情深深雨蒙蒙人物原型:no.1 “快品牌”反思

什么是真正的速度、真正的凶猛？
　　在改革开放30年之际，诸多危机事件碰撞之下的中国企业界，这样的自我拷问，不仅让我们对自己的商业模式、企业精神、品牌理念、产品、设计等各个链条建立的竞争力进行反思，更对中国企业最核心武器——速度进行深入骨髓的重新思考。
　　速度，一直是中国本土公司PK跨国公司的一个核心利器，不管是面对美国公司、欧洲公司，还是日本公司、韩国公司，很多中国企业家都会有一个最基本的自信——“他们太慢了，我们的速度比他快。”
　　但是，速度也是双刃剑，很多中国企业就是死在或伤在速度之上。当越来越多的人付出代价之后认识到：一时的快并不是真正的快，不可持续的快不是真正的快，掩藏有极大隐患的快不是真正的快??不知道这是幸运，还是悲哀。
　　反思一：“快”品牌
　　快速——这是品牌新军取胜的唯一通道，但是，在中国企业的品牌路径中，快速也被以另外一种方式演绎着：采取先人一步、从简决断的品牌策略，但同时也伴随巨大的鲁莽偏差与严重的行动后遗症。
　　对于那些年代久远的资深品牌而言，他们花费了数十年的时间和成千万美元计的投资才成就今日。但这些时间与资金的投入，对那些品牌新军而言却是一个梦魇：在10倍速经营的数字时代背景下，他们没有那么长的时间去苦心经营，必须快速成名才能避免被淘汰，他们甚至没有足够的广告费去推广品牌。
　　快速——这是那些品牌新军的唯一通道，幸运的是，他们的确更擅长于快速品牌之道，并以非凡的创新力把那些躺在传统营销教科书上的品牌老兵抛在身后。
　　但是，在中国企业的品牌路径中，快速也被以另外一种方式演绎着：基于高效的策划而进行短平快的决策，一向是中国许多企业的惯常行为；采取先人一步、从简决断的品牌策略，但同时也伴随巨大的鲁莽偏差与严重的行动后遗症。
　　类似的品牌案例已经太多，不但有很多昙花一现的小品牌、区域品牌、草根品牌，一些大品牌也在犯错。
　　由三鹿而起的三聚氰胺危机已经蔓延至整个乳业，甚至给中国品牌的整体形象抹上阴影。很多品牌似乎“一夜到了解放前”，有企业的门口被刷上了大字“杀人企业”，蒙牛、伊利、光明等被取消中国名牌称号。
　　我们不妨先看看蒙牛的速度神话与反思。1999年7月，时任伊利副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为和当时的伊利总裁郑俊怀意见相左，被郑俊怀取消了“兵权”。牛根生一气之下注册1000万元成立了蒙牛公司，当时伊利的固定资产已经是几十亿。9年后的今天，蒙牛的营业收入突破200亿元，而伊利则是192亿元。
　　三聚氰胺危机爆发后，蒙牛苦心经营的品牌形象一夜之间模糊了起来。根据《中国企业家》的记录，9月19日，蒙牛的日销量迅速坠入最低谷。据杨文俊估算，最差的情况，某区域当天的日销量只有平时的2%。
　　品牌损失的背后，是这些乳业大品牌为了速度，牺牲掉了营养、安全，甚至自然规律。贝因美总裁谢宏曾从专业角度解读这次事件的原因：归根结底仍然是违背客观规律。第一违反自然规律，中国主流奶牛种群，主要适宜北纬45°以上养牛带养殖，而我们却处处点火。其二，违反价值规律，我们的奶价卖的比矿泉水还便宜。其三，就是违反产业发展规律，流行大跃进式的发展，掠夺式经营，代表人物被视为英雄。
　　我们再看看另外一个亚洲的快速之王——三星电子，这体现了品牌的真正速度。2001年，根据专业机构Interbrand的数据，索尼的品牌价值是150.1亿美元，而三星电子仅为63.7亿美元。这一年，三星电子提出超越索尼的目标。2005年，三星电子以149亿美元的品牌价值首次超越索尼。
　　三星电子也非常强调速度，在战略层面，三星电子CEO尹钟龙说，“在模拟的时代，知识和技术的积累以及勤勉才是制胜之道；而在数字时代，最重要的是创新和速度”。在执行层面，基于战略的“速度经营”被细化为营销策略的“四先原则”，即：发现先机、率先获得技术标准、产品抢先投放市场，以及在全球市场占据领先地位。
