带土对琳说:商海王道

　　第一章有大境界才有大事业

　　奥康经典故事

　　荒土地上建成了一个“西部鞋都”

　　“砰，砰，砰……”一阵急促的敲门声传来，正在办公室工作的王振滔一边向门口走去，一边看了看表，心想：“这么晚了，会是谁呢?”

　　打开门一看，原来是他相识多年的一家温州企业的老总。

　　王振滔还没来得及说话，对方就神情焦急地说：“王总，不好意思，这么晚了还来打扰您。”

　　王振滔并没因为被打扰而不高兴，而是笑眯眯地说：“是李总啊!快，进来坐吧。”

　　看到王振滔如此热情，对方反而有点不好意思起来，犹犹豫豫地说：“王总，今天我来找您的目的，是希望您能给我一个进驻西部鞋都的名额。以前我对那儿确实不看好，但现在我的想法完全改变了，我觉得在那里投资非常有前景。但我也知道现在等着进西部鞋都的企业有很多，看在我们多年的交情上，您无论如何也要帮我这个忙!”

　　王振滔笑着说：“我们是多年的老朋友，照说应该帮你这个忙，但确实不好意思，我真的没法帮。现在已经有80多家企业在排队等着进西部鞋都，我们都是有制度和程序的，如果开后门让你进去，我对别的企业无法交代啊!”

　　来人一听，非常感慨地说到：

　　“只能怨我没眼光，当初我以为在一片荒地上，要建成一个鞋都是不可能的事，甚至当初您包机让我们去赚钱，我都不要。”

　　让我们将思绪拉回到几年前。一直有着远大抱负的王振滔为了在重庆市璧山县建一个“中国西部鞋都”，特意包专机请了一些温州企业家过去考察。谁知道，刚跟他们一说，不少人就表示反对：“王总，不会吧?原来你说的一个投资项目是在璧山啊?不去不去，那么穷的地方能有什么好项目啊?”

　　不少企业家拒绝了王振滔的邀请。剩下的一些企业家认为璧山尽管不富裕，但因为是王振滔投资的项目，觉得问题应该不会很大，于是，就坐上了飞往重庆的飞机。尽管如此，很多人心里还是七上八下。

　　果然，到了璧山，看到即将建鞋都的地方，原来只是一片长满草和堆满乱石的荒地，很多企业家的信心开始动摇了，甚至打起了退堂鼓，有人说：“王总，我们可是相信你才跟你来的啊!可你看看，这样的荒地上能生出金子来吗?”

　　尽管王振滔一再解释，但一些企业家还是不相信在这样的荒地上能诞生什么奇迹。甚至有两位企业家在璧山呆了不到2个小时，就不辞而别，连夜返回了温州。其中一位，就是前面提到的那位老总。

　　谁也没有想到，几年后，“西部鞋都”真的创造了奇迹。从最初的门庭冷落到现在的排队购买和争相进驻，“西部鞋都”让所有曾经怀疑它的人刮目相看。

　　“西部鞋都”创造了很多个让人意想不到：

　　第一个意想不到的是，原本绝大多数人都不看好的项目，现在竟然形成了一个产业链;

　　第二个意想不到的是，璧山本地很多制鞋企业，从原本排斥这一项目，变得非常支持这一项目，纷纷迁入“西部鞋都”，乐于“与狼共舞”，并且从“狼”身上学到了很多优秀的技术和经验;

　　第三个意想不到的是，最初，为了让大家理解和支持这一项目，王振滔特意邀请了著名的经济学专家给当地一些比较知名的制鞋企业的老总讲课。由于这次活动是当地政府出面邀请的，很多老总碍于面子都来点了个卯，但不到半小时，几乎所有的老总全都走光了。

　　为了让璧山当地的企业家理解奥康建“西部鞋都”，不是为了挤垮他们，而是为了帮助他们，让他们更快地发展和成长，王振滔曾邀请他们到奥康学习，费用都由奥康承担。但第一次，报名的企业家才寥寥五六个人。

　　而现在呢?很多企业家都意识到了“西部鞋都”对自己发展的意义，争先恐后地到奥康学习，有的企业家甚至一连去了3次，表示下一次还要再去。

　　回想过去，王振滔感叹万千，从不理解到理解，从不支持到支持，如今，王振滔已经兑现了他当初的诺言：“人民给我一方土，我还人民一座城。”

　　“西部鞋都”作为浙商在西部投资的最大项目，现在已经成为了带动一方经济的重要力量。

　　其实，“西部鞋都”只是一个剪影，奥康的发展史，就是从无数个不可能到可能的历史。

　　赢在商道一、不怕起点低，就怕境界低在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”——在奥康开始做鞋的时候，恰恰是温州鞋在市场上名声很差的时候。多少年过去了，人们不仅从“穿奥康，走四方”的广告语中，感受到奥康如何由一个县里的小鞋厂，成为了“中国真皮领先鞋王”，而且发展到不只是自己做鞋，还建立了让众多制鞋企业争相入驻的“西部鞋都”，并在社会贡献等方面有不少引人注目的成绩。

　　人们总是向奥康的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。尤其在奥康成为了首批全国工业旅游示范点后，每年到奥康学习的人成千上万。

　　的确，奥康的成长、发展有它独特的轨迹，也更有它符合一流企业经营和成长规律的地方。

　　当我们认真对奥康的发展进行回顾的时候，我们共同总结出这样一个结论：“不怕起点低，就怕境界低”。

　　奥康的起点是很低的。但是，从起点开始，奥康就在力求追求超乎一般企业的经营境界。也许在当时看来，体现这样境界的一些举止和表现，按许多商人的标准来说有点“傻”。但蓦然回首，我们才会发现当初的这些“傻”举动，恰恰成为了奥康能够快速发展的根本原因。

　　让我们首先来回顾奥康的发展历程：1988年，奥康仅仅用3万元起家，逆风飞扬，在所有人都排斥温州鞋的情况下，创办了奥林鞋厂;1995年，奥林鞋厂发展为奥康集团，并陆续创造了一系列在温州、在全国甚至在世界引起强烈反响的开创性举动：1998年，中国第一家鞋业连锁专卖店——奥康上塘专卖店正式开业;1999年，奥康在杭州一把火烧掉了一大批假冒奥康的皮鞋，从此名声大噪;2001年，奥康首批国家“免检产品”进入上海南京路;同年，奥康旗下第二个品牌“康龙”横空出世;2002年，奥康第一家海外专卖店——纽约店开业;同年，奥康推出了又一品牌——“美丽佳人”;2003年，奥康在重庆璧山县投资建立了中国目前最大的一个以民营企业为主导的特色产业园——”西部鞋都“;同年，奥康与意大利鞋业第一品牌GEOX正式开始了双向借道的合作;2004年，奥康集团联合温州8家在各自行业都处于领先地位的企业,成立了中国第一家以财团命名的民营企业——中瑞财团;同年，奥康推出了旗下第四个品牌——“红火鸟”;2006年，奥康在湖北黄冈投资建设的“湖北第一街”——奥康商业步行街正式营业……

　　如今，奥康已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，有着十几亿资产，年销售额20多亿的民营百强企业。

　　现在，奥康已经成为全国民营制鞋企业的领头羊，它已经远远不是只做自己品牌鞋的奥康了。

　　本书作者之一的吴甘霖，带着所有企业家和管理者的疑问，向王振滔探究奥康为何有这样大的发展。王振滔的回答很有些让人出乎意料：“要看奥康的发展，还要从我最早做生意的时候说起。那时我虽然是一个中学生，但很快就把握了做生意的成功密码。”王振滔所说的“成功密码”是这样的：从小王振滔家条件就不是很好，再加上家中兄妹有好几个，所以，一直过得非常艰苦。

　　一天，还在读初中的王振滔刚放学回家，就看见心事重重的母亲坐在门口，于是，他悄悄走到母亲身边，轻声问道：“妈，你怎么啦?是不是出什么事了?”

　　母亲似乎不愿意说出来，就安慰王振滔说：“振滔，没事!你回屋吧!”

　　“不!你肯定有事。我现在是一个大人了，有什么事我也可以帮你解决的。”

　　母亲非常难过地说：“振滔，你也知道家里的条件，没有那么多钱供你们所有人读书。你的弟弟妹妹也早就到了上学的年龄了，这可怎么办呢?”

　　王振滔停顿了一下，决然地说道：“妈，那我不读了，让他们读吧。我可以赚钱养活家里了。”

　　母亲看着懂事的王振滔，流下了伤心的泪水。

　　为了赚点钱，王振滔用家中仅有的一点积蓄开了一个小小的米厂。

　　尽管只是一家米厂，王振滔却体现出了与众不同的地方：那时别人100斤稻谷总是打出80多斤米、10多斤糠;而王振滔却只打70多斤米、20多斤糠。

　　是他的机器不好吗?或者是他的技术差吗?不是，是他有意这样做的。

　　这就显得不可思议了。众所周知，米的价钱贵，糠的价钱便宜。米多糠少可以多赚钱，糠多米少赚的钱就少，为何王振滔却要做这种“赔本”的买卖呢?

　　事实恰恰相反，他不仅没有赔，而且生意十分兴隆。为什么?

　　事隔多年以后，王振滔透露了自己的“不传之秘”：

　　100斤稻谷打出的米少，颜色就越好，质量就越高，所以买米的人都高兴到他这里买米;100斤稻谷打出的糠多，意味着里面有更多的小米粒，营养就多，等于说拿买糠的价钱买到了价值更高的米，买糠的人当然更愿意到这里来买糠。于是，不管是买米的还是买糠的，都成了最愿意光顾这个小米店的好主顾。生意哪能不兴隆?

　　听到这个故事，相信作为读者的您，会大为感慨：原来做生意这样简单，也这样不简单!

　　简单的是一个小小的变化，就能达到这样超乎寻常的好结果;不简单的是：为何这样的“小点子”和小变化，一般人往往就想不到呢?

　　其实，说透了也不复杂：一般人难以做到，是因为他们往往只是从考虑如何赚钱出发，而王振滔的着眼点却不一样，他首先考虑的是如何最大限度满足顾客的需求。在这里，着眼点也是出发点，不一样的着眼点和出发点，就有截然不同的结果。

　　台湾首富王永庆的创业起点，和王振滔一样，最初也是卖米。

　　王永庆早年因为家里条件不好读不起书，只好去做买卖，16岁他就从老家到嘉义开了一家米店。当时，小小的嘉义已经有近30家米店，竞争非常激烈。当时仅仅只有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。

　　他的米店开业最晚，规模最小，更谈不上有什么知名度了，可以说是没有任何优势。在新开张的那段日子里，米店生意冷冷清清，门可罗雀。为了打开销路，王永庆只能背着米挨家挨户去推销，可是，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。谁会去买一个小商贩上门推销的米呢?

　　那怎样才能打开销路呢?王永庆觉得要想在市场上立足，必须有一些别人没有的优势才行。于是，他决定从每一粒米上打开突破口。

　　20世纪30年代的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，沙子、小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。但大家都已见怪不怪，习以为常了。王永庆却从这习以为常的日常习惯中找到了切入点。他带着两个弟弟一起动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖给顾客。

　　于是，镇上的人都说王永庆的米质量好，省去了淘米的麻烦。就这样，一传十，十传百，米店的生意也日渐红火起来。但王永庆并没有就此满足，在提高大米质量的同时，在服务上也更进了一步。

　　那时候，顾客都是上门买米，自己运回家。这对于年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人来说，就非常不方便了。但是，年轻人整天在外工作，根本没时间来买米，所以，买米的顾客以老年人居多。聪明的王永庆注意到这一细节，于是主动送米上门。这一方便顾客的服务措施大受顾客欢迎。

　　更重要的是，王永庆送米并非送到顾客家门口就完了，他还将米倒进米缸里。如果米缸里还有陈米，他就将陈米倒出来，把米缸擦干净，再把新米倒进去，然后将陈米放回上层，这样，陈米就不会变质了。而且，每次给新顾客送米，王永庆都会细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何……据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。等时候到了，王永庆不等顾客上门，就主动将相应数量的米送到客户家里。

　　更加了不起的是：有些顾客，不是吃完米就立即有钱买米，因为还没有发工资。王永庆又推出一项新的服务措施：先把米给客户，记好别人发工资的时间，在发工资的第二天或第三天去收费就行了。

　　于是，他那家在小巷里的米店，竟然成为了生意最好的米店。

　　王永庆把握了做一流商人的秘密，之后不断发展，最后成为了台湾的首富。

　　上述两个卖米的故事，其实都符合了企业经营的一流商道。那么，我们可以从中可以总结出什么经验来呢?(1)伟大的事业，往往从不打眼的起点开始。

　　任何伟大的事业，几乎没有谁在开始阶段就那样的辉煌。起点低一点不可怕，可怕的是你处于起点时，没有一种超越平庸、超越自我的心态。(2)境界决定了世界。

　　你的世界有多大，与你的境界有多大密切相关。非凡的成就来自非凡的行动，非凡的行动来源于非凡的境界。对于企业家来说，经营的境界更与人生的境界密切相关。(3)利润是副产品。

　　在“现代管理学之父“德鲁克的著作中，有一段关于“鞋子商道”的理论：

　　“许多企业家认为一个企业就应该是一台挣钱的机器。譬如，一家公司造鞋，所有的人都对鞋子没有兴趣，他们认为金钱是真实的。其实，鞋子才是真实的，利润只是结果。”

　　的确，“鞋子才是真实的，利润只是结果”，利润只与企业家或相关的股东有关，鞋子却是穿在一些不相关的、陌生人的脚上，它应该舒适、合脚，应该温暖、时尚而耐久，甚至应该让人体验到人生的价值。

　　德鲁克还说：“企业存在的目的是创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，是顾客决定了企业是什么，决定了企业利润。这一点，所有的企业家都应该牢牢记在心中。”

　　反思奥康和他的创始人王振滔的发展历程，我们可以得出这样一个的结论：

　　尽可能为顾客提供超值的服务——“只有你首先为顾客创造价值，顾客才为你创造利润。”这不正是“企业存在的目的是创造顾客”和“利润是副产品”的真实写照吗?(4)崇尚“以心为本的利他经济学”。

　　“以心为本的利他经济学”是日本“经营之圣”稻盛和夫提出的核心理念。所谓“以心为本”，就是不管是经营还是管理，一定要紧紧围绕人的心灵做文章。所谓“利他”，就是凡事都要先为别人想，时刻想着奉献他人、奉献于顾客、奉献于社会。有了“利他之心”后，企业的发展与利润就自然而然产生了。

　　强调利他之心，就是要强调自我超越。这种超越不仅体现在能力等方面，更体现在面临名利考验的时候，是否能够把他人的利益放在前面。

　　王振滔打米少出米、多出糠的故事，事后许多人可能觉得了不起，那是他有了成功的业绩，让大家看到了好处，所以大家觉得他眼光独到，超乎寻常。但是回想当初，为什么别人就难以做到呢?

　　我们思考，也许不得不承认一个事实：许多人难以想到这样的“好点子”，恐怕不是他们不比王振滔聪明，而仅仅是有这么一个心理原因：难以先从客户出发，难以从如何首先培养自己的“利他之心”出发。

　　谈到这份利他之心，不得不提到华人企业领袖李嘉诚先生。众所周知，李嘉诚先生生意做得大与他的人格魅力紧密相关。而这份人格魅力，体现的也是他那种超越小我、利他为本的精神境界。

　　我们且来看一个李嘉诚的故事吧：

　　当李嘉诚的长江公司成为世界上最大的塑胶花生产厂家后，李嘉诚由于他在塑胶业的实力和良好声誉，被推选为香港潮联塑胶制造业商会的主席。

　　正当香港整个塑胶行业做得风风火火的时候，中东战争引发的石油危机席卷了全球，全球经济都受到不同程度的影响。由于当时香港的塑胶原料全部依赖进口，因此，价格由年初的每磅0?65元到秋后竟然暴涨到每磅4～5元。塑胶制造业一片恐慌，如临末日。不少厂家因为没有储备原料，被迫停产，濒临倒闭。

　　其实，价格暴涨的根本原因还不是石油危机，国外塑胶原料的出口离岸价只是略有上涨，主要是香港的进口商利用业界因石油危机产生的恐慌心理，垄断价格，一致提价，把价格炒到厂家难以接受的高位。

　　在这场关系到香港塑胶业生死存亡的危机中，身为潮联塑胶业商会主席的李嘉诚，挺身而出，挂帅救业。其实当时李嘉诚的经营重点已经转移到了地产上，而且收益颇丰，塑胶原料危机，对长江整个事业影响并不大。李嘉诚这样做，主要是出于公心和义务。

　　在李嘉诚的倡导和牵头下，数百家塑胶厂家，入股组建了联合塑胶原料公司，其中还有非潮籍塑胶商。原先单个塑胶厂家无法直接由国外进口塑胶原料是因为购货量太小，对方不予理睬。现在由联合塑胶原料公司出面，很快达成交易，所购进的原料，按实价分配给股东厂家。在这种形势下，其他原料进口商不得不降价。笼罩全港塑胶业两年之久的原料危机，从此烟消云散。

　　不仅如此，李嘉诚在救业大行动中，更有着惊人之举。他从长江公司的库存原料中匀出12?43万磅，以低于市价一半的价格救援停工待料的会员厂家。直接购入国外出口商的原料后，李嘉诚又把长江本身的配额——20万磅硬胶原胶，以原价转让给需量大的厂家。在危难之中，受李嘉诚帮助的厂家达几百家之多。

　　李嘉诚的这种做法不仅挽救了整个行业，更赢得了人心。

　　从上述故事中，我们可以感受到李嘉诚为何能够成功的一流商道：

　　“利他之心”，不仅是一个人的创业之本，也是一个企业做大做强的灵魂!(5)额外的一点点改变世界。

　　境界大并不意味着只做那些大事，不做小事。大事总是通过小事和细节来体现。能够将事业做大的人，不仅关注小事，而且关注“额外的付出”——就是别人没有要求你这样做，你偏偏给他一个惊喜。自然你所得到的，就是超乎寻常好的结果。而且，正因为你能带头付出，也会净化更多人的心灵，从而让环境发生变化，让世界更为完美。

　　分析奥康的发展与世界一流企业家的商道，可以总结出两个核心的结论：

　　1)赚钱的法则和行善的法则，都是——付出法则。只要你能够首先付出，更好地付出，你就能够得到最理想的回报。

　　2)不同的企业在三个层次上体现出差别：

　　三流企业比产品;二流企业比品牌;一流企业比商道!

