如何突围新政寒冬?-解读新政高压下房地产企业的应对之策

房地产市场在经历了12个月的上涨之后，再次成为了政府宏观调控的核心，且调控政策一道紧似一道。4月14日到18日，仅5天之内国家就连发三道政策；地方政府也纷纷推出调控细则，加强了调控力度。从中央到地方，政策高压已然形成。多种政策组成的强大“组合拳”直指高房价和投资、投机行为，而这场史上最严厉 的调控政策也必定造就更长的调控周期。

每一次调整，都必然会导致一批房地产商的倒下。面对此轮“史上最严厉”的“新政寒冬”，开发商究竟该如何突围？如何化危机为时机，在“寒冬”的严峻考验下提高企业综合素质，迎接下一个经济上扬期的到来？

一、新政频发，房地产市场影响几何？

从此次密集出台的政策“组合拳”可以看出，政府此轮调控重点在于打压房价过快上涨和投资、投机行为。在2007年，同样是出于此目的，国家出台了“9.27新政”，该新政一出，导致住宅市场长达16个月的价量齐跌。

相比07年的“9.27新政”，此轮新政的调控力度更大。有业内人士认为，“这次新政无异于住宅市场的西伯利亚寒流”。虽然新政出台不到半月，但对住房市场 的效果很快就有了显现：一个最直接的影响就是导致地产股普遍下挫。“新国四条”出台当天，香港股市的内地房产股平均下跌了3.5%，第二天又下跌了4%。

再 是市场上观望盛行，销售萎缩。新政实施后，我们以一套总价为一百万的房子为例来看，对于二次以及以上购房者来说，首付提高了10万，总还款利息也进行了上 调，大大的抑制了二次及以上购房者的需求；而首次置业的客户也将以等待为主，关注市场价格走势，使市场进入新一轮的观望期，销售出现大幅度的萎缩。

从 短期内带来的影响看到，投资投机行为得到一定抑制，楼市泡沫必将被挤压。在泡沫被挤压之后，房地产企业的资金链受到威胁，以前那种粗放式的经营方式和管理模式必将面临巨大挑战。可以预见，这次“历史上最严厉的新政”也必将给房地产市场带来更大的、持续时间更长的震荡。要想度过这轮新政严冬，加强现金流管理和向管理型企业转型是房地产企业的必须之举。

二、新政高压下房地产企业如何突围“政策冬天”？

房 地产开发是高杠杆、高回报行业，每一次大的调整都会有30—50％发展商出局，而资金链断裂是导致出局的主要原因。面对此轮“最严厉的”新政，房地产商如 何挺过这个“冬天”？从短期、中期及长期发展战略三个维度来分析，我们认为房地产商应做好三大应对之策：一是短期来看，要抢收抢割，快速促进资金回笼；二是从中期发展战略而言，要加强现金流管理，平滑新政冲击；三是从长远战略来看，要平衡业态、区域布局，谋求长远健康发展。15588196567 

抢收抢割，实现基于“销售总货值”下的资金回收

新政带来的市场观望之风必然会使地产企业面临与日俱增的存货压力，巨额的存货除了使地产企业大量土地房子无法变现之外，还将面临资产减值计提。因此，“加强销售管理内功，清理存货、收割现金”将是房地产企业应对新政的短期作为。

在 历次金融危机和楼市寒冬中，许多标杆企业都首选此种方法解楼市寒冬之危，但究竟如何积极稳妥地做好资金回收工作？明源结合诸多标杆房地产企业过冬期的销售管理实践，研究和提炼出“基于销售总货值目标下的高效营销管控”。具体是指房地产企业销售管理遵循总量控制及PDCA管理原则，以项目销售总货值为目标， 在总货值的指导下制定销售计划，在销售过程中按计划严格执行、调整和分析。需要强调的是，总货值并不是一个完全固定死了的数值，而是可以根据市场的变化进行相应的调整，但是调整的原则是只能往上调，不能往下走。

把握开发节奏，加强对现金流的动态管理与控制，平滑新政冲击

现 金流是房地产企业的生命线，在政策寒冬，加强现金流管理对房地产企业的生存发展要义尤为重要。加强现金流的管理具体到项目开发过程主要有如下几个措施：一是把握开发节奏，提高资金的周转率，减少利息支付周期。在项目开发过程中，银行的贷款利息是地产企业一笔不小的支出。一般而言，贷款至少要在开盘之后才能 返还。在房地产企业项目开发的全生命周期中，拿地、开工、开盘和竣工这四个关键节点对现金流的影响最大，前期表现为支出，后期表现为收入。如果能够缩短资金支出与收入之间的跨度，比如适当调整开发节奏，将“前期资金支出的业务活动（如拿地）尽量后置，而将后期资金收入的业务活动（如开盘）前置”，就能让较 少的资金沉淀在工程上，从而提高资金周转率和利用率，同时也缩减贷款利息。

二是从预算管理、计划管理、成本管理等方面入手，加强对现金流的动态管理与控制，提高资金使用效率，增加单位资金利润率，在最短的周期内收回并增值投资，从而获取最大的投资收益。