　　三星电子这几年的增长速度有些放缓，但并没有在一飞冲天之后陨落下去。以三星电子的品牌速度为坐标，检视一下中国企业的“速度”短板，会发现我们需要反思的地方很多：
　　反思我们的品牌战略，是否把品牌当作公司的战略在经营，而不是一种营销战术。
　　反思我们品牌的抗击打能力，为什么那么多品牌经历一个打击就会死亡，而不是借机进行自我升级。
　　反思我们的品牌运营系统，为什么很多企业的品牌都是建立在一把手的英明决策上，而不是系统性的思考力。
　　最必要的反思：在品牌扩张上，“量”的增长和“质”的增长严重不匹配。

反思二：“快”设计
　　我们擅长创新性的设计，但却严重缺乏支持这种创新的能力。在设计战略上，我们快速前进的“质量”远远不够。
　　不可否认，越来越多的CEO开始拥抱设计战略，并力图使设计成为公司起死回生的“药方”。但是，在对设计的理解上，很多CEO则是以“急功近利”的方法投入设计，以投机的心态看待设计，以短期化思维运作设计。
　　先看一则有点段位的失败的案例，五谷道场的设计战略。2002年，中旺集团创始人王中旺做方便面的产品设计时，选了一个“非油炸”的方便面项目。这一创新，不仅颇有想象，而且也有反传统的破坏性。但是，6年后，五谷道场却因欠款5000万元陷入“破产”。
　　五谷道场品牌受挫的背后，露出了王中旺的几个战略短板：
　　“非油炸，更健康”并不是针对方便面的真实需求，只是一种虚假需求。方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。
　　五谷道场没有迅速建立自己的盟友。五谷道场的敌人是“油炸”，但是，更为关键的是要找到“谁是我们的朋友”，建立自己的生态链联盟。
　　王中旺的“非油炸”战略没有问题，这是一个行得通的细分市场。但是，五谷道场在做这一战略时的专业化能力值得怀疑，资金链问题、管理问题等相继出现。
　　再看看另外一个快速制胜的品牌——ZARA。ZARA以快速反应著称于流行服装业，其成功与创新的模式不仅成为业界标杆，更成为欧美商学院的教学案例。最关键的是，ZARA所擅长的快速哲学，在越来越多的行业都大有用武之地：面对“永不满足”的顾客、“喜新厌旧”的市场，企业的惟一策略就是快速反应。
　　ZARA每年能够推出12000多种新款服装，是一般品牌的5倍。并且通过不停地更新来满足目标顾客对新奇的无止境需求。经过多年实践，ZARA甚至实现了对顾客需求的“超前预测”，跟“原版”同步上市。与此同时，ZARA还拥有强大的供应链支持。信息和通讯技术已经成为ZARA商业模式的核心，每家ZARA店面都是一个流行情报侦测点，每销售一件产品，他们就将消费者身份、商品特征输入联网计算机。
　　两个案例的对比，实际上给我们带来一些反思，那就是，我们擅长创新性的设计，但却严重缺乏支持这种创新的能力。在设计战略上，我们快速前进的“质量”远远不够。
　　反思三：“快”的价值观
　　真正的品牌就是靠价值观来征服消费者，百度的“相信中国”、联想的“世界级的中国价值”、阿里巴巴的“网商赢天下”，都做到了立足商业，同时又超越商业。
　　什么是价值观？
　　哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森说：影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。我们将组织的价值观定义为员工用于确定优先事项的标准——他们根据这些标准来判断一份订单是否有吸引力，一位客户的重要性如何，以及一个新产品的创意是令人瞩目还是马马虎虎。
　　伟大品牌的真正核心是价值观，一个国际品牌的二级品牌很难拥有自己核心的价值观。我最近做了一个研究，那些伟大品牌金字塔顶的元素是什么？我的结论是价值观，那是一种伟大使命，是一种愿景，说到底，真正的品牌就是靠价值观来征服消费者，百度“相信中国”、联想的“世界级的中国价值”、阿里巴巴的“网商赢天下”，都做到了立足商业，同时又超越商业。