　　二、“逆风飞扬”方显大智大勇

　　做企业都希望顺势而为，但奥康却偏偏反其道而行之：在温州鞋成为假冒伪劣的代表词、成为人人喊打的过街老鼠时，在市场环境最糟糕、最恶劣的情况下，创办了自己的鞋厂，正式加入了制鞋行业。

　　到底是什么原因，让奥康的创业者有这样的勇气和决心?

　　这是本书作者之一吴甘霖一直存在的一个疑问，当他将这个问题提出来之后，奥康的创始人王振滔哈哈一笑说：“说起来，这得感谢1987的那一把大火。”尽管事隔多年，但王振滔对于那把大火，至今记忆犹新。

　　1987年，温州生产了不少假冒伪劣的皮鞋，在全国影响很坏。“温州鞋”甚至成为“瘟鞋”的代名词。于是，浙江省工商部门将在全国各地查抄的假冒伪劣的温州鞋，集中在杭州武林门一把火烧掉，轰动全国。那把火烧完的第二天，王振滔正在从武汉回温州的车上，准备进一批皮鞋回武汉卖。路上，他就听见大家在议论杭州烧温州鞋的事，当时他还不以为然，认为武汉隔杭州那么远，要烧也烧不到那里去，加上自己的皮鞋质量一直都不错，肯定没什么问题。

　　谁知道，第二天他刚进家门，连鞋都没来得及换，武汉那边的合伙人就打来电话：“出大事了，我们的鞋全被没收了。”

　　原来武林门火烧温州鞋的新闻报道一出来，全国人都知道了烧温州鞋的事。一夜之间，温州鞋成了“瘟鞋”的代名词，大家对温州鞋避之惟恐不及。有的店门口甚至连夜直接贴出了告示：本店不售温州鞋。而且，武汉的一份报纸在头版头条上刊登了一篇题为《武汉消费者脚踏30万双纸皮鞋》的新闻。报道一出来，对温州鞋的销售影响非常大。

　　之后，武汉有关部门组建了一个临时队伍，专门清理市场、整顿鞋子。城门失火，殃及池鱼，虽然是远在杭州的武林门烧鞋，但是，对所有的温州鞋都有影响。突然间，武汉市场上所有温州产的鞋子全部被没收了，包括王振滔他们卖的鞋子。

　　王振滔连夜赶回了武汉。站在湖北的鄂州商场，看着空空如也的柜台，王振滔欲哭无泪，价值20多万的货，一下子全打了水漂，多年的辛苦和努力也都付之东流。

　　他想不通，自己卖的明明是真皮皮鞋，怎么就变成伪劣了呢?更让他想不通的是，有关部门竟然在长江边租了一条船，以5元一双的低价处理没收他们的温州鞋，限定每人只能购买一双。看着排成长龙的买鞋队伍，他的心都快碎了。

　　这让痛心不已的王振滔更加怨气难平：“如果我的鞋是假冒伪劣，你们可以集中销毁，但你们公开销售，说明我的鞋没有问题!”

　　于是，他决定讨个说法，经过艰难的诉讼，他终于获得了胜利，拿到了2000块钱的赔偿费，虽然钱不多，却足以证明自己的清白。

　　吴甘霖又问道：“据我的了解，在当时全国各地都排斥温州鞋的情况下，温州鞋业老板纷纷要么转行，要么改旗易帜，无一不以‘保命’为先。在遭受那么大的打击和损失下，你是否也有过改行的想法?”

　　王振滔的回答是：“真没想过。那把火反而烧起了我的豪情和决心：温州人如果连鞋子都做不好，还能做什么?于是我回到了老家，用借来的3万元钱创办了奥康集团的前身永嘉奥林鞋厂，并发誓总有一天要为温州皮鞋雪耻。”

　　吴甘霖听了哈哈一笑说：“很多人或许会认为你这种做法不可思议，甚至觉得你傻，什么不好做偏偏要做什么，其实这恰恰符合一流商道的做法，也正是你的高明之处——大家都不做，而你做了，而且做到了最好，那么你就占据了最优势的位置，将竞争对手远远抛在了后面。”

　　奥康是温州最有名的企业之一。奥康的逆风飞扬，其实在一定程度上代表了一系列温州企业的成长之路，也代表了一些有抱负的温州人从“商人”向“企业家”的蜕变过程。

　　众所周知，温州人向来以善于“做生意”而著名。但是在19世纪80年代末以前，很多人都停留在只注重“赚钱”的“商人”层次，而且相当多的人“赚钱”都是“惟钱而钱”，于是，假冒伪劣产品有之，“一窝风”而上者有之，导致一时间温州货人人喊打，处处排斥。也就是这样的情景，促使了一些希望真正有作为的温州商人的警醒，也促使了他们开始走上产业化、品牌化经营的道路，更在诚信经营、培养“利他之心”等方面建立“商道”法则，来了一次温州经济发展历史上的“凤凰涅槃”。

　　其实，在温州商界，还有一个“逆风飞扬”的例子：

　　1992年，周大虎拿着爱人5000元的下岗费，全家挤在一间不到10平方米的小房间里，开始进军打火机行业。

　　让他没想到的是，在他进入这个行业没多久，温州打火机市场进入了一个急速膨胀的状态。仅1993年上半年，温州的打火机厂家就从原来的100～200家，发展到了3000家。当时，温州打火机非常便宜，只要10元钱一个，而日本、韩国这些国家生产的打火机每个要买到300～500元。由于价格相差非常大，所以，温州到处是前来批发打火机的老外。生意好到甚至有人开玩笑说，即使你发给老外的箱子里是石头，老外都会连看都不看就带走了。

　　但让人难以相信的是，在市场如此火爆的情况下，周大虎却濒临破产。为什么呢?

　　原来，当时，温州不少打火机厂家抱着“快捞几把”的想法，生产了大量劣质的打火机。周大虎却始终坚持高品质，但在当时那种环境下，生意自然不好。由于质量低劣，1993年下半年，温州原先3500家打火机厂家，如同秋风扫落叶般地关闭了3000多家，几乎是全军覆没。

　　周大虎的企业也面临破产，除几个骨干外，100多个工人全跑了个精光。周大虎苦闷之极，甚至在一个星期内，由于神情恍惚，他骑摩托车接连出了3次车祸。

　　尽管受到了如此沉重的打击，但周大虎依旧认为：最有发展的时机，也是最危险的时机。谁做得最好，谁就能做得最大。就在众多企业纷纷垮掉时，周大虎却选择了知难而进、逆风飞扬，创建了自己的打火机品牌——“虎牌”。

　　他在质量上大做文章，在服务上大加改进，让那些吃够了劣质产品苦头的外国商人，开始将眼光转向了周大虎。周大虎的订单一下子多起来了，有时甚至一天能够接到5～10万只的订单。由于周大虎严把质量关，使企业成为了国家首批通过ISO?9001质量体系认证的企业。他的固定资产也由以前的5000元变成了现在的3亿多元，成为了温州最著名的“打火机之王”。

　　奥康也好，大虎打火机公司也好，之所以能够成功，相当程度上就是来自那种不随波逐流，在困境中坚持自己的信念和品质的勇气和决心。

　　通过对众多世界一流企业进行分析，我们进一步发现，这些企业都有一个共同的特点：敢于逆风飞扬。这种逆风飞扬，不仅体现在创业之初，而且体现在日常的企业经营中。

　　如著名的星巴克。星巴克以向消费者提供最优质的咖啡而闻名世界，品质是它自始至终一直坚守的，为此它不惜以高价买进最好的原料。

　　有一年，由于霜冻，咖啡豆的价格猛涨，优质咖啡豆更是涨到了天价。这对星巴克来说是一次严峻的考验，如果它依旧坚持贯有的品质，仍然选用最上乘的原材料，那么可能会遭受灭顶之灾。

　　当时生产咖啡的企业和咖啡零售企业为了自保，纷纷采取优质咖啡和劣质咖啡掺杂的做法，甚至就用劣质咖啡替代，其中这么做的不乏著名的企业。他们的理由是：反正顾客也喝不出其中的区别。但星巴克没有这样做，他们认为：尽管顾客不知道其中的区别，但我们自己知道。

　　星巴克仍然坚持购买天价咖啡，为此，星巴克那年损失非常惨重，甚至花了几年时间才恢复元气。尽管如此，它却赢得了全世界顾客的心，这也使得它几十年来，始终长盛不衰。

　　逆风飞扬，方显大智大勇。或许，在很多人看来，逆风飞扬并不合常理，甚至是鸡蛋碰石头的事，但我们却认为，这其中恰恰包含了大智慧。无论是奥康在困境中起步、周大虎在危机四伏中坚持自我，还是星巴克在四面楚歌中始终不放弃对品质的追求，从表面上看，似乎都是在做赔本的买卖，付出了很多，不但没有回报，甚至损失巨大。但从长远看，他们得到的，却远远比付出的多。因为他们抓住了一个企业发展和壮大的核心和根本：赢得了顾客的心，获得了市场的认可。

　　三、做小鞋子也要有大师的境界

　　在我们进行对话时，很偶然看到桌上的一本杂志。

　　其中一篇名叫《大师的境界》的文章，引起了我们共同的兴趣。文章写道：

　　大师年轻时在上海穷困潦倒，常常为一顿饭发愁。哪怕是鞋前面裂开了一个像鲇鱼嘴一样的口子，也没钱去补，更不用说买新鞋了。

　　一天，大师为了养家糊口，画了一只老虎，拿到街上去卖。一个外国人看中了这幅画，特别想买，就问：

　　“多少钱?”

　　“500美元。”

　　外国人觉得500美元太贵，便说：

　　“能不能少点儿啊?”

　　“不能少!”

　　大师一边说，一边将画撕掉了。

　　外国人吃了一惊：

　　“年轻人，你怎么撕了它呢?多可惜呀!500美元不卖，少卖点儿也行啊!你是生气了吧?”

　　谁知道，大师平静地说道：

　　“先生，我没有生气，这画我要价500美元，说明我认为它值500美元，你跟我讲价，不愿出500美元，说明在你眼里它不值这个价，也认为它不好。所以，我要继续努力，下次画好一些。这次画得肯定不行，所以我撕了它，重画，直到顾客认可为止。”

　　可那时大师还不是大师，只是一个普通的、默默无闻的青年。尽管那时候大师非常穷，也非常需要钱，可他还是没有降低自己追求的标准，没有让物质的诱惑干扰他的最高追求。他追求的不是钱，他追求的是艺术境界。

　　假如是常人，肯定会能卖多少卖多少，先换到钱再说，不会考虑什么境界不境界的问题。可是，大师不一样，哪怕当时他穷得连鞋子都没有穿，还依旧有着良好的心态，还依旧追求着艺术境界。

　　就是这种心态、这种境界，使这个青年日后成为一代雕塑大师，当上了中国美术馆馆长，主持雕塑人民英雄纪念碑上的浮雕，留下了许多传世经典雕塑作品。他就是一代宗师刘开渠。

　　是什么成就了大师?是心态，是境界!

　　即使是一个最底层、最穷困潦倒的画家，也都有大师的境界。

　　那么做企业呢?无论做什么，哪怕是做小鞋子，也同样要有大师的境界。

　　仔细探究奥康能够获得迅速发展的原因，其实是和对这种理念的认同分不开的。

　　在奥康发展的过程中，和大师撕画一样，有过多次剪鞋经历。

　　一次展销会上，一名外商拿起一双奥康的皮鞋，仔细观察后提出了质疑：“这是真皮的吗?真皮可做不出这种效果啊!”

　　看到外商疑惑的眼神，奥康一位负责人微笑着走上前去，二话没说，拿起一把剪刀，三下五除二，就将那双皮鞋给剪开了。

　　外商一下子目瞪口呆，觉得这个中国人的举动太不可思议了，于是慌忙说：“先生，你?”

　　还没等外商把话说完，奥康的负责人就非常有礼貌地把皮鞋递给了他：“先生，你是行家，请你帮我鉴定一下，看这是真皮还是假皮?”

　　外商再次一愣，接过鞋仔细研究了一番，点点头说：“真皮!果然是真皮!用真皮做出这种效果，实在是太了不起了!我就要你的鞋，质量我放心。”

　　这件事很快就传开了，很多客户都纷纷前来探个究竟，大量的订单也随之而来，使奥康成为了那次展销会上最大的赢家。

　　还有一次，一家企业在奥康订做了一批高档皮鞋。结果，鞋子中有180双商标的位置贴偏了一些。

　　其实，商标贴得符不符合标准，并没有太大的关系，穿在脚上，那一点点细微的差别没人能看得出来。可奥康却认为，即使是一个小细节，哪怕是一点点瑕疵，也关系到质量和公司的信誉。

　　于是，奥康领导将180多双有问题的鞋子全部挑了出来，放到了一旁，当着所有员工的面，准备剪掉。

　　当时一位分厂厂长觉得鞋子就这样剪掉太可惜了，于是悄悄走过去对领导说：“这么好的鞋子，剪掉太让人心痛了，不如内部处理，卖给员工自己穿吧。”

　　奥康的领导一口拒绝了：“不行!这些都是有问题的鞋子。”

　　“可是这些鞋子只是商标贴得有点偏差而已，质量上没有任何问题啊!一双鞋子光成本就要几百块，要是剪掉的话，损失太大了。”

　　“剪掉鞋子，损失的只是一些钱，但对奥康来说，最大的财富是消费者的信任，是奥康这个品牌。记住，欺骗消费者就是欺骗自己，我们决不能干杀鸡取卵的事情!而且如果将鞋子卖给员工，那么根本起不到警示作用，同样的错误下次还会再犯。”

　　当领导剪完第一双鞋之后，剩下的都由员工自己剪。很多员工，特别是做这批鞋的员工，边剪边流下了眼泪。这件事对他们触动非常大，在以后的工作中，类似的事情再也没有发生过。

　　其实，不只是奥康，很多著名企业都这样做过。国内电器龙头企业海尔就是其中之一。

　　海尔砸冰箱的故事很多人都熟知。当年，刚刚走马上任的张瑞敏，为了狠抓产品质量，将76台存在各种缺陷的冰箱当着所有员工的面全部砸毁。他第一个抡起锤子砸下了第一锤。很多员工在砸冰箱的时候，也和奥康的员工一样，流下了伤心的眼泪。

　　在砸冰箱之前，很多职工也建议内部处理，当时一台冰箱800多元,相当于一个员工一年的工资。对此，张瑞敏的回答是：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

　　正是当年这一砸，砸出了海尔人的志气，也砸出了一个响当当的世界名牌。

　　可见，无论是做小产品，还是做大事业，都必须具有大师的境界，这是一个企业做大、做强、做久的基石。

　　大师的境界并不是虚无缥缈、很难达到甚至是自我标榜的东西，其实大师的境界很简单，就是哪怕最小的事情，也要做到最好，尽善尽美。这一点，任何企业，即使是刚刚起步的企业，都可以做到。如果能怀着这样的境界去经营企业，那么，就找到了企业长足发展的不二法门。

　　四、境界决定世界

　　很多人都很好奇，到底是什么原因，让奥康发展得如此迅速?

　　在短短几年内，奥康构建起了包括3000多家连锁专卖店的市场网络。与此同时，在其他各方面增长速度也都非常惊人。这些情况，许多人觉得“不可思议”。

　　其实，没有什么不可思议的。奥康的发展之道，就是不断追求一流境界的道路。

　　在反思奥康历经坎坷，最终有了这样一种出乎人们意料的发展时，我们不得不承认一个放之四海而皆准的朴素道理——有什么样的境界，就会拥有什么样的世界。

　　《蓝海战略》是最近很火爆的一本书，关于“境界”一词，该书的作者W?钱·金在书中进行了精彩的阐述：

　　“境界是一种思想，也是战略的荟萃。境界决定了企业的命运，也决定了企业家的命运。境界决定了企业家的思维方式，也决定了企业能够发现新的机会，就像围棋博弈一样。”

　　这段话，不仅说明了境界对企业的重要，而且说出了一个企业是否有境界，是检验这个企业是否有企业家和企业家精神的一个重要标志。可以毫不夸张地说：是否有境界，不仅决定了企业的档次，也决定了企业家的档次!

