦恼是必然的。现实总是要求领导进行选择与决策。烦恼情绪的确是痛苦的，但仔细观察自己的生活，我们会发现其实我们一直在不知不觉地走出烦恼。这是理所当然的生存本能。但我们要注意自己为走出烦恼而做出的叹气、叫喊等过激行为会非常影响下属职员的士气。

　　2002年世界杯前，希丁克执教下的韩国队曾以0:5的比分输掉了一场热身赛。此时，面对舆论铺天盖地的质疑声，希丁克显得非常沉着，他选择了沉默并继续实现自己的计划。如果当时他选择与舆论对抗，或者对队员们的表现表示不满，韩国球员们对他的信任就会动摇，韩国队与希丁克也就会与后来的四强神话无缘。想要成为优秀的领导，就应该避免使用“不可能”、“很难”、“怎么会这样”等语言，而是应该在内心中反复强调“再努力一把”的想法。烦恼不仅会出现在职场，也会出现在家庭、朋友间的聚会上，甚至出现在专门为解决烦恼安排的场合。避开烦恼不会像想象的那么容易，因为工作和生活中面对的诸多问题必然会包含某种烦恼因素。所以烦恼情绪不是我们需要消除的，而是需要我们妥善管理的。因为想要尽快解除烦恼，所以人们会依赖某些刺激。容易让人上瘾的酒精、赌博、毒品、性、购物等欲望会不断诱惑因烦恼而焦躁的人们。当然，我们也可以选择一些健康的运动和娱乐方式，但消除烦恼的效果却总是不尽如人意。外在努力的局限让我们开始重视对内心状态的调解。一句话“心静自然轻松”。想要管理好自己的烦恼情绪，我们需要兼顾外在和内在的努力。让两个方向的努力得到相对的均衡也很重要。乐观思维修炼:10种乐观的语言习惯1.关于未来，只强调乐观的部分。2.不去反复想过去的失败和阴暗面。3.主动引导对话氛围，引向积极和愉快的话题。4.保留缺点，主动强调别人的优点。5.话题的选择回避遗憾和伤感。6.深刻的话题尽量简单表述。7.对话过程中，时常主动引发笑声。8.尽量避免被带入悲观的话题。9.学会用不同的表达方式谈论失败或遗憾。10.主动培养幽默感，并以此作为自己的优点。成为他人心中的榜样

　　当今社会的变化非常迅速，很多规则和方法会从昨天的理所当然变为今天的无稽之谈。企业的变化更是比社会的任何其他类型的组织还要迅速。顾客们的需求越来越苛刻，行业内的竞争越来越激烈，领导们也就需要越来越敏锐了。想要及时应对变化，就只能持续不断地学习。但怎么学习呢?不断培养自己的专业素质，成为该领域的“i型”人才固然重要，但学习各个领域普遍需要了解的知识也同样不可忽视。成为领导之前，如果将学习的重点放在了专业领域，那么在成为领导之后，就应该努力培养自己作为领导更广泛应用专业知识的能力，在组织成员们面对的各个不同领域需要决策时，给予支持和帮助，成为一个“t型”人才。时代在不断发展，我们也开始越来越多地需要全能“h型”人才了。所以想要成为领导和已经成为领导的人，也就需要学习比别人更多的知识。领导力当中，下属的培养是不可或缺的部分。而下属的培养是从领导本人通过不断的学习和自我开发，成为发展中的典范开始的。领导本人不愿意学习，而只是要求下属尽快成长，这样的要求又会有多大的效果呢?下属其实不是按照领导的言语来行动，而是根据从领导的行为当中看到和学习到的部分来行动。所以，领导应该努力塑造自己，成为下属们学习的榜样。领导力开发的必备要素1.树立明确的自我愿景(梦想、追求、希望)。2.丰富的经验。3.从失败和逆境中学到的智慧。4.通过读书和人际交往进行的终身学习。人脉也是实力现代社会是网络社会。这里提到的网络是计算机网络，而想要取得成功还需要运用另外一个网络，那就是“人际网络(humannetwork)”。因为在人与人之间的关系中，如果我们能抓住成功的机会，就能找到生财之道。“多个朋友多条路”，就是在强调人际网络的重要性。能将工作中的一面之交发展成为自己的人脉资产，这样的领导的成功是必然的。

