cmmi5要求:营销管理知识
来源:百度文库 编辑:中财网 时间:2024/04/26 05:25:38
可以说,一个营销团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。一般来讲,日常管理工作的开展主要有以下几种方式:
一、会议管理
会议种类一般包括:每天晨会、每周例会、每月总结会。当然不同营销团队会有不同的会议周期。例如“红桃K”的营销团队中就推行了“日清日高、周报周训、月月推进”的会议管理制度。
会议内容主要包括:(1)、团队成员总结上阶段的工作执行情况、计划下阶段的工作目标及内容、提出工作中存在的问题;(2)、团队领导对上阶段营销工作做出整体分析与点评,并对下阶段的营销工作做出安排;(3)、公布团队成员上阶段业绩,奖励工作先进者并向落后者提出整改建议;(4)、开展营销专题讨论或培训,帮助团队成员提升技能、调整心态,激励整个团队的士气。
二、表格管理
设计合理运用得当的营销表格既是团队成员管理客户和自我管理的重要手段,也是团队领袖(领导)进行日常管理的重要工具,表格管理可以让工作条理清晰、让人对业绩一目了然、还可以让团队动态地监管客户。
常用的营销管理表格有:
(1)、工作汇报表:如工作日报表、周报表、月报表等,该类表格的主要内容通常包括汇报人的送货结款情况、市场信息反馈、客户及业务员的建议等总结性的内容;
(2)、货款出纳汇总登记表:这主要是团队成员具体针对某一阶段的货物配送、款项回笼情进行数据统计的表格,主要用于应收账款的监控;
(3)、客户档案表:团队成员通过详细、适时、真实地调查后,针对自己的工作对象分类型地建立起的表格,其内容除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本的信息之外,还应包括它的经营特色、行业地位和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。
表格管理应该注意的有:
(1)、表格所填写的内容必须真实。这就要求团队成员的各项工作必须深入实际,那些为了应付检查而闭门造车胡编乱造的做法是最要不得的。
(2)、对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作,在开拓市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉,这样的工作表格对我们的营销工作毫无帮助。团队成员需要通过高频率拜访,及时获悉客户、市场各方面的变更和变动,将对应的表格信息内容更新,做到与市场实际与客户实际相吻合。
(3)、团队领导有必要亲自参加到一些抽查、回访等活动中去,因为如果只通过“报表看市场,市场是可怕的”。
三、场所管理
这里说的场所主要是指营销团队日常集合办公及短暂休息的地方,如会议室、办公室等,它既是团队成员工作学习地方:团队成员外出回团队后在这里可以整理业务、业余学习、交流心得;它又是团队成员心灵的港湾:团队成员在外遇到了挫折和困难,更需要在这里得到上级的指导和同事的鼓励;当身心疲惫时他们需要在这里略作休憩调整心态准备重新出发。
因此,场所管理必须突出几个主题:
(1)、安静:安静是工作学习的环境需要,闲杂人员过多或者是过于吵闹的场所是不太合适的;
(2)温暖:团队是一个大家庭,胜利的成员固然要得到褒奖,暂时失利的成员更需要在这里得到关心;因此场所要能给人以感觉或心灵的温暖;
(3)、宽松:没有必要让团队成员24小时紧绷神经,场所的整体氛围要求明亮、缓和、舒畅;
市场部和销售部的区别
营销涉及的范围很大,在此我不想多做阐述,只想说一下市场部与销售部的工作区别:
1.工作目标:
市场部的目标是树立品牌,扩大品牌知名度、提升美誉度,给消费者提供产品购买的理由和刺激,而销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前,并成功的收回资金,实现商品的价值;
