中财网嫡女晚七txt下载 全文:管人——人力资源管理10大方略（连载）_第5章
来源：百度文库 编辑：中财网 时间：2024/04/29 08:57:55
现代企业管理中，绩效管理已经受到人力资源总监的普遍重视，在人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。但是，绩效管理是一把双刃剑，一方面可以激励员工进步、提升企业整体效益；另一方面由于难以把握尺度或设置不合理，很容易带来负面效应，影响企业效益。因此，实施并不断改进绩效管理是每一位人力资源总监最紧迫的任务之一。
在实际操作中，人力资源总监要改善企业的绩效管理，必须做好3项工作：建立绩效管理制度、制定绩效考核流程何为审定绩效计划。本章将为人力资源总监提供一些建议和参考。
要点
1.绩效管理制度的原则
2.绩效管理制度的内容
3.绩效管理制度的落实
顾名思义，绩效管理就是对员工“绩效”的管理。绩效就是员工的工作结果和工作过程中的行为和素质表现，是对员工工作的预期结果和实际结果之间差距的衡量。科学的绩效管理有利于满足员工需求、配合人力资源管理体系的运行，解决管理中存在的问题，实现企业的经营目标。
企业绩效管理的有效执行，需要有合理科学的制度来支持和引导。这就要求人力资源总监建立起一个能让企业和员工双赢的绩效管理制度。
绩效管理制度的原则
建立绩效管理制度时，人力资源总监一定要遵循表5-1中的5条原则。
表5-1 绩效管理制度的原则
原则
说 明
实用性
原则
既要充分考虑企业人力资源管理水平及企业的经营特点和行业特点，也要考虑绩效管理方案制定和实施所需的人力、财力和物力，以及考评工具和方法是否适合员工的素质特点
客观公平原则
要以客观依据为基础，实事求是地作出绩效评价。考评应该一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距
全面
原则
绩效评价的要素应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求。在时间和关键绩效事件的选取上都要遵循全面的原则，实行多层次、多渠道、全方位的考评
公开
原则
要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择和考评的结果等公开宣布，使员工积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评
相对稳定原则
绩效评价的要素和绩效评价的方法及绩效评价的频度都要保持一定时段内的持续性。因此，制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，保证实施的有效性
绩效管理制度的内容
绩效管理制度是人力资源管理制度的重要组成部分，一般包括总则、绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估与考核、绩效反馈与结果运用、附则6个内容。
1.总则
总则是绩效管理制度的纲领性内容，在绩效管理制度的总则中，人力资源总监应该明确绩效管理制度的目的、适用范围、指导思想，绩效管理的目标、战略地位和基本原则等。
2.绩效计划
这一部分内容主要对绩效计划与关键绩效指标作出解释和规定。绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在这一阶段，人力资源总监需要与员工在绩效期望上达成共识，而这些期望则是通过关键绩效指标体现出来的。
3. 绩效的实施与管理
在绩效管理制度中，绩效的实施与管理包括规定绩效管理的层次及内容、绩效沟通、绩效信息收集和绩效管理的权责等内容。
（1）绩效管理的层次及内容：
绩效管理是一个持续进行的动态过程，自上而下可分为企业绩效、部门绩效、员工绩效3个层次，每个层次都包含不同的内容，具体如表5-2所示。
表5-2 绩效管理的层次及内容
层次
评 价 周 期
具 体 内 容
企业绩效
绩效评价周期为年度
包括财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长4个方面
部门绩效
绩效评价周期为月度
包括主要绩效（显性绩效）和基础绩效（除了显性绩效外的其他一切方面）
员工绩效
绩效评价周期为季度+年度
包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）
（2）绩效沟通：
绩效沟通在绩效管理中具有核心地位。人力资源总监通过绩效沟通，可以确定企业全员认可的绩效目标；通过绩效宣导，可以让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；利用绩效面谈，可以使员工认识到自己的优缺点，明确改进方向。
绩效沟通一般分为正式沟通与非正式沟通2种形式，每一种形式都包含具体的沟通方式（如表5-3所示）。采用哪种沟通方式进行绩效沟通，应该在绩效管理制度中作出明确规定。
表5-3 绩效沟通的分类与具体方式
分类
内容
具 体 方 式
正式沟通
书面报告
主要有工作日志、周报、月报、季报、年报等
会议
定期的会议沟通
面谈
管理人员与员工一对一面谈
非正式沟通
走动式管理
管理人员在员工工作期间不时到员工座位附近走动
开放式办公
管理人员的办公室随时向员工开放，员工可随时沟通
工作间歇的沟通
如共进午餐、喝咖啡、下午茶时的聊天等
非正式会议
包括联欢会、生日晚会等
（3）绩效信息收集：
绩效信息收集即在绩效实施与管理中，对员工的绩效表现做出的观察与记录。绩效信息可以为绩效评估和改善提供事实依据。通过绩效信息的收集，人力资源总监可以发现绩效问题和原因，并在发生争议时作为仲裁的信息来源。
绩效信息的来源一般有5个，如表5-4所示。
表5-4 绩效信息的来源
来源
说 明
考核者日常的直接观察与记录
部分内部流程类的指标。如“部门工作计划完成率”，考核者可以根据日常观察与记录直接得到。部门的工作总结也可作为绩效信息的来源
部门内部的统计数据
这类指标也属于内部流程类的指标。如“生产线上员工的产量”，一般是来源于制造部门每日的产量统计报表，该报表即为该指标的绩效信息
某些专业职能部门
如人力资源管理部门、财务部门等。各部门的“培训达标率”指标来源于负责培训管理的人力资源部门，销售部门的“货款回收率”等指标来源于财务部门
业务协作部门
这类指标也属于内部流程指标。组织中很多职责涉及到跨部门协作，部门之间互为内部客户，反映这些职责履行情况的考核指标的绩效信息需要相关协作部门来提供
组织外部的客户或中介机构
这部分指标主要是客户类指标。如“客户满意度”来源于对外部客户的调查，“市场占有率”指标来源于中介机构提供的市场调查数据
（4）绩效管理的权责：
绩效管理的权责是绩效管理制度必须作出明确规定的内容之一。绩效管理与每个部门和每位员工的切身利益都息息相关。因此，每一位员工都有权利和义务参与企业的绩效管理。表5-5示例了某公司绩效管理制度对绩效管理权责的规定。
表5-5 某公司关于绩效管理权责的规定
权责人
权责说明
人力资源部门
结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度
对绩效管理制度进行宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法
提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果
组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等
收集、记录绩效管理中的各种反馈信息
分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策
各部门主管
制订本部门的绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划
进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，记录关键事件
负责指导下属进行自我评估，客观公正地对下属的绩效进行评估
与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的亟待解决的问题，与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划
对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，提出建议
全体员工
学习和了解公司的绩效管理制度
理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标
积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划
在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任
认真进行自我评估，并与直接上级或公司人事科进行交流沟通
主动制定个人发展规划
4. 绩效评估与考核
针对绩效评估与考核的部分，绩效管理制度应对绩效评估的方式、时间和频率、考核标准、评估的内容和责任人、实施的注意事项、结果公布等作出明确的规定。关于这一部分的更多内容将在“制定绩效考核流程”一节中做详细介绍。
