假性牙周袋的定义:海外工程项目成本管理我之见

[摘 要]随着经济的发展,中国工程承包业走向了海外。但是在成本的控制和管理方面面临着巨大的挑战。海外工程项目施工环境相较国内更加复杂。特殊的环境背景,不同的文化因素等对于海外工程项目的管理造成了一定的困难。文章将从海外工程的项目特点基础上,指出海外工程与国内工程在成本构成上的差异,从而提出控制海外工程成本的方法。怎样才能在既保证满足工程质量、工期等的前提下,对于海外工程项目施工过程中发生的费用,通过有计划地组织,科学地控制和协调施工达到控制成本的目标。本文将根据海外工程施工碰到的具体问题,探讨研究海外工程项目成本管理的方法。

[关键词]海外工程 科学化组织管理 控制成本

我国跨国建设企业在国内的建设经验已经比较成熟,我相当一部分成功经验可以用在海外工程施工上来,但是决不能生搬硬套,要从实际出发考虑可行的成本控制方法。由于地处国外,我国跨国建设企业还没有建立起一套全球的采购体系,物流成本在成本占比中比较大,相当一部分的原材料和机械设备都得从国内运输这就要考虑采购运输成本的控制。同时海外施工人员有国内的施工人员也有施工地现聘人员,劳务成本也是很大一部分支出。怎么样稳定施工队伍降低劳务成本也是一个需要考虑的问题。由于时间和工程进度的问题,做好物资计划和施工组织也能很大程度上控制成本。原材料成本是工程成本最大的一部分,怎样加强工程本身内部控制制度,从施工第一线上控制成本。对于工程成本的控制也非常有建设性。

比较国内工程成本海外工程成本构成的差异及特点:由于所在地的国家政治、经济、文化、宗教等差异的存在,需要在当地寻找代理机构,代理费用是很大一笔支出大约5%的工程总费用。同时还有所在地的承包管理费占5%-8%的总费用。国内融资进行海外工程施工需要有出口信贷保险,同时融资的这部分需要进过买贷和卖贷,这两项占比达到工程总成本的20%左右。同时海外工程物料的运输费是国内的2-3倍。还有两国间的汇率变动,也常常是增加工程成本的因素。其它的成本费用,如保险费、保函费、海外工程财务费、员工培训费、管理费、国内人员派遣到国外的往来差旅费、出国津贴等,都比国内工程开支要大。这些都是相较与国内工程承包额外需要支付的费用。所以在核定成本时应当将其加进去,这样才能有效控制成本在预算范围内。下面是作者本人对于海外工程成本控制的一些见解。

一、 建立科学化的组织管理机构,降低管理成本

项目管理费用虽然在总成本的占比中不高,但是通过科学的管理能够降低其他各项成本支出,起到事半功倍的作用。所以其重要性也就不言而喻了。目前我国的海外工程项目常见的三级管理机构:国内总部,海外驻地分支机构,项目部。在国内总部的领导下,海外驻地分支机构应该是项目的发起人,一般的海外项目都应该是通过总部设立在海外的分支机构牵头承包的,这样机构就应该在签订合同的源头上把握成本控制。要充分考虑汇率变动情况对工程成本的影响,以及国际材料运输对于工程成本的影响,还要考虑当地政策因素对于项目的影响。这里国内总部不能仅仅只是领导作用,也要配合机构做好国内材料采购以及机械设备运输的准备。由于海运的时间一般都比较长,单程一个月的时间应该从资金的时间价值和原料成本上控制成本。由于成本控制的主动性在具体负责施工的项目部,这里重点介绍项目部的控制机构。

根据海外工程的特点,具体工作应该按专项专责的原则进行细分。项目经理部下辖土建公司、机运公司和外部劳务队。成立质量、安全、进度、文明施工、环境保护、水土保持、劳动保护、外部劳务管理、治安保卫、后勤保障等领导小组。国外项目经理部选派具有类似工程施工经验,专业技术和管理能力强、政治素质好的人员承担主要工程技术和施工管理工作,其余人员的配备本着年轻,具有较高学历,外语水平高,敬业爱岗,可塑性强,吃苦耐劳,愿意在海外接受挑战,岗位成材的原则补充。项目经理部人员必须按规定的职责熟悉并了解业主的要求、国外施工的特殊性和有关的制度及规范,按照集中指挥、统一协调、各负其责的原则对本工程进行管理。项目经理部把创建学习型组织,保持项目可持续发展当作项目部的重点工作来抓,项目经理要对项目的合同、方案、质量、安全、财务、劳务管理和进度等进行全面负责,在本项目实施全过程中,进行高效的计划、组织、指挥、协调、控制,并建立国内、外有效的联系沟通渠道。合理地安排工程进度也能够控制成本支出,因为如果工程进度滞后的话也会造成管理费用的增加,同时还会增加一些设备租赁费用的增加。

改革促发展,管理创效益。但在海外这种特殊的环境下,对于土木工程施工这样的低技术行业,提升管理水平,创造良好效益,笔者认为,对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制才是一条切实可行的途径,同时也必须充分认识到,实行项目成本管理也只是提高项目管理水平创造效益的一个方面。这种认识和理念更多的是从海外工程项目的具体操作层面上来讲的,实际上,从比项目本身更高一级的层面上来讲,亦有几个与项目实施比较直接和关键的支持因素制约和影响着项目的成本控制与管理实际实施效果。