2.层次:
市场与销售就是“战略”和“战术”的关系,市场部涉及销售的方方面面,包括销售前,中,后的市场调查;营销方案的制定;产品定位和品牌推广方案;价格制定;渠道开发和促销的政策制定;售后服务政策等等,是全局统筹的工作,是战略层面的事情.销售部工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施,管好渠道畅通,物流、资金流安全畅通即可。是战术实施方面的事情。一个是策略制定,一个是执行,形象一点就是人的脑部与手脚的关系;
3.全局和局部:
市场部考虑的是全局性的,所代表的就是整体利益。因此除了销量外,还有品牌知名度、品牌美誉度等。考核标准也是难以确定和具体量化的。而销售部的工作就是体现在货物的销售和回款的多寡;
4.理论和实践:
由于两个部门的工作内容个性质不同,市场部往往是进行的务虚的“理论工作”,销售部往往进行的是“务实的实践工作”;
5.长远利益和短期利益:
市场部的市场策略研究、品牌规划建设一般都是以年度、五年度甚至十年度为一个检验周期。所以关系的是企业长远的利益。而销售部的销售往往是以月、季度、最多是年度为单位的。所以关系到的是企业的短期利益。
企业的销售部门与市场部门是企业营销的两大基本职能部门。市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题,销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题,这两个问题同时作用于市场,就是我们今天所做的市场营销工作。市场是企业的龙头,是企业实现产品变成资金、变成利润的主要职能部门;企业生产产品数量、生产产品品种、生产产品规格、产品包装、产品外观等等必须以市场为导向。这些观念已被我们的国内企业接受。有的国内企业已将这些观念在市场实战运用自如,倍尝甜头。
看到这里,或许你不能接受这一看法,这不要紧,好的,现在麻烦去商店里买一瓶可乐和曼妥思所从事的现在是我们该跳出传统那些营销理论的圈子中,重新认识自己产品的价值和属性的时候了:
最近一则消息引起了众多媒体的关注,可口可乐和曼妥思薄荷糖一起食用,可能会造成死亡,把曼妥思薄荷糖加在健怡口味的可口可乐里面一起喝,会导致儿童死亡。因为这两样东西随便什么地方都可以买的到,而且平时也没人注意回避同时食用,这不是很危险吗?当然这是从南美传开来的一种谣言,实际上,这是当地青少年发现的一种新型娱乐方法,最后经过网络病毒式的传播变成了能够致死人的谣言。瞬间成为全世界人们和八卦媒体的关注。更令人不可思议的是,看到这则消息的消费者,并没有把他当作一件耸人听闻的大事件对待,相反,竟然有人把它当作一种新的娱乐方式,许多人买来可口可乐和曼妥思薄荷糖,玩起了“可乐喷泉”,更有甚者,每次外出郊游或朋友聚会,必然会带上这两样的宝贝,现场秀一下.谁也不会想到,可口可乐变成了玩具,甚至变成了类似香槟、焰火一般的庆典专用物品了。简而言之,这是开发了可口可乐的整合创新用途,间接的提升了可乐的销量,以及品牌的影响力。
当然,你有没有像可口可乐那样除了大力宣扬自己的解渴的主要功能用途以外,对产品的次要用途、整合用途、情感用途、潜在用途、创新用途等方面进行挖掘呢?
次要用途:就是指出了产品的主要用途以外,第二大用途是什么。换句话来讲,主要用途满足主流目标市场和客户群,次要用途满足次要目标市场或潜在目标消费群。正如强生60年代开发的婴儿用的沐浴露和洗发水一样,希望母亲们能够给自己的孩子用上这种无刺激、配方温和的护理产品,但是出人意料的是,居然有很多年轻的女孩子也在使用这一系列产品,于是强生公司调整营销策略,在稳固婴儿护肤品市场的同时,大力开发婴儿用品的承认市场,成为一家老少通吃,最受人尊重的世界500强企业。如果你还不知道你的产品还有什么次要用途的话,那么去你的客户身边观察一下,他们在拿你的宝贝干什么呢?说不定,有一个被忽视的大市场等你去开发呢!