　　年轻的职场人对计算机网络非常在行，他们通过计算机网络搜索需要的信息，并互相交换。“网民”和“网虫”的称呼被普遍使用，但却没有太多的人关注联系人与人的心灵的人际网络。信息社会学家约翰?奈斯比特谈到了“hightech”和“hightouch”的重要性。他强调信息化社会在需要尖端技术的同时，会越来越需要高度的感性能力。我们曾认为信息化社会需要的领导是能够连接信息与信息、大脑与大脑的人;但实际上信息化社会真正需要的领导是能够连接心灵与心灵，能够建立人际网络的人。人脉关系不是需要的时候马上就能建立的。长时间地用关心和耐心对待他人，是建立人脉关系的秘诀。建立人脉关系应重点关注人性化领域;过分关注业务合作，可能会导致关系建立的失败。所以，人脉关系可以说是连接人与人的心灵网络。能够和工作中认识的人维系好的人际关系，具备这样的智慧和感性能力的人会成为真正的全能专家。人脉管理的注意事项1.需要梦想、汗水、好的习惯、自我成长与分享、坚忍的意志。2.需要定期的联系、聚会等具体的行动。3.要习惯微笑、倾听(认同)、称赞、关心(关怀)和幽默。4.要把自己培养为好的人脉关系对象，并学会与他人分享。5.要相信一次的缘分会成为一生的朋友。6.要用“目标”而不是“手段”维护关系。7.能帮助他人时要毫无保留、全力以赴。宋博士realstory变平凡为非凡的习惯——读书这是我自己的故事。每年年初我都会和我的团队成员们一起共享大家新年的愿望。每个人发表自己的愿望时，我会仔细记录，等到年底再逐一给予反馈。和大多数人的愿望有些共性，我们团队也有很多人谈到为了自我开发希望能多读一些书。制订计划要尽可能具体，尽可能量化。所以，我为我们团队制订的计划是“每人1年读100本书”。当然每个人读书的收获要和大家共享。

　　当时我们团队包括我共有20人。20人每人读100本，一年就是2000本，3年就会超过5000本。如果一个团队能吸收5000本书的新知识，就算团队成员都很平凡，取得的成果也必将是非凡的。想要比别人更优秀，就不能仅靠业务中的经验。上班要认真工作，下班后的时间也要好好利用。所以我们说，想要预知一个人的未来，就去观察他在业余时间里都做些什么。我经常会对我的下属们强调，要多读书，要多见人，要多去新的地方，要多参与，多体验。想要成为自己业务领域中的最佳，就要这样主动管理自己。我的办公桌上贴着这样一段话:“如果肯定要做，就现在做;如果肯定有人要做，就我来做;既然要做，就全力以赴。”3自我管理领导力是独处时也需要的成功习惯乐观思维成为他人心中的榜样人脉也是实力idea&reflectionmemo进行自我管理相关的全面反省并制订实践项目。idea&reflectionmemo我是积极的?还是消极的?idea&reflectionmemo我是否做到了言行一致与率先垂范?idea&reflectionmemo梳理一下我的人脉管理。4.情景领导力创意性组织的创意性源于领导和文化金主管最近只要一开会就会胸闷甚至肚子疼，因为开会时一提自己的想法，他的上司s部长就会批评他一通，说他的想法没有任何可行性。灵机一动突现的想法不让提，那就没什么可说的了，所以一开会他就紧张。只有想法没有计划，就会被当众责备。下属们都开始逃避新提案会议。有效引导技巧虽然金主管的想法新颖，但因为没有具体的执行方案，s部长在部门会议中对他提出了批评。结果，s部长的下属们都开始逃避提案会议，也害怕和他交流。提案会议是收集团队成员新想法的场合，需要营造任何想法都会被尊重的氛围。

