密立根实验原始数据:集团管控需解决好责权体系的划分

责任编辑：崔新升作者：孙广玉   2009-06-23
如果说组织结构是业务流程骨架的话，责权体系就是流淌在骨架中的血液。很多集团公司之所以看上去组织完善，管控适当，制度严明，但实际运行起来困难重重，麻烦不断，就是因为责权体系不明确造成的。
在组织结构中，会有很多的关节点，这些关节点，承担着不同的任务，因而也就有不同的责任。为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权利，明确当问题出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了集团的责权体系。
企业的经营管理是一个有机的整体，涉及到了方方面面，管控模式与责权体系只是其中的一部分，它与企业的战略、目标、法人治理结构、组织机构、管理流程等紧密相关，它们共同构成了企业的管控体系。集团公司管控的核心就是明确划分集团总部与子公司之间的责任与权利，通过对总部的功能定位和职能服务来推动集团公司整体业务战略的贯彻实施。
适当的管控模式和责权划分，一方面可以确保子公司在贯彻集团公司整体发展战略的前提下，实现战略协同和资本效益最大化；另一方面，可以明确集团公司与子公司各自的职能定位，明确集团的管控模式，界定集团公司之间的责权关系；第三，则可以让子公司获得合理的权限，及时抓住转瞬即逝的商机，在集团总部授予和划分的权限范围内自主灵活的开展各项经营活动。
清晰明确的责权体系是企业有效运营的保障，只有集团公司总部与子公司双方的权限明确了，才便于集团总部与子公司各级经营管理层在各自权限职责范围内做到各司其职。它是构成战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。
在这里，我们说的是集团管控而不是常见的母子公司管理，就是因为除了母子公司的形式之外，集团公司还有事业部制等其他组织形式，只有研究集团管控才能真正揭示集团管理的一般规律。
我们可以看到，就集团管控模式研究管控模式的文章比较多，而关注管控模式下的责权体系的并不多。其实，不同的管控模式，其对应的责权划分不尽相同，甚至仅从责权划分的内容上就可以看出集团公司对子公司采取的是什么样的管控模式。
那么，什么是集团管控和责权划分呢？它们之间是什么样的关系？
一、集团管控
所谓集团管控，就是通过管理手段让集团公司的整体效益协同最优，是提升它的一种价值创造能力的体系。主要是界定两个方面的问题：集团公司总部“做什么？怎么做？”，以及对下属公司“管什么？管到什么程度？”。它面临的挑战是如何确定总部定位、集权与分权、战略协同、高管层的考核与激励、人才培养及梯队建设。它的形式是集团公司管理与控制，本质是集团公司价值    创造能力最大化，可以说集团公司管控体系就是集团公司价值能力创造最大化的体系。
（一）、管控模式
集团管控有几种模式，既有狭义型的也有广义型的，同时还有复合型的管控模式，集团公司需要根据各自企业的不同特点进行选择。
1、狭义的管控模式
指对下属公司的管理控制模式，即总部对下属企业的管控模式。
2、广义的管控模式
它不仅包括狭义的管控模式，而且包括集团的战略目标、治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位、责权划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团公司重要资源的管控方式(如对人、财、物、事的管控体系)以及绩效管理体系的建立和人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
3、复合型管控模式
主要针对具有不同产权结构下属公司的多元化集团公司，具体包括：指标管理、扶持、培育、效益监控。
指标管理，指集团公司对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持，指集团公司的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了，而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与子公司的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，来协助下属企业建立自己的核心能力。
培育，培育型的子公司业务通常是作为集团公司未来发展的支柱性产业，因此集团公司管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
效益监控，效益监控型的子公司通常作为集团公司的一些衰退产业，集团公司对效益监控型子公司的管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。
（二）管控模式分类
以集团公司总部对下属公司的集分权管控程度不同为标准，可以把集团公司管控分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三类。不同管控类型取决于不同的战略地位、业务关联性和发展阶段等因素。
1、战略控制型
集团公司的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团公司与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团公司根据外部环境和现有资源，制定集团公司整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团公司整体战略活动。
2、运营控制型
集团公司总部通过总部职能管理部门管理下属企业的日常经营运作，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。强调对集团公司资源高度集中的控制和管理，集团公司深入到了下属企业的具体业务经营过程中，集团总部将更加集权，对下属企业的控制更加严格，考核指标更加深入到业务运营层面，以追求企业经营活动的统一和优化。
3、财务控制型
集团公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团公司对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团公司只是在董事会上参与决策，主要关注财务目标的实现，注重下属公司的盈利情况和投资回报的收益，并根据业务发展状况增持本或适时退出。