　　2006年10月23日，奥康宣布，正式聘请有“中国反倾销第一律师”之称的蒲凌尘对欧盟提起皮鞋反倾销诉讼。这也是欧盟自2006年10月7号正式启动对原产于中国的皮鞋产品实施征收为期两年的16?5%的反倾销税后，第一家宣布提起反倾销诉讼的中国制鞋企业。

　　欧盟对中国的皮鞋产品征收反倾销税，将给中国的制鞋业带来很大冲击。温州作为国内最大的产鞋基地，每年皮鞋的出口额为15?8亿美元，其中出口欧盟的占三分之一，反倾销税的征收，将使温州鞋每年失去5亿美元的订单。

　　尽管欧盟这次的裁决对中国的中小型企业打击最大，像奥康这样的大型企业由于贸易合作伙伴众多，不会受到反倾销的影响太大。但是欧盟的制裁对中国的制鞋产业打击很大，因为这个行业主体是中小企业，这两年贸易量刚上去就遭受这样的打击，对整个产业很不利。因此奥康认为，自己有责任、有义务扛起对欧盟抗辩的大旗。

　　于是，奥康毫不犹豫地第一个站出来，走上了艰难的抗辩之路，不仅迎来了中国同行的一致好评，也引起了全世界的瞩目。

　　从奥康成立的第一天开始，它的领导者就没有将它简单定位在生产一双双鞋子上，也没有把使命仅仅停留在企业本身的利益，而是一直用战略的眼光，用一种更大的胸怀与责任，去承担地方、行业乃至社会的有关使命。不仅如此，奥康还在经营方式上不断地寻求新的超越。从单一品牌经营到多品牌经营，从依靠代理商到自己开设专卖店，从自己生产鞋子到和国际顶尖品牌合作，从单一产品经营到涉足商业地产和生物制药……正因为这种眼界，使得奥康能够在同行中脱颖而出，并获得迅速发展。而这种眼界，也让奥康领导者的境界在无形中得到了提升——不算小账，关键时候舍得用大手笔。

　　奥康在温州的瓯北工业园建成后，要和GEOX举行一个生产基地的开业仪式。当时日期已经定好，但没想到的是，就在开业仪式举行的前两天，GEOX负责来签约的CEO迪亚戈先生却突然打来电话，说由于从香港飞温州的航班临时取消，而转飞其他的航线根本来不及，他无法按时到达温州，因此建议先取消开业仪式。

　　当时所有的准备工作都已经就绪，而且这次开业仪式对奥康来说非常重要，更何况奥康一直将“言必信，行必果”作为信条，已经决定的事，就一定要做到，决不轻易放弃。

　　该怎么办呢?

　　时间紧迫，容不得犹豫。奥康的高层迅速做出决定：花重金包专机请这位CEO及时赶到。

　　他们让迪亚戈先从米兰飞到香港，再到深圳，然后坐包机直飞温州，这样一来，时间恰恰好。

　　当迪亚戈听完奥康的计划时，非常吃惊，也非常感动，他没有想到奥康会如此尊重和GEOX的合作，甚至花巨资也在所不惜。

　　两天后，当迪亚戈到达温州机场时，奥康的高层早已在那里等候，他再一次被感动了。就这样，开业仪式按原计划顺利完成了。

　　这次包机，让GEOX进一步感受到了奥康的诚意，以及做事的魄力，更加坚定了对奥康的信心，也为两家企业之后加大合作力度打下了更坚实的基础。

　　这时，吴甘霖问了一个问题：

　　“或许有人会问：奥康的这个举动有些得不偿失，签约推迟两天其实也没关系，何必花那么多钱多此一举?”

　　对此，王振滔的回答是：“早两天还是迟两天，意义是绝对不一样的。迟两天虽然不会失去什么，但也没有得到什么。而早两天，看似付出了很大的代价，其实得到的远远不止这么多。让合作者从我们这里得到尊重和满足，进而赢得他们的心，这是花多少钱都买不到的，对于一个企业来说，难道还有什么比这更珍贵的吗?”

　　真正高明的企业家，一定懂得这样一个道理，境界，其实就是财富。综观世界所有一流的企业家，没有哪一个不深谙这一点。

　　藤田田是日本商界叱咤风云的人物，是日本所有麦当劳店的主人，被誉为最会赚钱的人。

　　藤田田非常善于和犹太人做生意，在全球犹太人中享有很高的声誉，订单不断，财运亨通。他的经营秘诀，就在“信用”两个字上。

　　藤田田也有过一次包机的经历。

　　藤田田曾经和一个美国犹太人签订了一个合同，为其制作300万套餐刀和叉子。在合同中，他们约定了交货的日期，交货地点在美国芝加哥。

　　按照普通的货运方式，要想按时交货，必须比约定时间提前将近一个月，从横滨出货。当时，藤田田组织了几家工厂生产这批刀叉，但由于种种原因，生产一再延误，预计要到交货日期的前几天才能完成。这样一来，如果采用通常的运输方式，就不可能按时交货。

　　该怎么办呢?

　　藤田田毅然决定空运，因为只有这样，才能确保时间不延误。可在当时，租一架飞机从东京飞到芝加哥，大概需要3万美元，这一来，300万套刀叉的利润几乎全部都搭进去了。

　　但为了不失信，藤田田还是包了一架货机，交了3万美元的空运费，将货物及时送到了客户手中。

　　犹太人做生意是最讲究信用的，对于藤田田的这种做法，客户非常感动，第二年又将600万套餐刀和叉子的订单交给了他。不仅如此，藤田田此举，在犹太人中赢得了很高的信誉。所以当后来他在日本开设麦当劳时，尽管条件不够，但犹太人给了他最大的信任和支持，从而让他成为日本的“麦当劳大王”。

　　谁都想拥有一个非常广大、美好的世界，谁都希望自己拥有越来越多的机会，谁都希望命中多一些事业的“贵人”……但是，这种种美好的愿望能够实现吗?

　　奥康为了保证GEOX的CEO能准时赶到，包专机把对方接了过来;藤田田为了按时交货，包专机把货物送到了对方手中。他们都得到了很好的机会，并赢来了事业中的“贵人”。

　　看完这两个包专机的故事，我们有何感想呢?难道不是我们为人的境界，决定了我们的生活与事业的世界吗?

　　一个企业的境界体现在多个方面：讲信用、提供超额服务、具备强烈的责任感与奉献精神……但现在很多企业在经营过程中，总是盘算着如何多捞点好处，如何钻法律的空子，如何偷税漏税等等，这样的“境界”，能够获得好的机会和好的回报吗?

　　一个缺乏境界的企业，就如同没有灵魂的人，不仅难有大的发展，而且也很容易栽跟斗、出大问题。

　　境界高了，才不会做那些损人利己的事，才不会只想着赚今天的钱，不管他人的利益;只有境界高了，才会重视诚信、服务、质量。只有境界高了，在处理工作时，才会有“大舍大得，小舍小得”的大手笔。也只有境界高了，才会赢得更多的客户，赢得更大的发展机会，也才会让企业基业长青。

　　五、格局决定结局

　　谁都想把事业做得大，但是怎样才能将事业做大呢?

　　有一个理念，也许适合所有的企业家借鉴：“格局决定结局，态度决定高度。”

　　提出这一理念的是《财富》杂志的主编吉夫·科文，他曾这样说过：“企业家的格局决定企业的结局，企业家的高度决定企业的高度、远度。”

　　反思奥康的成长，无一不留下了“格局决定结局，态度决定高度”的足迹。

　　在奥康创业几年后，为了扩大规模，奥康多次向有关部门提出要征地建厂房，而且地的规模之大，远远超出了大家的想象。因为在那些领导印象中，当时的奥康还没有太大的实力，有关部门也不相信奥康有这个能力，因此一直没有审批。

　　但是，非成功不可的愿望，燃烧着王振滔的雄心。他不断向有关领导推销自己远大的梦想，让他们相信自己有一天肯定有能力做到。

　　事情终于有了突破和转机。那是一个风雨交加的夜晚，他叩开了县里一位主管领导的家门。可是，等了很久之后，这位领导还是没有回来。看着墙上的时钟，他已经等了快5个小时了。

　　最后那位领导终于回来了，他打开门一看，吓了一跳，没想到这么晚竟然还有人在家里等他。

　　当这位领导得知王振滔还是为了征那片地时，就好心地提醒他：“小王，你为什么非要那片地不可呢?那么大的地方，你要了也用不了啊。”

　　“不行!我就要那块地，别看现在我们的规模不大，但我相信，不出两年，我们的厂房肯定会将这些地全部盖满。而且不止现在这块地，在不久的将来，这块地前面后面都会属于我们奥康。”

　　有事业激情的人总容易打动别人。那位领导终于被他说服了，最后将地批给了奥康。

　　结果如何呢?我们看到今天的奥康，不仅在那块地上盖满了厂房，而且正如王振滔当初说的那样，这片地的前前后后，也都成为了奥康的领地。

　　回想奥康的这个故事，让人联想到近代著名的军事家、政治家曾国藩。在谈到如何将事业做大时，他有这样一句名言：“谋大事者首重格局。”

　　的确如此，一个人格局一大，哪怕从外表看起来他似乎一无所有，但胸中却会拥有10万雄兵。

　　企业家的格局决定了企业的结局，只有格局大，结局才能大。这也就意味着我们企业家要将自己的梦想舞台构想得足够广大。

　　近几年来，本书作者之一的吴甘霖为了让更多的企业家找到前进的标杆，特别研究了众多的首富，并写作出版了《首富的商道》等书。奥康征地的故事虽然不算太大，但所体现的精神与魄力，使人想到了不少首富人物。这些首富人物的成功，都有一个共同特点：在常人眼中，他们是狂人甚至是疯子，但当他们成功以后，大家却不得不佩服他们当初的远见、梦想和宏伟的蓝图!

　　亚洲首富孙正义的创业经历，就是一个见证。

　　1981年，刚刚大学毕业的孙正义回到了日本，创办了UnisunWord公司。尽管公司已经成立起来了，但定位非常模糊，这种状况下是无法开拓未知的日本市场的。

　　在20世纪80年代的日本，如何才能使一个零业绩的公司发展下去呢?孙正义每天都为这个问题而苦恼。尽管如此，他还是对自己说：“既然要在日本做公司，就一定要做到日本第一。”

　　此后，为了确定公司的赢利模式，孙正义每天开车的时候都会想着：

　　“一定要干点事情。可是，干什么呢?不知道。”

　　每天都会问自己同样的问题，每天也会得到同样的答案。苦闷、焦躁、不安……

　　此时的孙正义收入为零，每天入不敷出。他好像是钻进了一条没有出口的隧道，心中惶惶不安。

　　为了挑选出适合自己一生投入的事业，也是将来可望成功发展的事业，孙正义把脑子里闪过的创意都记在笔记本上，共25条：

　　做事业如果赚不了钱就没有意义。

　　是不是一个有发展前景的行业?

　　未来50年能否专注于这一行业?

　　不能是需要庞大资本的行业。

　　是年轻、有优势的事业。

　　将来一定要成为企业集团的核心。

　　要做别人都想不到的生意。

　　10年以内至少做到日本第一。

　　事业成功的钥匙是具有让他人幸福的信念。

　　要在20世纪后半期走向世界……

　　拜访过各式各样的人，阅读了许多书籍与资料后，孙正义一共节选出40项他想要从事的事业。针对这40项事业，孙正义又展开一连串市场调查，将结果与检查项目表对照，判断这些是不是适合自己投入一生的事业。

　　终于，经过一段漫长的煎熬后，孙正义总算在隧道中看到了微露的曙光，那就是个人电脑用软件的流通事业(批发业)，也就是我们现在所熟知的软件银行。

　　拿定主意，马上行动，孙正义的办公室位于一间铁皮屋建筑物的二楼，公司成员除了孙正义之外，只有两名打工的职员。公司正式成立那天，孙正义带着一个苹果箱到办公室。他站到苹果箱上，面对两名打工的职员，兴奋地说出他的“人生50年计划”，并饱含激情地说：“公司营业额5年要达到100亿(日元)，10年要达到500亿(日元)。总有一天，我们公司的营业额将高达1兆日元!”

　　这幅情景也许有一点滑稽，但是，我们不难想象24岁的孙正义，以坚定的表情滔滔不绝热情演说的模样。

　　谁知道，面对老板的豪言壮语，两名员工却一起找到了孙正义，提出要辞职。事实上，这两名员工辞职的理由很简单，那就是对孙正义所描绘的梦想不仅不信任，而且在某种程度上认为他的行为好像是一个疯子。

　　对这两位员工而言，孙正义所表现的理想蓝图，只是夸大的妄想，而他的雄辩也是毫不实际的吹牛罢了!

　　可是，那两名离开的员工未曾想到的是，那个狂热的孙正义现在真的已经实现了自己的梦想，并成为了亚洲首富。

　　现在，我们在回想奥康当时征地的故事和孙正义创业的故事，许多人也许会觉得奇怪：为什么他们当初就敢于这样去构思自己的未来蓝图呢?

　　很简单，一个企业家要将事业做大，先得让事业的格局在心中做大。正如一颗种子，如果将其放在花盆中，那就只能成为一个盆景，如果放在旷野中，就有可能长成参天大树。

　　让你的目标和宏图更伟大一些吧!当你拥有了一个伟大的蓝图，就会拥有一个非凡格局;当你拥有一个非凡的格局，就意味着你已经开始拥有一个辉煌的未来!

　　六、没有什么不可能

　　和王振滔接触，很多人都有这样一种感觉：“好像没什么事能难住他。很多大家觉得不可能做成的事，一到他手里，就变得轻而易举。”

　　有这样一个故事：

　　一次，王振滔出差在外，答应了一位客户第二天一早在温州和他见面谈合作，那就意味着他当天必须返回温州。于是，他急急忙忙去买票，谁知售票小姐却告诉他，当天飞往温州的机票已经没有了。

　　或许很多人遇到这种情况都会想：算了，这也不是我能作主的，改天再回去吧。但王振滔却觉得，毕竟已经答应别人了，如果爽约的话，会让人觉得自己不讲信誉，同时，他也不相信买不到票。

　　于是，他干脆到了机场，一直站在售票窗口等。他当时只有一个想法，就是今天必须回去，也一定能回去。

　　他在窗口等了足足3个小时，皇天不负有心人，他终于等到了一张退票，顺利返回了温州。

　　当第二天他出现在公司与客户见面时，大家谁都无法相信：不是买不到机票吗?他是怎么回到温州的?

　　提到这件事时，王振滔说：“这虽然是一件小事，但却体现了我在奥康一贯倡导的理念——没有什么不可能!”

　　的确如此，一般人在买票时，如果确认没有票了的话，大部分都会走掉，等改天再来;哪怕有人在窗口等着，也不一定能坚持到最后，可能在中途就选择了放弃。能一直坚持到最后的人，就是少数能成功的人。

　　其实，坚信和坚持，这正是成功的法宝啊!

　　本书作者之一吴甘霖。近两年出版了一本畅销全国的书《方法总比问题多》，提出成就大事业的根本和成功的商道：“这世界上没有什么不可能，只是暂时还没有想到方法!”“只为成功找方法，不为失败找借口。”“改变你的发问方式，‘绝不可能’就变为‘绝对可能’!”

　　这些理念，其实都说明一个基本道理：面对问题，绝对不能迎难而退，而要勇往直前。只要你敢于蔑视困难、把问题踩在脚下，最终你会发现：所有的“不可能”，最终都有可能变为“可能”!

　　在奥康的发展过程中，创造了许多别人觉得无法做到的“神话”。而这些所谓“神话”的产生，其实正体现了敢于蔑视困难、把问题踩在脚下的精神。

　　奥康曾仅用3个月，就建成了一栋7400平方米的厂房。2006年，为了满足生产的需要，奥康准备再盖一栋厂房。为了让厂房能够以最快的速度投入使用，奥康的高层对负责这一工程的主管下了死命令：3个月必须将厂房建好。

　　开始时，很多人都认为这是天方夜谭，通常盖这样一栋厂房最少需要8个月，而3个月建好，这不是开玩笑吗?

　　但在奥康，没有什么不可能。

　　奥康制定出了一个详细的工作计划，什么时候该完成什么工作，都写得清清楚楚，并采取了一系列的措施。如为了用足24小时，奥康安排工人三班倒，晚上的工资是白天的3倍。这就是奥康所信奉的“宁愿损失金钱，也不能浪费时间”。

　　终于，在所有人的努力下，厂房如期用3个月时间完成了。

　　当时有一个工人开玩笑地说：“奥康建房就像山里的竹笋一样，前一天还没破土，第二天就冒出来了。”

　　其实，除了3个月建成厂房，奥康还创造了很多个“不可能”：

　　“西部鞋都”，这个荒地上诞生的奇迹，在开始时看来也是不可能，但最后，“不可能”变成了现实;

　　和意大利一流制鞋企业GEOX的合作，在别人看来同样不可能。因为当时GEOX考察的中国企业有七八家，论实力，奥康比不过某些企业;论名次，奥康被排在考察的最后一位。在考察奥康之前，GEOX内部已经有了初步定论，甚至有些人提议不要去奥康了，免得浪费时间。但没有想到的是：最终，奥康成了GEOX在中国惟一的合作伙伴;

　　几年前，当奥康决定投资生物制药时，遭到了很多人反对，可事实证明，投资这一领域是很有眼光和商业前景的;

　　黄冈商业步行街是奥康打造100条商业步行街的第一条，之前几乎听不到赞同的声音，可是黄冈步行街的开业让所有不相信的声音都从此销声匿迹……

　　做大的事业，需要的正是将所有“不可能”踩在脚下的勇气和魄力!