　　此时，领导的作用在于帮助下属更积极地思考并主动表达自己的想法。就算金主管提出的想法缺乏具体的实施方案，看不到可行性，也不应该责备，而是应该帮助他展开思路，制订可行的方案。“金主管，这倒是很新颖啊。年轻人就是不一样!好想法多啊!我看你可以再具体地想想，看看能不能制订一个实施方案，下次会议的时候发表一下?”个人的创意性源于专业性与感性，组织的创意性则源于领导力与组织文化。激励下属的思考和想象，最重要的技巧是倾听。再优秀的人才，不能激发他的创意力，也会有可能让他变成机械化工作的庸才。不要忘记，组织的创意力就是领导力。不是不对，而是不同具有多样化的能力、行为方式和价值观的人们在经营着各自不同的多样化的人生。职场中的各个组织也是由多样化的人们共同组成并维系着的，但却有用模式化的思考方式抹杀个性的倾向。多样性的组织成员各自不同的行为方式看似会让组织散漫无秩序，但可以断言的却是，组织是依赖其多样性维持并发展的。曾任美洲银行董事的lorrainestimmel曾这样强调多样性的重要:“市场需要我们的多样性。尊重多样性不只是一个有效的经营政策所需要的，更是企业应遵循的原则。”现在我们来观察一下周围的人们。他们在不同的情况下，会展示不同的行为，也会在一些特定的领域呈现出某种反复。有些人富有挑战性、爽直，有些人一直都愤愤不平。有些人一直都在默默工作，有些人却从来都安静不下来。不过，这一切的标准是自己。在富有挑战性的人眼里，我可能是一个极其温顺的人，而对于那些满腹牢骚的人，我可能会是一个非常乐观的人。认识到这些多样化的人们的特点并接纳他们，就可以减少组织内部的摩擦，得到更多的协同效应。同时，具有不同特点和优势的人们在按照多样化的方式处理业务时，有些方式在你看来可能会是低效率的;但对他来说，坚持适合自己的方式，可能才是最具效率和最值得期待成果的。

　　领导提升组织创意力的3个作用1.赋予动机:倾听的姿态，激励建设性的失败，避免习惯性的错误。2.提供机会:鼓励非正式活动，加强沟通。3.提供支持:系统的管理(与想法实施相关)。以未来导向型问题意识强调5why未来的经营环境可以说是创意性经济时代(creativeeconomy)。追随他人的模仿经营不仅不能成长，甚至会无法生存。同时，只考虑眼前的问题，则会丧失对未来变化的主导权。只有以阅读市场的洞察力，打破传统的创新思维，开创新事物、新领域的创意力为基础，比竞争对手更快地创造出差别化价值，才会有机会持续发展并收获成功。停留在成功的过去或安于现状都没有办法取得更大的发展，要积极挑战他人未曾涉足的新领域，开创明显不同于现在的全新未来。未来导向型的问题意识和相关实践必将伴随着很多不确定性。因此，领导既要主动承担风险，又要具备坚信未来的信念和企业家精神。梦想会实现给梦想加个期限它就会变成目标，把目标具体分割就会看到计划，用实践履行这些计划，梦想就会成真。——grages.rade(worksmart创始人)宋博士realstory认可不同，“错误”就会消失先给大家出个问题，请在阅读下文前试着回答。“野兔的反义词是什么?”产业时代的领导们肯定会很投入地去想正确答案。“家兔”吧，应该是吧。他们会去想“野”兔的反义词嘛，当然应该是“家”兔。以同样的问题去问一群现在的孩子，并讲明答错也没关系，可以任意想象。孩子们的回答持续5分钟、10分钟也不会完。从“野”的反义词去想，答案可能会是乖兔、宠物兔、城市兔子、流氓兔;甚至会有孩子说是野狼或野狗;喜欢科学的孩子会说是人造兔、机器兔等。有这么多的答案，我们却只会将思路限定在“正确答案”和“错误答案”上。

　　再问一个关于色彩的问题:“白色的反义词是什么?”如果随便一想，会觉得问题挺简单的。对色彩长时间的了解，会让我们很快有答案，而且答案比较趋同——大概会是黑色或灰色。那下面问题的答案又应该是什么?黄色的反义词是什么?红色的反义词是什么?蓝色的反义词是什么?你现在的上衣颜色的反义词又是什么?接到问题的你可能会有些茫然，因为在过去的产业时代，我们已经习惯了二分法思考模式。但怎么可能所有问题的答案都只有正确和错误呢?问现在的孩子们同样的问题，会得到什么答案呢?孩子们会很轻松地回答:“黄色的反义词可以是黄色以外所有的颜色。”你可能会说这个谁不懂，但听到答案之前你一定是很茫然的。这说明接受差异，用新的方式思考对我们非常重要。特别是领导，要用真诚的倾听激励下属敢于大胆想象。倾听是创意领导力的基本。我们很难在每天经过的路边发现金子。想要找到新的价值，就需要有人走那些没有人走过的路。现实中，我们需要有人愿意倾听那些奇怪的、看似不切实际的想法。这些想法往往就是新的思考方式，是创意力或创新思维的开始。我们需要反思，看看我们是不是还停留在20世纪的黑白伦理中，继续着二分法思考方式，被囚禁在“对与错”的判断中?4创意性组织的创意性源于领导和文化动机赋予:倾听的姿态，激励建设性的失败，避免习惯性的错误。提供机会:鼓励非正式活动，加强沟通。提供支持:系统的管理(与想法实施相关)。idea&reflectionmemo我是否具备多样性和灵活性?idea&reflectionmemo我是否具备未来导向的问题意识?5.情景领导力追随力会被领导的人也会领导他人b部长非常难堪，因为金代理拿给他的报告和部门会议中讨论的结果完全不同。这可是b部长明天上午要用来给外部合作企业代表进行演讲用的……明天的演讲怎么办是很大的问题，但更大的问题是如何处理金代理这种自作主张，无视组织决策的行为。

