狼藉一片的意思:在风险管理为基础下的全面预算管理 --首席财务官

上午给大家讲了成本，我只是简明扼要的对成本进行概述，有些内容来不及给大家深入的展开讲，如果深入的讲只能讲1/2。今天下午讲的是“预算管理”，预算管理这门课程如果慢慢和大家道来也需要大概两、三天的时间。今天下午讲的预算管理也是两天的课程，所以今天要压缩一下，给大家讲一个体系，把难点给大家，让大家交流。为了完成普遍性的问题，我会抛开教材讲。预算这门课程它跟财务分析、成本管理准则又不一样，我个人认为要真想把预算做好，你要看看《易经》，我是买了也看了但是还没有入门，所以炒股票会经常赔钱。如果你炒股总是赔钱那么你在预算方面还有很大的缺陷。前天晚上都说股市要大涨，《第一财经》都这么想的，但是有一件事儿没想到昨天是9.18，应该纪念这个节日，挺一挺又回来了，昨天跌主要是这个原因，涨了中国人就丢脸了，跌了以后中国人的民族自信就出来了。

首先，跟大家讨论这么一个问题，编预算编什么？如果你不知道编什么，大家一定要思考这个问题，才会知道编什么。下午的课和股市要联系很多，大家想一想，如果是一个正常的股市，你要想去购买这家公司的股票，你应当最关心这家公司的什么指标？毛利率？净资产回报率？PE？我告诉你们最关心的应该是现金流，然后是经营利润，然后是毛利率，然后是净资产回报。讲来讲去，不管是看什么经就是让你行善，实际财务、股市就是为了赚钱，你们看去年11月份是我们国家的股市的低点，你随便打开一家公司的财务报表来分析一下，现金流这个指标每股净现金流负的多。去年11月份，我和中联中科股财务总监有一次交谈，我说现金流怎么这么差劲？他说王老师没问题，你就买吧，现在这个股票是25块钱，当时是8块钱，现在现金流就好很多了。这个与财务报表分析有关，是不是现金流越差就越好呢？是不是越差越是我们的买点呢？不是。中国的中庸、论语、道德经你都要看一看。雷曼兄弟的现金流肯定很差，你敢买吗？你买了以后就化为乌有了，如果他的现金流很好你能买吗？也不能买。为什么？人民币什么都可以买，人民币不可以买什么？人民币不可以买人民币呀，如果这个公司现金流特别好，现金流有 500亿你去买现金干什么，你自己不会管现金，让团队给你管现金吗。美金不能买美金，现金流太好的时候不能买，太差的时候也不能买，当现金流稍微紧张的时候才能买。

大家知道了这些问题，就意味着我告诉你们，我们编预算就要编现金流预算，我们是偏EBIT（息税前利润预算），我们编毛利预算。我们没有办法控制销售收入一定达到什么目标，我不知道中石化、中石油是不是有这个本领。汽车油一涨我就坐公交车，我家和公司正好有一部公交车，在上海，自驾车出来堵车不可以睡觉，坐公交车还可以睡觉。销售毛利率我们是可以控制的，销售下来没关系，成本也会下来。我们最终过日子过的是净资产投资回报，原来我们财务不是编这些东西的。上午也讲了，这里面没有单独来列一个问题，我来告诉大家，讲成本的时候也讲了，说成本管理当中最大的难点是什么？每个人所关心的问题不一样，我现在抛给你们的问题是，预算管理当中最大的难题是什么？纯市场经济下的企业预算好不好做？国有企业还是好做，毛利率好，周转又快的企业。靠市场吃饭生存的企业，编预算的第一大难题是什么？预测。周一股市涨了多少点？首先预测就很难，预测什么？预测定性分析相对来讲是比较容易的，如果今天、明天不发生战争，没有重大疫情出现，流感如果很严重的话，医药股又出涨停板，没有太大问题我认为要涨，涨的可能性在7—8%之间，可能会涨40—70点，至于说股票涨和跌我也不知道，我要能给你们讲这个，就不跑来这里赚这几千块钱了！只能给你们做定性分析，不能做定量分析。

编预算的第一大难题就是预测的准确性、目标的准确性，任何一个公司都存在这个问题。既然说预测不准还需要预算吗？需要。为什么？举个例子，原来我到一个公司里面应聘工作，应聘总经理，是一个英国公司，总部来人到上海面试我，面试我失败了，因为他看我财务背景太浓，他说为什么财务总监叫CIO，财务部控制整个公司，在他能够承受的范围之内。你能承受多少损失？20%、30%，大家想想你能承受多少？当我们的业务发展超出我们能力承受能力的时候我们即刻踩刹车，我们能预测到这个程度就可以。