5. 绩效反馈与结果运用
绩效反馈与结果运用主要指的是在绩效评估与考核结束之后，人力资源总监要将绩效评估与考核的情况以及管理人员的期望传递给员工。通过绩效反馈与结果运用，员工可以发现自己的成就和优点，也能得到关于今后改进方向的指点，从而制定下一步的个人绩效计划与绩效标准。
更多内容请见“制定绩效考核流程”一节。
6.附则
绩效管理制度的最后一个部分即附则。附则主要说明制度的制定者和执行者，规定制度的执行时间等，同时包括一些工具、表格、制度的相关解释条款等。
绩效管理制度的落实
在实际工作中，绩效管理制度在推行过程中总会遇到很多抗拒和挑战。为了保证绩效管理制度的作用得以正常发挥，人力资源总监要在4个阶段做好制度的落实工作，如表5-6所示。
表5-6 绩效管理制度落实的4个阶段
阶段
说明
制度出台前
在规划设计之始，就必须尽可能考虑周全，与决策者积极沟通，取得支持
制度定稿前
召开经理会讨论，并达成一致意见，取得企业内各部门的支持
制度定稿时
经公司领导签批，公示（最好由公司高层领导出面进行动员宣导，以彰显其重要性）
制度执行后
与各部门经理沟通，宣传制度，推行各部门学习制度，收集反馈信息，并不断完善
绩效管理作为人力资源管理的一项重要内容，发展到现在已经愈加完善，应用也越来越广泛。大家可以对照一下表5-7，看看自己所在企业的绩效管理是否已经发展到了新阶段，工作重点是否安排恰当。
表5-7 绩效管理新旧阶段重点对照表
序号
旧重点
新重点
1
判断式
计划式
2
评价表
过程
3
寻找错处
问题解决
4
得与失
双赢
5
人力资源程序
结果与行为
6
威胁性
推动性
7
与报酬直接相关
持续改进与报酬关联
李鸣是A公司的人力资源总监，由于公司近来产品合格率下降、生产成本居高不下，他要求绩效管理部门重新制定绩效管理制度。
经过一个多月紧张忙碌的工作，绩效管理部门对绩效管理方案的设计、实施、改进等提出了一系列意见，并最终拟定了一份绩效管理制度草案。李鸣大致浏览过草案内容之后递交总经理，总经理直接予以签批，新鲜出炉的绩效管理制度就正式生效了。
在新的绩效管理制度实施之后，李鸣因为工作繁忙，并没有过问绩效管理制度的落实情况，也从未参与过绩效管理部门有关绩效管理的会议。李鸣认为：有专门的部门（绩效管理部门）负责，自己完全可以放心、放手了。
然而半年之后的某一天，李鸣突然吃惊地发现：新的绩效管理制度实施之后，公司的生产力不仅并未得到提升，反而出现了很多意想不到的问题，如企业文化混乱、员工积极性下降、上下级矛盾冲突增多等。李鸣很困惑：为什么绩效管理制度没有积极作用，反倒起了反效果？
提示
案例中的李鸣对绩效管理责任划分不清，把全部工作都交给绩效管理部门，缺乏必要的指导和监控。因此，绩效管理制度不但没有为企业带来效益，反而制造出了很多麻烦。人力资源总监应严格控制绩效管理的实施过程，并动员全员参与，才能使绩效管理制度真正发挥作用。
1.作为一名人力资源总监，你对绩效管理了解多少？结合本节知识，对照实际工作，看看自己还需要在哪些方面进行改进。
2.在很多企业当中，绩效管理制度往往“浮在水面”，成为一纸摆设。你认为是什么原因造成了这样的问题？应该如何去改善？
要点
1.绩效目标设定
2.绩效考核体系设计
3.绩效考核执行
4.绩效反馈面谈
5.绩效考核结果运用
绩效考核是指以既定标准为依据，对企业员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是绩效管理十分重要的组成部分，没有绩效考核就没有完整的绩效管理。
指导制定绩效考核流程是人力资源总监在进行绩效管理时的一项重要工作。绩效考核的大致流程一般如图5-1所示。
图5-1 绩效考核的流程
绩效目标设定
绩效目标是有效的绩效管理的基础。绩效目标给绩效考核者提供了评价标准，以便其进行客观地讨论、监督与衡量。
1.绩效目标的设定原则
绩效目标的设定应该遵循4个原则，如表5-8所示。
表5-8 绩效目标的设定原则
原则
说 明
导向原则
依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标
SMART原则
即目标要符合具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达到性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）
目标数量适中原则
目标不要太多，最多6个～8个
具体设定原则
目标的设定要结合各部门的特色和业务来具体设定，不能整个企业一个标准或指标
2.绩效目标的分解
绩效目标的分解是人力资源总监根据企业整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将企业整体绩效目标分解落实到每个部门、每个员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使企业上下对绩效目标及标准做到心中有数的过程。
通过对企业整体绩效目标分解得到部门的绩效目标之后，人力资源总监应该指导各部门经理将部门内的职位与责任分析、工作模块分析结合起来，分解出基层员工的绩效目标（如图5-2所示），同时要注意分解出的绩效目标确实能够反映出职位绩效。
图5-2 部门绩效目标分解图
绩效考核体系设计
科学的绩效考核体系不仅是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。因此，人力资源总监要注重绩效考核体系设计。
1.绩效考核体系
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
绩效考核体系内容主要有4个部分（见表5-9）。在不同的考核周期内设计绩效考核体系时，针对不同的考核对象，人力资源总监可以对照表5-9选择不同的组合和设计不同的考核权重。
表5-9 绩效考核体系的内容
内容
说 明
业绩考核
通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核
计划考核
即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”
能力态度考核
衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力， 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次
部门满意度考核
主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次
2.绩效考核指标体系
绩效考核指标是绩效考核体系的基本单位，是指能够反映业绩目标完成情况、工作态度和能力等级的数据。绩效考核指标必须紧密结合企业战略和各部门的发展策略，由上而下分解形成体系。
绩效考核指标体系一般包括3个方面的内容，如表5-10所示。
表5-10 绩效考核指标体系的内容
内容
说 明
业绩指标
如研发经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度和团队士气指数等
行为指标
对员工工作行为的评估，包括主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性和纪律性等方面
能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力和员工管理能力等
绩效考核执行
绩效考核执行包括对绩效考核对象、考核期限和考核方法等内容的设定和实施。
1.考核对象
绩效管理需要全员参与，绩效考核的对象应该是企业全体员工。
2.考核期限
绩效考核期限的灵活性较大，大致可分5种情况（见表5-11）。人力资源总监应根据企业战略目标设置、员工人数、考核的复杂度和难度等来设置绩效考核的期限。绩效考核不能过于频繁，如果把握不好，不仅起不到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响；但也不能拖得太久，对员工的考核期限最长不应超过一年。
表5-11 绩效考核期限分类表
分类
说明
日事日清
对每日的工作进行大概总结、盘点，这种类型的考核一般较适合个人对自我的考核，也可以在企业内宣传，作为企业文化的一部分
周总结
对每周工作的总结性考核，主要用于部门内部，这样有助于部门领导掌握员工的工作进度和完成情况
月度考核
评价和总结员工月度工作计划完成情况和员工表现，考核部门员工月度工作完成情况
季度考核
周期比较固定的考核，是季度性的工作汇总
年度考核
年度考核一般都在年末进行，对本年度的工作目标完成情况进行考核
3.考核方法
绩效考核的方法有很多种，每种方法都各有利弊，人力资源总监最好综合运用以避免偏差和疏漏。表5-12对常用的一些考核方法进行了分类和说明。
表5-12 常用绩效考核方法分类说明表
分类
具体方法
说 明
相对评价法
序列比较法
按员工工作成绩的好坏进行排序考核，将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，最后将每位员工几个模块的排序数字相加就是该员工的考核结果，总数越小，绩效考核的成绩越好
相对比较法