三种基本管控模式中，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则介于两者之间。
此外，除了上述三种基本管控模式外，还有几种过渡形态的管控模式：如战略指导型和战略运营型等。战略指导型介于战略型和财务型管控模式之间，是在战略控制型的前提下偏重于财务型管控；而战略运营型则介于战略型和营运型管控模式之间，是在战略控制型的前提下偏重于营运型管控。
二、责权体系
责权体系是指在企业发展战略、管理模式与组织结构的基础上，针对各项主要经营活动（战略规划、经营计划、财务预算管理、人力资源管理等）中参与者的责任和权利的界定划分所形成的管理体系。
企业的生产经营管理活动涉及到决策层、管理层和执行层三个层面，各层面都有各自的职责和权力，需要对这种责权有个清晰明确的划分，尤其是作为集团公司，更需要对各级管理层的责权进行明确界定。这种责权的划分只需对那些关系到企业整体经营的、关系重大的战略规划、资本运营、财务预算、业绩管理、人力资源、运营协调等一些关键责权进行划分，而不是对企业经营的方方面面都进行面面俱到的划分。
（一）战略规划责权划分
一般来说，集团总部实行相对集权的战略规划管理有利于保证集团公司战略发展的协同一致，有利于提高资源配置效率，实现集团公司价值最大化。具体来说，集团公司总部作为战略制定与评价机构，负责集团公司的战略制定、实施监控及效果评估，并对子公司相应战略的制定进行指导，评估子公司的运营与目标是否偏离；而子公司作为战略实施机构，负责在集团公司整体战略的指导下细化本公司战略，执行集团公司战略要求；组织编制实施年度生产经营计划；收集集团公司战略规划的实施效果并及时向公司总部反馈。
（二）资本运营责权划分
资本运营是指对公司可支配资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置,从而实现资本最大限度的增值。集团公司资本运营管理权力的配置可从资产管理、投资、融资三方面的进行权力配置。
资产管理：集团公司行使公司资本变动及资本经营活动的决策权，相应职能管理部门具体负责管理和监控公司资本运行过程及资本经营活动。子公司应对所管理的资产保值增值负责，集团总部对子公司重要资产的处置拥有监控权，子公司拥有资产的日常管理权。对于子公司，其资产管理的权限更多集中在子公司董事会，集团公司总部通过派出董事的表决权来实施对子公司重大资产的管理权限。在一定范围内，集团公司总部授权派出的子公司董事长或总经理，由其实施一定权限的资产管理权。
投资管理：投资管理是体现集团公司战略意图的重要权力，集团总部对投资的管理一般包括：第一，所有投资均需集团总部审批；第二，给予子公司一定额度的投资决策权，但拟投资项目必须符合集团公司的战略和规划要求，而且总部对项目有监督权。限上项目由集团公司总部审批，限下项目子公司自行决定；第三，所有投资决策均由子公司独自做出，投资方案仅需报集团总部备案，集团总部对子公司的具体投资方案不做干涉。
融资管理：包括集权式融资管理和分权式融资管理模式。集权式融资管理模式，是集团公司为了控制整个公司的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及公司生存，集中管理整个公司的对外融资业务，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本。分权式融资管理模式，则是集团公司总部在集中重大融资权的同时，赋予子公司一定的融资权，如：提存的折旧费、税后利润留成、流动资金借款、技术改造借款等。
（三）财务预算责权划分
财务管理是确保实现集团总部基本功能的重要管理，处于集团公司内部管理的核心地位，它的管理目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要包括：
财务管理：集团总部主要负责集团公司范围内的经济核算和财务管理工作，如制定集团公司整体财务、会计管理制度，编制集团公司的预算方案；制定集团公司整体资金使用计划；编制集团公司并汇总子公司的财务报表等。子公司则负责自己的经济核算和财务管理工作，如制定子公司财务管理制度，编制子公司的财务预算方案，定期向集团公司总部报送财务报表，接受集团公司的日常管理、监督和检查等。
预算管理：是集团总部对子公司实施有效财务控制的重要手段。特别是在效益预算与现金流量预算方面，如能提高预算精度，就可真正起到预算的刚性约束作用。
管理上，集团公司财务部门作为预算管理的日常执行机构，承担预算管理相应责任。子公司则建立相应的预算管理机构，接受集团公司总部统一管理。
资金管理:资金是企业经营活动的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心。我们可以看到，改革开放30年来，太多的企业因在资金管理上出了问题，导致整个公司的资金链出现了断裂，最后破产倒闭。因此，统一资金管理是很多集团公司倾向采用的资金管理模式，就是为了避免资金分散管理带来的种种风险，即集团总部做为整个公司的资金运作中心，统一调配、管理各项资金运作。
（四）业绩管理责权划分
业绩管理是体现集团公司总部职能的一项重要职能，是公司发展战略和生产经营计划的具体实施，业绩的好坏直接反应了公司的经营管理水平，体现了公司战略的正确与否。在业绩管理权利配置中，集团总部的主要权利包括：构建集团公司业绩管理体系，编制公司年度计划，制定子公司的业绩目标，监控关键的经营、财务指标，监控子公司经营计划的实现，考核子公司业绩的达成情况等。子公司权利则包括：根据集团公司的生产经营计划编制子公司年度生产经营计划，组织实施生产经营计划，对计划实施中存在的问题及时反馈集团公司总部，制定并实施子公司经营业绩考核体系，统计子公司的各项经营管理数据等。
（五）人力资源管理责权划分
人力资源管理是实现集团公司总部主要职能的一项管理，不论采用何种管理方式，集团总部都将人力资源管理视作出资人到位和实施监控的标志。
集团公司总部可以根据不同子公司的实际情况选择不同的人力资源管理方式：第一，总部只派出或推荐总经理和财务主管；第二，总部派出或推荐全部高管人员，并按规定程序任免；第三，总部的管理覆盖到一定级别的管理人员，对规模较小的子公司只管总经理。规模较大、比较重要的子公司不但管高管人员，还管到中层机构的负责人。
（六）运营协调责权划分
作为子公司的领导者、管理者，集团公司在公司内外关系的开拓与维护、集团公司整体运营体系改善、内部资源整合三方面发挥着协调的重要作用。子公司通过配合集团公司落实相关工作，实现资源共享，提高管理水平，提升集团公司整体核心竞争力。