在预算管理上，第二大难题是变化，外部环境变化太快，同样会导致预测不准，因为有太多的因素。还有一个问题就是组织的变化，大家想想，公司当中成本中心在编预算之前，成本中心会计科目固化没有？这两个没有提前考虑好，没有固化，预算70%、80%就要乱掉了。因为这些事情我自己都干过。你们可以想象，如果你的会计科目第一季度设了50个，第二季度设70个，第三季度设90个，你想你公司乱不乱？前几个月的帐目要重新做，成本中心原来有十个，后来又十五个，后来又有二十个中心，这个组织固化了吗？很多民营企业、小企业、刚成立的，发展中的企业组织和制度变化太快，组织和制度要相对固化。很多企业讲标准成本，标准成本是一百年前福特提出来的，福特就是十年生产这辆车，十年一个标准型的普通桑塔纳，一切都不变，要买就是这个样子的，现在没有这样的环境。

在预算管理上，第三大难题是沟通，你们公司里面职业经理之间，部门与部门之间沟通上有没有问题？流程上有没有问题？我可以告诉你，如果有这种症状，你们公司就出现了沟通上的问题，就出现了流程上的问题，什么症状呢？一个部门不知道另一个部门在做什么，部门内部一个人不知道另一个人做什么，下级不了解上级做什么，上级不了解下级在做什么，这就是公司里面的沟通和流程出了问题的症状。怎么样解决这些问题呢？为什么会产生这些问题呢？因为一个真正完整的预算一定是和个人的经济利益挂钩的，人的自私自利是充分体现在预算当中的。一个完整的体系最后是讲人的行为预算，过去我在一个公司里面做财务，在我去之前，老总跟我讲，去年编预算笑话搞大了，怎么搞大了呢？老总说，大家知道预算是和你们的利益挂钩的，大家保守一点儿，不要到年底完不成任务到年底没钱花来找我，大家理解了老总的精神，结果怎么样？销售预算编完之后，采购预算比销售预算大，报到总部去了，这个总经理一定会挨骂，因为是和个人利益相挂钩的。我个人认为，要想好财务总监技术的事儿不太难，最难的是表达，表达你的观点，真诚的表达你的观点，不带个人偏见的来表达观点。有一个上市公司的财务总监，他是北京人，人很好，我跟他私交也很好，但他就是不讲话，好与坏概不发言，结果被解雇了，沟通技巧太重要了。原来我们在公司我们做财务的时候，我们老总说“王金升你好好培养你的员工，到我办公室报告，还没问问题脸就红了”。

预测、组织、沟通，还有什么难题吗？我们要知道发现问题比解决问题本身更重要。考核这个问题很严峻。举个例子，我一个师兄在苏州一个证券公司做营业部经理，他也是怀才不遇，他哥哥是一个市长。他跑到辽宁工作了一年，他是江南人。有一年中国的股市很好，很好的时候，营业厅交易比较旺，佣金收益比较多。老总说，今年你的营业额比较好，不是你工作努力的结果，是市场好，所以奖金不算了，他忍了。第二年形势不好，老总说你没有完成要扣，30多岁的男人火气很大，不干了，说我不在江南干了跑到辽宁干一年，最后又跑到上海。实际上这不是一个企业的问题，是中国的考核普遍存在的问题。怎么样考核恰当呢？去年的时候，有一个武汉的东风日产的采购经理，他教了教我。大家想一想，如果你是一个采购经理，去采购铜，铜在去年的价格是一泻千里。日本的考核方法很先进，还是要考核，考核什么呢？来看你采购铜下降的幅度与整个市场下降的幅度，如果原材料价格上升了，来看你采购原材料上升的幅度与整个市场上升的幅度，讲课是好说的，但是在现实生活当中，对这么多的经理一一的细分，考核容易吗？不容易。可喜的是我自己在企业当中所看到的情景，这四、五年来中国的企业考核至少不是反动的力量。还有预算的调整，预算管理是12个月的，在过去预算编制当中，财政部编的预算是不是一年之内不准调整？企业预算一年之内是不能调整的，而当今预算的时间越来越表明预算必须被预测所替代，预测是三个月要预测准确，不能够让你预测保证一年怎么怎么样实现。你预测一下一年以后中国的股市是在什么点？你敢预测吗？我估计在4000点左右，也不算太激进也不算太悲观。

还有其他的难题吗？再有就是软件问题，你公司里边用什么什么软件，我们要编制什么样的预算，就是你买股票的时候你期望这个公司运行的方向，你自己希望的东西自己也要编出这样的东西来。我们知道预算当中有哪些难题了，我们就围绕着这些问题来展开讲。预算讲什么呢？完成一个小小的体系。