　　有一个著名企业领袖讲过这样一个观点：事业要做大，必须有“三量”：胆量、力量、度量。要有大成功，就必须拥有超凡的胆量，有时甚至“胆大包天”。

　　说来真是巧极了，在温州，还真有一个“胆大包天”的人，那就是中国第一个民间包飞机的人——王均瑶。

　　1991年，王均瑶只是一个在湖南长沙讨生活的温州小商人。春节前，他和一帮温州朋友从湖南包“大巴”回家过年，因为路途遥远，而且还翻山越岭，总共有1200多公里，面对漫长的路程，王均瑶失落地说了句：“唉!这汽车实在是太慢了。慢腾腾地，得走好几天才能到家，真累啊!”

　　本来只是句玩笑话，可是一位老乡却挖苦他说：“飞机快，你坐飞机回去好了。”

　　“对啊，我为什么不能包飞机呢?”

　　灵感一闪，王均瑶就这样敲开了湖南省民航局的大门。经历了常人难以想象的艰难后，王均瑶居然包机成功了。这是1991年7月28日，25岁的王均瑶首开了中国民航史上私人包机的先河，承包了长沙至温州的航线。

　　当王均瑶35岁的时候，他又成为了民营资本进入航空业的第一人，在中国东方航空武汉有限责任公司里，有着均瑶集团18%的股份，这是国内首家民营企业参股国有航空运输业。

　　这个故事曾经轰动一时，很多人觉得这是一个奇迹，不可思议。其实，要创造这样的奇迹并不难。当我们总结奥康的发展之道时，我们同样看到了一个有作为的企业家，应该怎样面对生活里的多种“不可能”——那就是相信“没有什么不可能!”

　　那么我们如何才能把“不可能”变为可能呢?(1)心态决定一切。

　　心灵就像降落伞，只有打开的时候才有用。这个理念的核心，十分符合美国西点军校一句非常有名的校训：

　　“不可能”或“没有办法”常常是庸人和懒人的托辞。坚信“没有什么不可能”，才是一流人才对自己的基本要求!

　　所谓“没有什么不可能”，就是要让我们每个人都积极动脑，想尽一切办法，付出艰辛的努力去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找托辞，哪怕看似可以原谅的理由。(2)只要思想不滑坡，方法总比问题多。

　　只要我们找方法，就一定可能找到更好的方法，找到最好的方法。(3)信念是金。

　　要有坚持到底，永不言弃的信念。不管是遇到什么困难，也不要轻易放弃。

　　许多的“不可能”只是常规理论下的结论，也许是因为信心不足、努力不够，或是过高估计了困难。

　　“没有办法”或“不可能”对你没有任何好处，请马上在你的字典中将它们删除!“没有什么不可能”，却能使你创造奇迹，应把它牢牢刻在大脑中!

　　七、“我们永远只当珠穆朗玛”

　　在奥康集团的会议桌上，曾经有过这样一次对话：

　　“世界第一高峰是什么?”“珠穆朗玛峰。”

　　“那第二高峰呢?”没有一个人能答得上来。

　　“那么，中国的第一个奥运冠军是谁?”几乎所有的人都异口同声地说道：

　　“许海峰。”

　　“那第二个呢?”所有人再次陷入了沉默之中。

　　“那么我们应该从中得出什么启示呢?”

　　深思一阵后，大家纷纷表态：“不管做什么，要做就一定要做第一!”“我们永远只当珠穆朗玛!”

　　……

　　这是王振滔和其管理干部进行的一次对话。

　　无论从十几岁开始创业，还是到现在奥康的发展，王振滔始终都给自己树立了一个标准——“做到最好”：

　　在卖米时，一定要让自己的米是村子里最好的;

　　在做木匠时，一定要让自己亲手做出来的家具有所创新，与众不同;

　　在卖健美裤时，要求自己的生意是最好的;

　　在卖鞋子时，要求服务是商场最好的，最能满足顾客需求的;

　　后来，做鞋子了，在质量、服务、诚信、创新上的要求就更高了，不仅要求自己做到最好，也要求所有员工都做到最好……

　　当奥康还是奥林时，王振滔就想着将工厂做大，后来又成立了奥康集团，当时他对自己说：“一定让奥康在行业内成为第一。”

　　现在的奥康确实也实现了自己的目标，一路下来，殊荣不断，并且已经成为了“中国真皮领先鞋王”，做成了中国最大的民营制鞋企业。

　　可见，只有当我们有了“要当第一”和“只当第一”的想法后，才会为此而奋斗下去，企业才有可能成为行业中的领头羊。

　　奥康正是在这种理念的引导下，才走到了今天。而纵观中国一些著名企业，之所以能够获得大发展，其实同样是因为把握了“争当第一”的理念，比如格兰仕。

　　格兰仕集团的创始人梁庆德，从做鸡毛掸子起家，将格兰仕做成了全球最大的微波炉生产企业，连续数年蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。在他的身上，时时刻刻透露出一种永争第一的霸气。

　　梁庆德高中毕业后就进入了供销社，成为了新中国最早的商人。这个在稻田里土生土长的顺德农民，却有着国际化的超前目光。

　　在1998年，他创办的格兰仕当上了全球的行业第一。然而，这个全球最大的微波炉制造中心险些被1994年的一场洪水所扼杀。当时梁庆德已经是61岁的人了。他大半生的基业已经淹没在近3米深的水下。面对汪洋，梁庆德只用了3个月的时间就恢复了生产。从洪灾后稀软的滩涂上，他重建了中国最坚硬的微波炉民营企业。

　　然而，不到一年，另一场冲击再次威胁着格兰仕的生存。日韩两国同行放出风声，不惜亏损5年也要挤垮格兰仕。当时的报纸都为梁庆德捏把汗——“格兰仕，你的红旗还能打多久?”

　　面对危机，梁庆德一点也不惧怕，而是信心十足地说：“综合看他们的实力很强，但是如果把它分解到一个产品来说，也不见得它的实力有多大。”

　　梁庆德的底气源于他国际化的思维。他算了一笔账：欧美同行每周开工20小时，每台成本800元，格兰仕开工160小时，成本是400元。你来做，不如我替你做。

　　梁庆德利用劳动力优势，迫使欧洲对手将设备投放到中国进行生产，完成了对国际资本的实物化整合。在车间，我们可以看到来自各国的设备和品牌，格兰仕已经被人戏称为微波炉的联合国。

　　欧洲同行结盟格兰仕，使日韩企业遭受重创。在绝对成本优势的挤压下，韩国、日本除了关停了本国的工厂与梁庆德合作外，已别无选择。

　　身材不高的梁庆德彻底赢了。在车间，他指着生产线说，这是德国的，那是英国的，甚至有的品牌他自己也不认识，因为格兰仕已经为100多个国家和地区生产200多个品牌的产品。

　　本该颐养天年的梁庆德仍然豪气不减，他已经瞄准了空调和电冰箱，在未来几年要做“全球最大的家电生产制造中心”，在微波炉产量保持世界第一的同时，在空调、电冰箱等行业也要做到全球最大。

　　奥康也好，格兰仕也好，其实都演绎了中国民营企业在近20年来发展的历程。他们能够走到今天的这一步，十分关键的一点是，永远不要甘于平庸，永远自我超越，敢争第一，永争第一!

　　那么，如何才能成为“珠穆朗玛”呢?(1)要有成为“珠穆朗玛”的决心。

　　有了这种决心后，就会产生只当第一的志气，做事情时就不会胆怯，就能放开手脚去做。(2)勇于开拓潜能，时刻超越。

　　不论是企业，还是企业家，或者是普通员工，都应该相信自己具有没有开发的潜能，都应该逼迫自己进行不断地超越。在这种不断开发和超越的过程中，你就会一步步逼近自己的“珠穆朗玛”。(3)“我们只当珠穆朗玛”并非要贪大求全，而要扎扎实实从点滴的事情做起。

　　“我们只当珠穆朗玛”充满了豪情。对此，容易让人产生一个认识的误区：只有做伟大的事业，才能体现这种精神。但是，大部分的工作，都是平凡的。然而，最了不起的“珠穆朗玛”，恰恰是在平凡岗位上显示的一流品质。

　　我们不妨看一个故事：

　　在日本的战国时期，有一个人给一个大将军当小兵，刚开始的时候他的职责是为将军保管草鞋。这在我们看来是一个何等卑微的工作，可是这个小兵不这么想，他认为自己虽然是帮将军背草鞋的，可是背草鞋也要做到最好。

　　他是怎么做的呢?在天寒地冻的冬天，草鞋很凉，这个小兵就在早晨的时候把将军的草鞋藏在怀里，用体温暖热，这样将军穿的时候就不会冻脚了。

　　后来，将军看到这个小兵非常尽职，就让他去当马夫，照顾马匹。这个小兵就发誓要做全世界最好的马夫。

　　当时他已经有了妻室，两人只靠他微薄的薪水勉强度日。可是他非常疼爱他饲养的马，除了日常的饲草之外，还自己掏腰包，给马买最喜欢吃的胡萝卜。这样，拿回去的钱自然就少了很多，他的妻子为此非常不满，厉声喝问：“为什么只有这么一点钱?”

　　小兵只好老老实实地把事情说给了妻子听。知道真相以后，他妻子大骂道：“主人的马要吃胡萝卜，应该由他自己掏钱来买，我要的衣服你都不买给我，却为马买那些胡萝卜，你还爱不爱我?”

　　最后她终于抛弃自己的丈夫远走高飞了。

　　尽管这样，这个小兵一点也没有放弃，仍是不断地把所有的事做得最好。将军临死的时候，就让这个小兵接了他的班，后来这个小兵成为了一名赫赫有名的大将军，他就是统一了日本的著名人物丰臣秀吉。

　　回首奥康创始者王振滔的创业历程，和丰臣秀吉的发展，我们是否能够找到某种共同点呢?

　　中国著名企业家、海尔的首席执行官张瑞敏说得好：“什么叫做不简单，能将一件件简单的事做好就不简单!”

　　王振滔被评为“中国十大策划风云人物”，在其众多的策划中，都有着别具一格的策划理念……

　　第二章有大手笔才有大策划

　　奥康经典故事

　　一把火烧出一个中国名牌

　　当奥康经过10年的发展，具有了相当的规模和实力的时候，王振滔开始思考一个问题：“怎样才能让奥康一炮打响?让全国人民都知道呢?”

　　这时，一个绝佳的机会摆在了他的面前。

　　奥康在评为“中国真皮鞋王”后，全国各地出现了很多假冒的奥康鞋。为此，奥康组织了大量的人力、物力，联合有关部门，对几个重点省份开展了一次全面的打假，没收了2000多双假冒奥康鞋。

　　面对堆得像小山一样的鞋子，王振滔并没有像很多企业一样，“无声无息”地销毁了事，而是冒出了一个大胆的想法：

　　十年前，一把火烧臭了温州鞋的名声，那么十年后，为什么不再烧一把火，重新树立温州鞋的形象呢?这难道不是为温州鞋扬名的最好时机吗?

　　经过精心策划和准备，1999年12月15日，同样在杭州，奥康又燃起了一把火，将2000多双假冒奥康鞋付之一炬。

　　大火噼里啪啦地愈燃愈烈，2000多双假冒皮鞋很快化为乌有。

　　和王振滔一起亲手点燃这把火的，除了温州市的一位副市长，还有一位有关部门的科长。非常有意思的是，这位科长，12年前的武林门的那把火，也是由他点燃的。看着熊熊燃烧的大火，他无限感慨地说了一句话：

　　“12年前，我烧的是温州假冒鞋，12年后，我烧的是假冒温州鞋。”

　　这第二把火，也点燃了媒体的极度“热情”，当时，300多家媒体对此进行了采访。随后的几天，有关奥康烧第二把火的报道铺天盖地，“奥康点燃第二把火为温州鞋雪耻”、“十年前烧温州假冒鞋，十年后烧假冒温州鞋”……一时间，全国人民都知道了奥康这个品牌。

　　并且，由于这一事件和此后一系列经典策划，王振滔荣获了“中国十大策划风云人物”的称号。

　　赢在商道

　　一、超凡发展必有超凡策划

　　在奥康，你会发现一个非常有意思的现象：大到一个战略项目出台，中到一个专卖店开业，小到一场文艺晚会，都会听到管理者或员工们说：“我们好好策划一下。”

　　很少有企业像奥康一样如此重视策划。时时、刻刻、处处都有策划，已经成为了奥康的最大特点之一。对此，奥康的领导者认为，企业要有超常规的发展，就不能按部就班，必须有超凡的策划能力。而且只有大手笔才会有大策划!这也是奥康能够高速发展的原因之一。

　　回顾奥康的发展，每隔一段时间，就会有一个重大策划出台，这也是奥康一个重要的“保鲜术”：不断制造热点，不断吸引消费者的眼球。

　　除了上面所说的那把火，在奥康的历史上，还有很多经典策划。其中之一是2000年五一节推出的“钱要翻倍花”的策划。

　　五一节一直被商家誉为“黄金假日”，在假期到来之前的很长一段时间内，各个商家都在摩拳擦掌，准备了各式各样的打折促销活动，以此来吸引顾客。

　　但在奥康的领导看来，这种千篇一律的活动缺乏新意，他们要用与众不同的方法来吸引更多消费者的目光。于是，奥康在温州策划了一次“5?1”钱要翻倍花的活动，凡是编号尾数为“5”和“1”的100元的人民币，均可以翻倍使用。

　　这引发了一场罕见的抢购奥康皮鞋的狂潮。买鞋的消费者排起长队，不少地方甚至引起交通堵塞。到银行取款换钱的人也令银行小姐们应接不暇。

　　有一个专卖店，因为人实在太多了，连门都被挤破了，无可奈何之下，只好临时在墙上开了一个小门，每次只让一个消费者进来。到最后，几家专卖店除了货架和导购员，所有的东西都被买光了，甚至连导购员脚上的鞋子都买走了。

　　奥康人笑着说：“那几天的钱都是用麻袋装的，多得晚上在办公室数都数不过来。”

　　尽管别的同行也有打折促销等活动，但和奥康的这次策划比起来，就相形见绌了。看到温州的大街上，几乎人人都拎着奥康皮鞋，同行们无奈地感叹道：“节日的生意都让奥康做了。”

　　从2000年4月29日到5月1日，短短3天时间，奥康温州几家专卖店的销售额就高达1800多万元，是平时的10倍。这一策划至今都为奥康人津津乐道。

　　对于什么是经典策划，国外一位著名的策划大师讲过这样一句话：“那些得到企业家首肯，为企业创造了巨额财富，并能经受住时间考验的策划就是经典策划。”

　　现在，当我们拿着这一标准来衡量奥康的策划时，可以发现，无论是前面所说的10年后的那一把火，还是“5?1”钱要翻倍花的策划，都堪称经典。

　　为什么策划对一个企业的发展来说如此重要呢?

　　第一，好的策划能够迅速提升企业知名度和品牌形象。

　　在市场竞争如此激烈的年代，“酒香不怕巷子深”的观念早已不再适用，好的企业、好的品牌，更需要宣传、更需要大手笔的策划。因为，在信息和技术如此发达的年代，同行之间的差距越来越小，你有的技术，我也有;你能保证的质量，我也能保证;你能做到的，我也能做到。要想让自己在同行中迅速脱颖而出，占据最有利位置，办法只有一个：引起社会的广泛关注，最大限度地吸引消费者的目光，在消费者心目中营造信誉好、质量好、服务好、有魄力的企业和品牌形象。奥康就是通过一把火，让全国各地的消费者都知道了温州有个奥康，迅速提升了自己的知名度，并由此开始了第二次起跑，让企业进入了飞速发展的阶段。

　　第二，好的策划能够让资源发挥最大的效用。

　　同样的资源，利用的方式不同，效果就会截然不同。很多企业都有过打假的经历，对那些收缴来的假冒产品，大都是自己销毁了事，但同样的资源到了奥康手中，却被使用得淋漓尽致，通过借势、造势、炒作等，使奥康一下子成为了路人皆知的品牌。

　　“钱翻倍花”的策划也一样，细想起来，它的实质也是打折。但为什么同样是打折，别的同行生意冷冷清清，而奥康却赚了个盆满钵满。这就是策划将资源做了最充分最有效的利用。

　　那么，怎样才能做出超凡的策划呢?(1)借用历史背景。

　　奥康的第二把火，就是充分利用了大家熟悉的第一把火和温州鞋的历史背景，使活动的意义上升到了很高的高度，从而引起了社会广泛的关注。(2)制造悬念，利用概念炒作。

　　奥康在温州的第一家专卖店开业前，曾在当地的媒体上打出了大篇幅的广告：“中国的犹太人有一个跨世纪的行动。”

　　很多人都被这句话吸引住了，纷纷猜想：会是什么行动呢?

　　几天后，谜底揭晓了，原来是奥康开了一家专卖店。

　　原以为是什么惊天动地的行动，结果却只是一家专卖店开业而已。尽管大家都觉得有些“失望”，但奥康这一策划的目的却达到了。谁都知道“中国的犹太人”在温州开了一家奥康专卖店。

　　专卖店开业后，生意非常火爆，每天都门庭若市。(3)紧扣社会热点。

　　社会最关注的事情正是策划的最好时机。(4)要学会借势。

　　当别人做得比自己好时，要学会“蹭饭”，利用别人的优势来炒作自己。

　　2000年，当蒙牛在一片荒地上埋下一块奠基石，一张白纸上画下一幅行军图，一杯牛奶前许下一个百年愿时，还没人知道蒙牛是谁。6年后的今天，从零开始的蒙牛已经成为了销售200亿，投资收益率大于5000%的集团公司。

　　如此超凡的发展固然与经营有关，但也与策划密不可分。

　　1999年的蒙牛，钱少、名小、势薄。更为残酷的是，还与著名的伊利同城而居。势单力薄的蒙牛一直在想，怎么样才能提高自己的知名度呢?

