中财网嫡女难求txt下载:管人——人力资源管理10大方略（连载第3章
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/05/14 02:16:58
组织开发中存在着两个难题：采取何种形式的组织结构、怎样做好工作分析，这两个难题一直困扰着企业的高层管理者。人力资源总监要想解决这两个难题，首先必须了解它们。
首先，企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要在环境中运行的。人力资源总监设计组织结构时，要根据企业本身的条件，因地、因事制宜，这也是现代组织结构设计的基本思想。
其次，工作分析能够为人力资源管理活动提供种种关于工作方面的信息，这些信息又直接影响管理者对某个问题作出最后的决定。
要点
1.掌握组织结构设计的原则
2.熟知组织结构设计的步骤
3.考虑组织结构设计的因素
企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。人力资源总监根据时代和市场的变化进行组织结构设计时，必须对组织结构设计的原则、步骤、因素了然于胸，才能理清思路，带领部门员工做好组织结构设计，大幅度提高企业的运行效率和经济效益。
掌握组织结构设计的原则
在人力资源管理中，组织结构设计是人力资源总监首先需要考虑的工作，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。人力资源总监要做好组织结构设计，首先必须掌握组织结构设计的6个原则，这些原则如表3-1所示。
表3-1 组织结构设计原则
原 则
说 明
人本原则
组织结构设计前要综合考虑企业现有人力资源的数量与质量，以人为本进行设计，切忌照搬照套，更不能因人设岗、因岗寻事
适用原则
组织结构设计要适应企业的现有实际情况和执行能力，脱离企业实际的设计只会影响日常工作的开展
拔高原则
整体设计应紧扣企业发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、所要拥有的规模、需要获得技术及人力资源配置等，为企业发展战略的实现提供平台
优化原则
组织结构设计应充分考虑企业的内外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置
均衡原则
组织结构设计不能因为企业现阶段没有需求而合并职能，在企业运行一段时间后又重新添加，应注意均衡
重点原则
环境的变化会使组织中的各项工作难易程度发生改变，组织中各职能部门的重要性亦随之变化。因此，在实施组织结构设计时，应突出现阶段的重点工作和重点部门
熟知组织结构设计的步骤
人力资源总监作为人力资源部门的最高管理者，只有熟知组织结构设计的步骤，才能更好地监督本部门员工做好组织结构设计的具体工作。
1.工作岗位设计
工作岗位是指企业根据专业化分工的原则，按工作职能划分而形成的工作职位。工作岗位是构成组织结构的基本单位。人力资源总监在进行工作岗位设计时应坚持3个原则，如表3-2所示。
表3-2 工作岗位设计的原则
原 则
说 明
目标任务原则
应因事设职，因职设人
分工协作原则
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上明确分工的责任和协作的义务
权责相等原则
严格保证组织中每个职位拥有的权利与其承担的责任相称，这是发挥组织成员能力的必要条件
人力资源总监在进行工作岗位设计时除了要掌握以上3个原则之外，还要注意避免将工作岗位划分过细。分工过细会让员工因工作单调而产生厌倦心理，从而造成消极怠工的现象发生。
2.部门划分
部门划分就是确定组织结构的管理者有权执行规定活动的范围。这里所说的部门实际上是承担某些工作职能的组织机构，部门划分也可称为组织机构的设置。人力资料总监在进行部门划分时，必须重点关注两方面内容，一是尽可能减少不部门间的相关性；二是努力提升部门内部的凝聚力。下面以流通企业为例来说明企业部门划分的类别，如表3-3所示。
表3-3 流通企业中部门划分的三大类别
类 别
说 明
业务经营部门
是直接参与经营业务活动的部门，如销售、采购等部门。它们是实现企业目标的操作部门，是企业组织结构的主体
职能管理部门
是对经营业务进行计划、监督和调节的部门，如计划、财务等部门。它们不直接参加经营业务活动，但与经营业务活动有着直接的联系，是企业中各级直线领导者的参谋和咨询机构
后勤服务部门
是间接为经营业务活动服务的部门，如保卫、行政等部门。这些部门是辅助业务经营部门的部门，不能监督指导经营业务
3.管理幅度与管理层次的设计
管理幅度是指一名管理者能直接管理下属的人数。管理层次是指在职权等级链上设置的管理职位的级数。一般而言，高层组织有效的管理幅度为4人～9人，基层一般为8人～12人。管理幅度与管理层次是决定组织结构的两个重要参数，两者密切相关，它们之间的关系可以用下面的公式进行表述。
Ｉ＝n(2n－1＋n－１)
式中，Ｉ为管理者与其直属下属发生联系的关系总数，即管理幅度；n为直接下属的数量。
从这个公式可以看出，在组织规模一定的情况下，不考虑其他因素，管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越大，管理幅度与管理层次成反比关系。人力资源总监在设计管理幅度与管理层次时，还应注意6个客观因素：
（1）地理分布；
（2）职能的相似性与复杂性；
（3）计划工作量；
（4）协调工作量；
（5）下属的能力；
（6）信息沟通的程度。
4.管理者职位规定与授权
经过前三个步骤之后，一个组织的“硬件”结构已经形成，在这个“硬件”结构中，出现了各种以管理工作为内容的工作岗位，即管理职位。人力资源总监对管理职位的规定必须在部门和层次结构设计出来之后方能确定，而处于这些职位的管理者的真正职权要等到授权之后才能获得。
通常企业中的管理职位有董事长、总经理、副总经理、经理、副经理、主管和小组长等。管理者的权力有5种表现形式：法定权、强制权、奖励权、专长权和个人影响权。其中，前三种权力是由上级授权而形成的，后两种权力是由个人因素形成的。
对于授权，人力资源总监必须注意以下几个问题：
（1）授权必须责任明确、责权对应。什么样的职位，赋予什么样的权力，否则，很容易造成管理者之间的互相推诿、滥用职权等现象。
（2）授权要适度，避免失控。例如，对人力资源部门来说，人力资源总监应保留全局性和战略性的责任和权力，而将日常管理和操作性的事务权力下放。
（3）授权要视能力而授。能力强的管理者可以多授权，能力弱的管理者必须少授权。
5.制定规章制度
制定规章制度是组织结构设计的最后一项工作。制定规章制度，实际上就是更具体地规定和说明各部门或岗位人员的权力和责任。制定规章制度能有效协调组织运行过程中产生的责任与权力之间的矛盾，便于人力资源总监监督检查各部门的工作。人力资源总监制定的规章制度包括两方面内容：一是工作时必须遵循的原则；二是工作准则，即应该达到的工作标准。以流通企业为例，它建立的规章制度应该包括：各类经营业务规程、设备使用维修规程、安全规程、岗位责任制度、经济核算制度、考勤制度和奖惩制度等。