　　培养就算决策结果和自己的意见不相符，也需要服从组织的勇气和姿态。面对领导的错误决策，需要果断直言，也需要自己用平时的正直、诚实、专业能力赢得的领导和同事的“基本信赖”。有效引导技巧金代理平常创意丰富、干劲十足，业绩也很不错。但相比业绩，他却没有得到上司足够的认可。为什么会这样呢?其实，金代理一直觉得自己比谁都优秀，觉得自己的上司b部长不理会他的想法而采纳别人的建议是绝对错误的决策。所以，他选择继续按照自己的想法做事，并自认为b部长看到业绩后也会认可他的选择。金代理是被领导者(follower)。想要成为一个好的被领导者，就应该主动为自己的上司提供更多的信息，做好辅助工作。如果不能说服上司按照自己的想法取得业绩，就应该服从组织的决策。这是被领导者应遵循的行为方式。所有决策都不可能绝对正确。作为组织的决策者，b部长也不是根据100%充分的信息作决定。上司需要作出的是相对“最优”的选择，过程中下属需要做的就是提供尽可能充分的信息和更多的思路。而一经决策，下属就应在推进过程中全身心地帮助上司。私下里按照自己的想法进行，就算会得到很好的结果，也肯定不会获得上司的认可。真正的被领导者，需要具备相关领域的专业性，以正直和信赖为基础，要敢于对同事和上司表达自己的想法;之后不管决策结果如何，也要按照正确的方式主动为组织贡献力量。为领导提供信息现代社会的领导需要具备不断收集优质信息，并将他们转化为自己的知识的能力。所以，信息能力是领导必备的竞争力。作为团队的新人，因为业务范围较窄，与业务相关联的领域也很明确，所以很容易收集信息并加以整理。但成为团队的领导后，业务的范围就会不同。如果说团队成员要思考的只有自己的业务和自我能力开发，那么作为团队的领导，就要思考如何带好这个团队，如何在组织内做好分工，让组织有效运作起来。因为领导有时也要做一些自身专业领域以外的决策，所以关于团队业务的所有信息都是有价值的。

　　不仅是关于自身组织的信息，领导还要熟知企业经营、经济、政治、文化乃至国际环境等领域的最新信息。他们追求的并不单纯是信息的量，领导需要的信息应该是被验证过的可信赖信息，是经过整理的相对差别化信息，而不是那些通过网络搜索所有人都能找到的信息。领导要收集这么多领域的信息，时间绝对是不够的，所以此时被领导者的作用对领导来说就是至关重要的。如果被领导者能够系统化地收集有价值的信息，支持领导，那么领导不仅可以将这些信息作为生动的学习资料，而且可以根据这些信息在相关领域作出最佳的决策。从一般社员到经营者，每个人都经历过与自己上司的矛盾冲突，严重者会因为这样的矛盾冲突离开公司。大部分这样的现象会被归咎为各自不同的品性、气质和他们之间价值观的差异。但就这个问题，《哈佛商业评论》有不同的看法。它们认为不同的业务处理方式、各自对彼此不同的期待，特别是对轻重缓急的不同理解带来的想法差异会让冲突越来越严重。其实，既然我们在用比和家人相处更多的时间和同事共处，具有这样的紧密关系，那我们为什么不能主动分享这些关键信息呢?一起工作较长一段时间后，我们自然会了解同事的兴趣甚至家庭情况等细节，这很容易让我们错误地认为我们了解他的全部心思。所以，我们才会误认为就算不讲明细节，领导也会知道下属想要什么。夫妻间也会有互相不理解的部分，何况是不同个性的人组成的组织，怎么能期待上司和同事会完全了解我们的想法呢?实际上，很少有上司能准确把握下属的期待、业务满足度、不满情绪等，而此类信息的不对称，会降低团队的工作效率。“信息应该多大程度地共享?”每一个职场人都会思考这个问题。《哈佛商业评论》给了我们如下答案。“每一个业务流程都为上司提供尽可能充分的信息(keepthebossinformedthroughprocesses)。”