　　先看一个速度反思案例：明基。2006年12月，李 耀承认明基并购西门子失败后，基本淡出媒体视野。经过2年多的反思后重新起步，明基在2008年已经走出“底部”，明基的两翼——代工和品牌在2007年获得了210多亿美元的营收，员工达到9万多人，李 耀正在启动品牌再出发计划。问及李 耀这几年气质的变化，李的生意伙伴、明基电通副董事长王文璨说，以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。
　　李耀这两年最重大的反思就是基于价值观层面的。李 耀最近接受《中国企业家》采访时说，“以前我们过度追求大，不求精。我觉得先求实、再求精、再求大，这是比较正确的做法。我们刚开始做品牌有毛躁的一面，想一下子冲得很大，但不是很踏实，不是很精致，所以我们又退回来了。自己看得更深以后，把这个基础马步功夫练得更扎实，然后一步一步做上去。”
　　对于一个真正的品牌来讲，价值观才是保持品牌不断发展的真正动力。谷歌中国总裁李开复经历过几大创新公司，如苹果、微软等。其中，谷歌给他的最大震撼是“价值观”。李开复说，“我为什么对谷歌 的价值观感到震撼，我们真的是非常严格地在执行，我们每做一个产品功能，都会考虑到价值观的问题。有些产品最终没有推出，就是因为某个地方会牵涉到价值观。”
　　对于价值观修炼，阿里巴巴董事长马云是国内企业少有的先行者和坚守者。有人曾以这个问题问马云：成长型企业的价值观修炼靠什么？马云的看法是，越是成长型企业，越是要警惕那种功利性的思考。2001年左右，很多人问马云：你在搞什么？马云说我们正在延安整风，我们还要搞价值观、使命感。他们说，怎么那么虚？马云说，你们呢？赚钱、赚钱还是赚钱。“我相信在中国的许多企业里面，都缺乏一个共同的目标、共同的使命感、共同的价值观。明确这个目标后，你还必须让每一个员工，甚至门口的保安、阿姨都明白你的使命感才行。驾车方向都不一样，怎么弄？”
　　中国品牌在价值观上的反思，永远是一个历史的忧伤，不管怎么样，我们都要自我拷问：
　　1. 我相信？企业家该怎么做？该怎么样抵挡诱惑、克服贪婪与恐惧？讲到底你心里一定要有自己的价值观，一定要相信什么。你最真诚相信的东西，往往就是最有力量的。
　　2. 我们相信？从“我相信”到“我们相信”，这是一个量变到质变的过程中。领导者的“我相信”是一个境界，领导者带领整个团队“我们相信”则是一个更高的境界。
　　3. 你能坚持多久？速度的最大敌人就是坚持。  “快”的毒药与解药（品牌）
　　蒙牛
　　三聚氰胺危机爆发，蒙牛的日销量迅速坠入最低谷。
　　原因：为了速度，牺牲掉了营养、安全，甚至自然规律。
　　三星
　　2005年，三星电子149亿美元的品牌价值首次超越索尼。
　　原因：战略层面强调速度，执行层面细化“速度经营”。
　　反思：在品牌扩张上，“量”的增长和“质”的增长一定要匹配。
　　“快”的毒药与解药（设计）
　　五谷道场
　　2002年，选择“非油炸”产品设计，6年后，因欠款5000万元陷入“破产”。
　　原因：方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。五谷道场执行战略的专业化能里值得怀疑。
　　ZARA
　　ZARA以快速反应著称于流行服装业，成为欧美商学院的教学案例。
　　原因：不停地更新来满足目标顾客对新奇的无止境需求。拥有强大的供应链支持。
　　反思：我们擅长创新性的设计，但却严重缺乏支持这种创新的能力。
　　“快”的毒药与解药（价值观）
　　明基
　　2006年12月，并购西门子失败。2年后，走出“底部”。
　　原因：以前是“年轻气盛”，现在则是“谋定而后动”。
　　谷歌
　　统一的价值观保持品牌不断发展。
　　原因：非常严格地执行企业价值观，每做一个产品功能，都会考虑到价值观的问题。
　　反思：价值观关系到品牌的“质”，而速度的最大敌人就是坚持。