合肥高新区派出所0551:彼得-德鲁克的驭人之道

彼得-德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师。《经济学人》称他为“大师中的大师”。彼得-德鲁克于1954年在《管理的实践》中创立了管理这门学科，他认为：“管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭。 1931年 德鲁克获法兰克福法学博士。 1937年，离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司、世界银行等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授。2002年6月20日，美国总统乔治·布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 

《哈佛商业评论》认为：“只要一提到彼得-德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来倾听！”

通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇说：“全世界的管理者们，都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得.德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”

比尔·盖茨曾动容的评价道：“在所有的管理学书籍当中，德鲁克的著作对我影响最深。”　

英特尔主席安德鲁·格鲁夫说：“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”　

美国管理协会总结性的评价是：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”　　             

对于中国特色社会主义建设德鲁克说：“只有中国人才能建设中国。中国发展的核心问题，是要培养熟悉自己国家和人民的管理者。”

毛泽东的组织思想与德鲁克管理思想的相同之处

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。一个成功的企业领导人同样能领导好一家政府机构，反之一个优秀的政府官员也必然能够领导好一个大企业。换而言之，如果聪明的企业家运用毛泽东的军事思想和组织思想来管理自己的企业，也必然会成就一番不平凡的事业。柳传志、张瑞敏、任正非、王石都是既懂得毛泽东思想原理又理解德鲁克管理思想的优秀中国企业家。

柳传志的成功80%是靠人才经营

2004年有一位媒体的朋友，向柳传志提出一个尖锐的问题：“当今世界最强大的IT巨头，如IBM、惠普、戴尔、索尼、三星等全部来到中国，请问柳总您害怕他们吗？”柳传志当时毫不犹豫的回答道：“跨国公司大多运用全球本土化战略，他们来到中国就必须用中国人，这样一来他们与中国企业就处在同一个起跑线上，谁能够率先找到优秀的人才和实用的人才，谁就能够战胜对手，因此我和联想都不怕他们。”几个月以后，联想收购了IBM笔记本事业部，踏上了联想全球化之旅。

1984年11月中科院计算机所凭借二间房、三张桌、四个人成立了一家公司，从此处开始了柳传志的联想事业，也拉开了柳氏人才经营的序幕。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。

联想创业初期，先是借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”。柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。柳传志说：倪光南是有效数字1，而我们大家都是0，可见柳传志对人才的尊重。随后倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。股份和身份尽失，真是“赔了夫人又折兵”。

联想是中国最早走出去的国有企业，这与柳传志的父亲的国际经验是分不开的，于是他们运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期”。柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被“不念旧好、只顾眼前”的柳传志“钞票换兵权”，请出联想。

从1988年开始柳传志就大胆的培养新人，催生出孙宏斌、杨元庆和郭为，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的“教父级企业家”。在“恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。”短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志“拔”到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图“越位”成“诸侯”，柳传志“挽救未果”，毫不留情地将他“投入大狱”。杨元庆、郭为“言听计从”，终于“硕果累累”，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中……

2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。 IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。

在联想20年来成就的背后，可以说是柳传志“商业战略”成功更可以说是柳传志“人事战略”拿捏到位的结果。所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任， 杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期”。向柳传志学习人才经营，向CEO斯蒂芬.沃德学习跨国运作经验。 从此柳传志人才经营的文化已经形成，全球竞争战略核心仍然是人才的竞争。

2005年12月21日，联想集团宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官，斯蒂芬·M·沃德将继续留任联想公司为公司顾问。从阿梅里奥辞职到联想宣布其任职为新总裁不到24小时，从戴尔办公室出来，就立刻进入提前准备好联想办公室，这应该是最快的高层换工作记录了。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。

2006年8月17日原戴尔中国区总裁麦大伟出任联想亚太区总裁、联想集团高级副总裁，与麦大伟同时投奔联想的还有一位原戴尔日本的总监。至此，在短短一年里，已经有三位戴尔“封疆大吏”级的人物投奔联想。

联想董事长杨元庆在8月30日受邀到台湾演讲时，披露了联想挖角戴尔高管的内幕。 杨元庆先是谈到了IBM的思维，称IBM思维已不适合PC产业。而在PC领域的速度、求变、纪律和效率4大文化中，效率导向的联想能在PC领域帮助企业创造赢的文化。 而联想挖角戴尔管理人才，正是要运用PC领域最顶尖人才，创造最强管理模式。杨元庆的话语间，对挖来的前戴尔高管能力表示出高度认同。称联想一直在寻找全球最优秀的人才加盟联想，并没有刻意从戴尔挖人。犹太人说：你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远。对柳传志来说，人才经营解决了联想八成的问题，但是如果他不能为企业更新使命和目标、确立企业标准和创造新文化，戴尔的人才流失必将在联想重现，企业衰退也在所难免。

德鲁克说：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快的、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需要的投资也必将不断增加。与此同时，企业对经理人的要求也将不断提高。 企业能否达成目标，完全取决于经理人管理的好坏，也取决于对经理人的管理。另外，企业对员工管理的好坏，以及对工作管理的好坏，也取决于经理人的管理水平。企业员工的工作态度就是管理能力与管理结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

惠普人才经营的12种假设

1）、和绝大多数跨国公司一样，惠普相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。惠普在选才方面坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一?%B