对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”，所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好
强制比例法
根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法
绝对评价法
目标管理法
将企业整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核。考核者和被考核者应该事先对需要完成的工作内容、时间期限和考核的标准达成一致，作为结束时的考核依据
关键绩效指标法
以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核
等级评估法
根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，规定每个模块的工作标准并将标准分为几个等级选项，根据被考核员工的实际工作表现对每个模块进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩
平衡记分卡
从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长4个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评
描述法
全视角考核法
上级、同事、下属、自己和顾客对员工进行考核的一种考核方法，通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价
重要事件法
考核者在平时应注意收集被考核者的“重要事件”（会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件），对这些表现形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果
绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是一个管理者和员工之间正式的、面对面的平等沟通机会。通过有效的绩效反馈面谈，人力资源总监可以进一步了解员工的实际工作情况，指出员工的不足和今后的努力方向，帮助员工提升业绩；员工也可以更加深入地理解企业的目标战略、管理思路和计划，这些都将有利于促进人力资源总监与员工之间相互了解和信任，提高绩效管理工作的渗透力和效率。
绩效反馈面谈应尽量鼓励员工，使员工心悦诚服地接受意见，并充满信心地制定下一个绩效期的发展目标和行动计划。这就需要人力资源总监掌握（或者指导部门主管掌握）一些绩效反馈面谈的技巧，如表5-13所示。
表5-13 绩效反馈面谈的技巧
技巧
说 明
选择适当的时间、场所
绩效反馈面谈的时间应尽量避开员工工作任务繁重或者下班时间，最好在远离办公室的会客室，周围环境要安静、气氛要轻松
鼓励员工表达看法
人力资源总监（或部门主管）应该在绩效反馈面谈中鼓励员工表达自己的看法和意见，如多提一些开放性的问题，激发员工的兴趣，调动员工的积极性和主动性
倾听员工的心声
绩效反馈面谈是双方交流沟通的过程，人力资源总监（或部门主管）不能滔滔不绝地“唱独角戏”，而应该认真、耐心地倾听员工的解释、想法或意见
给员工“台阶”下
在绩效反馈面谈中，人力资源总监（或部门主管）要注意语气的缓和与措辞的婉转，不宜当面指责或者直接批评员工。要考虑员工的自尊心、心理承受能力以及“面子问题”
以积极方式结束面谈
无论是顺利完成面谈，还是面谈过程中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断而结束面谈，人力资源总监（或部门主管）都应尽量采取积极的令人振奋的方式结尾
绩效考核结果运用
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，绩效考核结果反馈给员工后，如果员工不能合理地运用考核结果、人力资源总监不给予员工绩效改进和提高的指导，反馈就失去了意义。因此，为了使绩效考核发挥最大的功效，对绩效考核结果的合理运用是非常必要的。
如表5-14所示，人力资源总监可以将绩效考核结果运用于以下10个方面。
表5-14 绩效考核结果运用的10个方面
方面
说 明
引导员工行为
绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具，只要考核能够把员工引导到正确方向上，就能对企业的目标和战略的达成产生很强的推动作用
建立绩效伙伴关系
在传统的考核中，考核的行为是单向的；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系
员工绩效改善
根据考核结果，对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。绩效考核的最终目的就是发现问题，并结合改善措施提升业绩
员工的招募与甄选
员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选是人力资源管理的一个重要内容和环节。企业绩效考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据
员工培训与开发
绩效考核的结果对于发现当前员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是一个很有效的方法
晋升、辞退员工
依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取不同的措施，如优秀者优先或提前晋升，良好者正常晋升，称职者延缓晋升，不足者重新学习和考察，不胜任者降级、辞退
淘汰员工
在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，因为前者是后者的必然结果。企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核也是其中之一
奖酬分配
员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而应以绩效考核的结果为根本依据
试用期管理
绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力
员工潜能评价和职业发展指导
将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是有针对性地应对和处理好各类员工的职业发展问题
有效的绩效反馈面谈对于绩效考核以及绩效管理的整体工作都具有重要意义。那么何谓有效的绩效反馈面谈呢？一般来说，有效的绩效反馈面谈应该符合SMART原则，如表5-15所示。大家可对照自己的工作实际参考使用。
表5-15 绩效反馈面谈的SMART原则
SMART
说 明
S
Specific
绩效反馈面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬、批评，或是员工有不满或质疑而进行申辩或解释，都需要有具体客观的事实作基础
M
Motivate
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。管理者不应打断或压制员工的想法，对员工的好建议应给予充分肯定
A
Action
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据
R
Reason
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因，并给予辅助、建议，员工是能接受意见甚至批评的
T
Trust
反馈面谈是双方的沟通过程，必须有一种彼此互相信任的氛围。管理者应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，努力赢取员工的理解与信任
◆案例 某公司人力资源总监接到绩效考核的投诉
某公司人力资源总监张一辰最近一连接到了七八起员工投诉，都是针对研发部绩效考核工作的。
小A说：“每月都要做绩效考核，但考核结果有什么用？还不是做样子，我就从来没有受益过，工作成绩依然一点起色也没有。”
小C说：“公司以前的考核就是填一下自我评价表，打打分，现在还要搞什么绩效面谈，不就是把书面化的东西再念一遍吗？完全是浪费时间。”
小D说：“我们经理每次都强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但她从来没给我讲过具体的考核标准，我认为她对绩效改善漠不关心！”
小L说：“我知道绩效面谈是很必要的。但是我两天前主动去找经理谈我这几个月业绩不理想、考核分数一直最低的情况，希望她能给我些建议，她却只是安慰了我一下，说会考虑下一个月度调低对我的考核指标。这是什么意思，是认为我能力不如人，只能降低要求标准吗？这是不是在表示对我的不满？”
遭到这些投诉，研发部经理小Z显得很反感也很委屈：我每个月都辛辛苦苦地做考核，他们不仅不理我，还处处不配合！我已经作出了很多承诺，会帮助他们做好未来的工作，他们居然还把这事情“捅”到人力资源总监这儿！
提示