　　组织生活中，被领导者应注意的事项:1.不要试图改变上司。2.不要与上司竞争。3.不要有事才去找上司。4.不要给上司“意外惊喜”。5.就算上司的指示不得当，也不要当面顶撞。6.没有改善对策，就不要批判。7.上司也是人，称赞他吧。成为沟通的纽带企业内的业务大部分是通过沟通完成的。能够具备多少可信的沟通渠道会决定我们处理业务的效率。特别是对领导，这样的沟通渠道非常重要。对于被领导者来说，能不能起到一个可信赖的沟通渠道的作用，会成为判断其能力的重要标准。领导也需要被领导能力，因此，作为领导需要兼备两种沟通渠道能力。第一，需要向上的沟通渠道能力。作为下属，因为处理具体业务的时间长，所以会比领导得到更多的业务相关信息。在这些信息中，下属需要整理上司需要的信息并主动传达给上司。传达过程中，应避免单纯的情绪化不满、批评等内容，但传达对现状的建设性批判以及部门下属的最新变化等信息对上司来说是非常必要的。第二，需要向下的沟通渠道能力。领导有作出决策的责任，包括大到中长期计划或战略，小到每周核心业务的确定。领导如果主动就自己关注的问题与下属进行沟通，业务的进展就会更顺利，团队成员也会更容易走到一起。10项支持领导的追随力1.不要打断领导讲话。2.主动鼓励领导。3.果断支持领导。4.切忌睁眼说瞎话。5.不在一起时，更要为其着想。6.及时提供最新的信息。7.懂得珍惜小恩小惠。8.不要在背后说闲话。9.不要忘记说“多亏您”。10.学会配合领导的幽默。与追随力相关的被领导者的素质1.专业性:在自己的业务领域内知识和实力的深度。2.正直:以信赖为基础的正直。

　　3.勇气:敢于向上司和同事袒露自己想法的勇气。4.献身:对组织的献身与关心。决策时支持领导伟大的英雄背后都会有伟大的被领导者。在发生冲突的时候，他们的存在会显得特别珍贵。越王勾践身边忠心耿耿的范蠡，汉武大帝身边的卫青、霍去病，他们相信自己的领导并全身心追随。所以一直以来，勾践、汉武帝都会被赞颂为优秀的领导，人们也在持续研究和学习他们的领导力。大部分领导不是在100%确信的情况下作出决策，因为在不断变化的经营环境中能够影响结果的变化因素实在是太多。就算是这样，领导也必须在收集到一定水平的信息后，根据自己的思维判断及时作出决策。因此，当领导作出决策的时候，虽然看起来非常肯定和自信，但在领导自己的世界里，那可能是最为不安和孤独的时刻。想想越王勾践下定决心投降吴国沦为奴隶以保全越国的时候会有多么艰难，我们就可以理解领导的位置有多么难做。有能力的被领导者会在这样的时刻成为领导的力量，他们在领导作出决策前会为领导提供尽可能多的信息并帮助分析可选方案。但一旦领导作出决策，就应该支持追随。不是单纯自己追随领导的决定，而是主动营造氛围，让整个组织都能理解并接受领导的决策。这是最能帮助领导的事情。作出决策的领导会因此能量和信心倍增，组织也会因此得到能让不可能的期待变成现实的积极的优秀的执行者。辅佐上司的追随哲学1.比上司多思考一次“为什么”。2.向上司进言时，先确定彼此的信赖程度。3.上司的指示先执行，后建议。4.分清需要出面的时刻和需要沉默的时刻。宋博士realstory心中再次思考“为什么(why)”我心目中最理想的被领导者，不是仅仅做好上司交代的事情，而是能在此基础上更进一步。我经常会给下属讲故事说明这一点。这是一位漫画家在自传中写到的“多画一张”的故事。