进行组织结构设计时应考虑的因素
人力资源总监在进行组织结构设计时必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1.工作专门化
工作专门化是基于单名员工无法完成全部工作任务或工作内容的考虑，把工作任务或内容分解成若干个步骤，使单名员工专门从事工作任务或内容的某个部分，专门完成其中的某个步骤，而非全部。工作专门化有利于企业实现具体工作任务或内容以外的效率目标。
本世纪初，亨利·福特因创立汽车生产线而享誉全球。他的做法就是给每位员工分配特定的、重复性的工作，从本质上而言，这就是工作专门化。例如，有的员工只负责装配汽车的右前门，有的则只负责安装右前轮。福特通过把一个大的工作任务分成一个个细分的、标准化的工作任务，简化了员工的工作，提升了员工的工作熟练度，也提高了汽车的生产效率，最终达到每10秒钟就能生产出一辆汽车的工作效率。
2.部门化
部门化是指将工作单元进行专业合并或组合。合并或组合的办法可根据产品类型、职能和地域进行分类。
某金属公司的铝试管厂根据生产过程来进行部门化，划分成铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部5个部门。该金属公司部门化的目的在于，让每个部门在生产过程中可以单独负责一个特定生产环节的工作。金属首先在铸造部被铸造成巨大的胚料；然后坯料被送到锻压部挤压成铝管；紧接着铝管被到制管部，由制管部将它们做成各种形状的试管；然后，做好的试管被送到成品部，由成品部进行切割、清洗等工作；最后，成品进入检验包装运输部，向外发放。
3.命令链
命令链是指一种从组织高层贯穿到基层的不间断的职权线路，它明确谁向谁汇报工作，能够回答员工提出的诸如“我对谁负责”、“我有问题时去找谁”等问题。
4.管理跨度
管理跨度是一个上级管理者直接指挥的下属数目。在很大程度上，管理跨度决定了组织要设置的管理层级和需要配备的管理者数量。当其他条件不变时，管理跨度越宽，组织效率就越高。
假设有A 、B两个组织，两者的基层操作人员都是4 096名，如果A组织的管理跨度为4，B组织的管理跨度为8，那么B组织就可以少配备800人左右的管理者。以每名管理者年薪40 000元计算，则B组织仅管理者薪水一项，每年大约可以节省3 200万元。显然，B组织的成本更低。
当然管理跨度过宽也存在弊端。过宽的管理跨度会令管理者缺少时间或没有时间去培训下属，减缓下属的成长速度，降低员工的个人绩效。企业采用怎样的管理跨度，应该从企业自身的实际情况出发。
5.集权与分权
一个高度集权的组织是由高层管理者作出所有的决策，基层或中层管理者执行决策。一个高度分权的组织是高层管理者将决策权下放给离活动最近、最适合的基层或者中层管理者处。采用集权还是分权式的组织结构设计要视企业实际情况而定。
6.正规化
正规化是指在组织内部，工作实行标准化的程度。工作的正规化程度越高，则从事该工作的员工对于工作时间、工作手段、工作内容的自主权越低。高度正规化组织的特点是：拥有明确的工作说明书、大量的组织规章制度和详细的工作流程规定。正规化的优点是：能够保证稳定一致的产出效果。
一提到组织结构图，一些人力资源总监就会条件反射地想到垂直图。其实，组织结构图除了垂直图外，还有模式图和圆形图，表3-4中进行了详细说明。
表3-4 组织结构图的种类
种 类
说 明
垂直图
从上到下排列出企业的组织机构和管理层次
横式图
从左到右排列出企业的组织机构和管理层次
圆形图
把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及管理者按照所处管理层次一一标志在这些同心圆上
◆案例 中央集权式的组织结构无法做大做强企业
某零售公司成立于2005年，该公司至2007年年底已在全国增设了10家分店。该公司采取了中央集权式的组织结构：由总部操纵所有的经营活动，制定各项政策，各分店的管理者只被授予少数权力。为了直接管理所有分店，该公司总经理经常到全国各分店巡视。
2009年6月，该公司总经理发现分店的数量超出了他所能管辖的范围，他所面临的问题也变得越来越复杂。以前，当公司的分店只有10家时，该公司总经理还能够亲临各个分店做现场指导。但是，随着分店数量的迅速扩张，高层管理者对各分店的监督和控制变得越来越难了。最后，公司不得不减少分店的扩张，公司面临着规模的日益缩小和市场份额不断下降的困难。
提示
该零售公司在规模不大时，采用中央集权式的组织结构是有利于管理的，但随着分店的增加，仍然采用这种组织结构，只会让高层管理者疲于奔命，落得个事倍功半的下场。
1.你认为零售行业中的哪些公司从小做到大能一直用中央集权式的组织结构？
2.学过本节后，你将怎样确定自己公司的管理幅度与管理层次？
3.审视你所在公司的组织结构是否合理，如果存在不合理的地方，请根据本节内容进行修正。
要点
1.熟知工作分析的主要内容
2.掌握工作分析的原则
3.把握好工作分析的时机
4.了解工作分析的指标体系
5.明确工作分析的阶段
6.了解工作分析的方法
工作分析是一个组织中人力资源管理的重要基础。没有周密、细致的工作分析，人力资源管理就会缺乏科学性，招聘管理、绩效管理和薪酬管理等工作就失去了赖以支撑的平台和基础，人力资源管理势必变得主观和随意，难以公平对待员工。要避免因工作分析不到位而引起的不良后果，人力资源总监必须了解工作分析的精髓，带领部门成员做好相关工作。
熟知工作分析的主要内容
不同企业和组织都有各自的特点和急需解决的问题。有的是为了制定更切合实际的奖惩制度，以提升员工的积极性；有的是为设计出合适的培训方案，提高员工的综合素质。因此，这些企业和组织进行工作分析的侧重点肯定是不一样的。一般来说，工作分析主要包括以下内容：
（1）工作（职务）描述，即确定工作的具体特征，它包括以下几方面内容：工作名称、工作活动和程序、工作条件、工作的社会环境、职业条件（如工资水平、奖金制度、工作时间、晋级机会等）。
（2）工作要求，即说明从事该项工作的员工所需具备的一般要求、生理要求和心理要求，这是企业筛选与任用员工的依据，具体如表3-5所示。
表3-5 工作要求的内容
内 容
说 明
一般要求
包括年龄、性别、学历、工作经验等
生理要求
包括健康状况、体力情况、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等
心理要求
包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力和领导能力等
工作分析的结果是形成工作说明书与岗位（职务）规范。工作说明书主要包括工作职务、目的、任务或职责、权利、隶属关系和工作条件等。
岗位（职务）规范是说明员工为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能以及其他特征，其主要内容有：完成工作所需要的知识、技能和人员条件等。
掌握工作分析的原则
为了提高工作分析研究的科学性、合理性，人力资源总监在实施工作分析中应注意遵循以下原则，如表3-6所示。
表3-6 工作分析的原则
原 则