绩效考核不是走形式，而是要真正发挥其发现问题、提高绩效、鞭策前进和优胜劣汰的作用。绩效管理是一个持续的咨询与指导过程，人力资源总监应该指导各级管理者在绩效管理中应该扮演好教练的角色，让员工明白绩效考核（包括绩效面谈）的重要性和必要性、清楚整个考核的内容和流程，并给员工在绩效方面提供目标导向的反馈以及明确的改善步骤。
1.你所在公司的绩效考核流程是否完善？还有哪些需要改进的地方？
2.你认为在绩效考核中，决策层、管理层、员工层应分别持什么样的态度？分别有哪些权利和义务？
要点
1.绩效计划的原则
2.绩效计划的沟通
3.绩效计划的确认
绩效计划是管理者与员工经过对员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实形成的一份书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签定的一个内部协议。
绩效计划是绩效管理的一个关键内容，它体现了企业上下级之间承诺绩效指标的严肃性，有利于在企业内部创造一种突出绩效的企业文化。审定绩效计划是人力资源总监实施绩效管理的一个重要环节，也是一项至关重要的工作。
绩效计划的原则
合理有效的绩效计划应该符合一定的原则，人力资源总监可以对照表5-16所示的原则对绩效计划进行审定，对于不符合原则的绩效计划，应当及时给予指正。
表5-16 绩效计划的原则
原则
说 明
价值驱动原则
绩效计划要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化
流程系统化原则
绩效计划要与战略规划、资本计划、经营预算计划和人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用
战略一致原则
在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展战略和目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择
突出重点原则
在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标
可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要与员工的工作职责和权利相一致。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现
全员参与原则
在绩效计划的设计过程中，一定要积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与，从而确保绩效计划制定得更加科学合理
足够激励原则
在设计绩效计划时，应使考核结果与薪酬和其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化
客观公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效
综合平衡原则
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价，实现对职位全部重要职责的合理衡量
职位特色原则
绩效计划针对每个职位而设定，这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色
绩效计划的沟通
绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段，做好绩效计划的关键就在于沟通。因此，人力资源总监一定要对绩效计划的沟通作出审查和把控。
绩效计划是双向沟通与改进的过程，这个阶段要求管理人员与员工进行充分交流、不断交换意见，与员工就本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，但内容一般都应包括2个方面：管理者向员工解释和说明的内容；员工向管理者说明的内容，具体如表5-17所示。
表5-17 绩效计划沟通的内容
内容
说 明
管理者向员工解释和说明的内容
企业整体目标是什么
为了完成企业整体目标，部门的目标是什么
为了达到这样的目标，管理者的期望是什么
员工的工作应该达到什么样的标准
员工向管理者说明的内容
自己对工作目标如何完成的认识
自己对工作的疑惑或不理解的地方
自己对工作的计划和打算
绩效计划的确认
对绩效计划进行确认是审定绩效计划的最后一个环节。在这一阶段，人力资源总监需要注意，只有绩效计划能够满足以下两个要求时，才能予以最终确认。
1.管理者与员工需要就10个问题达成共识
（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？
（2）员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？
（3）员工完成这些工作目标的期限是什么？
（4）判断员工工作目标完成情况的标准是什么？
（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？
（6）员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有何影响？
（7）员工在达到目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？
（8）管理者可以为员工提供哪些资源？
（9）员工在绩效期内会得到哪些培训？
（10）在绩效期间内，管理者如何与员工进行沟通？
2.绩效计划的实施需具备4个条件
（1）员工的绩效目标与企业整体绩效目标紧密相连，并且被员工熟知；
（2）员工的工作职责和描述可以直接反映出本绩效期内的主要工作内容；
（3）管理者与员工对主要工作任务、任务的重要程度、完成标准以及完成过程中的权限已经达成共识；
（4）管理者与员工双方经过协商讨论，以书面形式对协商结果进行记录和说明，并经双方签字确认。
人力资源总监在审定绩效计划时，应该明确绩效计划中人员的各个角色及其任务，如表5-18所示。其中，考核人一般是部门主管或者人力资源人员；被考核人即需要考核的员工及各级管理者；审批人一般为人力资源总监；评审委员会一般由人力资源部门组建。
表5-18 绩效计划角色工作分配
角色
工作分配
操 作 时 间
考核人
创建考核表
上一考核期末，为被考核人创建
计划面谈
与被考核人就考核期工作计划进行面谈，并确认
汇报反馈
对被考核人提交的工作进度等及时反馈
对被考核人评分
在被考核人自评后对其评价
绩效面谈
在评分之后与被考核人进行面谈
被考核人
计划面谈
上一考核期末，被考核人确认考核人所创建的考核表，制定本期详细工作计划
工作进度汇报
考核期内定期向考核人提交工作进度汇报
自评
考核期结束后，依据工作计划对工作结果进行自评
绩效面谈
在考核人评分之后与考核人进行绩效面谈
确认考核成绩
对考核人的评分签字确认
审批人
审核
在被考核人确认考核评分后进行
评审委员会
确定各部门修正系数
在所有绩效考核表汇总后进行
2009年H公司的销售业绩很好，人力资源总监建议公司总经理为员工加薪。为了合理确定加薪的对象和加薪幅度，人力资源部门设计了一套绩效评估计划方案递交人力资源总监审定。
在该绩效评估计划方案中，绩效评估结果可以分成5档（见表5-18），人力资源部门可依据绩效评估结果决定哪些员工可以加薪，加薪幅度是多大。
表5-18 H公司的绩效评估结果
分档
评 价
具 体 表 现
加薪比例
A
5分
出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求
规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，获得来自客户的高度评价
40％
B
4分～4.5分
优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求
严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意
15％～20％
C
3分～3.5分
可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，客户没有对其表示不满
5％～10％
D
2.5分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉
没有加薪
E
2分
不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常需要突击才能完成任务，经常有投诉发生
根据情况决定降职或辞退
提示
H公司对绩效评估的结果档级划分比较完善，能够涵盖所有员工的表现。这使得加薪工作能够更有针对性和区别性，避免了“一刀切”。但美中不足的是，该绩效评估结果描述过于主观，评估标准难以量化，很可能导致员工不满或互相扯皮。因此，人力资源总监应该及时对此予以指正。
1. 你认为基层员工在制定绩效计划过程中应该扮演什么样的角色？为什么？
2.在实际工作中，你是如何审定绩效计划的？效果如何？有没有需要改进的地方？
科学完善的绩效管理有助于实现企业的经营目标，解决管理中存在的问题。
为保证企业绩效管理工作的有效开展和执行，人力资源总监需要建立一个能让企业和员工双赢的绩效管理制度做支持和引导。科学的绩效管理制度应遵循一定的原则，并包括以下内容：总则、绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估与考核、绩效反馈与结果运用、附则。