　　这是l在为成为漫画家而学习漫画的时候发生的故事。当时他身边有很多极具天赋的同学。在思考怎样才能比他们更优秀的过程中，平凡加上没有经验的l发现能做的只有一件事情，就是一直坚持比别人“多画一张”。有天赋的同学画15张的时候，l就会画16张;他们画20张的时候，l就画21张。这样不懈的努力让l最终成为一流的漫画家，最终超过那些更有天赋的人，站在了今天的高度。得到上司的指示后，我们有必要再次思考“为什么”。我们可以更进一步思考业务的目标与最终的期望值。如果目标的量无法期待更多，我们可以争取提高目标的质。这是被领导者应有的姿态，也是慢慢具备领导素质的过程。被领导力和领导力就像一枚硬币的两面。5追随力会被领导的人也会领导他人为领导提供信息。应成为沟通的纽带。决策时支持领导。idea&reflectionmemo对我的上司来说，我是好的追随者吗?6.情景领导力时间管理领导的时间是组织的时间周五上午，因为突然得到部门会餐的通知，李科长只能取消自己的家庭聚会，被家人埋怨为“就你忙!”因为没有计划、随性的pteam长的临时通知，李科长经常会对朋友、家人甚至客户毁约，导致李科长觉得还不如干脆不约人。先制订中长期(年度)日程并与部门下属共享。领导的时间管理是关系到所有下属的组织时间管理。领导和下属共享彼此的时间安排会有助于提升组织业绩。有效引导技巧pteam长无计划、即兴的时间管理经常会让下属在业务中不知所措。他认为制订计划、按照计划执行本身就是自寻烦恼，所以会议、会餐甚至是休假日程他都会根据心情即兴决定。在这个过程中，他丝毫没有认识到自己的行为存在的问题。在pteam长这样的以自我为中心的时间管理下，下属的情形如何呢?

　　突然的会议安排可能会让下属不得不取消与客户之前的约定安排。pteam长因为突然高兴安排的会餐可能会影响下属个人的重要约会。这样的事例很可能会直接导致公司的业绩下降。现实中的确有很多职场人因为领导糟糕的时间管理在业务中不断碰壁。无视整个团队，以个人为中心进行的时间管理可能会让领导个人的时间安排更有效率，但因为会浪费其他团队成员的时间，最终肯定会导致团队业绩下降。pteam长需要寻找一个有效途径，以便不仅能管理好自己的时间，还能主动管理好组织的时间。共享相互之间的日程安排可以作为努力的第一步。pteam长要主动和下属共享自己的日程及部门会议安排，让下属可以在其余的时间安排自己的业务和聚会。有了这样的基本原则，pteam长和他的下属就不会再被时间的冲突所困扰。一个部门的负责人，至少要提前制订半年至一年的日程计划。如果领导每天做事都左顾右盼，团队的业绩实现就会存在严重的隐患。切记，领导的日程安排一定要和组织所有成员共享。那么具体应该怎么做呢?下面是pteam长能够具体实践的时间管理方法。下属和领导共享彼此的日程安排并进行管理。下属需要的时候，领导争取能调整自己的时间安排。领导之间的会议结果一定要和下属们共享。迅速提供下属需要的决策。部门会餐要提前计划日期、时间、地点和主题。和组织成员一起制订具体的自我开发计划。共享领导的日程计划一般职员可以只做自己的时间管理，但团队的领导不仅要管理好自己的时间，还要同时思考团队的时间管理。领导需要时间去思考团队的发展方向等战略问题，也需要时间去思考与团队成员之间的关系维护，以及如何培养团队中的下属等问题。那么团队的领导应该如何管理时间呢?最重要的是在团队内部有效共享领导已经计划好的时间安排。