说 明
系统原则
在对某项工作进行工作分析时，应从系统论出发，注意该工作与其他工作的关系以及该项工作在组织系统中所处的地位，从总体上和相互联系上进行分析研究
动态原则
工作分析的结果要随战略意图、环境变化和业务调整经常性地进行调整
目的原则
工作分析时要明确工作分析的目的
经济原则
根据工作分析的目的采用合理的方法，最大程度地降低成本
参与原则
工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理者与员工的广泛参与
岗位原则
工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的员工需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何
应用原则
是指工作分析的结果、工作描述与工作规范，如形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训、还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做
把握好工作分析的时机
工作分析是人力资源管理的一项常规性工作。人力资源总监应该意识到，工作分析不是一次性的工作，而要根据企业战略、工作目标、工作流程和市场环境变化做相应调整。因此，人力资源总监必须选择恰当的时机进行工作分析。
（1）新组织建立时。新组织一切从零开始，需要进行目标分解、组织结构设计和新员工招聘的工作，在做这些工作之前必须做好工作分析。
（2）企业战略调整与业务拓展时。企业进行战略调整与业务拓展时，容易使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。
（3）技术创新、劳动生产率提高时。需要重新进行定岗定员。
（4）新的制度建立时。在建立绩效考核制度、晋升制度和培训制度前需要进行工作分析。
了解工作分析的指标体系
1.工作分析指标及构成
所谓工作分析指标，是指用于揭示所需分析岗位上的员工数量与质量特征的一种操作化形式。例如，员工的“身体各器官的紧张程度”就是揭示劳动强度的工作分析指标。工作分析指标的设定，是整个工作分析活动的基础与前提。工作分析指标通常由以下5个要素构成，如表3-7所示。
表3-7 工作分析指标的要素
要 素
说 明
名称
指标内容与形式的总体概括
定义
指标内容与操作的规定
标志
指标级别区分与辨认的特征规定
标度
指标级别范围或程度的规定，即对每个级别范围的数量或质量的规定
注释
说明指标的来源、适用范围和操作时的注意事项
2.指标体系与评估标准
单个工作分析指标往往只能反映所需分析岗位上的员工某一方面的特征，只有将所有的单个工作分析指标集合起来，才能反映工作分析对象的总体特征。本书把反映工作分析对象总体特征指标的有机集合体称为工作分析指标体系。标准的工作分析指标体系应符合以下5点要求，如表3-8所示。
表3-8 标准的工作分析指标体系应符合的要求
要 求
说 明
简约性
指标集合体中不要有多余重复的指标，指标应与待分析岗位上的员工的主要特征一一对应
普遍性
指标集合体中的每条指标所反映的对象特征，都应该是所有被分析岗位具有的对象特征
独立性
指标集合体中的各个指标之间不能存在因果关系、矛盾关系与交叉关系，必须相互独立
完备性
指标集合体的建构应考虑到影响与决定岗位工作的各方面因素，无一遗漏地包括影响岗位工作质量与数量的所有重要因素
可操作性
指标集合体中的所有指标应都能凭借现有的方法、工具与手段进行测定与分析。指标标志的选择应具有可辨性，指标的繁简必须符合岗位分析的实际情况与分析者所能承受的人力、物力和财力
明确工作分析的阶段
工作分析是一项技术性很强的工作，需要周密准备，严格按照步骤进行。因此，人力资源总监需要清楚工作分析的6个阶段，如表3-9所示。
表3-9 工作分析阶段表
阶 段
说 明
准
备
阶
段
准备阶段，主要解决5个问题：
1．建立工作分析小组。一旦小组成员（通常由分析专家组成）确定之后，赋予他们分析活动的权限，以保证分析工作的顺利进行
2．明确总目标、总任务。根据总目标、总任务，初步了解企业现状，掌握详细数据和资料
3．明确目的。有了明确的目的，才能确定工作分析的对象、范围、内容、方式和方法，并弄清应该收集哪些资料、去哪收集、怎样收集
4．明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应选择具有代表性、典型性的工作
5．建立良好的工作关系。多与员工沟通，与其建立良好的合作关系
计
划
阶
段
计划阶段，包括两项内容：
1．选择信息来源。选择时应注意3点：
（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别
（2）应尽可能多地收集信息，不要心存偏见
（3）结合实际使用各种职业信息文件
2．选择收集信息的方法和系统。由工作分析人员根据企业实际需要灵活运用
分
析
阶
段
分析阶段是整个工作分析过程的核心部分，包括信息的收集、分析、综合三类活动。需要掌握以下信息：工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性和选任方法
描
述
阶
段
人力资源总监可以将工作分析获得的信息，通过以下4种方式进行整理。
1．文字说明。即以文字说明的方式进行表述和描述。例如，列举工作名称、工作内容、工作环境及工作条件等
2．工作列表及问卷。工作列表是指分析工作后，以工作的内容分项排列，再由人力资源部的相关人员对工作内容加以评判。列表或问卷只是处理形式的区别
3．活动分析，实质就是作业分析。通常是把工作的活动按作业顺序一一列举，然后详细分析每一作业
4．决定因素法。是把完成某项工作的几项最重要行为加以表述，说明工作本身特别必要的因素
运
用
阶
段
运用阶段是对工作分析的验证。主要包括两部分：
1.明确进行培训工作分析的人员，这可以增强管理活动的科学性和规范性
2.制定各种具体的应用文件
控
制
阶
段
控制阶段贯穿工作分析始终，有两个特点：
1．是不断调整的过程。因为生产经营活动是不断变化的
2．是长期的过程。工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并只有根据反馈才能修改其中不适应的部分，而反馈需要相当长一段时间才能实现
了解工作分析的方法
要做好工作分析，人力资源总监就必须了解工作分析常见的方法。
1.工作实践法
工作实践法是指人力资源总监为了掌握工作要求的第一手材料，安排人力资源部的工作分析人员亲自实践所需要研究的工作。这种方法的优点是可以准确了解员工工作的实际任务和工作对员工体力、环境和社会方面的要求，适用于可以短期掌握的工作。缺点是不适用于危险和需要进行大量训练的工作。
2.直接观察法
直接观察法是指人力资源总监安排人力资源部的工作分析人员去观察所要分析的工作的过程，以标准格式记录各环节的原因、内容和方法。这种方法的优点是人力资源总监通过察看调查记录，比较全面、深入地了解工作要求。它适用于主要由身体活动来完成的简单性工作，如装配线工作。缺点是不适用于高脑力劳动和处理紧急情况的间歇性工作。人力资源总监如果选择利用直接观察法进行工作分析，可参照图3-1所示的程序。