　　蒙牛想到了策划。但想不花大钱搞大策划，却很有难度，如果再想一夜成名的话，就更是难上加难了。更何况，前面还有伊利这棵大树挡着。

　　这难上加难的策划该怎么做?

　　事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，同时也是蒙牛学习的榜样。于是，“创内蒙古乳业第二品牌”的创意诞生了。

　　大家都知道内蒙古乳业的第一品牌是伊利，可是内蒙古乳业的第二品牌是谁?没人知道。蒙牛一出世就提出创“第二品牌”，这等于把所有其他竞争对手都甩到了脑后。于是，大家一觉醒来，发现满大街都是蒙牛的广告。一下子，蒙牛就打开了市场，经销商蜂拥而至，当年蒙牛牛奶和冰淇淋营业额就做到了3700万元。

　　此后，蒙牛又推出了一系列策划，如“神州五号”顺利返回，中国首次载人航天飞行取得圆满成功，蒙牛也成为了“航天员专用牛奶”。这一年，蒙牛销售额达到40多亿元人民币!

　　无论是从奥康还是蒙牛身上，我们都能感受到超凡策划为企业带来的超凡发展。因此，要想成为一流的企业家，打造一流的企业，就必须懂得在关键时刻，用大手笔、出大策划，帮助企业用最小的投入，在最短的时间内，获得最快的发展。

　　二、有系统思维，才有完美策划

　　一说起策划，很多人就会不由自主地想起点子。自从多年前媒体炒作出“点子大王”何洋一个点子卖到40万的报道后，很多人便开始昼夜不眠地苦思冥想一招制胜、一夜暴富的金点子!但策划绝不是点子。现如今，那些点子公司纷纷破产，曾经名噪一时的点子大王何洋也被关进了监狱。

　　一个完美策划的出台，绝不是灵光一现，而必须是系统思维下的产物。有系统思维，才有完美策划。

　　在奥康的发展过程中，有过很多次完美策划。其中最经典的一次，就是选择在“3?15”的时候，高举“温州制造”的大旗，在万众瞩目中进军上海滩。

　　温州鞋业经过十几年的艰苦奋斗，形成了产业配套、专业协作的良好局面，而且品牌群体高度聚集。但由于受“假冒伪劣”的影响，全国仍然有不少消费者谈“温”色变，始终信不过温州鞋。为了吸引顾客购买，许多温州鞋都将产地改为了“广州”或是“上海”，不敢说自己姓“温”。

　　很长一段时间内，奥康都想改变这种现象，希望用实际行动来呼吁温州鞋业大胆打出温州牌。可是，要想达到这一效果谈何容易?

　　经过长时间的酝酿和精心策划，2001年3月15日，也就是“消费者权益保护日”那天，奥康做出了一个令所有同行都没有想到、都感到震惊的举动：高举“温州制造”的大旗，在素有中华第一街之称的上海“南京路”上，开出了温州鞋业的第一家连锁专卖店。

　　这家专卖店不过78平方米，一年的租金却高达158万，加上装修等费用，刚刚开业，就花掉了200多万。其进军上海的决心之大，一目了然。

　　这一事件引起了极大轰动，不仅为温州鞋业进军上海做出了榜样，也为奥康后来赢得了丰厚的利润。

　　现在，就让我们一起来对这一策划是如何运用系统思维的进行分析：(1)融入大背景。

　　上海因为其经济、地理位置，对温州鞋业的发展有至关重要的作用和意义。谁打入了上海，谁就意味着打入了主流，掌握了先机和主动权。

　　尽管温州的鞋业对上海市场虎视眈眈，但谁也不敢轻易进入。因为自从十几年前武林门火烧温州鞋事件，温州鞋的名声差了之后，温州鞋就再也无法在上海立足。当年，也就是在南京路上，所有的商场和鞋店率先打出了同样的告示：本店不售温州鞋。

　　正因为有这样背景，奥康才大胆地将目光转向了上海，将上海的第一家奥康专卖店的店址锁定在了最繁华的南京路，也由此激起了广泛的关注。(2)时间选得准。

　　看准了机会，还要选择恰当的时间。选择平常的日子开业，固然也可以，也能引起一定的关注，但还有没有更好的时间呢?

　　当然有。对照大背景，最能引起轰动、成为最大热点的日子，毫无疑问就是“3?15”。而且这一天，也是奥康皮鞋正式被国家质量技术监督局公布为首批“国家免检产品”的日子。选择在这一天进军上海，一来表明了温州鞋以质量立市的决心，另一方面，也和以往温州鞋的形象形成了鲜明的对比。

　　因为时机抓得非常好，这一天，奥康成为了众多新闻媒体争相报道的对象。(3)聚焦多重热点。

　　但是，奥康进军上海的策划并不止这些。

　　本来选择在“3·15”、在最繁华的南京路进军上海滩，已经是很大的热点和卖点，但奥康的领导却认为即使这样还不够，还可以将势造得更足，热点做得更热。

　　于是，在专卖店开业的前夕，在温州鞋革协会在上海举行的一次展销会上，出现了非常有意思的一幕：上海劳模当起了奥康的“导购员”，当场向大家推销起了奥康皮鞋。

　　原来，在此之前，温州鞋革协会为了树立温州皮鞋的良好形象，想推出一个活动：呼吁参展企业向上海的全国和全市劳模免费赠送皮鞋。

　　这本来是一个非常好的活动，可因为赠送的数目比较大，总共有880双，很多企业都不愿意花这个钱。最后，协会找到了奥康，奥康的领导一听，立即答应了。但奥康也提出了一个要求：请一些劳模，在展销会上当一天导购员。

　　这可是个新鲜的举动，“劳模当导购员”的消息传开后，很多人都抱着好奇的心态想去看个究竟。

　　果然，到了展销会那天，几位劳模一早就忙开了，他们非常热情地向大家介绍奥康皮鞋，完全把自己当成了奥康的一员。

　　虽然只有短短的一天，却引起了很大的轰动，不仅很多人都亲自前往一睹劳模的风采，媒体也对此纷纷进行了报道。

　　通过这一系列的策划活动，一时间，很多上海人都知道了南京路上有个奥康专卖店，专卖店很快就火了起来。到目前为止，奥康在上海已经开了几十家专卖店。

　　回顾整个策划，一环扣一环，都是系统思维的结果。

　　要运用系统思维做出完美的策划，就必须有整体观、全局观，着重看面，不是看点，要考虑到方方面面，找出所有的关联点。

　　三、不是一炮一响，而是一炮多响

　　在许多人的印象中，策划就是一炮一响，一个策划只能带来一方面的效益。难道真的如此吗?

　　通过对奥康众多经典策划案例进行分析后，我们发现：好策划必定不是一炮一响，而是一炮多响。

　　什么叫做“一炮多响”呢?就是在同一个活动中，找出多个关联点，创造多赢的效果。

　　那么如何才能让策划一炮多响呢?我们通过对奥康和众多世界知名企业的策划案例进行研究后，总结出了以下几点：(1)充分借用有价值、有影响、有热点的活动和新闻事件。

　　不久前，温州一家媒体找到了奥康的领导，说：“最近我们搞了一个‘天下温州人·走遍中国’的活动，你们有兴趣参加吗?”

　　“哦?为什么要办这么一次活动?有多少人参加?”

　　“温州在全国有129个商会，他们为温州的发展做出了非常大的贡献，所以，政府想给他们搞一下宣传。”

　　全国?129个商会?搞宣传?这几个关键词迅速从奥康领导的脑中闪过，然后立即做出了判断：很有价值，应该参加。

　　就这样，奥康成了“天下温州人·走遍中国”的赞助商，并将活动冠名为“天下温州人·走遍中国暨奥康创新中国万里行”。这样不仅能宣传温州商人，还能宣传奥康创新中国万里行的活动。

　　之后，奥康买了一辆丰田车，进行了改装，并派出了8个人和报社宣传组一起从温州出发，途经福建、广东、海南、北京、湖北等29个省市自治区，历时一年，总行程20多万公里，走访100多个城市。

　　奥康提出将通过这次活动：用5000万打造第一品牌的概念;在129个商会中，寻找100个合作机会;寻找100条步行街的最佳地点;培训1000个店长，10000名导购员。

　　尽管到目前为止活动还没有结束，但我们已经可以看出一炮多响的效应了。奥康在此次活动中，不仅帮助了别人，更帮助了自己。

　　奥康参与“天下温州人·走遍中国”活动，或许在一般人的眼里，作为这个活动的赞助商，最大的价值是可以获得很多的宣传机会。但在奥康的领导看来，这个活动最大的价值是，奥康可以借助别人提供的平台，接触到全国129个温州商会，这里面蕴藏着巨大的商机，可遇不可求。在这样一个平台上，奥康可以做很多事情。

　　其实，借助重大的、热点的、稀少的新闻事件来进行“一炮多响”的策划，还有很多案例。

　　2003年的那场“非典”，让许多人现在还记忆犹新。当时，娃哈哈集团向国家卫生部和地方政府捐赠了价值1000万元的新产品“康有利”。娃哈哈的捐助分批次在全国不同地点同时举行，引起了大到中央媒体小到地方小报的全面关注。媒体报道中不断强调“娃哈哈与国外相关科研机构共同努力，专门研制电解质饮品，并将第一批生产的‘康有利’电解质饮品通过全国各省区市相关部门提供给抗非典一线人员”。媒体对“神秘饮料”的新闻追踪使这个普通的产品成为了饮料中的焦点。娃哈哈的策划可谓一举三得：

　　首先，为社会做了贡献;其次，树立了良好品牌的形象;再次，为新产品迅速打入市场做足了宣传和铺垫。(2)聚焦所有的关联点。

　　很多人在做策划的时候，都习惯于“点”性思维，也就是只看到一点，就事论事，而不懂将相关点聚焦，放在一起思考。其实，要找出相关点并不难，只需要在进行策划的时候，回答以下问题：

　　这个策划是在什么背景下进行的?背景中有没有什么可以为我们所用?

　　这个策划和什么人有关?他们的身份和特点是什么?能在哪些方面对我们带来帮助?

　　在我们目前所有经营运作和计划的项目中，有哪些是可以和这个策划挂上钩的?它们的结合点、关联点在哪里?

　　通过奥康参与的“天下温州人·走遍中国”的活动，我们来具体分析策划的关联点是如何找出来的。

　　首先是背景。这一活动由于是政府组织的，必然会引起各地温州商会的高度重视，这样一来，活动的位势就很高。奥康参加这一活动，不仅可以接触到各地商会，而且能和商会的主要负责人建立起联系。

　　其次是相关人士。这次活动，接触的都是各地商会的主要领导和负责人，他们的特点是对当地的商业非常了解，和很多企业都非常熟悉。这对奥康的下一步计划很有帮助。

　　接着是企业现有的经营项目、计划和活动的关联。目前奥康已经转向多元化发展，开始涉足商业地产、生物制药等。在这次活动中，奥康可以通过各地商会，获得大量信息，从中寻找合作机会。另外，奥康“100条步行街”的选址，也可以在各地商会的帮助和建议下，通过这一活动完成。(3)能放在一起做的事，绝不分开做。

　　一炮多响的思维，其实就是花最少的钱，做最多事的思维。

　　在“天下温州人·走遍中国”的活动中，奥康除了寻求合作商机、为“100条步行街”选址外，还将所到之处的各专卖店店长、导购员的培训计划纳入其中，这样就把这次活动中所有相关因素都加以最充分的利用，达到了花最少钱做最多事的效果。

　　四、没有热点就制造热点

　　很多人在搞策划时，总会抱怨：“没有新闻!没有热点!我该怎么办呢?”

　　的确!我们在前面所说的大多是借助社会热点，或是借别人的势来进行策划，那万一没有热点、没有势可以借该怎么办呢?

　　对此，我们的观点是：没有热点，就制造热点!

　　那么，做策划怎样制造热点呢?(1)从最能引起媒体重视的地方挖掘和放大热点。

　　一次，温州慈善总会到奥康进行“慈善一日捐”活动。类似的活动经常开展，企业无非就是组织员工捐款，形式上都大同小异。

　　年年都捐，难道就不能有点创意吗?于是，奥康的领导决定来点“新意思”。

　　当慈善总会的工作人员和记者来到奥康时，奥康并没有像往常一样将钱“痛痛快快”捐了出来，而是卖了个关子。

　　对方不知道奥康的葫芦里到底卖的是什么药，于是问：“怎么啦?是不是有什么问题?”

　　“呵呵，当然不是!只是今天我们有一位特殊人物来捐款。”

　　“特殊人物?谁啊?”

　　“等他来了你就知道了。”话音刚落，只见一个外国人走了进来。他是谁呢?原来是奥康的意大利设计师。

　　就在他将钱投入募捐箱的那一刹那，记者手里照相机的闪光灯亮了起来。

　　第二天，奥康外籍员工为慈善捐款的新闻和照片，就上了当地一家媒体的头版头条，而且被国内众多媒体纷纷转载。这就是制造新闻热点。

　　对此，奥康行政管理中心的总监周威非常感慨地说：“以前我们年年都捐款，但每次能在报纸上最不起眼的角落登上一条‘豆腐块’新闻，就算是很不错了。但这次经过小小的策划，就将没有热点的东西变成了热点，上了头版头条。关键在哪里呢?就在于强调了外籍员工捐款这一点，这正是新闻媒体关注的热点，效果就截然不同啊。”(2)拨动最能打动对方的心弦。

　　在很多时候，即使没有任何热点、甚至自己处于很被动、很劣势的情况下，如果能够拨动那根最能打动人的心弦，同样也能制造出热点。奥康集团人才资源中心总监江兴华就曾运用这一方法，成功地制造出了热点。

　　2005年年底，江兴华回到了母校武汉大学，准备为集团招聘20名大学毕业生。

　　当时在武汉大学进行招聘的著名企业有很多。在他的努力下，好不容易争取到了一个大会议室、一个下午的时间。上午的时间则给了一家国际著名的咖啡企业。

　　招聘会召开的前一天晚上，为了了解奥康集团在学生中的知名度，他在校园里随机问了几个大学生。结果让他大吃一惊，在浙江赫赫有名、几乎妇孺皆知的奥康，在武汉大学的学生中知名度却很低，十有八九摇头表示不知道。

　　这下问题可大了，不知道意味着兴趣不会大，那么第二天的招聘会能来多少人就是个未知数。如果来的人寥寥无几，别说20人，可能连5个人都招不到。于是他立即和下属两个人连夜跑去买了几十幅条幅，上面都写上“中国真皮鞋王奥康招聘精英”，以及招聘的时间和地点，连夜挂在校园里各个最显眼的地方。这样一来，很多学生都知道了奥康。

　　第二天上午，他抱着观摩的心情，来到了那家著名咖啡企业的招聘会现场。结果一进会场，他更加吃了一惊：整个会场布置得非常大气，墙上贴满了公司的宣传画;会场中光工作人员就有40多名;每一位进会场的学生，都能获得一杯咖啡或饮料;台上主讲的是公司亚洲区副总裁，一位英俊的外国人，讲一口流利的英语;主持者更不简单，是身着晚礼服、漂亮高贵的中国区经理……当时场面非常火爆，学生将会场挤得满满的。

　　江兴华一看这个场面，顿时感到了巨大的压力：自己就带了个下属过来，总共才两个人，怎么竞争得过人家?搞不好，下午的招聘会彻底泡汤。

　　但他并没有轻易放弃，他想，既然从场面、气势、名气、宣传等方面都没法跟人家比，那么只能另辟蹊径，用演讲的内容来打动学生的心。于是他立即回去，开始修改演讲稿的内容，将原来主要介绍奥康的主题，变为“如何让你在应聘和工作中脱颖而出”。

　　他以学长的身份、用自己的亲身经历告诉学弟、学妹们如何找工作、写简历、应聘时应该注意什么、以及怎样在工作中迅速地脱颖而出等非常适用的一些技巧。

　　下午招聘会刚开始时，只稀稀拉拉来了一些学生，但随着他讲的内容不断深入，来的学生越来越多，最后连过道都站满了人，火爆的场面一点都不比上午的逊色。这次招聘会，光简历江兴华就收到了3000份，最后他从中精选了29个。

　　通过以上案例的分析，我们可以看出，只要掌握了一定的方法，并通过不断的实践，制造热点其实并不难。

　　五、善于激发社会关注度

　　“奥康皮鞋冒着炮火挺进中东”，这是一家媒体在头版头条上刊登出的一条新闻。奥康这次葫芦里“卖”的又是什么药呢?

　　原来，当时正值伊拉克战争爆发，奥康宣传部门的负责人于是想，能不能从这里面找到一个新闻点呢?突然，他灵机一动，拨通了公司外贸部的电话，问道：

　　“请问奥康有没有货发到伊拉克?”

　　“稍等，我们给你查一下。”

　　短暂的等待之后，答案是：“不好意思，没有!”

　　“那有没有发往中东的货呢?”