　　不管是正式的还是非正式的，团队的决策都是领导做出的。团队成员需要事先明确什么时间可以和领导探讨问题，什么时间领导会有决策，什么时间领导可以支援自己的工作，才能根据这些计划自己的业务。领导和下属的时间安排可以放在公司内部网络上进行共享。这样大家就可以通过了解彼此的时间安排制订自己的业务时间计划。管理好时间，团队的业绩就会上升，团队内部的沟通会变得顺畅，从而团队成员的烦恼也会减少。领导的时间管理确认方法有没有制订年度、半年、季度、月、周计划?有没有和团队成员共享计划?下属提出要求时，能不能安排时间与其交流?有没有每天确认计划的实践进度?耗费时间也要关注重点“有一些大小不同的石块、小鹅卵石和沙子，我们的任务是把它们都装进一个体积刚好能容纳它们的木桶当中。”如果是你，会怎么做?你会先装什么?会有很多种方法。有人会先装沙子和鹅卵石，再装石头;有人会先装大些的石头，再装小石头、鹅卵石，然后装沙子。先装沙子和鹅卵石的人会发现，装完这些后木桶的空间就会不够了，有些大石头会装不进去。要想把这些全部装入木桶，我们就应该先想好装入的顺序。正确的顺序是先装大石头，再装小石头，然后是鹅卵石，最后倒入沙子，过程中轻摇木桶让沙子均匀分布。领导处理业务的时候，也应该先关注最重要也最费时的事情，如中长期项目等。如果领导每天都忙于当天发生的琐事，下属们更会看不到未来，得过且过。“先做最重要的事情，先做最有价值的事情。”领导怎么使用和下属形成交集的时间，决定着整个团队未来可能创造的成果大小。作为领导，如果您每天都忙得不可开交，那么就有必要认真分析忙碌的原因了。是不是在为处理每天的琐事而忙?是否发挥了符合自身职责的领导力?是不是在做一些本应下属们该做的事情?这些问题有必要进行细致的分析。

　　对实际业务的主管来说，如何做好自己的业务是最重要的，因为在自己的业务领域创造业绩是其最主要的职责，但对于领导来说如何运用时间会更重要。相比于把时间用在什么事情上，更重要的是把时间用在谁身上，用在和谁的交流上。我们的工作可以用重要与否和耗时与否来区分。有耗时且重要的事情，有不耗时但重要的事情，有耗时但不重要的事情，也有不耗时也不重要的事情。工作中，人们会更重视重要但不耗时的事情，即紧急的事情。作为一般业务主管可以这样，但作为领导，特别是作为ceo级别的领导，则应该更关注耗时且重要的事情。各层级时间管理重点ceo:制订中长期计划。team长:制订符合公司计划的团队日程并共享。经理:做好月度时间计划。业务主管:至少制订每周计划。宋博士realstory突然的“安排”是业绩的寄生虫管理着1000多名下属的p公司金专务到11月底还没有确定事业部的年会日程。每年这个时候金专务都会有自己必须参加的同学会、老乡会等个人聚会。因为今年这些活动的日期还没有得到通知，所以事业部年会的日程计划只能一推再推。12月13日，金专务终于完成了自己的日程安排，却突然得到通知，原定于20日的同学会要改期，又临时通知下属把已经定好日程的事业部年会挪到了20日。因为突然的年会日期调整，金专务的下属们开始忙于修改业务计划，甚至很多个人日程安排都被迫取消。很多下属调整了私人日程，却因为订不上合适的餐厅而慌乱。另外，还有一个实例。李部长中午约了重要的客户吃饭，正在紧张地等候客人。可午餐前10分钟，他的领导突然打来了电话。“李部长，中午有约吗?没有特别的事情就一起吃饭吧……”“哎呀，领导，实在抱歉，今天约了重要的客户，我们能改天吗?”李部长无奈地回绝了上司的邀请。而两天后，上司又打来电话约他吃饭。这次，李部长实在不好意思再拒绝，只好取消与好不容易约到的关键客户的午餐安排。之后，李部长中午尽可能不再约人，因为不知道哪天上司又会叫他。这是一个典型的案例，告诉我们领导随意的时间安排会导致什么样的结果。领导对组织的影响可见一斑。很多组织成员或多或少会受到领导糟糕时间管理的影响。所以对领导来说，要牢记时间管理比业务管理还要重要。6时间管理领导的时间是组织的时间耗费时间也要关注重点。共享领导和团队成员的时间计划。首先确保与下属(晚辈)共处的时间。idea&reflectionmemo耗时又重要的事情有哪些?(以中长期或今明两年的事为中心。)idea&reflectionmemo是否已制订一年的主要日程并进行管理?(例:战略会议、出差、休假、部门会议等)idea&reflectionmemo是否已确保与下属职员对话的时间并进行共享?