整合用途:就是指你的产品在与其它产品组合应用时,产生新的用途或功能。换一句时髦的流行语就是:“混搭”!看看我们周边的“混搭”
情感用途:单纯强调物理功能用途的产品,往往只有6个月的旺销生命期,如果加上情感的翅膀,销售100年都是可能做到的。正如现在还在销售的“脑白金”,地球人看到他家的广告都嫌烦,都希望那天“脑白金”说拜拜。但是很少有人深度分析,这样一个产品为什么那么畅销,其中一个核心原因就在于,其他的褪黑激素都在卖帮助睡眠的功能,唯有“脑白金”在当送给父母长辈的礼品卖,抓住了中国人“百善孝为先”的文化传统和情感主张,结合适中的定价策略以及较显效的产品功能,在中国二三线市场,尤其是新疆、东北等农村市场卖的风生水起,有其内在的情感文化价值作为支撑,是有着重要关联的。当然现在出现的衍年骨精模仿脑白金的做法,就有东施效颦之感,因为他没有在此基础上进行有效的翻新,别忘记消费者不但会出现审美疲劳,也会情感疲劳的。
潜在用途:即是指产品隐含的或者未被发现的用途,或者还是法律所不允许的。这对当下多蓄企业来说,必须引起关注的,比如麻将这一老百姓喜欢玩的娱乐活动,很容易变成赌博工具,但是作为生产厂家不能做这方面的宣传,但是如果进行某方面的暗示:我的麻将牌很难用来出老千”,这样就会成为牌桌上的座上宾,满足一些赌徒追求公正的心理。当然汇仁肾宝这方面做得非常好,一句“他好,我也好”的性暗示广告语,把不能刊登性保健广告做得满城风雨,无疑是非常高明的。值得注意的是,往往这种潜在的用途,而不是写在产品说明书上的用途,更能够引起消费者的关注和尝试性购买。
创新用途:顾名思义,就是把原有的产品开发出与众不同的功能用途。这一点海尔家电应该说做到淋漓尽致了,给四川农民开发的可以洗地瓜的洗衣机,给美国在校住宿生开发的可以当作书桌用的袖珍冰箱,给球迷开发的时光追视硬盘彩电,创造了自己的“蓝海市场”。实际上你的产品,在某些方面稍微改良一下,或者增加一些配件、配料,往往会产生难以置信的效果。美国一个人开发了新型的食品——“油炸可乐”,拿可乐、芥末、巧克力作为原料,成为
案例:KFC的跟进选址策略
肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的的核心竞争力之一。
通常肯德基选址按以下几步骤进行:
(一)商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些
商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000
通过打分把商圈分成好几大类,以北京为例,有市级商业型(西单、王府井等)、区级商
2.选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同,顾客群不一样,是两个“相交”的圆,有人吃
而肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以在商圈选择方面也是一样的。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开,在什么地方设立地址,将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入,例如说这家店三年以后效益会多好,对现今没有帮助,这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。
(二)聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪。
例如,北京西单是很成熟的商圈,但不可能西单任何位置都是聚客点,肯定有最主要的
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人
人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派
比如,在店门前人流量的测定,是在计划开店的地点掐表记录经过的人流,测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外,还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的,开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度,路较窄就算,路宽超过一定标准,一般就是隔离带,顾客就不可能再过来消费,就不算
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件,就可以测算出,在此地投
2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说,我就吃肯德基看见麦当劳就烦,好像还没有这
但人流是有一个主要动线的,如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样,就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店,如果往西一百米,竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东边过来的,再在那
3.聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区,居民非常多,人口素质也很高,但据调查显示,找不到该小区哪里是主要聚客点,这时就可能先不去开店,当什么时候这个社区成熟了或比
为了规划好商圈,肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言,其开发部人员常年跑遍北京各个角落,对这个每年建筑和道路变化极大,当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况,北京肯德基公司接到某顾客电话,建议肯德基在他所在地方设点,开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征,是否适合开店。在北京,肯德基
肯德基与麦当劳市场定位相似,顾客群基本上重合,所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳,一边是KFC,这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查,挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力,还可以节省许多选址成本。当然KFC除了跟进策略外,它自己对店址的选择也很有优秀之处可以值得借鉴。
有了店址的评估标准和一些成功案例,我们可以就可以开发出一套店址的评估工具,它主要由下面几个表格组成:租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表。它们是我们进行连锁经营店址评估的标准化管理工具。