图3-1 直接观察法进行工作分析的程序
3.面谈法
面谈法的种类主要包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和管理者面谈法。在面谈过程中，工作分析人员只能被动地接受信息，不能凭个人喜好，提出引导性的问题，而获得自己想要的信息。面谈法的优缺点如表3-10所示。
表3-10 面谈法的优缺点
优 点
缺 点
能够简单而迅速地收集工作分析资料
员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核，因而夸大其承担的责任和工作的难度
适用面广
引起工作分析资料的失真和扭曲
4.问卷法
问卷法，指通过运用精心设计的标准调查问卷来获取有关岗位的工作特征、工作内容和人员要求等信息。具体方法有职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、体能分析问卷法和调查表法等。问卷法的优缺点如表3-11所示。
表3-11 问卷法的优缺点
优 点
缺 点
能从员工那里迅速获得进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力，因而比其他方法费用低、速度快
设计理想的调查问卷要花费很多时间、人力和物力
可以让被调查员工在业余时间填写调查问卷，不耽误工作
被调查的员工可能会找借口不填写调查问卷，造成废卷
调查样本量可以很大，适用于需要对大量员工进行调查的情况
工作分析人员很难了解被调查者是认真填写还是随便敷衍，是自己填答还是请人代劳
调查的资料可量化，能用计算机进行数据处理
问卷内容是既定的，缺乏弹性，可能会遗漏某些重要问题
5.典型事例法
典型事例法，指简短描述员工在实际工作中特别有效或者无效的行为，再通过积累、汇总和分类，得到对员工实际工作的要求。这种方法的优点是可以直接描述员工在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性质。缺点是需要耗费大量时间。
6.职务分析问卷法
职务分析问卷法，是指麦考密克、米查姆与珍纳尔设计的职业分析问卷，以对员工定向的工作要素的统计分析为基础。
（1）职务分析问卷法的分析要素由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为6大主要内容，如表3-12所示。
表3-12 职位分析问卷法的主要内容
主要内容
说 明
信息输入
员工在何处能获得岗位所需要的信息
工作输出
员工操作所需的体力活动及其所使用工具与设备
心理过程
员工完成岗位所需的计划与决策等
人际活动
人际信息交流、个人联系、管理和相互协调等
工作情境与职务关系
工作条件、物资和社会环境等
其他方面
工作时间安排、报酬方法、具体职责、职务要求等
（2）职务分析问卷法的缺点：①只强调了职务中行为的共同之处，模糊了职务之间的差异；②可读性差，只有具备大学水平以上者才能够理解问卷法里的各个项目，没有受过高等教育的普通员工很难准确回答这些问题。
7.管理岗位描述问卷法
管理岗位描述问卷法，可以划分为13个大类，共计208个问题，来描述管理者工作的问题。13个类别为：产品、市场和财务战略计划；财务审批权；与企业其他部门和人事管理工作的协调；产品和服务责任；重要财务责任；广泛的人力资源职责；内部业务控制；公共与客户关系；复杂性和压力；高层次的咨询指导行动的自主性；职能服务；监督；行动自主性。
表3-13列出了工作分析需要收集的信息，供人力资源总监参考。
表3-13 工作分析需要收集的信息
信息渠道
说 明
工作的外部环境信息
1.组织的愿景、目标与战略
2.组织的年度经营计划与预算
3.组织的经营管理模式
4.组织结构、业务流程/管理流程
5.人力资源管理、财务、营销管理等
6.组织所提供的产品/服务
7.组织采用的主要技术
8.有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息
9.组织文化的类型与特点
10．行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）
11.客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）
12．顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）
13．外部供应商的信息；14．主要竞争对手的信息；15．主要合作者与战略聪明的信息
与工作相关的信息
1.工作内容/工作情景因素：工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、关键事件、沟通网络、工作成果（如报告、产品等）
2.工作特征：职位对企业的贡献、管理幅度、所需承担的风险、工作的独立性、工作的创新性、工作中的矛盾与冲突、人际互动的难度与频繁
与任职者相关的信息
1.任职资格要求：一般教育程度、专业知识、工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）、各种技能、各种能力倾向、各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）
2.人际关系：内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）、外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
“请你谈谈你这份工作对公司的意义。”听到人力资源部的张玲问这样的问题，销售部的销售人员余安愣在当场。该怎么回答呢？当然要说很关键，但是应该如何量化“很关键”呢？最后，余安只好说：“我的工作很关键，是公司正常运转不可缺少的一个环节。”
不仅仅是余安，A公司还有不少员工都在面谈中遇到这种宽泛的问题。人力资源部的本意是通过面谈了解员工情况以便对每个职位的工作作出评价。谁料，调查了好几个部门，得到的都是被调查员工内容简单又宽泛的答案，根本没达到面谈的目的。
提示
与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时，人力资源部门的员工的提问需具体、细致。像“请你谈谈你这份工作对公司的意义”这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起被调查员工的不安，而且他们也不知道如何量化自己的回答内容。同时，通过这样的问题，人力资源部门仍旧无法获得有效信息。
1.你认为采用面谈法的时候，人力资源部的员工应该提什么样的问题，才能从被调查员工处获得有效信息？
2.如果让你用面谈法对销售人员进行调查，除这名销售人员本人外，你还会与他的同事、主管面谈，以了解他的具体工作分配等问题吗？
3.你经常用本节所说的哪种工作分析的方法做工作分析？效果如何？