绩效考核是绩效管理十分重要的组成部分，指导制定绩效考核流程是人力资源总监在进行绩效管理时的重要工作。绩效考核的流程一般有5个步骤：绩效目标设定、绩效考核体系设计、绩效考核执行、绩效反馈面谈和绩效考核结果运用。
绩效计划是绩效管理的一个关键内容，人力资源总监应对照绩效计划的原则对绩效计划进行审查，并对绩效计划的沟通作出把控，最后根据一定的结果对绩效计划作出最终确认。
管人——人力资源管理10大方略（连载）
在实际操作中，人力资源总监要改善企业的绩效管理，必须做好3项工作：建立绩效管理制度、制定绩效考核流程何为审定绩效计划。本章将为人力资源总监提供一些建议和参考。
要点
1.绩效管理制度的原则
2.绩效管理制度的内容
3.绩效管理制度的落实
顾名思义，绩效管理就是对员工“绩效”的管理。绩效就是员工的工作结果和工作过程中的行为和素质表现，是对员工工作的预期结果和实际结果之间差距的衡量。科学的绩效管理有利于满足员工需求、配合人力资源管理体系的运行，解决管理中存在的问题，实现企业的经营目标。
企业绩效管理的有效执行，需要有合理科学的制度来支持和引导。这就要求人力资源总监建立起一个能让企业和员工双赢的绩效管理制度。
绩效管理制度的原则
建立绩效管理制度时，人力资源总监一定要遵循表5-1中的5条原则。
表5-1 绩效管理制度的原则
原则
说 明
实用性
原则
既要充分考虑企业人力资源管理水平及企业的经营特点和行业特点，也要考虑绩效管理方案制定和实施所需的人力、财力和物力，以及考评工具和方法是否适合员工的素质特点
客观公平原则
要以客观依据为基础，实事求是地作出绩效评价。考评应该一视同仁，避免人为因素使绩效评价结果与员工的实际工作绩效有较大的差距
全面
原则
绩效评价的要素应尽量能够概括所需绩效评价工作岗位的工作内容和任职者的素质要求。在时间和关键绩效事件的选取上都要遵循全面的原则，实行多层次、多渠道、全方位的考评
公开
原则
要对评价的标准、考评的程序、考评的方法及时间的选择和考评的结果等公开宣布，使员工积极参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评
相对稳定原则
绩效评价的要素和绩效评价的方法及绩效评价的频度都要保持一定时段内的持续性。因此，制定绩效评价方案以前，应进行充分的调查和详细的设计，保证实施的有效性
绩效管理制度的内容
绩效管理制度是人力资源管理制度的重要组成部分，一般包括总则、绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估与考核、绩效反馈与结果运用、附则6个内容。
1.总则
总则是绩效管理制度的纲领性内容，在绩效管理制度的总则中，人力资源总监应该明确绩效管理制度的目的、适用范围、指导思想，绩效管理的目标、战略地位和基本原则等。
2.绩效计划
这一部分内容主要对绩效计划与关键绩效指标作出解释和规定。绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在这一阶段，人力资源总监需要与员工在绩效期望上达成共识，而这些期望则是通过关键绩效指标体现出来的。
3. 绩效的实施与管理
在绩效管理制度中，绩效的实施与管理包括规定绩效管理的层次及内容、绩效沟通、绩效信息收集和绩效管理的权责等内容。
（1）绩效管理的层次及内容：
绩效管理是一个持续进行的动态过程，自上而下可分为企业绩效、部门绩效、员工绩效3个层次，每个层次都包含不同的内容，具体如表5-2所示。
表5-2 绩效管理的层次及内容
层次
评 价 周 期
具 体 内 容
企业绩效
绩效评价周期为年度
包括财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长4个方面
部门绩效
绩效评价周期为月度
包括主要绩效（显性绩效）和基础绩效（除了显性绩效外的其他一切方面）
员工绩效
绩效评价周期为季度+年度
包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）
（2）绩效沟通：
绩效沟通在绩效管理中具有核心地位。人力资源总监通过绩效沟通，可以确定企业全员认可的绩效目标；通过绩效宣导，可以让所有员工了解并熟悉绩效管理的体系、工具与实施方法；利用绩效面谈，可以使员工认识到自己的优缺点，明确改进方向。
绩效沟通一般分为正式沟通与非正式沟通2种形式，每一种形式都包含具体的沟通方式（如表5-3所示）。采用哪种沟通方式进行绩效沟通，应该在绩效管理制度中作出明确规定。
表5-3 绩效沟通的分类与具体方式
分类
内容
具 体 方 式
正式沟通
书面报告
主要有工作日志、周报、月报、季报、年报等
会议
定期的会议沟通
面谈
管理人员与员工一对一面谈
非正式沟通
走动式管理
管理人员在员工工作期间不时到员工座位附近走动
开放式办公
管理人员的办公室随时向员工开放，员工可随时沟通
工作间歇的沟通
如共进午餐、喝咖啡、下午茶时的聊天等
非正式会议
包括联欢会、生日晚会等
（3）绩效信息收集：
绩效信息收集即在绩效实施与管理中，对员工的绩效表现做出的观察与记录。绩效信息可以为绩效评估和改善提供事实依据。通过绩效信息的收集，人力资源总监可以发现绩效问题和原因，并在发生争议时作为仲裁的信息来源。
绩效信息的来源一般有5个，如表5-4所示。
表5-4 绩效信息的来源
来源
说 明
考核者日常的直接观察与记录
部分内部流程类的指标。如“部门工作计划完成率”，考核者可以根据日常观察与记录直接得到。部门的工作总结也可作为绩效信息的来源
部门内部的统计数据
这类指标也属于内部流程类的指标。如“生产线上员工的产量”，一般是来源于制造部门每日的产量统计报表，该报表即为该指标的绩效信息
某些专业职能部门
如人力资源管理部门、财务部门等。各部门的“培训达标率”指标来源于负责培训管理的人力资源部门，销售部门的“货款回收率”等指标来源于财务部门
业务协作部门
这类指标也属于内部流程指标。组织中很多职责涉及到跨部门协作，部门之间互为内部客户，反映这些职责履行情况的考核指标的绩效信息需要相关协作部门来提供
组织外部的客户或中介机构
这部分指标主要是客户类指标。如“客户满意度”来源于对外部客户的调查，“市场占有率”指标来源于中介机构提供的市场调查数据
（4）绩效管理的权责：
绩效管理的权责是绩效管理制度必须作出明确规定的内容之一。绩效管理与每个部门和每位员工的切身利益都息息相关。因此，每一位员工都有权利和义务参与企业的绩效管理。表5-5示例了某公司绩效管理制度对绩效管理权责的规定。
表5-5 某公司关于绩效管理权责的规定
权责人
权责说明
人力资源部门
结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度
对绩效管理制度进行宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法
提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果
组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等
收集、记录绩效管理中的各种反馈信息
分析、撰写绩效管理的总结报告，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策
各部门主管
制订本部门的绩效计划，组织进行本部门的员工绩效计划
进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，记录关键事件
负责指导下属进行自我评估，客观公正地对下属的绩效进行评估
与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的亟待解决的问题，与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划
对绩效管理中出现的问题随时与人事科进行沟通，提出建议
全体员工
学习和了解公司的绩效管理制度
理解或参与制订部门的工作目标和绩效指标
积极配合直接上级讨论、确定本人的绩效计划
在工作中主动和上级保持沟通，明确方向和方法，并勇于承担责任
认真进行自我评估，并与直接上级或公司人事科进行交流沟通
主动制定个人发展规划
4. 绩效评估与考核
针对绩效评估与考核的部分，绩效管理制度应对绩效评估的方式、时间和频率、考核标准、评估的内容和责任人、实施的注意事项、结果公布等作出明确的规定。关于这一部分的更多内容将在“制定绩效考核流程”一节中做详细介绍。
5. 绩效反馈与结果运用
绩效反馈与结果运用主要指的是在绩效评估与考核结束之后，人力资源总监要将绩效评估与考核的情况以及管理人员的期望传递给员工。通过绩效反馈与结果运用，员工可以发现自己的成就和优点，也能得到关于今后改进方向的指点，从而制定下一步的个人绩效计划与绩效标准。
更多内容请见“制定绩效考核流程”一节。
6.附则
绩效管理制度的最后一个部分即附则。附则主要说明制度的制定者和执行者，规定制度的执行时间等，同时包括一些工具、表格、制度的相关解释条款等。
绩效管理制度的落实