1）、强化预算管理，从源头和总量上管好现金流

房 地产企业是典型的资金密集型企业，其开发投资额巨大，开发周期往往跨越2—3年，面临着大量的资源整合工作及资金进出管理，再加上受外部竞争和政策调控风险影响，决定了房地产企业必须基于业务与财务联动，做好全面预算管理，提前做好精准业务计划和资金计划，做好长短期资金搭配。

全 面预算管理既是为项目日常管理和提升财务与业务协同的管理工具，又是一套房地产企业跨区域多项目管控的资金监控体系。具体而言，全面预算管理通过年度预算及项目预算两个维度对房地产企业日常经营进行双维监控。由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无 法触及房地产企业动态成本、销售总货值以及各项费用的针对性管控。因此，我们强调房地产企业要进行高效预算管理，首先必须高度聚焦具体业务，预算如果没有与业务关联和融合，在实际执行中就很难落地。

2）、加强计划管理，实现现金流过程中的严控

房 地产企业的现金流管理除了在技术层面关注财务指标健康和投融资管理外，还需要将现金流与企业战略和计划高度粘连，实现“资金与业务”两条腿协调走路。对于 房地产项目而言，由于开发周期长、各环节牵涉巨量资金进出，因此做好项目全过程进度和整体计划管理就尤为重要。从某种意义上讲，计划管理的背后就是现金流收支兑现的源头，计划的制定与执行调整将直接影响业务的节奏和资金收支的节点。对于高度讲究时间概念的现金流而言，将计划和业务节点管好了，也就等于管好 了资金收支的节奏和平衡，现金流也就管好了一半。

3）、加强成本管理，实现现金流的核心控制

控制好房地产开发成本是一个房地产开发企业生存发展的基础。尤其是在新政下的艰难期，哪怕是压缩掉3%或5%的成本，都将成为地产企业的救命稻草甚至“过冬”的资本。

成 本管理主要有两个维度，一个是从“量”上的控制维度，要求在目标成本之下，将总成本控住、控牢。另一个是时间维度上的控制，也即把握成本支出的进度。目前 许多地产公司业务中缺乏对成本支出的进度管理，因此很容易造成“款项超付”的情况。所以，从时间维度上控制成本支付进度是保证成本管理的关键。

平衡业态和区域布局，对冲调控风险，谋求长远发展

1）、“住宅+商业”，两条腿走路平衡回报风险

对 于此次新政的影响，在多家房地产企业看来，区域性、住宅开发类的房地产企业受此次政策影响可能最大。而多区域布局，多业态发展的企业则相对能够对冲调控风险。的确，可以看到，此次的新国十条只是针对住宅市场，商业和写字楼市场不会受到任何影响。“住宅+商业”多业态发展的地产企业，就可以用商业地产的租金 回报来分解住宅开发的压力。通过各业务周期的平衡，降低回报波动的风险。

2）、“一线城市+二三线城市”，多区域布局对冲调控风险

同 样的，多区域发展的地产企业在这次调控下也有相对优势，“一线城市受冲击较大，公司可增加二三线城市布局”。比如受益于全国性布局的龙湖地产。自去年7月 于香港上市后，龙湖地产加速拿地和项目开发，截至目前，龙湖地产正在开发的全国性项目达40余个，主要分布在二三线城市。对于龙湖集团这样的全国性开发企 业来说，由于可调节度较大，当某一区域出现市场突变时，企业可以通过自行调节，在不同客群、不同区域之间进行转换，以多区域布局战略对冲调控风险。

3）、优化高、中、低档产品结构组合，规避楼市周期风险

在 经济寒冬时，优化产品结构，提高房地产企业中低档项目的开发比重同样是应对寒冬的重要策略。一方面，在楼市寒冬中，拉动房地产消费的来源主要还是刚性需求者，这一群体的消费目标多为中低档的普通住宅。另一方面，中国城镇二元发展格局决定了对中小户型住房的需求，近年来，政府也加大了对中小户型住房以及保障 性住房的政策引导，可以看出，中小户型及保障性住房未来将占有中国住宅市场的一大块“蛋糕”。因此，在开发的项目中，优化高、中、低档产品的结构组合，平 衡不同档次产品的比例，是房地产企业规避楼市周期风险的长线之举。

三、    危机或为时机，抢练内功正当时

新政带来的危机是可怕的，注定有一批公司会熬不过“冬天”。但“危机”有“危”也有“机”，危险和机会是并存的。就像人大病时才会想到如何调整生活习惯，以利长期健康一样，危机也有好处，他会迫使我们“刹车”，去反思过去在经济活动中的问题及管理模式。

在 “黄金十年”中，支撑房地产业暴利模式的核心环节是土地和资金。在危机面前，整个市场经济处于疲软期，企业更要注重修炼内功，以便养精蓄锐，待势而战。而危机之后，生存下来的企业将更加认识到专业化开发和管理的重要性，从市场与项目选择、规划设计到运作执行等各环节将越来越追求专业化及管理精细化。

对中国的住宅房地产市场来说，虽然“冬天”才刚刚开始，但总是要过去的。新政对中国房地产企业是一次严峻的考验，但也是提高中国房地产企业综合素质的绝佳契机。所谓优胜劣汰，寻求行之有效的手段来提升管理水平，强化个体执行效率便成为了当务之急。