组织开发是人力资源总监的重要职责之一，人力资源要做好组织开发，就必须解决组织结构设计和工作分析两大难题。
在组织结构设计方面，本章详述了组织结构设计的原则、步骤以及设计中必须考虑的因素。
在工作分析方面，本章将人力资源总监在工作分析中必须运用到的原则、步骤、方法等内容一一道明，以帮助人力资源总监做好工作分析的监督、审查工作。
《管人——人力资源管理10大方略》（连载）第三章
首先，企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要在环境中运行的。人力资源总监设计组织结构时，要根据企业本身的条件，因地、因事制宜，这也是现代组织结构设计的基本思想。
其次，工作分析能够为人力资源管理活动提供种种关于工作方面的信息，这些信息又直接影响管理者对某个问题作出最后的决定。
要点
1.掌握组织结构设计的原则
2.熟知组织结构设计的步骤
3.考虑组织结构设计的因素
企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。人力资源总监根据时代和市场的变化进行组织结构设计时，必须对组织结构设计的原则、步骤、因素了然于胸，才能理清思路，带领部门员工做好组织结构设计，大幅度提高企业的运行效率和经济效益。
掌握组织结构设计的原则
在人力资源管理中，组织结构设计是人力资源总监首先需要考虑的工作，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。人力资源总监要做好组织结构设计，首先必须掌握组织结构设计的6个原则，这些原则如表3-1所示。
表3-1 组织结构设计原则
原 则
说 明
人本原则
组织结构设计前要综合考虑企业现有人力资源的数量与质量，以人为本进行设计，切忌照搬照套，更不能因人设岗、因岗寻事
适用原则
组织结构设计要适应企业的现有实际情况和执行能力，脱离企业实际的设计只会影响日常工作的开展
拔高原则
整体设计应紧扣企业发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、所要拥有的规模、需要获得技术及人力资源配置等，为企业发展战略的实现提供平台
优化原则
组织结构设计应充分考虑企业的内外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置
均衡原则
组织结构设计不能因为企业现阶段没有需求而合并职能，在企业运行一段时间后又重新添加，应注意均衡
重点原则
环境的变化会使组织中的各项工作难易程度发生改变，组织中各职能部门的重要性亦随之变化。因此，在实施组织结构设计时，应突出现阶段的重点工作和重点部门
熟知组织结构设计的步骤
人力资源总监作为人力资源部门的最高管理者，只有熟知组织结构设计的步骤，才能更好地监督本部门员工做好组织结构设计的具体工作。
1.工作岗位设计
工作岗位是指企业根据专业化分工的原则，按工作职能划分而形成的工作职位。工作岗位是构成组织结构的基本单位。人力资源总监在进行工作岗位设计时应坚持3个原则，如表3-2所示。
表3-2 工作岗位设计的原则
原 则
说 明
目标任务原则
应因事设职，因职设人
分工协作原则
组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观念上有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上明确分工的责任和协作的义务
权责相等原则
严格保证组织中每个职位拥有的权利与其承担的责任相称，这是发挥组织成员能力的必要条件
人力资源总监在进行工作岗位设计时除了要掌握以上3个原则之外，还要注意避免将工作岗位划分过细。分工过细会让员工因工作单调而产生厌倦心理，从而造成消极怠工的现象发生。
2.部门划分
部门划分就是确定组织结构的管理者有权执行规定活动的范围。这里所说的部门实际上是承担某些工作职能的组织机构，部门划分也可称为组织机构的设置。人力资料总监在进行部门划分时，必须重点关注两方面内容，一是尽可能减少不部门间的相关性；二是努力提升部门内部的凝聚力。下面以流通企业为例来说明企业部门划分的类别，如表3-3所示。
表3-3 流通企业中部门划分的三大类别
类 别
说 明
业务经营部门
是直接参与经营业务活动的部门，如销售、采购等部门。它们是实现企业目标的操作部门，是企业组织结构的主体
职能管理部门
是对经营业务进行计划、监督和调节的部门，如计划、财务等部门。它们不直接参加经营业务活动，但与经营业务活动有着直接的联系，是企业中各级直线领导者的参谋和咨询机构
后勤服务部门
是间接为经营业务活动服务的部门，如保卫、行政等部门。这些部门是辅助业务经营部门的部门，不能监督指导经营业务
3.管理幅度与管理层次的设计
管理幅度是指一名管理者能直接管理下属的人数。管理层次是指在职权等级链上设置的管理职位的级数。一般而言，高层组织有效的管理幅度为4人～9人，基层一般为8人～12人。管理幅度与管理层次是决定组织结构的两个重要参数，两者密切相关，它们之间的关系可以用下面的公式进行表述。
Ｉ＝n(2n－1＋n－１)
式中，Ｉ为管理者与其直属下属发生联系的关系总数，即管理幅度；n为直接下属的数量。
从这个公式可以看出，在组织规模一定的情况下，不考虑其他因素，管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越大，管理幅度与管理层次成反比关系。人力资源总监在设计管理幅度与管理层次时，还应注意6个客观因素：
（1）地理分布；
（2）职能的相似性与复杂性；
（3）计划工作量；
（4）协调工作量；
（5）下属的能力；
（6）信息沟通的程度。
4.管理者职位规定与授权
经过前三个步骤之后，一个组织的“硬件”结构已经形成，在这个“硬件”结构中，出现了各种以管理工作为内容的工作岗位，即管理职位。人力资源总监对管理职位的规定必须在部门和层次结构设计出来之后方能确定，而处于这些职位的管理者的真正职权要等到授权之后才能获得。
通常企业中的管理职位有董事长、总经理、副总经理、经理、副经理、主管和小组长等。管理者的权力有5种表现形式：法定权、强制权、奖励权、专长权和个人影响权。其中，前三种权力是由上级授权而形成的，后两种权力是由个人因素形成的。
对于授权，人力资源总监必须注意以下几个问题：
（1）授权必须责任明确、责权对应。什么样的职位，赋予什么样的权力，否则，很容易造成管理者之间的互相推诿、滥用职权等现象。
（2）授权要适度，避免失控。例如，对人力资源部门来说，人力资源总监应保留全局性和战略性的责任和权力，而将日常管理和操作性的事务权力下放。
（3）授权要视能力而授。能力强的管理者可以多授权，能力弱的管理者必须少授权。
5.制定规章制度
制定规章制度是组织结构设计的最后一项工作。制定规章制度，实际上就是更具体地规定和说明各部门或岗位人员的权力和责任。制定规章制度能有效协调组织运行过程中产生的责任与权力之间的矛盾，便于人力资源总监监督检查各部门的工作。人力资源总监制定的规章制度包括两方面内容：一是工作时必须遵循的原则；二是工作准则，即应该达到的工作标准。以流通企业为例，它建立的规章制度应该包括：各类经营业务规程、设备使用维修规程、安全规程、岗位责任制度、经济核算制度、考勤制度和奖惩制度等。