三、不同管控模式下的责权划分
（一）战略控制型管控模式下的责权划分
这种管控模式下,集团公司主要关注集团公司的战略规划、资产管理、投资管理、收购、兼并、人力资源、审计、现金管理、战略资源优化配置、业务组合协调发展、战略协同效应的培育以及管理层素质等。关注子公司战略规划、年度经营计划和财务预算的制定、协调下属矛盾以及平衡资源配置等等，并通过对下属企业的战略施加影响而达到管控目的，对具体运营层面不多加干预。主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理
集团公司总部的责权主要包括：
1、制定集团公司的发展战略规划，审定子公司的发展战略方案；
2、建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；
3、审批子公司重大决策方案和年度经营计划；
4、建立集团公司财务管理体系和全面预算管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算，对集团公司及子公司进行内部审计；
5、制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；
6、审批和监督子公司的筹资、投资、抵押和担保等；
7、建立集团公司人力资源管理体系，制定集团公司人力资源规划；
8、统一管理集团公司知识产权（品牌、技术专利）等无形资产的使用；
9、建设或重塑与集团公司战略相适应的企业文化；
10、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；
11、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。
（二）运营控制型管控模式下的责权划分
这种管控模式下,为了保证战略的实施和目标的达成，集团公司的各种职能管理非常深入。总部的核心职能包括集团公司战略规划、投资管理、财务战略、营销、资产监控、收购、兼并、公关、法律、审计、集团公司营销、采购、新业务开发、人力资源等。如人力资源管理不仅负责全集团公司的人力资源政策的制定，而且负责管理各下属公司管理团队及业务骨干的选拔、任免。
集团公司总部的责权主要包括：
1、制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案，对子公司贯彻落实集团公司发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督；
2、核定重大组织结构设计和调整，审批子公司章程和重大决策方案；
3、建立集团公司派出人员选拔、培养、考核、激励机制，向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；
4、监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；
5、建立集团公司全面预算管理体系，制定统一的预算制度；
6、建立集团公司财务管理体系，制定集团公司财务、会计政策，审核子公司的财务制度与财务预决算；
7、审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；
8、集团公司实行资金统一调度；
9、对集团公司产权登记与界定、运作与变更进行管理，制订统一的资产处理政策、处理程序；
10制订集团公司投资战略，决定集团公司重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸合作，重大科研与开发项目；
11、对集团公司及子公司进行内部审计；
12、实行统一的股权管理制度，不论控股、参股、委派董事管理统一归口管理；
13、建立集团公司人力资源管理体系，制定集团公司人力资源规划和重要的人力资源政策；
14、统一管理集团公司知识产权（品牌、技术专利）等无形资产的使用；
15、建设或重塑与集团公司战略相适应的企业文化；
16、建立集团公司信息系统规划，集团公司整体信息化协调；
17、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；
18、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。
（三）财务控制型管控模式下的责权划分
集团总部一般侧重于投资和财务管理，如集团公司的财务和资产、集团公司战略规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。这样集团公司总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团公司并不一定关注于下属企业的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于下属企业的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团公司控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。各下属企业会有各自的年度财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团公司中，集团公司总部不需要很多的人，需要的都是法律和财务人员，各下属企业业务的相关性也很小。这种类型体现出非常强的分权化倾向。
集团公司总部的责权主要包括：
1、制定集团公司的发展战略和发展规划，审定子公司战略方案；
2、向子公司委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员；
3、监控子公司经营计划的执行、主要经营举措和业绩、关键财务指标；
4、建立集团公司财务管理体系，审核子公司的财务制度与财务预决算；
5、审批和监督各子公司的筹资、投资、抵押和担保等；
6、对集团公司及子公司进行内部审计；
7、处理集团公司外部关系，协调集团公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系；
8、向子公司提供有关法律、税务方面的咨询服务。
集团公司管控模式一旦确定，集团总部与子公司之间的责权体系相应的也要跟着明确，以便于企业在实际经营中操作，否则，也难以有效管控。这就如同法律一样，一旦公布实施，就要公布相应的实施细则，否则法官在具体审案中也无法明确量刑。