二、 合理组织劳务,控制劳务成本

海外施工人员组成有两部分组成。一部分是从国内组织到施工地的劳务人员,另一部分是聘用的施工地当地的劳务人员。国内的劳务在施工期间需要支付劳务工资、生活费、国际差旅费等一般成本是国内劳务的2.5倍。而在当地聘用的劳务人员一般需要支付当地政策规定的劳务费和保险费用成本相对要低。但是一定得考虑劳务队伍的稳定。因为同样的劳务可能国内的劳务工资要高于当地聘用的劳务工资,由于劳务价差可能导致当地聘用劳务心理的不平衡而不履行劳务合约,影响工程进度,进而造成违约损失。这就需要合理地进行劳务配比。对于技术含量低的劳务应当尽可能分包给当地的施工组织,这样就可以降低劳务人工费用支出控制工程成本。

三、 建立完善的国际采购网络,科学组织物流,控制材料成本和运输成本

海外工程的施工需要大量的原料,而原料成本一般占到工程成本的60%——70%。由于我国的海外工程一般是在物料生产部发达的第三世界国家。除了一小部分物料可以现地采购外大部分的物料是要经过国际海运从其他国家采购的。考虑到成本问题,这就需要我们建立一个全球范围内的原料采购体系。不能仅仅依赖本国出口,可能有时候由于海程较远导致从我国采购的低价原料加上高额运输成本后相较施工地临近国价格更高。例如:如果我们的海外施工地在巴基斯坦,我们施工需要一种特殊的钢材,而巴基斯坦本国又不能生产。有几种选择,一种是从国内海运过去,这种钢材国内成本是10000元/吨,从国内运输到目的地运费价格是5000元/吨。另外一种是印度也生产同种型号的钢材,售价是13000元/吨,运费是3000元/吨。同时台湾也生产这种钢材,它的售价是12000元/吨,运费是2000元/吨。通过计算,每吨这种钢材到巴基斯坦施工地的成本=钢材售价 运输费用(售价包括除运输费外的关税等其他费用)。国内采购成本为15000元/吨,印度为16000元/吨,台湾为14000元/吨。很容易比较发现从台湾采购这种钢材相对来说成本最低。一个完善的国际采购网络,可以让我们货比三家,充分计算比较,进而采购到既物美价廉又能及时运到的工程所需物资。

四、 加强工程项目业内管理,控制工程施工成本

施工费用是仅次于设备材料费用的另一大笔支出,占到总成本的35%以上,因此降低施工费用也能在很大程度上控制成本。由于海外施工的特殊环境,诸多的不确定性因素。这就需要我们从工程开始前最初的设计图纸开始就要选择最优的设计图纸,在工程进行中优化管理加强协调组织,工程完工后的结算和其他应获赔款上充分发挥控制成本的主观能动性。

4.1 施工前进行多方会审,选择最优的设计图纸。好的工程设计可以让施工更加简便,更加有利于加快工程的进度,而且还能够保证工程质量,最大程度地降低施工费用。在不影响工程质量的前提下,任何有利于节省工程开支的建议都应该得到肯定。优化施工组织设计。

4.2 施工方案的优化设计能够很有效地控制成本。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各分项工程的进度,选择最适合项目施工的施工机械,在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用,同时严格控制进退场时间;合理调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;现场精心布置,避免材料二次搬运和水电重复布线,临设要考虑生产高峰时需求,一步到位。在制定方案时,进行适当的“文字处理”,为今后的结算和造价调整打下伏笔。应该把设计选材和设计接口作为主要考核目标避免工程量超过预算成本。

4.3 强化施工现场的协调组织工作。现场施工的各个施工队伍应该相互协调相互配合做到有序执行施工任务。要从整体考虑整个工程的进度利益,保障有序的施工能够减少不必要的人力物力支出进而起到有效的成本控制。

4.4 充分运用合同签订的质量偏差,确定工程的质量级。在不影响工程整体质量的情况下,可以适当地下调工程质量级别,节约工程材料达到控制成本的目的。但是这是建立在不影响工程质量的原则上的,绝不能够因小失大,节约不该节约的材料,造成工程质量问题。这就要考虑各方面的因素,要让这种方法既具经济性又具有可操作性在方法和度的选择上要经过充分的计量。

4.5 根据与建设方签订的合同规定,按时到建设方结转工程款。这样就可以在分散资金风险的同时也控制自身的资金使用成本。由于在海外施工一旦有违约行为发生的话对于工程建设企业来说是不利的,一是因为拖延工程进度带来的管理成本的增加,二是异地原因海外施工单位和当地建设单位耗不起时间。按照进度分开核算可以分散风险不至于给工程企业带来巨大的损失。

4.6 要提高索赔意识,运用国际法和施工地法律保护自身的利益。决不能因为自身的外来性而害怕与建设单位发生纠纷,忍受其对于正当权益的侵占。这样能保证收入的不减少,也是另一种意义上的收入的增加。

五、结束语

以上是从技术管理层面上,通过科学化的管理来控制海外工程企业的成本。同时要利用当地的政策达到增加收入降低成本的目的,比如有些国家为了引进外资在税收政策上有很大的灵活性,海外工程企业应当充分利用这些有利政策来控制成本。同时海外工程企业要融入到当地的文化氛围中去,通过交流学习在施工进程中不断改进施工方法,满足当地建设文化需求,力求一次验收完成避免反复修改造成的成本增加。海外工程的成本控制和管理是工程项目管理的一个方面,还可以通过与其他管理方面的配合做到种植成本的目的。分析海外工程项目的成本构成和特点,总结项目成本控制的策略与方法,探索有益的成本管理思路和措施,有利于促进我国海外工程项目管理水平的提高。