进行组织结构设计时应考虑的因素
人力资源总监在进行组织结构设计时必须考虑6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1.工作专门化
工作专门化是基于单名员工无法完成全部工作任务或工作内容的考虑，把工作任务或内容分解成若干个步骤，使单名员工专门从事工作任务或内容的某个部分，专门完成其中的某个步骤，而非全部。工作专门化有利于企业实现具体工作任务或内容以外的效率目标。
本世纪初，亨利·福特因创立汽车生产线而享誉全球。他的做法就是给每位员工分配特定的、重复性的工作，从本质上而言，这就是工作专门化。例如，有的员工只负责装配汽车的右前门，有的则只负责安装右前轮。福特通过把一个大的工作任务分成一个个细分的、标准化的工作任务，简化了员工的工作，提升了员工的工作熟练度，也提高了汽车的生产效率，最终达到每10秒钟就能生产出一辆汽车的工作效率。
2.部门化
部门化是指将工作单元进行专业合并或组合。合并或组合的办法可根据产品类型、职能和地域进行分类。
某金属公司的铝试管厂根据生产过程来进行部门化，划分成铸造部、锻压部、制管部、成品部和检验包装运输部5个部门。该金属公司部门化的目的在于，让每个部门在生产过程中可以单独负责一个特定生产环节的工作。金属首先在铸造部被铸造成巨大的胚料；然后坯料被送到锻压部挤压成铝管；紧接着铝管被到制管部，由制管部将它们做成各种形状的试管；然后，做好的试管被送到成品部，由成品部进行切割、清洗等工作；最后，成品进入检验包装运输部，向外发放。
3.命令链
命令链是指一种从组织高层贯穿到基层的不间断的职权线路，它明确谁向谁汇报工作，能够回答员工提出的诸如“我对谁负责”、“我有问题时去找谁”等问题。
4.管理跨度
管理跨度是一个上级管理者直接指挥的下属数目。在很大程度上，管理跨度决定了组织要设置的管理层级和需要配备的管理者数量。当其他条件不变时，管理跨度越宽，组织效率就越高。
假设有A 、B两个组织，两者的基层操作人员都是4 096名，如果A组织的管理跨度为4，B组织的管理跨度为8，那么B组织就可以少配备800人左右的管理者。以每名管理者年薪40 000元计算，则B组织仅管理者薪水一项，每年大约可以节省3 200万元。显然，B组织的成本更低。
当然管理跨度过宽也存在弊端。过宽的管理跨度会令管理者缺少时间或没有时间去培训下属，减缓下属的成长速度，降低员工的个人绩效。企业采用怎样的管理跨度，应该从企业自身的实际情况出发。
5.集权与分权
一个高度集权的组织是由高层管理者作出所有的决策，基层或中层管理者执行决策。一个高度分权的组织是高层管理者将决策权下放给离活动最近、最适合的基层或者中层管理者处。采用集权还是分权式的组织结构设计要视企业实际情况而定。
6.正规化
正规化是指在组织内部，工作实行标准化的程度。工作的正规化程度越高，则从事该工作的员工对于工作时间、工作手段、工作内容的自主权越低。高度正规化组织的特点是：拥有明确的工作说明书、大量的组织规章制度和详细的工作流程规定。正规化的优点是：能够保证稳定一致的产出效果。
一提到组织结构图，一些人力资源总监就会条件反射地想到垂直图。其实，组织结构图除了垂直图外，还有模式图和圆形图，表3-4中进行了详细说明。
表3-4 组织结构图的种类
种 类
说 明
垂直图
从上到下排列出企业的组织机构和管理层次
横式图
从左到右排列出企业的组织机构和管理层次
圆形图
把总经理置于圆心位置上，把垂直图上不同层次的水平线画成围绕总经理的一系列同心圆，各部门及管理者按照所处管理层次一一标志在这些同心圆上
◆案例 中央集权式的组织结构无法做大做强企业
某零售公司成立于2005年，该公司至2007年年底已在全国增设了10家分店。该公司采取了中央集权式的组织结构：由总部操纵所有的经营活动，制定各项政策，各分店的管理者只被授予少数权力。为了直接管理所有分店，该公司总经理经常到全国各分店巡视。
2009年6月，该公司总经理发现分店的数量超出了他所能管辖的范围，他所面临的问题也变得越来越复杂。以前，当公司的分店只有10家时，该公司总经理还能够亲临各个分店做现场指导。但是，随着分店数量的迅速扩张，高层管理者对各分店的监督和控制变得越来越难了。最后，公司不得不减少分店的扩张，公司面临着规模的日益缩小和市场份额不断下降的困难。
提示
该零售公司在规模不大时，采用中央集权式的组织结构是有利于管理的，但随着分店的增加，仍然采用这种组织结构，只会让高层管理者疲于奔命，落得个事倍功半的下场。
1.你认为零售行业中的哪些公司从小做到大能一直用中央集权式的组织结构？
2.学过本节后，你将怎样确定自己公司的管理幅度与管理层次？
3.审视你所在公司的组织结构是否合理，如果存在不合理的地方，请根据本节内容进行修正。
要点
1.熟知工作分析的主要内容
2.掌握工作分析的原则
3.把握好工作分析的时机
4.了解工作分析的指标体系
5.明确工作分析的阶段
6.了解工作分析的方法
工作分析是一个组织中人力资源管理的重要基础。没有周密、细致的工作分析，人力资源管理就会缺乏科学性，招聘管理、绩效管理和薪酬管理等工作就失去了赖以支撑的平台和基础，人力资源管理势必变得主观和随意，难以公平对待员工。要避免因工作分析不到位而引起的不良后果，人力资源总监必须了解工作分析的精髓，带领部门成员做好相关工作。
熟知工作分析的主要内容
不同企业和组织都有各自的特点和急需解决的问题。有的是为了制定更切合实际的奖惩制度，以提升员工的积极性；有的是为设计出合适的培训方案，提高员工的综合素质。因此，这些企业和组织进行工作分析的侧重点肯定是不一样的。一般来说，工作分析主要包括以下内容：
（1）工作（职务）描述，即确定工作的具体特征，它包括以下几方面内容：工作名称、工作活动和程序、工作条件、工作的社会环境、职业条件（如工资水平、奖金制度、工作时间、晋级机会等）。
（2）工作要求，即说明从事该项工作的员工所需具备的一般要求、生理要求和心理要求，这是企业筛选与任用员工的依据，具体如表3-5所示。
表3-5 工作要求的内容
内 容
说 明
一般要求
包括年龄、性别、学历、工作经验等
生理要求
包括健康状况、体力情况、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等
心理要求
包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、交际能力和领导能力等
工作分析的结果是形成工作说明书与岗位（职务）规范。工作说明书主要包括工作职务、目的、任务或职责、权利、隶属关系和工作条件等。
岗位（职务）规范是说明员工为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能以及其他特征，其主要内容有：完成工作所需要的知识、技能和人员条件等。
掌握工作分析的原则
为了提高工作分析研究的科学性、合理性，人力资源总监在实施工作分析中应注意遵循以下原则，如表3-6所示。