在这个过程当中，我期望朋友们能够多提问题，有什么问题和建议提出来，预算这个课程本来也属于选学。有的公司说你讲的这个我们就是这样做的，有的公司会说这个不可能实现。

第一，预算乃管理之母

把预算成为一种管理的手段，而不是上交的工具。预算管理手段在企业当中具体体现为什么呢？授权预算。你们公司有没有授权制度？授权就体现在预算当中，总监有权利批5000万、5亿、50万，你授权到这个地方了。它成为我们规避风险的手段。预算告诉我们这些问题：你在任何时候钱都是紧张的，有时候我跟个人讲个人理财，你要编一个个人的战略，20岁赚的钱要投哪里，30岁赚的钱要投哪里，每个人都要编这个预算。20多岁往哪里投？20多岁的小伙子如果投入股市可能连媳妇儿都娶不上来，你不要期望你能够一夜暴富，因为去年有一位河北邯郸的老乡租我的房子开证券公司，赔的一塌糊涂，后来我把刘欢的歌拿出来了，让他从头再来。他说，哥们儿来不了，钱都是借的。读过MBA，商学院的MBA出来以后你一生受益，当你读完这个，你们的钱就要做土财主，买房子。安家立业，行业行心，这是最基本的概念。连个基本的家都没有，我是北京人了，什么北京人，不知道哪一天就飘到哪儿去了。下一步干什么呢？小孩教育，到这时候基本上有小孩了，教育投资。你们想想永远是回报率最高的。邓小平为什么说科技是第一生产力呢？

日本人把经费是不是放在教育上了？任何一个政府，大国的崛起都是把钱投在教育上了。炒股至少应该是像我们这个年纪以上，有房子了，小孩基本上能够自立了，你再去看这些风险大的事情。为什么呢？你们应该知道有一个最基本的比例，在股市里面80%的人是亏钱的。你怎么能有风险承受能力去承担这个风险呢？你没有这个风险承受能力。这就是我们编辑预算成为管理之母。这些东西不是我自己想出来，是我在上课的时候碰到一些台湾来的总经理，我们交流之后学到的。他讲，你们北京修这么多地铁，他正想，修地铁你就到那儿买房子，买房子比买股票稳定收入要高得多，去年炒股票我太太就赔了，今年我赚了100多万前两天又赔了，又得从头再来。所以，台湾人教给我一句话做土财主，这句话永远不会错，中国十几亿人是不是都要房子，小青年结婚了都不愿意跟婆婆住在一起，就这一个推动力你就可以买房子。

要想编制预算不是玩儿数字，它是和使命愿望联系在一起的。大家有没有愿望？北方女孩子很内向，我在长沙上课一个女孩子讲，我的愿望当然是找个好老公呀。在座的女孩子有没有这种愿望？没成家的女孩子都有这个愿望，有了愿望就要有战略。你是不是天天把自己关在家里就能找一个好老公，这肯定不是的，你要从娃娃开始抓起，学习、书法、钢琴、插花、家政这些东西都要搞好。道德经有一则记载，一位皇后从五岁就开始懂字，最后汉武大帝把第一个皇后休掉了，把第二个立上了。

首先今年的战略考上CPA了，有了CPA在婚介市场上竞争力就强了。毛泽东在1921年有什么愿望？那时候愿望大了，解放全人类。战略是什么？农村包围城市。后面的计划是什么？秋收起义。下一步日常工作是什么？星星之火可以燎原。就是说我们今天的计划是和一个伟大的使命联系在一起的，历史书我比较愿意看，尤其中国的历史书，有一段话这么讲“预算和计划是紧密联系在一起的，什么样的人会成功，这一生从来不改变他的使命的人一定能够成功，天天改变使命改变目标的人肯定不能成功”，大家同意吗？我们想和平崛起这个目标至少要坚持50年，坚持100年。昨天看印度要搞军事大国，实际我们的军事是保证石油，咱们国家的军事和石油联系很密切，只要保证石油干线畅通，别咱们用石油的时候别人给我们劫了就麻烦了，你不想占领其他国家。和平崛起我认为是成本最低的崛起的方法，你占领朝鲜、越南以后，我们既受到谴责又人心慌慌的。核心的问题概述起来就是现金、经营利润、毛利和净资产回报。

第二，预算管理制度

你现在知道从你20岁到60岁你赚的钱应该怎么样做，从战略上讲，中国的股市现在能投资吗？完全可以。刚才我让胡老师投资了，为什么？我不给你们吹牛，6124是2007年11月17号左右到的，我在12号讲课我让他们撤出来，因为从战略上决定了绝对是撤退的阶段，现在肯定是战略进攻，进攻在什么时候，哪一天进攻我肯定不知道。这几天我亏了钱，我心情不好，但是从内心里，我有没有信心用一、两个月把这个钱拿回来？有的。我又押了两个宝，上次押错了，如果不押宝我就撤出来了，他们说肯定没有问题，结果还是出问题了。不管怎我们，我拿着股票还是换舱了，我熬半年乖乖的又把一百万给我。