在实际工作中，绩效管理制度在推行过程中总会遇到很多抗拒和挑战。为了保证绩效管理制度的作用得以正常发挥，人力资源总监要在4个阶段做好制度的落实工作，如表5-6所示。
表5-6 绩效管理制度落实的4个阶段
阶段
说明
制度出台前
在规划设计之始，就必须尽可能考虑周全，与决策者积极沟通，取得支持
制度定稿前
召开经理会讨论，并达成一致意见，取得企业内各部门的支持
制度定稿时
经公司领导签批，公示（最好由公司高层领导出面进行动员宣导，以彰显其重要性）
制度执行后
与各部门经理沟通，宣传制度，推行各部门学习制度，收集反馈信息，并不断完善
绩效管理作为人力资源管理的一项重要内容，发展到现在已经愈加完善，应用也越来越广泛。大家可以对照一下表5-7，看看自己所在企业的绩效管理是否已经发展到了新阶段，工作重点是否安排恰当。
表5-7 绩效管理新旧阶段重点对照表
序号
旧重点
新重点
1
判断式
计划式
2
评价表
过程
3
寻找错处
问题解决
4
得与失
双赢
5
人力资源程序
结果与行为
6
威胁性
推动性
7
与报酬直接相关
持续改进与报酬关联
李鸣是A公司的人力资源总监，由于公司近来产品合格率下降、生产成本居高不下，他要求绩效管理部门重新制定绩效管理制度。
经过一个多月紧张忙碌的工作，绩效管理部门对绩效管理方案的设计、实施、改进等提出了一系列意见，并最终拟定了一份绩效管理制度草案。李鸣大致浏览过草案内容之后递交总经理，总经理直接予以签批，新鲜出炉的绩效管理制度就正式生效了。
在新的绩效管理制度实施之后，李鸣因为工作繁忙，并没有过问绩效管理制度的落实情况，也从未参与过绩效管理部门有关绩效管理的会议。李鸣认为：有专门的部门（绩效管理部门）负责，自己完全可以放心、放手了。
然而半年之后的某一天，李鸣突然吃惊地发现：新的绩效管理制度实施之后，公司的生产力不仅并未得到提升，反而出现了很多意想不到的问题，如企业文化混乱、员工积极性下降、上下级矛盾冲突增多等。李鸣很困惑：为什么绩效管理制度没有积极作用，反倒起了反效果？
提示
案例中的李鸣对绩效管理责任划分不清，把全部工作都交给绩效管理部门，缺乏必要的指导和监控。因此，绩效管理制度不但没有为企业带来效益，反而制造出了很多麻烦。人力资源总监应严格控制绩效管理的实施过程，并动员全员参与，才能使绩效管理制度真正发挥作用。
1.作为一名人力资源总监，你对绩效管理了解多少？结合本节知识，对照实际工作，看看自己还需要在哪些方面进行改进。
2.在很多企业当中，绩效管理制度往往“浮在水面”，成为一纸摆设。你认为是什么原因造成了这样的问题？应该如何去改善？
要点
1.绩效目标设定
2.绩效考核体系设计
3.绩效考核执行
4.绩效反馈面谈
5.绩效考核结果运用
绩效考核是指以既定标准为依据，对企业员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是绩效管理十分重要的组成部分，没有绩效考核就没有完整的绩效管理。
指导制定绩效考核流程是人力资源总监在进行绩效管理时的一项重要工作。绩效考核的大致流程一般如图5-1所示。
图5-1 绩效考核的流程
绩效目标设定
绩效目标是有效的绩效管理的基础。绩效目标给绩效考核者提供了评价标准，以便其进行客观地讨论、监督与衡量。
1.绩效目标的设定原则
绩效目标的设定应该遵循4个原则，如表5-8所示。
表5-8 绩效目标的设定原则
原则
说 明
导向原则
依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标
SMART原则
即目标要符合具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达到性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）
目标数量适中原则
目标不要太多，最多6个～8个
具体设定原则
目标的设定要结合各部门的特色和业务来具体设定，不能整个企业一个标准或指标
2.绩效目标的分解
绩效目标的分解是人力资源总监根据企业整体战略目标、年度发展计划，通过指标和目标值层层分解的方式将企业整体绩效目标分解落实到每个部门、每个员工，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使企业上下对绩效目标及标准做到心中有数的过程。
通过对企业整体绩效目标分解得到部门的绩效目标之后，人力资源总监应该指导各部门经理将部门内的职位与责任分析、工作模块分析结合起来，分解出基层员工的绩效目标（如图5-2所示），同时要注意分解出的绩效目标确实能够反映出职位绩效。
图5-2 部门绩效目标分解图
绩效考核体系设计
科学的绩效考核体系不仅是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。因此，人力资源总监要注重绩效考核体系设计。
1.绩效考核体系
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。
绩效考核体系内容主要有4个部分（见表5-9）。在不同的考核周期内设计绩效考核体系时，针对不同的考核对象，人力资源总监可以对照表5-9选择不同的组合和设计不同的考核权重。
表5-9 绩效考核体系的内容
内容
说 明
业绩考核
通过设定关键业绩指标，定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。此类考核主要在管理人员中进行，其中部门经理在季度考核和年度考核的指标是不同的。经理以下其他管理人员只需在年度进行考核
计划考核
即计划完成情况的考核，在每个月度和季度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果；在部门经理的考核中，季度和年度计划完成情况的考核又称为“部门业绩考核”
能力态度考核
衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力， 对待工作的态度、思想意识和工作作风，每年度进行一次
部门满意度考核
主要考核公司各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，每季度进行一次
2.绩效考核指标体系
绩效考核指标是绩效考核体系的基本单位，是指能够反映业绩目标完成情况、工作态度和能力等级的数据。绩效考核指标必须紧密结合企业战略和各部门的发展策略，由上而下分解形成体系。
绩效考核指标体系一般包括3个方面的内容，如表5-10所示。
表5-10 绩效考核指标体系的内容
内容
说 明
业绩指标
如研发经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度和团队士气指数等
行为指标
对员工工作行为的评估，包括主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性和纪律性等方面
能力指标
可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力和员工管理能力等
绩效考核执行
绩效考核执行包括对绩效考核对象、考核期限和考核方法等内容的设定和实施。
1.考核对象
绩效管理需要全员参与，绩效考核的对象应该是企业全体员工。
2.考核期限
绩效考核期限的灵活性较大，大致可分5种情况（见表5-11）。人力资源总监应根据企业战略目标设置、员工人数、考核的复杂度和难度等来设置绩效考核的期限。绩效考核不能过于频繁，如果把握不好，不仅起不到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响；但也不能拖得太久，对员工的考核期限最长不应超过一年。
表5-11 绩效考核期限分类表
分类
说明
日事日清
对每日的工作进行大概总结、盘点，这种类型的考核一般较适合个人对自我的考核，也可以在企业内宣传，作为企业文化的一部分
周总结
对每周工作的总结性考核，主要用于部门内部，这样有助于部门领导掌握员工的工作进度和完成情况
月度考核
评价和总结员工月度工作计划完成情况和员工表现，考核部门员工月度工作完成情况
季度考核
周期比较固定的考核，是季度性的工作汇总
年度考核
年度考核一般都在年末进行，对本年度的工作目标完成情况进行考核
3.考核方法
绩效考核的方法有很多种，每种方法都各有利弊，人力资源总监最好综合运用以避免偏差和疏漏。表5-12对常用的一些考核方法进行了分类和说明。
表5-12 常用绩效考核方法分类说明表
分类
具体方法
说 明
相对评价法
序列比较法
按员工工作成绩的好坏进行排序考核，将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，最后将每位员工几个模块的排序数字相加就是该员工的考核结果，总数越小，绩效考核的成绩越好
相对比较法
对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”，所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好
强制比例法
根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法
绝对评价法
目标管理法