表3-6 工作分析的原则
原 则
说 明
系统原则
在对某项工作进行工作分析时，应从系统论出发，注意该工作与其他工作的关系以及该项工作在组织系统中所处的地位，从总体上和相互联系上进行分析研究
动态原则
工作分析的结果要随战略意图、环境变化和业务调整经常性地进行调整
目的原则
工作分析时要明确工作分析的目的
经济原则
根据工作分析的目的采用合理的方法，最大程度地降低成本
参与原则
工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作，但它需要各级管理者与员工的广泛参与
岗位原则
工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的员工需具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何
应用原则
是指工作分析的结果、工作描述与工作规范，如形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。无论是人员招聘、选拔培训、还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做
把握好工作分析的时机
工作分析是人力资源管理的一项常规性工作。人力资源总监应该意识到，工作分析不是一次性的工作，而要根据企业战略、工作目标、工作流程和市场环境变化做相应调整。因此，人力资源总监必须选择恰当的时机进行工作分析。
（1）新组织建立时。新组织一切从零开始，需要进行目标分解、组织结构设计和新员工招聘的工作，在做这些工作之前必须做好工作分析。
（2）企业战略调整与业务拓展时。企业进行战略调整与业务拓展时，容易使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。
（3）技术创新、劳动生产率提高时。需要重新进行定岗定员。
（4）新的制度建立时。在建立绩效考核制度、晋升制度和培训制度前需要进行工作分析。
了解工作分析的指标体系
1.工作分析指标及构成
所谓工作分析指标，是指用于揭示所需分析岗位上的员工数量与质量特征的一种操作化形式。例如，员工的“身体各器官的紧张程度”就是揭示劳动强度的工作分析指标。工作分析指标的设定，是整个工作分析活动的基础与前提。工作分析指标通常由以下5个要素构成，如表3-7所示。
表3-7 工作分析指标的要素
要 素
说 明
名称
指标内容与形式的总体概括
定义
指标内容与操作的规定
标志
指标级别区分与辨认的特征规定
标度
指标级别范围或程度的规定，即对每个级别范围的数量或质量的规定
注释
说明指标的来源、适用范围和操作时的注意事项
2.指标体系与评估标准
单个工作分析指标往往只能反映所需分析岗位上的员工某一方面的特征，只有将所有的单个工作分析指标集合起来，才能反映工作分析对象的总体特征。本书把反映工作分析对象总体特征指标的有机集合体称为工作分析指标体系。标准的工作分析指标体系应符合以下5点要求，如表3-8所示。
表3-8 标准的工作分析指标体系应符合的要求
要 求
说 明
简约性
指标集合体中不要有多余重复的指标，指标应与待分析岗位上的员工的主要特征一一对应
普遍性
指标集合体中的每条指标所反映的对象特征，都应该是所有被分析岗位具有的对象特征
独立性
指标集合体中的各个指标之间不能存在因果关系、矛盾关系与交叉关系，必须相互独立
完备性
指标集合体的建构应考虑到影响与决定岗位工作的各方面因素，无一遗漏地包括影响岗位工作质量与数量的所有重要因素
可操作性
指标集合体中的所有指标应都能凭借现有的方法、工具与手段进行测定与分析。指标标志的选择应具有可辨性，指标的繁简必须符合岗位分析的实际情况与分析者所能承受的人力、物力和财力
明确工作分析的阶段
工作分析是一项技术性很强的工作，需要周密准备，严格按照步骤进行。因此，人力资源总监需要清楚工作分析的6个阶段，如表3-9所示。
表3-9 工作分析阶段表
阶 段
说 明
准
备
阶
段
准备阶段，主要解决5个问题：
1．建立工作分析小组。一旦小组成员（通常由分析专家组成）确定之后，赋予他们分析活动的权限，以保证分析工作的顺利进行
2．明确总目标、总任务。根据总目标、总任务，初步了解企业现状，掌握详细数据和资料
3．明确目的。有了明确的目的，才能确定工作分析的对象、范围、内容、方式和方法，并弄清应该收集哪些资料、去哪收集、怎样收集
4．明确分析对象。为保证分析结果的正确性，应选择具有代表性、典型性的工作
5．建立良好的工作关系。多与员工沟通，与其建立良好的合作关系
计
划
阶
段
计划阶段，包括两项内容：
1．选择信息来源。选择时应注意3点：
（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别
（2）应尽可能多地收集信息，不要心存偏见
（3）结合实际使用各种职业信息文件
2．选择收集信息的方法和系统。由工作分析人员根据企业实际需要灵活运用
分
析
阶
段
分析阶段是整个工作分析过程的核心部分，包括信息的收集、分析、综合三类活动。需要掌握以下信息：工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性和选任方法
描
述
阶
段
人力资源总监可以将工作分析获得的信息，通过以下4种方式进行整理。
1．文字说明。即以文字说明的方式进行表述和描述。例如，列举工作名称、工作内容、工作环境及工作条件等
2．工作列表及问卷。工作列表是指分析工作后，以工作的内容分项排列，再由人力资源部的相关人员对工作内容加以评判。列表或问卷只是处理形式的区别
3．活动分析，实质就是作业分析。通常是把工作的活动按作业顺序一一列举，然后详细分析每一作业
4．决定因素法。是把完成某项工作的几项最重要行为加以表述，说明工作本身特别必要的因素
运
用
阶
段
运用阶段是对工作分析的验证。主要包括两部分：
1.明确进行培训工作分析的人员，这可以增强管理活动的科学性和规范性
2.制定各种具体的应用文件
控
制
阶
段
控制阶段贯穿工作分析始终，有两个特点：
1．是不断调整的过程。因为生产经营活动是不断变化的
2．是长期的过程。工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并只有根据反馈才能修改其中不适应的部分，而反馈需要相当长一段时间才能实现
了解工作分析的方法
要做好工作分析，人力资源总监就必须了解工作分析常见的方法。
1.工作实践法
工作实践法是指人力资源总监为了掌握工作要求的第一手材料，安排人力资源部的工作分析人员亲自实践所需要研究的工作。这种方法的优点是可以准确了解员工工作的实际任务和工作对员工体力、环境和社会方面的要求，适用于可以短期掌握的工作。缺点是不适用于危险和需要进行大量训练的工作。
2.直接观察法
直接观察法是指人力资源总监安排人力资源部的工作分析人员去观察所要分析的工作的过程，以标准格式记录各环节的原因、内容和方法。这种方法的优点是人力资源总监通过察看调查记录，比较全面、深入地了解工作要求。它适用于主要由身体活动来完成的简单性工作，如装配线工作。缺点是不适用于高脑力劳动和处理紧急情况的间歇性工作。人力资源总监如果选择利用直接观察法进行工作分析，可参照图3-1所示的程序。