　　很快，他得到了答复：“有!在路上。”

　　就这样，一个新闻策划出来了：“奥康皮鞋冒着炮火挺进中东”。

　　如果在平时，“奥康皮鞋运往中东”这样的新闻，可能根本就上不了报纸，即使能上，最多也就被摆在边边角角不显眼的位置。但因为是“冒着炮火”，感觉就完全不一样了，一下子就激起大家的关注。

　　善于激发社会关注度，就是在社会有所关注的前提下，再强化人们的意识，让大家的眼球集中到这件事情上来。

　　这让我们想到了另外一个温州商人的故事：

　　一个偶然的机会，温州法派公司的总裁彭星在一份报纸上看到了这样一篇文章：“克林顿牛津寻前途”。文章里说克林顿负债多多，卸任后可能做巡回演讲、搞学术研究、向演艺界发展，也可能做一些大企业的顾问，总之他要忙着赚钱。

　　于是彭星萌生了请克林顿当品牌形象代言人的想法。于是，法派给白宫发出了电子邮件，希望聘请时任美国总统的克林顿当法派的形象代言人。

　　很快，他们就收到了白宫发回的礼节性回函，表示此事应在总统卸任后考虑。事过半年多，克林顿任期届满卸任，法派再次发函，重提旧事，这一次得到了美国前第一夫人希拉里的回应。希拉里发来电子函件，对“法派”的盛情表示感谢，同时相告期待与企业负责人面议。

　　虽然这件事情没有办成，但是却让法派一下子名声大噪。或许就算是拿5000万到中央台做广告，也可能没有这样的效应。

　　无论是奥康、法派，还是许多海内外著名策划事件，其策划虽然各有千秋，却都激发了社会关注度。

　　当你努力增强事件的新闻性、策划的新鲜性时，社会的关注度就很容易被激发出来。

　　六、“善借”才是大功夫

　　在前面，我们讲了很多奥康的策划案例，其实，如果我们用心去研究，就会发现很多策划都是“借”的结果：借背景、借平台、借热点……在策划中，“善借”，就是大功夫!

　　古人曾经说过：“观千里不能自顾其耳，举千钧不能自拔其身。非目不疾、力不及也，势也。得势者成，缸中水有形无势，水若得势，排山倒海;不得势者则借势，借天势、地势、人势。”

　　这段话意思是说：一个人就算是千里眼，也看不见自己的耳朵;一个人即使能举起千斤重的物品，也不能把自己举起来。这不是眼力和力气不够，而是因为“不得势”。

　　很多人策划之所以不成功，某种程度上也不是“目不疾、力不久”的问题，而是“不得势”。那什么是“势”呢?

　　“势”就是事物的趋势、态势和位势。在我们还没有那么高的“势”的时候，就要“善借”别人的“势”。

　　奥康就非常善于在“借”字上做文章。

　　一次，世界营销大师米尔顿·科特勒来到中国访问，就在科特勒温州之行时，安排了一次与奥康的对话。

　　本来，这也就是一个新闻事件，顶多在报纸和电视上对科特勒的温州之行有所报道，不会太多涉及奥康。可是，奥康却“利用”了这一事件，赫然打出了“世界营销大师米尔顿·科特勒Vs中国营销大师王振滔”的主题对话标语。不仅如此，在科特勒与王振滔的对话中，围绕品牌经营还谈出了许多精彩的观点，如“穿鞋子不只是为了走路”等。

　　这一来，吸引了众多媒体的注意，各大报纸和电视台纷纷进行了报道。

　　这就是“借”。短短几个字，让奥康“借”得不但到位，也非常巧妙。

　　综合起来，“借”主要有如下几种形式：

　　(1)借道。

　　如借别人的渠道来营销，和强大的对手合作一起生产等。

　　奥康和意大利著名制鞋企业GEOX的合作，就是借船出海。奥康与GEOX合作后，奥康负责GEOX在中国的产品生产、销售、品牌推广和网络建设。奥康则通过GEOX在全球的网络实现网络共享，并且GEOX承诺为奥康提供强大的技术和人员支持。这样一来，就为奥康的国际化奠定了非常坚实的基础。

　　(2)借人。

　　名人的效应总是大于普通人的效应，与其找一个普通人不如找一个名人来做策划，这样才能达到预期目标。

　　可口可乐是一家历史悠久的公司，起步非常早。在公司有了一定发展之后，就非常注重和政府搞好关系。为了借用名人的效应，可口可乐公司与当时的美国统帅——艾森豪威尔成了好朋友。艾森豪威尔不仅在部队里保证可口可乐的供应，从战场回来后，更是为可口可乐做了大量的宣传。

　　当时，艾森豪威尔刚从战场上回来，大家为他庆功。在请他讲话的时候，他说：“在讲话之前，我有一个要求。”

　　于是大家以为他会提什么重大要求，但没有想到的是，艾森豪威尔的要求居然是：“请给我一杯可口可乐。”

　　大家哄堂大笑。于是递给他一杯可口可乐。

　　过了一会儿，艾森豪威尔又说：“我还有一个要求。”

　　大家又以为他会提一个重要的要求。

　　更让人想不到的是，艾森豪威尔竟然又说：“请再给我一杯可口可乐。”

　　这一下就产生了非常大的轰动效应，第二天，当地媒体纷纷对这件事做了报道。之后可口可乐的畅销就可想而知了。

　　这个故事就告诉了我们要想使策划成功，一定要培养自己的“借”功，借用名人效应是“借”功中常用的一种方式。

　　在传播学里有一个理论，就是要注重名人的效应，因为大众的注意力是有限的，名人往往会是大众注意力的焦点。所以，当你可以借用这个焦点的时候，就可以通过他来影响大众了。(3)借背景。

　　有了前期的背景作铺垫，策划起来就不会太难，而且影响也会比较大。比如奥康的第二把火，就是借第一把火烧起来的，并且还越烧越旺，让奥康顿时名声大噪。(4)借政策、借事件。

　　“西部鞋都”就是奥康借国家提出“西部大开发”的政策推出来的。

　　另外是借事件。

　　20世纪50年代，美国有一家企业试制出了一种新产品，但却愁于无法提高产品的知名度。当时，刚好美国在试制人造地球卫星。在人造卫星即将大功告成之际，这家企业老总一本正经地给五角大楼写了这样一封信：希望政府能允许我在这颗人造卫星上做一个广告。如果能答应这个请求的话，请问广告费如何支付?价格是多少?

　　五角大楼收到这封信后，所有人都感到好笑，嘲笑地说：“卫星升空以后，踪影全无。要在人造卫星上做广告，这不是拿钱往水里扔吗?他们是真傻还是假傻啊?”

　　五角大楼断然拒绝了这家企业的要求。这件事就被当作一个笑话传开了。

　　后来，有位记者知道了这件事情，便在报纸上写了一篇报道。于是，这件事情就和世人瞩目的人造卫星联在了一起，成为了全美乃至全世界人共知的一条花边新闻。这家企业“歪打正着”，自己没花1分钱，各地的报纸却为他们做了义务广告。企业的知名度提高了，产品的销售量也随之“蹭蹭”地猛增。

　　也许在这件事情发生的时候，很多人会笑话这家企业领导者的无知。其实，这家企业的领导也在暗暗发笑：笑话他们的人越多越好，这样他们的名声就会越大。

　　其实，如果有适当的机会，偶尔通过这种“出丑”的方式来提升自己的知名度，也未尝不可。

　　我们一定要记住：有大手笔才有大策划!

　　策划可以使企业获得实实在在的利润和项目的成功，可以建立和提升企业的品牌形象，可以帮助企业早日实现利润最大化的目标!

　　王振滔被誉为”温州商神“，其实，他和奥康的成功只在于他和他的团队格外重视思维智慧。他们以自己的实践证实了全球首富比尔·盖茨的著名观点——“人与人之间最大的区别，在于脖子以上的区别，大脑决定一切!”

　　第三章思路决定财路

　　奥康经典故事

　　引进一个人，繁荣一座城

　　红地毯铺地，彩带飘扬，锣鼓喧天，人声鼎沸。2006年新年的第一天，中国中部重镇湖北黄冈告别了没有步行街的历史，迎来了新一轮的商业经济崛起。这一天，在成千上万黄冈市民的瞩目下，有“湖北第一街”美誉的黄冈奥康商业步行街正式开街迎客。

　　街上人头攒动，整个步行街成为了一片欢腾的海洋。看着繁华的街道、琳琅满目的商品，再想起以前这里曾经只有一些破旧的平房,人们不禁感慨万千。

　　其实，这是王振滔和他的奥康投资商业地产的开始。

　　一次，王振滔去黄冈的时候，用自己独特的眼光找寻到了商机。他发现黄冈市内店铺都是自然形成的临街门面，没有一个正式的商圈。他想，如果能建成一条品牌化、多业态、高品质的商铺群，不仅可以弥补这些不足，而且，市场前景十分乐观。

　　王振滔考察过很多地方，他认为商业步行街这种业态模式，适合今后相当长时间内地级城市经济发展和人民生活的需求。他还分析道，中国经济由珠江三角、长江三角和环渤海经济圈三方主导，未来的投资热点一定会在中部地区。

　　敏锐的洞察力马上让王振滔意识到了机会的来临，他看到的这块地方不仅店铺多，而且是黄冈城区的中心地段。于是，王振滔大胆提出了在此建造商业步行街的设想。随后，奥康与黄冈市政府一拍即合，正式签订了黄冈奥康商业步行街的协议。

　　奥康投资黄冈商业步行街的成功，不仅是为黄冈的繁荣注入了极大活力，更主要是创造了一个经济的奇迹：

　　在奥康投资建设步行街以前，那条街上的居民楼的价格是800～900块钱一平方米。当奥康投资这一项目时，曾经向当地不少人士做过调查，询问出售步行街商铺的定价多少合适，许多人说最多每平方米3000元，个别人说最多也是5000块钱每平方米。

　　当时奥康的投资者们分析说：绝对会远远超过这个价钱。

　　果然，步行街的店面售价，一开业就比大家预测的要翻了一两倍!

　　人们纷纷称赞：“奥康怎么就这样神呢?他们的投资项目，怎么就能够达到这样好的经济回报呢?”

　　说起来十分简单，这条步行街创造了一个很好的赢利模式：它不是简单地建立一条街道，而是采取招商的方式，将100多个知名品牌引进来，让其产生最好的品牌集合效应。

　　现在，那些低矮破旧的房屋早已不复存在，取而代之的是一条汇聚各类知名品牌的现代化步行街。一条集购物、休闲、娱乐、美食、观光、旅游等多位一体的现代化商业步行街让黄冈这座古城闪烁着时尚的光芒。

　　在2006元月1日下午举行的黄冈市招商引资推介会上，黄冈市一位政府官员感慨地说：“如果没有奥康，我们可能要花上好多年时间才能把这100多家品牌引到黄冈。”

　　在奥康开发步行街的过程中，不少人担心：房价高了，也许老百姓的生活就会受到冲击。但是当他们看到步行街给当地经济带来了繁荣，他们的生活质量没有下降，反而升高了，担忧的声音逐渐被赞成的声音代替了。因为，奥康要做的不是住宅地产，而是商业地产。

　　商业地产是活的“地皮”，它重点不是一次性为奥康带来多少收益，而是搞活一个地区的经济，带来多方面的收益。奥康种下了梧桐树，引来更多的金凤凰在此繁衍生息。因此，黄冈奥康商业步行街的建成，不但带动了当地经济的发展，方便了当地老百姓的生活，而且还为众多知名品牌提供了新的市场。

　　面对这样“多赢”的结果，当地的老百姓哪有不喜欢的道理，政府更是愿意支持，店铺的经营者们也笑开了怀，奥康本身更是获得了丰厚的回报。

　　黄冈奥康商业步行街只是一个起步。据悉，现在奥康的计划是打造100条步行街。全国不少城市的政府领导，纷纷邀请奥康去开设同样的商业步行街。

　　黄冈市委书记刘善桥对黄冈奥康商业步行街有一句更高的评价：“引进一个人，繁荣一座城。”

　　这个人就是王振滔，他被誉为“中国经营大师”和“温州商神”，在奥康做活黄冈商业步行街后，这一个名号被叫得越来越响了。

　　赢在商道

　　一、大脑决定一切

　　近年来，对奥康的评论很多，其中一点就是：奥康似乎有那种“点石成金”的能力。不管什么项目，别人做不好的，一到奥康手上，就立即变活了，而且最后竟然发现是做得极为成功。

　　黄冈奥康商业步行街的成功，又让人有了更大的疑问：

　　第一，这一项目以前就有人提议过，但谁都不敢做，或者认为做不好。为何奥康就做好了呢?

　　第二，奥康此举，不仅自己盈利可观，而且不管是当地领导、老百姓还是到步行街上投资开店的经营者，方方面面都叫好，这又是怎么做到的呢?

　　对此，王振滔的回答是：

　　“做生意，最关键的不是资源，而是思路。思路不对，再好的资源也会沉睡;思路好了，死资源也会变为活资源，而且是最能赚钱的资源。做生意的最高境界，不是要逼得他人你死我活，而是要通过对商机的独特发现和挖掘，并充分经营好让各方得利，人人叫好。”

　　世界首富比尔·盖茨有一句格言：

　　“人与人之间的区别，主要是脖子以上的区别——大脑决定一切”(1)要赚体力钱，更要赚脑力钱。

　　对这一点，王振滔深有体会，他自己和奥康每一步的发展，都是“大脑决定一切”的产物：“我从小不管做什么生意，都能赚到钱，而且往往比别人赚得多，这不是因为我运气好，而是因为我只赚脑力钱，不赚体力钱。”

　　当年，王振滔十几岁就跟着师傅到武汉做木匠，每天起早贪黑，非常辛苦。他一边干，一边琢磨：怎么样才能做出点新花样，让更多人认可?

　　他发现，很多请他们去做家具的家庭，房子都不大，住的人却不少，很多都是子孙三代挤在一套两居室里。于是他想，如果将一种家具，开发出好几种用途，这样一来，不就可以大大节省空间吗?

　　于是，他在做家具的时候，就尽可能综合多种用途。比如他做出来的桌子，既可以当饭桌，又可以当书桌，晚上将两边拉开，还可以当床用;一个电视机柜，下面有抽屉可以放杂物，中间的板子拉出来，又是一个小桌子……

　　结果，他们的生意一下子火了起来，这家还没有做完，下一家就早早开始邀请了。他也很快被师傅提拔为“脑力工作者”——“设计师”，不必再像其他的师兄弟一样每天敲敲打打做些简单的木工活，而只需要找活，出思路、出点子。

　　但他并不甘心当一辈子木匠，于是又回到了温州老家，看有没有别的生意可做。

　　当时温州最流行的工作就是跑供销了。这些人每天都拿着一个笔记本，上面写着一些商品目录，然后推销给别人，拿到订单后，再回到工厂下单、生产，赚些中间费用。

　　虽然当时跑供销的人很多，可是真正赚钱的没有几个。尽管如此，王振滔还是想试一试。不过，他并没有像其他人一样，将推销地点放在温州，而是坐上了开往湖北的汽车。更让人想不到的是，当别人还在为跑不到业务发愁时，他却只在湖北呆了短短几天，就轻而易举地拿回了几十万的业务订单。

　　同样是做销售，为什么会有这么大的差别?这就是“赚脑力钱”还是“赚体力钱”的区别!

　　是王振滔运气好吗?当然不是!是因为他动了脑筋。

　　首先，温州做供销的太多了，市场已经饱和，没什么利润;再者，当时湖北市场还没有被开发，利润空间比较大，而且他在湖北呆过，不仅了解那里的市场，而且还有一些朋友可以帮忙。所以，他去了没待几天，就跑了几十万的业务回来。

　　“赚脑力钱”，就可以以小搏大，以最小投入获得最大的回报!赚体力钱，尽管也需要，但是一般不会有非常好的回报，有时还会吃力不讨好。

　　我们并不否定赚体力钱的重要，但是更强调一点—勤劳的双脚，也要站在高效的位置上!(2)从来不存在有没有商机，只存在有没有发现商机的眼睛。

　　有这样一个笑话：

　　一个外星人不小心掉到了地球上，不同地方的人有不同的做法：

　　北京人会问他户口在哪里;上海人会建一座博物馆，开始收门票;而温州人呢，则会这么干：

　　先请外星人吃饭、然后卡拉OK……很快与他成为朋友，然后问他：火星上有什么商机，可不可以一起合作来开发……

　　这尽管是一则笑话，但温州人重视商机、善于寻找商机的形象却跃然纸上。

　　商机不是从天上掉下来的，而是本来存在的，因为这个世界上本来就不存在有没有商机，而只在于你有没有发现商机的眼睛。

　　对此，王振滔深有体会。跟着师傅走南闯北、做了一段时间木匠后，他总在想，能不能做点别的生意。

　　有一次他回温州老家，发现当地的小商品市场发展得非常快，尤其是扣子，几乎家家户户都在做。于是他开始琢磨在扣子上做点文章。

　　刚好这时候，他到了福州在一户人家做家具。这家的女主人，是当地一家罐头厂的会计。在闲聊中，他突然想到，用来做罐头瓶盖子的马口铁，不就是做金属扣子的最好原料吗?

　　一问之下，对方立即说：“我们做盖子剩下的那些边角料和破损的盖子多得是，平时都当废品处理掉了!”