将企业整体目标逐级分解直至个人目标，根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核。考核者和被考核者应该事先对需要完成的工作内容、时间期限和考核的标准达成一致，作为结束时的考核依据
关键绩效指标法
以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核
等级评估法
根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，规定每个模块的工作标准并将标准分为几个等级选项，根据被考核员工的实际工作表现对每个模块进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩
平衡记分卡
从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长4个角度进行评价，并根据战略要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评
描述法
全视角考核法
上级、同事、下属、自己和顾客对员工进行考核的一种考核方法，通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价
重要事件法
考核者在平时应注意收集被考核者的“重要事件”（会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件），对这些表现形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果
绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是一个管理者和员工之间正式的、面对面的平等沟通机会。通过有效的绩效反馈面谈，人力资源总监可以进一步了解员工的实际工作情况，指出员工的不足和今后的努力方向，帮助员工提升业绩；员工也可以更加深入地理解企业的目标战略、管理思路和计划，这些都将有利于促进人力资源总监与员工之间相互了解和信任，提高绩效管理工作的渗透力和效率。
绩效反馈面谈应尽量鼓励员工，使员工心悦诚服地接受意见，并充满信心地制定下一个绩效期的发展目标和行动计划。这就需要人力资源总监掌握（或者指导部门主管掌握）一些绩效反馈面谈的技巧，如表5-13所示。
表5-13 绩效反馈面谈的技巧
技巧
说 明
选择适当的时间、场所
绩效反馈面谈的时间应尽量避开员工工作任务繁重或者下班时间，最好在远离办公室的会客室，周围环境要安静、气氛要轻松
鼓励员工表达看法
人力资源总监（或部门主管）应该在绩效反馈面谈中鼓励员工表达自己的看法和意见，如多提一些开放性的问题，激发员工的兴趣，调动员工的积极性和主动性
倾听员工的心声
绩效反馈面谈是双方交流沟通的过程，人力资源总监（或部门主管）不能滔滔不绝地“唱独角戏”，而应该认真、耐心地倾听员工的解释、想法或意见
给员工“台阶”下
在绩效反馈面谈中，人力资源总监（或部门主管）要注意语气的缓和与措辞的婉转，不宜当面指责或者直接批评员工。要考虑员工的自尊心、心理承受能力以及“面子问题”
以积极方式结束面谈
无论是顺利完成面谈，还是面谈过程中的信任关系出现裂痕，或由于其他意外事情打断而结束面谈，人力资源总监（或部门主管）都应尽量采取积极的令人振奋的方式结尾
绩效考核结果运用
绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，绩效考核结果反馈给员工后，如果员工不能合理地运用考核结果、人力资源总监不给予员工绩效改进和提高的指导，反馈就失去了意义。因此，为了使绩效考核发挥最大的功效，对绩效考核结果的合理运用是非常必要的。
如表5-14所示，人力资源总监可以将绩效考核结果运用于以下10个方面。
表5-14 绩效考核结果运用的10个方面
方面
说 明
引导员工行为
绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具，只要考核能够把员工引导到正确方向上，就能对企业的目标和战略的达成产生很强的推动作用
建立绩效伙伴关系
在传统的考核中，考核的行为是单向的；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系
员工绩效改善
根据考核结果，对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。绩效考核的最终目的就是发现问题，并结合改善措施提升业绩
员工的招募与甄选
员工（尤其是关键岗位的员工）的招募和甄选是人力资源管理的一个重要内容和环节。企业绩效考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据
员工培训与开发
绩效考核的结果对于发现当前员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，是一个很有效的方法
晋升、辞退员工
依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取不同的措施，如优秀者优先或提前晋升，良好者正常晋升，称职者延缓晋升，不足者重新学习和考察，不胜任者降级、辞退
淘汰员工
在进行裁员的时候，应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”，因为前者是后者的必然结果。企业内部的淘汰环节有很多，绩效考核也是其中之一
奖酬分配
员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而应以绩效考核的结果为根本依据
试用期管理
绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力
员工潜能评价和职业发展指导
将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是有针对性地应对和处理好各类员工的职业发展问题
有效的绩效反馈面谈对于绩效考核以及绩效管理的整体工作都具有重要意义。那么何谓有效的绩效反馈面谈呢？一般来说，有效的绩效反馈面谈应该符合SMART原则，如表5-15所示。大家可对照自己的工作实际参考使用。
表5-15 绩效反馈面谈的SMART原则
SMART
说 明
S
Specific
绩效反馈面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。无论是赞扬、批评，或是员工有不满或质疑而进行申辩或解释，都需要有具体客观的事实作基础
M
Motivate
面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。管理者不应打断或压制员工的想法，对员工的好建议应给予充分肯定
A
Action
绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据
R
Reason
反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因，并给予辅助、建议，员工是能接受意见甚至批评的
T
Trust
反馈面谈是双方的沟通过程，必须有一种彼此互相信任的氛围。管理者应多倾听员工的想法与观点，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，努力赢取员工的理解与信任
◆案例 某公司人力资源总监接到绩效考核的投诉
某公司人力资源总监张一辰最近一连接到了七八起员工投诉，都是针对研发部绩效考核工作的。
小A说：“每月都要做绩效考核，但考核结果有什么用？还不是做样子，我就从来没有受益过，工作成绩依然一点起色也没有。”
小C说：“公司以前的考核就是填一下自我评价表，打打分，现在还要搞什么绩效面谈，不就是把书面化的东西再念一遍吗？完全是浪费时间。”
小D说：“我们经理每次都强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩，但她从来没给我讲过具体的考核标准，我认为她对绩效改善漠不关心！”
小L说：“我知道绩效面谈是很必要的。但是我两天前主动去找经理谈我这几个月业绩不理想、考核分数一直最低的情况，希望她能给我些建议，她却只是安慰了我一下，说会考虑下一个月度调低对我的考核指标。这是什么意思，是认为我能力不如人，只能降低要求标准吗？这是不是在表示对我的不满？”
遭到这些投诉，研发部经理小Z显得很反感也很委屈：我每个月都辛辛苦苦地做考核，他们不仅不理我，还处处不配合！我已经作出了很多承诺，会帮助他们做好未来的工作，他们居然还把这事情“捅”到人力资源总监这儿！
提示
绩效考核不是走形式，而是要真正发挥其发现问题、提高绩效、鞭策前进和优胜劣汰的作用。绩效管理是一个持续的咨询与指导过程，人力资源总监应该指导各级管理者在绩效管理中应该扮演好教练的角色，让员工明白绩效考核（包括绩效面谈）的重要性和必要性、清楚整个考核的内容和流程，并给员工在绩效方面提供目标导向的反馈以及明确的改善步骤。
1.你所在公司的绩效考核流程是否完善？还有哪些需要改进的地方？
2.你认为在绩效考核中，决策层、管理层、员工层应分别持什么样的态度？分别有哪些权利和义务？
要点
1.绩效计划的原则
2.绩效计划的沟通
3.绩效计划的确认