不能光讲口号，下面讲行动。怎么才能把预算编好呢？一定要有制度，预算管理的制度建设，因为我看到太多的公司，中石油、中石化、宝钢这些公司，虽然我没有看过中石油，预算管理制度肯定很完善。宝钢也是这样，首先明确我们公司是编现金流预算的，公司预算的口径和会计的口径是一致的。大家想想，如果你的会计口径很细，预算口径很粗，在分析的时候会不会出问题？好比讲咱们预算当中会计上有广告费、电视、收音机、杂志、路牌、传单、展览会，预算中就变成广告费的一个数字，到年底季度分析的时候有办法分析吗？不好分析。如果你的会计很粗，预算很细，也不好分析。所有具有这些行为的企业，按上海话说都叫“倒糨糊的公司”，北方叫和稀泥，就是骗人。费用定义的标准要有，这个费用的标准要定义，会计科目编1500个，不是写出一个会计科目来就结束了，你要定义清楚我这个会计科目记录预算的内容是什么。

举个反面的例子，有一个女士40多岁，她姓盛，她们公司编制预算是由20多岁的女孩子主导编制预算，我是顾问，高兴的时候就多说点儿，不高兴就看一看。这个公司用了两个小时就布置好了编制预算的工作了，很多问题都没解决，一发表就填了，第二年五月份时间也没有好就出来，生产部打了一落的采购申请单丢在财务部，财务部不管了，一个月以后，因为生产经理采购的生产备件回来了，可以提货可以使用了，一查，采购申请单还在财务部压着。一问盛女士，盛女士说我不知道你用什么预算来购买，有些经理是需要培训的，我教会了他一个拉暗灯。我说，你为什么压这么长时间，还不知道生产预算呢？就是说我们一定要知道什么样的备品、备件应该走资本预算，什么样的费用走费用预算，什么东西动用紧急预算，这些概念、这些制度都要有。我告诉大家，今天在座的这么多人，告诉你们什么叫拉暗灯？作为一个职业经理，你可以说我不会做任何事情，都可以。比如说会计不懂得借贷，这肯定不是你的错，是人事部和财务总监的错，把你招进来了。但是你不能不声明你不会做，你说我是会计我来了一个月，到了月终出报表了你说凭证还没有录。当你不会做一件事情的时候必须及时举手。生产线上都有一个灯是黄色的，你做不了来不及完要马上拉灯，如果不拉灯后面的工序是一道一道上来，会造成整个生产线的堆积，问题就大了。你要学会拉暗灯。我给他们公司培养了几个基层干部，你做事的方法要对。在这个公司当中，如果是一个非常有能力的公司，形成自己的术语，我这个公司什么叫电话费，包括手机费包括小灵通费吗？什么叫加班费？都要定义清楚，这样预算才能够清楚。

还有确定预算单位，像中石油这么大一个公司，什么样的组织算一个预算单位呢？我们一个小的公司多少幅度算一个预算单位呢？凡是有变动成本的地方原则有一个预算单位。大家想一想，这个定义是否科学？假设你是一个培训经理，公司给你盖了一个大楼作为培训教学楼，大家想一想把这个培训教学楼的折旧由培训经理来编制预算，有没有意义？没有意义。生产线的经理、生产车间主任，你让他负责设备折旧是没有意义的，因为他没有办法增加减少和改变，无权利，你给他反而没有现实意义。过去我们公司就发生这样的问题，一个生产经理把钢盔往务部办公室一扔，你说拉劳动力工资增加了，我就要更新设备。假设培训经理告诉他，所有的请老师的费用，学员的午餐费用，教材印刷的费用都算他的，他就开始较真了。咱们公司还是满不错的，我给你们这么多教材，没有压缩。有很多公司说王老师教材再压缩，我说再压缩题目就改了，如果压缩到五页你就不能看题目，这个已经够压缩了。什么费用可以控制？什么费用不可以控制？还有一个观点，在确定预算单位的时候，任何一个公司不能够特别强调哪一个部门重要，你说你们公司哪个部门最重要？是销售最重要还是财务最重要，还是人事最重要，还是党委书记最重要？都重要。可能有些单位没有纪检，国有企业有纪律检查委员会，国有企业纪律检查委员会在某种程度上像外资公司的内部审计。如果你没有这个部门，这个公司里面出现了很多的贪污、盗窃、人才流失，对公司影响非常大。当然销售重要、财务重要、人事部不重要吗？人事部不抓培训，把假的大学生招进来，你的体制会怎么样，也会很差。