　　“那正好，你们就卖给我吧!反正你们也不要。”

　　“这可不行啊!我们厂有规定，这些废品是不能随便卖给个人的。”

　　可能在一般人看来，这个点子虽好，但做起来却有些困难，还不如老老实实继续做木匠，踏踏实实赚钱。可王振滔却不这么想，而是换了一种思路：既然罐头厂把那些东西当废品，那么就有可能在废品收购站找到它，而且价格也肯定不会太高。

　　果然不出他所料，那些东西在当地的废品收购站卖得非常便宜，一吨才二三十元钱。但这些“废品”到了温州可是宝贝，一吨要卖四五百元钱。就这样来来回回跑了几趟，他就轻轻松松赚了几万元钱。

　　一件物品、一个产品，如果卖不出去，或卖不出好的价钱，我们可能觉得是它本身有问题。但实际上，可能最大的问题不在物品，而在于我们把它放错了位置。这个世界上，没有废品，只有放错了位置的东西。

　　只要有一双善于发现商机的眼睛，那么，即使是一堆废品，最终也许能变成黄金!(3)超常的财富来自智慧的深挖。

　　那么，怎样才能获得超常的财富呢?这就需要用智慧进行深挖。

　　奥康有这家专卖店，就是对智慧深挖的结果。这家在别人手里经营不下去的店面，到了奥康手里，就被点石成金。

　　当时，为了给这家专卖店选址，王振滔在车水马龙的温州市五马街上，站了整整一天，不断地观察来来往往的人群。经过反复的观察、比较，到了黄昏的时候，他的心中已经有了定论：选择靠近路口的那家店。

　　这家店面的位置非常好，很抢眼。但他也发现，这家店的老板很不善于经营，无论是外观设计、内部摆设还是服务质量，都很不到位，因此生意显得冷冷清清。于是他信心十足地走进去和店里的老板谈判，不出他所料，老板果然有将铺面转让的意思，但仗着优越的地理位置，老板开出了一个很高的价格：一年租金34?5万。但王振滔丝毫没有犹豫就答应下来了。

　　王振滔之所以选择这家店，原因有两点：首先，这家店处于五马街的入口处，是惟一可以停车的店面，再往里走，就是步行街;另外，经过观察，他发现路口店面的客流量往往比里面的大。

　　于是他对店面进行了重新装修、设计，让整个店面都显得非常大气、醒目。这家专卖店开出来之后，当年就赢利颇丰。而且不仅如此，在第一家专卖店开张后不久，王振滔又决定在五马街上再开两家专卖店。

　　当时大家都纷纷表示怀疑和反对，认为3家专卖店相隔的距离不过几百米，这样做生意简直就像是左手打右手，完全是互相抢生意的做法，最后肯定全部都会亏本。

　　确实，按常理，一条街上一般只开一家专卖店。可如果真正进行深挖，就会发现，只要布局合理，在这样繁华的路段，多开几家只有好处，没有坏处。

　　首先，在一条街上开几家专卖店，会给消费者带来企业实力很强的印象。其次，这也十分符合消费者逛街的习惯。这3家店，一家在邻近五马街的入口处，另外两家分别处在步行街的中间和另一端。消费者通常在进入一家店铺后，尽管觉得你的产品还可以，但也不会马上就买，而是想继续再看看。如果他继续往前走，一看前面还有奥康的专卖店，那他就会进去买了。

　　结果，这3家店开张后，不仅没有出现互相抢生意的现象，反而带动了产品的销售，家家都赢利颇丰。

　　这种做法非常符合奥康倡导的“小城市开大店，大城市开多店”的理念。

　　在小城市开大店，运用的是“抢占第一”的战术;而在大城市开旗舰店和在一条步行街上开多家店，则符合了大城市的消费特点和消费者的购物心理，能够达到品牌造势和位置相互呼应，以吸引更多消费者的效果。

　　奥康这种开店的理念，道理其实很简单，但如果不进行深挖，这样的商机一般人是发现不了的。因此，我们认为，只要用心去寻找商机，就一定可以发现别人未曾发现的机会，挖掘出自己也想象不到的财富金矿。

　　二、思路一改，财路就宽

　　“思路决定出路。”这是贴在奥康办公大楼墙上的一句话，也是王振滔经常向员工强调的理念之一。

　　企业要经营得好，思路至关重要。

　　许多人一谈到经营或是创业，首先想到的就是先拥有一大笔资金来开展项目。但你是否想过，在经营的过程中，最关键的不是拥有资金，而是拥有一流的思维方式呢?

　　著名的成功学家拿破仑·希尔曾经说过：“思考创造财富。”只要我们善于改变自己的思维方式，就一定可以做到：思路一改，财路就宽!(1)思路要突破，心灵先突破。

　　这一点对刚刚开始起步或者创业的人来说，尤其重要。对此，王振滔感触非常深。在他自己创业之前，他曾经和师兄在湖北卖过一段时间鞋子。由于他们的鞋子漂亮，而且坚持薄利多销，因此生意很好。

　　尽管这样，但是在高兴的同时，他也有些忧虑。他不愿意一辈子只做这种小买卖，而是想把鞋子拿进大商场卖。但在那个年代，一个个体户的鞋子，要进入国营商场谈何容易。

　　但是他并没有放弃这个大胆的想法，于是他们找到了当时鄂州一个有名的商场的经理，非常诚恳地对他说：“经理，我们想进入商场可以吗?”

　　“不行!我们是国营商场，从来没有让个体户进商场的先例。”

　　“你要是担心我们卖不出去，我们可以先付钱。如果实在不行，到时候，你可以让我们撤柜台。”

　　可对方一看是温州产的鞋子，立即拒绝了：“绝对不行!如果让你们这些温州鞋进来，肯定会砸了我们的牌子。”

　　当时温州货就是价低质差的代表，许多地方对温州货都有偏见。遇到这种情况，很多人可能会说那个经理太偏激了，然后就此作罢。但王振滔却并没有放弃，反而认为这是一个很好的机会：如果自己的鞋能够得到这些带有偏见的人的认可，那么自己的影响不就更大了吗?

　　于是，他一次次找到经理，并且提出了“厂商联营”的全新模式：由商场提供柜台，实行管理，而自己则提供产品和人员。这就形成了一个商场与厂家共同经营的一个小专柜。

　　这个点子终于将经理打动了，他想，反正是由商场实施管理，也不会存在什么问题，于是答应了他们进商场的要求。

　　由于改变了经营思路，王振滔找到了一条新的出路，也由此开了个体户进商场的先河，为个体户销售提供了一条新的模式和出路。

　　谈到这里，王振滔不由地感叹道：“当时大商场不让个体户进入的规定虽然没什么道理，但在那个年代，没有几个人敢于打破这种规定，也没有几个人敢于提出自己的思路，并为此承担后果。但是，我就敢!这不仅仅是因为我对自己的产品有信心，也不仅仅是我的策略可行性强，而是我敢于突破自己的心灵。”

　　的确!思路是智力上的问题，但是，智力的突破，首先来自心力上的突破。

　　本书作者之一吴甘霖曾经提过一个成功学的公式：成功=心力×(智力 办事力)。

　　这个公式说明——成功有三大要素最为关键：一是心力，二是智力，三是办事力。这三点缺一不可。最关键的，还是心力，也就是我们所讲的心灵的力量。

　　心灵就像降落伞，只有打开的时候才有用。关键时候不打开，还有生命危险。勇于去打开，就能创造自己都难以想象的奇迹。(2)思维方式一改变，财富奇迹就出现。

　　有时候，财富迟迟不肯出现，并不是没有找到财富的源泉，而是思维方式没有转变。

　　在将自己的鞋子摆进鄂州的国营商场后，王振滔认为，这一下肯定会给自己带来财运。谁知道，别的柜台都做得风生水起，自己的柜台前却门可罗雀。为什么会这样呢?

　　原因非常简单，因为别人是国营的，而他只是一个个体户，相比之下，顾客当然更愿意相信国营柜台。

　　王振滔下决心要改变这种状况。

　　一天，他正在站柜台，一位60多岁的老师傅走进了商场，来到他的柜台前，询问道：“小兄弟，你们这里有45码的鞋吗?”

　　他回答说：“没有，不过老师傅，我可以帮你问一下。”

　　结果，他在商场问了一圈，没有一个柜台卖45码的鞋。

　　这时，另外一个柜台上的售货员告诉他：“没有几个人有这么大的脚，这种大码鞋没什么利润，一般商场不会卖，厂家也不会做。”

　　老师傅一听，立即显得很沮丧，说自己跑了好多家商店，就是买不到合适的鞋。

　　这时，王振滔立即冒出一个想法：大码鞋虽然买的人少，但毕竟还是有需求，既然别人都不愿意做，我为什么不做呢?说不定这就是最好的突破点呢。于是，他对那个老师傅说：“你先别着急，要不这样吧，你看中了哪个样子，我给你订做。”

　　一听说可以订做，老师傅立即高兴起来，连忙说：“你们有这种服务，简直是太好了!我们家人的脚都偏大，老为买不到合适的鞋发愁，这样，以后我们都可以上这来订做。”

　　几天后，老师傅高高兴兴取走了订做好的鞋，并成为了他们的忠实顾客，还经常带着自己的子女和朋友来光顾。

　　就这样，王振滔他们的柜台就变成了不仅销售鞋子、而且还订做鞋子的柜台，生意也越来越好，名气也越来越大，很快就成为了商场里销售最好的柜台。

　　当初勉强接受他们的商场经理也开始对他们变得十分欢迎和接纳。这年年底，商场还专门给他们的柜台颁发了“优秀柜台”的奖状，希望所有柜台向他们学习。

　　有了这个良好的开端，王振滔又一鼓作气，在当地其他几家有名的商场也都开设了柜台。

　　由此可见，只有经常换脑筋、转变思维方式，才能找到更多的财路。

　　其实，王振滔的这种做法，和不少温州商人的成功之道很相似。温州人一向很会做生意，有中国的“犹太人”之称，他们的秘诀之一，就在于善于调整思路。比如众所周知的章光101集团的总裁赵章光。

　　多年前，赵章光凭借着不错的医术，在家里开了一个小诊所，成了一名赤脚医生。当时，村子里经常有人来找他治脱发，为此他专门研制了治疗脱发的药品，并决定开始创业。

　　可没想到的是，当赵章光把自己的生发剂装进玻璃瓶，准备作为一种产品销售时，却因为没有批号，被指为“非法行医”。没办法，赵章光只好找大医院合作。但是，在这些大医院的眼中，他不过是一个“江湖郎中”，根本就不可信。

　　垂头丧气的赵章光很想打道回府，但又有些不甘心。一天，他在街上看到一幅护发品的广告，广告上画的，是一位有一头秀发的美女。

　　他从中获得了很大的启发，决定改变自己的思路：既然我的生发剂不能当药品卖，为什么不能当美容品来推广呢?说干就干，他立即找了一家专卖护发品的商店，给老板写了一封信，希望合作，没想到对方很快就回了信，表示愿意合作。

　　两人交谈之下，一拍即合，决定合作建厂，生产“101毛发再生剂”。产品一推出，便引起了轰动，也才有了今天“101王国”的辉煌。

　　思维方式决定了人和企业的发展。也就是说，怎么样思考问题，决定了我们会拥有什么样的财运，会拥有多少财富。(3)把问题变为机会。

　　在一般人眼中，问题是恐怖的陷阱。但是，在一流商人的眼中，问题恰恰就是商机。正如世界著名企业家哈默所指出的那样：“上帝要送一份特别的礼物给你，一定会以问题做包装。”

　　前面我们谈到的王振滔卖大码鞋的故事，这在一般人看来根本赚不了多少钱，所以，商场里谁也没想到去卖。但是，当需求出现、问题也同时出现时，王振滔却透过问题，看到了财富的本质，那就是：超凡服务必然带来超凡利益，而超凡服务来自于为他人解决超凡问题的能力。

　　其实，不仅是奥康的创始人，很多人都是通过将问题变成机会，从而创造了财富，成就了一番事业。

　　在一本《可怕的温州人》的著作中，记录了下岗工人王麟权如何把一个问题变为了创业的良机。

　　几年前，王麟权成为了一名下岗工人，没有工作，在家待久了，不免有些烦。

　　一天，家里卫生间的坐便器堵了，水下不去，他一边心烦意乱地通着马桶，一边想：要是有一种药物倒下去，就能让马桶不再堵塞就好了。

　　想到这里，他突然灵机一动：家家户户都有厕所，都会遇到堵塞的问题，为什么我不去生产一种疏通马桶的东西呢?于是他一头扎进自己的小屋，经过许多个日日夜夜后，只有初中文化的他竟然成功研制了专门用于厕所除垢、下水道疏通的化学制剂“洁厕精”和“塞通”。

　　这项发明属国内首创，还获得了技术专利，王麟权用自己家的门牌号为产品申报了商标“406”。

　　接着，王麟权向妻子借了几万元私房钱，招了6名打工仔，一家像模像样的生产“洁厕精”和“塞通”的公司就算开张了。之后，这一鲜有厂家关注，却又是千家万户都需要的产品，让王麟权迅速获得了超额的财富。

　　马桶堵塞，本来是一个烦人的问题，但是，思维方式转变之后，就成了创造财富的商机。

　　无论是奥康的创始人以“厂商联营”的方式进入国营商场，迅速打开局面，还是王麟权“从厕所里淘出黄金”，都是思路转换的结果。

　　很多人在追求财富的路上，往往只看到一个点，只朝着一个方向。但很多时候，却需要多看几个点、多选几条路。不同的思路会导致不同的经营结果!思路越广，财路就会越宽!

　　三、在创意面前，生意是不平等的

　　“在创意面前，生意是不平等的”——这是分众传媒的创始人江南春所说的一句话。

　　其实，早在很久以前，奥康也提出过一句类似的话——“创意胜过效益!”

　　为什么说“创意胜过效益”呢，难道效益不重要吗?

　　当然不是，效益固然重要，但有时一个小小的创意，会创造更大的效益。对此，王振滔讲了这样一件事：

　　在他当过木匠、做过推销员之后，他开始琢磨：能不能做点赚钱更多、更快的生意?正好这时，他在部队当文艺兵的表弟给他带来了一个信息：他们现在跳舞时，流行穿一种紧贴在身上、带弹力的健美裤，样子不仅好看，而且穿起来很舒服。

　　当时健美裤还没有流行，市面上尽管有，但是很少。于是他请表弟给他找了一条样裤。看了之后，他立即意识到这种裤子肯定能火，于是就开始做健美裤卖。

　　很快，健美裤就在温州市场上火了起来。但因为健美裤很容易做，跟风的人立即多了起来，利润空间一下子就小了。

　　看到这种情形，他马上决定另辟蹊径：尽管健美裤在温州市场很火，但别的城市还没有流行，他要把生意做到全国各地去。

　　但是说起来容易，做起来难，单凭一个人，想打开全国市场，那不是痴人说梦吗?

　　这时候，他想到了一个大胆的创意：在杂志上登邮购广告。

　　在20世纪80年代初期，大家的广告意识远不像现在这么强，本来在媒体上登广告的就很少，而登邮购广告的，更是新鲜又新鲜。

　　但王振滔还是决定试试，于是请了一个“模特”，给她拍了一张穿健美裤的照片。然后他带着照片，来到了北京，找到了一家全国发行的健美杂志。当他提出要登广告时，立即被对方拒绝了，说他们向来只登健美器材的广告，从来没有登过服装邮购的广告。

　　然而，他并不死心，下决心要当一次先锋，于是一遍遍找到广告主任，想尽一切办法说服他。终于，他的执着打动了那个主任，同意让他在杂志上做两期广告试试。

　　广告登出的第一个月，没有什么反应，可到了第二个月，汇款单就开始像雪片一样飞来，最多的时候，一天能收到五六百张。为此，他还专门“雇”了两个人：妹妹和她的一个同学，负责做健美裤。因为制作非常简单，一条健美裤几分钟就能做完，两人一天可以做一两百条。

　　那段时间，他每天都提着大包小包往邮局跑，有时候一天要寄出几百个包裹。当时，邮局的人都跟他开玩笑：“小王啊，我们邮局现在都成你们家的了，每天进进出出的全是你们的东西。”

　　那一年，当很多人还在为“万元户”感到惊叹的时候，他已经掘到了自己的第一桶金，拥有了十几万元的存款。

　　说起来，他并不是第一个做健美裤的人，也不是温州第一个卖健美裤的人，但是为什么他却能将健美裤做到最火?这就是“创意面前，生意是不平等的”!这就是创意带来的效益!