绩效计划是管理者与员工经过对员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实形成的一份书面协议，它是双方在明晰责、权、利的基础上签定的一个内部协议。
绩效计划是绩效管理的一个关键内容，它体现了企业上下级之间承诺绩效指标的严肃性，有利于在企业内部创造一种突出绩效的企业文化。审定绩效计划是人力资源总监实施绩效管理的一个重要环节，也是一项至关重要的工作。
绩效计划的原则
合理有效的绩效计划应该符合一定的原则，人力资源总监可以对照表5-16所示的原则对绩效计划进行审定，对于不符合原则的绩效计划，应当及时给予指正。
表5-16 绩效计划的原则
原则
说 明
价值驱动原则
绩效计划要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化
流程系统化原则
绩效计划要与战略规划、资本计划、经营预算计划和人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用
战略一致原则
在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展战略和目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择
突出重点原则
在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标
可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要与员工的工作职责和权利相一致。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现
全员参与原则
在绩效计划的设计过程中，一定要积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与，从而确保绩效计划制定得更加科学合理
足够激励原则
在设计绩效计划时，应使考核结果与薪酬和其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化
客观公正原则
要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效
综合平衡原则
绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价，实现对职位全部重要职责的合理衡量
职位特色原则
绩效计划针对每个职位而设定，这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色
绩效计划的沟通
绩效计划的沟通阶段是整个绩效计划的核心阶段，做好绩效计划的关键就在于沟通。因此，人力资源总监一定要对绩效计划的沟通作出审查和把控。
绩效计划是双向沟通与改进的过程，这个阶段要求管理人员与员工进行充分交流、不断交换意见，与员工就本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。
绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，但内容一般都应包括2个方面：管理者向员工解释和说明的内容；员工向管理者说明的内容，具体如表5-17所示。
表5-17 绩效计划沟通的内容
内容
说 明
管理者向员工解释和说明的内容
企业整体目标是什么
为了完成企业整体目标，部门的目标是什么
为了达到这样的目标，管理者的期望是什么
员工的工作应该达到什么样的标准
员工向管理者说明的内容
自己对工作目标如何完成的认识
自己对工作的疑惑或不理解的地方
自己对工作的计划和打算
绩效计划的确认
对绩效计划进行确认是审定绩效计划的最后一个环节。在这一阶段，人力资源总监需要注意，只有绩效计划能够满足以下两个要求时，才能予以最终确认。
1.管理者与员工需要就10个问题达成共识
（1）员工在本绩效期内的工作职责是什么？
（2）员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？
（3）员工完成这些工作目标的期限是什么？
（4）判断员工工作目标完成情况的标准是什么？
（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？
（6）员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有何影响？
（7）员工在达到目标的过程中可能会遇到哪些困难和障碍？
（8）管理者可以为员工提供哪些资源？
（9）员工在绩效期内会得到哪些培训？
（10）在绩效期间内，管理者如何与员工进行沟通？
2.绩效计划的实施需具备4个条件
（1）员工的绩效目标与企业整体绩效目标紧密相连，并且被员工熟知；
（2）员工的工作职责和描述可以直接反映出本绩效期内的主要工作内容；
（3）管理者与员工对主要工作任务、任务的重要程度、完成标准以及完成过程中的权限已经达成共识；
（4）管理者与员工双方经过协商讨论，以书面形式对协商结果进行记录和说明，并经双方签字确认。
人力资源总监在审定绩效计划时，应该明确绩效计划中人员的各个角色及其任务，如表5-18所示。其中，考核人一般是部门主管或者人力资源人员；被考核人即需要考核的员工及各级管理者；审批人一般为人力资源总监；评审委员会一般由人力资源部门组建。
表5-18 绩效计划角色工作分配
角色
工作分配
操 作 时 间
考核人
创建考核表
上一考核期末，为被考核人创建
计划面谈
与被考核人就考核期工作计划进行面谈，并确认
汇报反馈
对被考核人提交的工作进度等及时反馈
对被考核人评分
在被考核人自评后对其评价
绩效面谈
在评分之后与被考核人进行面谈
被考核人
计划面谈
上一考核期末，被考核人确认考核人所创建的考核表，制定本期详细工作计划
工作进度汇报
考核期内定期向考核人提交工作进度汇报
自评
考核期结束后，依据工作计划对工作结果进行自评
绩效面谈
在考核人评分之后与考核人进行绩效面谈
确认考核成绩
对考核人的评分签字确认
审批人
审核
在被考核人确认考核评分后进行
评审委员会
确定各部门修正系数
在所有绩效考核表汇总后进行
2009年H公司的销售业绩很好，人力资源总监建议公司总经理为员工加薪。为了合理确定加薪的对象和加薪幅度，人力资源部门设计了一套绩效评估计划方案递交人力资源总监审定。
在该绩效评估计划方案中，绩效评估结果可以分成5档（见表5-18），人力资源部门可依据绩效评估结果决定哪些员工可以加薪，加薪幅度是多大。
表5-18 H公司的绩效评估结果
分档
评 价
具 体 表 现
加薪比例
A
5分
出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求
规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，获得来自客户的高度评价
40％
B
4分～4.5分
优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求
严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意
15％～20％
C
3分～3.5分
可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，客户没有对其表示不满
5％～10％
D
2.5分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求
偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉
没有加薪
E
2分
不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常需要突击才能完成任务，经常有投诉发生
根据情况决定降职或辞退
提示
H公司对绩效评估的结果档级划分比较完善，能够涵盖所有员工的表现。这使得加薪工作能够更有针对性和区别性，避免了“一刀切”。但美中不足的是，该绩效评估结果描述过于主观，评估标准难以量化，很可能导致员工不满或互相扯皮。因此，人力资源总监应该及时对此予以指正。
1. 你认为基层员工在制定绩效计划过程中应该扮演什么样的角色？为什么？
2.在实际工作中，你是如何审定绩效计划的？效果如何？有没有需要改进的地方？
科学完善的绩效管理有助于实现企业的经营目标，解决管理中存在的问题。
为保证企业绩效管理工作的有效开展和执行，人力资源总监需要建立一个能让企业和员工双赢的绩效管理制度做支持和引导。科学的绩效管理制度应遵循一定的原则，并包括以下内容：总则、绩效计划、绩效的实施与管理、绩效评估与考核、绩效反馈与结果运用、附则。
绩效考核是绩效管理十分重要的组成部分，指导制定绩效考核流程是人力资源总监在进行绩效管理时的重要工作。绩效考核的流程一般有5个步骤：绩效目标设定、绩效考核体系设计、绩效考核执行、绩效反馈面谈和绩效考核结果运用。
绩效计划是绩效管理的一个关键内容，人力资源总监应对照绩效计划的原则对绩效计划进行审查，并对绩效计划的沟通作出把控，最后根据一定的结果对绩效计划作出最终确认。
管人——人力资源管理10大方略（连载）