图3-1 直接观察法进行工作分析的程序
3.面谈法
面谈法的种类主要包括个别员工面谈法、集体员工面谈法和管理者面谈法。在面谈过程中，工作分析人员只能被动地接受信息，不能凭个人喜好，提出引导性的问题，而获得自己想要的信息。面谈法的优缺点如表3-10所示。
表3-10 面谈法的优缺点
优 点
缺 点
能够简单而迅速地收集工作分析资料
员工容易把工作分析看作是变相的绩效考核，因而夸大其承担的责任和工作的难度
适用面广
引起工作分析资料的失真和扭曲
4.问卷法
问卷法，指通过运用精心设计的标准调查问卷来获取有关岗位的工作特征、工作内容和人员要求等信息。具体方法有职位分析问卷法、管理职位描述问卷法、体能分析问卷法和调查表法等。问卷法的优缺点如表3-11所示。
表3-11 问卷法的优缺点
优 点
缺 点
能从员工那里迅速获得进行工作分析所需的资料，可以节省时间和人力，因而比其他方法费用低、速度快
设计理想的调查问卷要花费很多时间、人力和物力
可以让被调查员工在业余时间填写调查问卷，不耽误工作
被调查的员工可能会找借口不填写调查问卷，造成废卷
调查样本量可以很大，适用于需要对大量员工进行调查的情况
工作分析人员很难了解被调查者是认真填写还是随便敷衍，是自己填答还是请人代劳
调查的资料可量化，能用计算机进行数据处理
问卷内容是既定的，缺乏弹性，可能会遗漏某些重要问题
5.典型事例法
典型事例法，指简短描述员工在实际工作中特别有效或者无效的行为，再通过积累、汇总和分类，得到对员工实际工作的要求。这种方法的优点是可以直接描述员工在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性质。缺点是需要耗费大量时间。
6.职务分析问卷法
职务分析问卷法，是指麦考密克、米查姆与珍纳尔设计的职业分析问卷，以对员工定向的工作要素的统计分析为基础。
（1）职务分析问卷法的分析要素由194个项目或职务要素构成，这些项目可分为6大主要内容，如表3-12所示。
表3-12 职位分析问卷法的主要内容
主要内容
说 明
信息输入
员工在何处能获得岗位所需要的信息
工作输出
员工操作所需的体力活动及其所使用工具与设备
心理过程
员工完成岗位所需的计划与决策等
人际活动
人际信息交流、个人联系、管理和相互协调等
工作情境与职务关系
工作条件、物资和社会环境等
其他方面
工作时间安排、报酬方法、具体职责、职务要求等
（2）职务分析问卷法的缺点：①只强调了职务中行为的共同之处，模糊了职务之间的差异；②可读性差，只有具备大学水平以上者才能够理解问卷法里的各个项目，没有受过高等教育的普通员工很难准确回答这些问题。
7.管理岗位描述问卷法
管理岗位描述问卷法，可以划分为13个大类，共计208个问题，来描述管理者工作的问题。13个类别为：产品、市场和财务战略计划；财务审批权；与企业其他部门和人事管理工作的协调；产品和服务责任；重要财务责任；广泛的人力资源职责；内部业务控制；公共与客户关系；复杂性和压力；高层次的咨询指导行动的自主性；职能服务；监督；行动自主性。
表3-13列出了工作分析需要收集的信息，供人力资源总监参考。
表3-13 工作分析需要收集的信息
信息渠道
说 明
工作的外部环境信息
1.组织的愿景、目标与战略
2.组织的年度经营计划与预算
3.组织的经营管理模式
4.组织结构、业务流程/管理流程
5.人力资源管理、财务、营销管理等
6.组织所提供的产品/服务
7.组织采用的主要技术
8.有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息
9.组织文化的类型与特点
10．行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要竞争对手为主）
11.客户（经销商）信息（包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等）
12．顾客（最终用户）信息（包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等）
13．外部供应商的信息；14．主要竞争对手的信息；15．主要合作者与战略聪明的信息
与工作相关的信息
1.工作内容/工作情景因素：工作职责、工作任务、工作活动、绩效标准、关键事件、沟通网络、工作成果（如报告、产品等）
2.工作特征：职位对企业的贡献、管理幅度、所需承担的风险、工作的独立性、工作的创新性、工作中的矛盾与冲突、人际互动的难度与频繁
与任职者相关的信息
1.任职资格要求：一般教育程度、专业知识、工作经验（一般经验、专业经验、管理经验）、各种技能、各种能力倾向、各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）
2.人际关系：内部人际关系（与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系）、外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系）
“请你谈谈你这份工作对公司的意义。”听到人力资源部的张玲问这样的问题，销售部的销售人员余安愣在当场。该怎么回答呢？当然要说很关键，但是应该如何量化“很关键”呢？最后，余安只好说：“我的工作很关键，是公司正常运转不可缺少的一个环节。”
不仅仅是余安，A公司还有不少员工都在面谈中遇到这种宽泛的问题。人力资源部的本意是通过面谈了解员工情况以便对每个职位的工作作出评价。谁料，调查了好几个部门，得到的都是被调查员工内容简单又宽泛的答案，根本没达到面谈的目的。
提示
与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时，人力资源部门的员工的提问需具体、细致。像“请你谈谈你这份工作对公司的意义”这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起被调查员工的不安，而且他们也不知道如何量化自己的回答内容。同时，通过这样的问题，人力资源部门仍旧无法获得有效信息。
1.你认为采用面谈法的时候，人力资源部的员工应该提什么样的问题，才能从被调查员工处获得有效信息？
2.如果让你用面谈法对销售人员进行调查，除这名销售人员本人外，你还会与他的同事、主管面谈，以了解他的具体工作分配等问题吗？
3.你经常用本节所说的哪种工作分析的方法做工作分析？效果如何？
组织开发是人力资源总监的重要职责之一，人力资源要做好组织开发，就必须解决组织结构设计和工作分析两大难题。
在组织结构设计方面，本章详述了组织结构设计的原则、步骤以及设计中必须考虑的因素。
在工作分析方面，本章将人力资源总监在工作分析中必须运用到的原则、步骤、方法等内容一一道明，以帮助人力资源总监做好工作分析的监督、审查工作。
《管人——人力资源管理10大方略》（连载）第三章