　　其实在奥康的发展过程中，用创意带来效益的例子比比皆是，其中最值得一提的，莫过于连锁专卖。

　　很多人都知道餐饮有连锁专卖、酒店有连锁经营，却从来没有听说过卖鞋子还有连锁专卖的。但奥康偏偏就成为了第一个“吃螃蟹”的人。

　　自从1998年奥康在温州上塘的第一家专卖店开业以来，至今为止，已经在全国各地拥有了3000多家专卖店。

　　在开设专卖店之前，奥康也和其他的制鞋企业一样，销售权掌握在代理商的手里。但这种模式存在着很大的隐患：信息不畅，资金回笼慢。最重要的是，命运掌握在别人手里，是一种被“扼住喉咙式”的销售模式，一旦代理商出现变化，自己毫无应变和控制能力，潜在着很大的风险。

　　如何将主动权掌握在自己手中，一直是奥康的领导在思考的问题。

　　当时，受麦当劳、肯德基等一些连锁店的启发，一个新的创意出现了：奥康也要做成连锁专卖。

　　尽管这在鞋业界是开先河的，但奥康的领导却认为，这种完全能由自己掌控的全新模式，必定会将奥康带入一个全新的时代。

　　很快专卖店的优势就显露出来：资金回笼快，每天各店的营业额在五点前存入银行，每天的销售额都清清楚楚;信息反馈快，哪个地方好卖不好卖，一目了然;研发能力很快，随时都能紧跟市场，抓住流行;新款进专卖店、上架的速度快;运输快，5、6个小时到货。

　　而且这种模式还真正实现了零库存。对于奥康来说，没有过期的款式，只有放错了地方的款式——在南方不好卖的，在北方好卖，随时都可以实行调配。

　　奥康的专卖店开一家火一家，很快就在全国各地遍地开花，将奥康带入了腾飞的时代，使奥康保持了平均每年增长66?7%的奇迹，将竞争对手远远甩在了身后。

　　一个好的创意，所产生的效益往往胜过一个工厂。

　　在奥康，这样的例子还有很多，其中很值得一提的是由奥康集团与来自制鞋王国意大利的第一品牌GEOX强势联合推出的“呼吸鞋”。这种鞋子以其卓越的“透气不透水”的功能，被誉为“会呼吸的鞋”。

　　“呼吸鞋”以其新颖的概念、独特的功能，在中国一经推出，就受到了很多消费者的青睐和好评。

　　关于创意，华人首富李嘉诚曾经说过：“做生意主要有三种方式：一是创新，二是改进，三是跟风。

　　创新吃的就是‘一招鲜’，虽然不易，一旦使出来，却费力少而收获大;改进是在别人的基础上做得更好，虽不易造成轰动，后劲却很足;跟风是跟在别人后面亦步亦趋，这样做起来较容易，风险也较小，但跟吃人的残羹冷饭差不多，收获有限。

　　若想从小做大，最低限度应持改进的态度，不能老跟风;若有机会，也不妨创创新，来一个‘一招鲜，吃遍天’。”

　　“一招鲜，吃遍天”与我们所说的“创意胜过效益”、“在创意面前，生意是不平等的”这两句话，有着异曲同工之妙。任何一个卓越的企业家，无不将重视创新放在至关重要的位置。华人首富李嘉诚就是一个典型代表。

　　1950年夏天，拿着东拼西凑过来的5万港元，李嘉诚在筲箕湾创立了长江塑胶厂。有谁敢相信，这位默默无闻的年轻人，日后会成为香港塑胶业的泰斗?正如仅仅看到长江源头的人，无法想象长江的万里奔腾之势。李嘉诚为他的塑胶厂取“长江”之名，已经显示出万里长江的远大抱负。

　　李嘉诚是个实干家，他从来都是把事情落实在行动上，而不是挂在嘴上。

　　经历过诸多的磨难后，长江实业终于成为了世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚也获得了“塑胶花大王”的美名。可是，就在李嘉诚最辉煌的时候，他想到了父亲曾经讲过的一句话：

　　“盛极必衰，月盈必亏。”

　　正处于兴盛时期的李嘉诚，开始思考这样一个问题：塑胶花的大好年景还会持续多久?

　　当时一个显而易见的现象是：塑胶厂遍地开花，塑胶花泛滥成灾。长江虽然拥有稳固的大客户，销路不成问题，可有不少塑胶花厂家销路不畅。竞争变得日益残酷，终将对长江产生不利影响。而且塑胶花终归只是塑胶花，不可能完全替代有生命的植物花。香港已出现过几次塑胶花积压，原因一是生产过滥;二是欧美市场萎缩。

　　李嘉诚决定未雨绸缪。他的未雨绸缪，不是不断投资，强化塑胶业的竞争能力，而是涉足地产，逐渐转移经营方向。

　　1967年香港发生暴乱，人心浮动，地产市场一落千丈。李嘉诚正是在地产低潮中，大量购入廉价地盘物业，显示出超人的远见。此后，李嘉诚成立了长江地产有限公司，第二年更名为长江实业(集团)有限公司，并成功上市，成为“华资地产五虎将”之一。从此，李嘉诚在香港地产股市大展拳脚，并成为了华人首富。

　　在创意面前，生意是不平等的，越有创意，就越能获得机会，越能走到财富的前沿。

　　通过对奥康和世界众多著名企业的分析，我们认为：(1)创意会产生巨大的效益。

　　对此，比尔·盖茨曾经说过这样一句话：“创意具有裂变效应，一盎司创意能够带来难以计数的商业利益和商业奇迹。”(2)走在最前面的人，往往是最能掘到财富金矿的人。

　　正因为奥康成为了鞋业连锁专卖第一个“吃螃蟹”的人，才远远地将对手抛在了后面，迎来了企业的又一次飞跃。(3)要敢于和过去告别。

　　当年，正是因为告别了曾经的“塑胶花大王”带来的辉煌和荣耀，冷静地分析市场，果断地将目光转向地产业，李嘉诚和他的“长江”才迎来了又一个辉煌。

　　告别过去往往是需要勇气的，但面对已经发生变化的市场，一个优秀的企业家，必须要有敢于告别过去、拥有创新和改变的勇气。只有这样，才能获得更大的财富机会，拥有更大的发展!

　　四、善于拿1万块钱做10万块钱的生意

　　对于任何企业来说，都希望花最少的钱，做最多的事、获得最大的效益。

　　王振滔特别欣赏犹太人的一句名言：“拿1万块钱做1万块钱的生意，那不叫做生意。拿1万块钱做10万块钱的生意，才叫做生意。”

　　“花小钱办大事”一直是奥康人所奉行的经营理念。在奥康的发展历史上。就有过一个“花费不到20万胜过200万”的经典案例。

　　2004年11月20日，奥康迎来了一批特殊的客人：66位美丽的、来自世界各地的世界模特小姐，她们都是第16届世界模特小姐大赛的冠军选手。她们的到来，让奥康一时间成为了市民关注、媒体追逐的“焦点”。

　　其实，这次世界小姐到温州，除了奥康外，还接受了另外两家企业的邀请。当时那两家企业为此共花了200多万。由于那两家企业规模比较小，而当时模特加上记者、组织者等大概有200来人，没有足够的场地，只好开着车带着这些模特在街道上转了几圈，后来在酒店召开了一个新闻发布会，请模特们登台表演了一下，整个活动就匆匆结束了，没有带来太大的影响。

　　但奥康却为此进行了精心的策划，他们知道，像这样的活动，最适合在媒体上刊发新闻照片，因此，一方面，要想办法让模特将最美丽的一面展现出来，同时，又要将自己的品牌融入进去。于是，奥康的领导决定，将这次模特之行和自己刚创的女鞋品牌“美丽佳人”联系起来，在员工的生活小区搭起了一个大舞台，举办了一场名为“世界模特小姐?美丽佳人之约”的联欢会。

　　不仅如此，奥康还特意从艺校挑选了10位漂亮的小朋友，给模特献花。因为场地很大，当时来参观的人非常多。而且在模特的表演中，奥康还策划了一个环节：让佳丽们在台上试穿“美丽佳人”的鞋子。

　　当时场面非常热烈，佳丽们一个个兴致勃勃，这也成为了记者拍摄的热点，第二天，媒体纷纷刊登了佳丽们试穿鞋子场面的照片。

　　整个活动下来，奥康只花了10多万元，却远远超过了别人花200万元都达不到的效果。这不正是善于拿1万块钱做10万块钱的生意的生动写照吗?

　　“花小钱办大事”的确体现了一流的商业素养。分析很多世界一流企业家，他们之所以取得那么大的成功，在相当程度上都是因为他们是善于花小钱、办大事的高手。曾为美国首富的保罗·盖蒂就是其中之一。

　　盖蒂创业不久，就参加了一个油田开采权的拍卖活动。当时参加的人很多，而且几乎都是实力雄厚的大财团。而盖蒂还处于起步阶段，并没有太多资金，根本无法和这些大财团相比。

　　这个机会对盖蒂来说非常重要，但他又竞争不过人家，怎么办呢?聪明的盖蒂心生一计，结果以很小的代价，买下了这个油田!

　　原来，盖蒂自己没有出面参加拍卖，而是想办法请了当地最有名的银行行长替自己参加。要知道，这位行长以前可是从来不参加类似的活动的。因此，他一出现在拍卖会的现场，就立刻引起了所有人的注目和猜测。人们纷纷猜想：这位行长肯定是代表某个实力非常雄厚的财团来参加拍卖的，而且志在必得。何况，以后在当地发展业务还离不了他，不如不要和他竞争了。

　　于是，在竞争对手很少的情况下，这位银行行长刚举了两三次牌就买下了油田。就这样，盖蒂以一个出乎意料的低价，轻而易举地取得了这口油田的开采权。

　　通过对奥康和世界众多一流企业的分析，我们认为，要想以最少的投入做最大的事情，关键要把握好核心的一点——“巧花”。钱有不同的花法，硬打硬拼，绝对吃力不讨好，一流的企业，一定要懂得“巧花”。

　　奥康之所以能用不到20万元的钱，达到别人花200万都达不到的效果，关键就在于一个“巧”字。

　　如果让模特穿上奥康的鞋子，在舞台上走秀，那么焦点仍然只在模特身上，鞋子只是一个陪衬，甚至被淹没在模特的美丽之下。但是奥康的做法，却是拿出很多双鞋子，让模特在台上当场试穿，效果就截然不同——美丽的模特和美丽的鞋子同时成为了主角，两者互相映衬，相得益彰，成为了最抢眼的一幕，也成为了媒体争相拍摄的焦点。

　　同样，盖蒂之所以能以超低的价格获得油井开采权，也是胜在“巧”字上。如果盖蒂采取硬碰硬的办法，直接去参加拍卖会，以他当时的实力，肯定是必输无疑。但他却采取了另外一种做法，利用银行行长给大家制造了一种印象：行长亲自出马，他代表的财团一定非同凡响。这样一想，参加竞拍的其他财团的气焰立即就低了三分，主动权就轻而易举地被盖蒂掌握到了手上。

　　五、不是你跟钱走，而是钱跟你走

　　在香港、台湾，一些著名商人经常讲这么一句话：“上杆子的不是买卖。”

　　对这句话该如何解释呢，且看香港著名企业家霍英东的阐述：

　　“你去追钱，不但会越追越累，而且钱还会离你越来越远。但如果反过来，让钱来追你，那么结果就完全不一样。”

　　这就告诉我们一个道理：做生意的最高境界，不是你跟钱走，而是钱跟你走。一个一流的商人要善于营造聚集财富的氛围，搭建财富源源不断的平台。

　　那么，我们该怎样才能做到“不是你跟钱走，而是钱跟你走”呢?(1)从他人的需求点上做足文章。

　　财富来自于对需求的挖掘。只有时刻站在对方的角度来思考问题，紧紧围绕满足他人的需求点做文章，才会激发对方的最大积极性。

　　在社会心理学中有一个定律：人们首先往往只对与自己需求和利益相关的事情感兴趣。你和别人谈你的需求，对方往往不在乎。但是，你能体现处处关心对方的需求，他就会主动地向你靠近。

　　这一点应用在商业上，就是时刻聚焦在对对方需求的重视和满足上，这样不但能让你获得最大的效益，而且还会让你在竞争中取得核心竞争力。

　　不久前，奥康几位高层花了7天时间，走访了9个城市，从济南、阳谷、商丘、睢宁、宿迁、淮安、蚌埠、铜陵一直走到合肥。他们此行的目的，主要是寻找适合建步行街的最佳位置。

　　在短短的几天内，他们就发现了4个商机。

　　在其中一个城市，当他们谈起想建一条商业步行街时，市长马上说：“唉呀!你们来晚了一步。前不久，我们已经和法国一家著名的超市连锁集团谈过了，他们有意向来这里投资建一个大型超市。”

　　奥康的领导听了之后，说：“他们能来投资，确实是一件好事。但我们认为，和超市比，步行街具有更明显的优势。毕竟这里还只是一个小城市，不像北京、上海那样的国际化大都市，有很多大品牌、大商家聚集在一起，相互之间可以形成竞争和抗衡。如果这家外资超市开起来，无论是资金、规模还是实力上，别人都是无法竞争的，这势必给同行带来很大的冲击和压力，不利于整体经济的发展。但步行街却不存在这种问题。我们一方面会帮助政府招商引资，从外地引进众多知名品牌，而且本地很多商家也可以进驻，这就给大家搭建了一个共同发展和繁荣的平台，达到一荣俱荣的效果。”

　　听完奥康的分析，市长觉得很有道理，很快就和奥康初步达成了合作的意向。

　　奥康的领导认为，要在一个地方选好一个项目，做好一项投资，关键要看两点：一看市长，二看市场。市长观念新、思路广，那么就越能实现双赢和多赢，获得支持的力度也会越大。而看市场就不用说了，潜力越大，获利的空间自然也就越大。

　　上述两点是对对方和环境的要求，而要成功更关键的是：正因为奥康站在市长的角度思考问题，处处从对方的需求出发，所以对方最终能够为奥康提供好的商机。

　　当然，对方的需求和自己的需求是应该统一起来的。我们认为，一个最好的项目，必须是能够打消方方面面的顾虑、找到共同的需求点、实现多赢的项目。只有这样，才能最大限度地获得支持、聚集人气、获得最大的财富。(2)找准你的赢利模式。

　　在素有“法国哈佛商学院”之称的巴黎商学院，有10条企业家赚钱最重要的定律，其中一条就是：“做任何投资，资金并不是最重要的，最重要的是赢利模式。如果找准一个有赢利模式的项目，钱会自动找上门来。”

　　所谓赢利模式，需要具有3个最基本的特征：

　　1)不依赖于某一个人而存在;

　　2)模式可以复制，而且一旦生成，只要按程序走，就可以是一棵源源不断的“摇钱树”;

　　3)以最小的投入，获得最大的收益。

　　无论是奥康的连锁专卖，还是商业步行街，都是赢利模式的最佳体现。

　　拿步行街来说，正如前面所述，它不是简单建设一条街道，而是将上百个知名品牌引进来，这样就容易形成“品牌聚集效应”，不仅让商家获利，也让建设步行街的奥康获得丰厚的回报。不仅如此，只要第一条步行街打造出来，其他的地方就可源源不断地复制。

　　所以，这种步行街的模式，为奥康找到了一个新的、有广大前景的发展点。

　　不仅是奥康，温州商人向来就非常重视赢利模式，善于以最小的投入，获得最大的收益。其中最有创意的赢利模式之一，莫过于“赔钱卖人参”。

　　温州本地并不产人参，但却是全国有名的参茸市场。在温州，正宗的长白山人参，价格却比产地还要便宜，比如从东北花2000元一斤进价购来的长白参，在温州本地却只卖1900元一斤。一向精明的温州人，难道还会做亏本的买卖?

　　当然不会。这其中是有秘诀的，温州人不仅没有亏本，反而赚了大钱。

　　原来，温州人做参茸生意，每次进货的数量都非常大，一开始都是一手交钱一手交货，这赢得了东北人的信任。慢慢地，先交部分定金就可以拿货，剩下的等卖完了再结账。等到关系非常熟了，就先拿货，等到年底再一次性结账。温州人赚就赚在时间差上。

　　因为温州的人参比产地还便宜，因此很多人都到温州来进货，往往很快就销售一空，变现的就是一笔巨资。这些现金一年中可以做好几次生意，人参上虽然亏本，别的地方却赚得更多。

　　赢利模式对任何一家企业来说，都是生存和发展的根本。只要找准了赢利模式，就能找到最大的利润区，就能让钱跟着你走!

　　作为全球第一家提供互联网导航服务的网站，雅虎公司就是因为有了赢利模式，才获得了成功。

　　当雅虎刚刚成立、还只是一家只有几个人的小公司时，竟然就获得了日本软银集团的创始人、“互联网投资皇帝”孙正义的大笔投资。

　　当别人向孙正义介绍了一些关于雅虎的情况后，他马上对这家不起眼的小公司产生了兴趣。后来，他专门与雅虎的掌门人杨致远见了一次面，谈话只进行了半个小时，孙正义便决定对雅虎投资，并先后投了3?6亿美元。

　　孙正义之所以敢于出这样的大手笔，关键在于他看准了雅虎的赢利模式和市场前景。事实证明孙正义的眼光非常正确，他从雅虎获得的回报，远远超过了当初的投资。

　　对于任何一家企业来说，只要看准了项目，找到了最佳的赢利模式，那么，就算是你不去找钱，钱都会主动来找你。

　　六、一流企业家要懂得经济政治学

　　奥康的发展，的确有点超乎寻常。如果我们仔细地分析，还会发现一个特点：奥康的领导重视研究政策和政治。

　　且看奥康投资兴建“西部鞋都”，它之所以成功，就是因为重视了政策的作用。既然政府鼓励投资西部，肯定就会有许多优惠政策，这正是奥康进入西部的最佳时机。

　　经过分析后，奥康发现：目前中国经济由珠江三角、长江三角和环渤海湾经济圈这三大实体主导。随着国家政策上的倾斜，西部和东北正日益成为经济热点，这就证明，未来的经济发展热点在中部地区。

　　纵观世界鞋业的发展，可以看出：耐克虽然是美国品牌，却是在日本起家，后来又放到了韩国去加工，之后，耐克又把研发中心也放在了韩国。后来，台湾的劳动力便宜了，耐克便把加工地放在了台湾，并在台湾设立了一个研发中心。大陆改革开放后，耐克便开始利用大陆的劳动力。

　　目前，奥康许多加工地主要集中在温州。随着温州的崛起和西部的开放，这些加工地肯定会挪到西部。这也就是说未来中国的发展肯定是在重庆等西部。

　　分析了这一系列的发展势态和国家政策后，奥康毅然决定进军西部，他们不想错过这一发展的大好时机。

　　2003年1月9日，奥康借西部大开发之机，在重庆璧山投资10个亿，建设中国西部鞋都工业园区。现在，“西部大开发”进入中央最重要的决策文件，这与奥康和璧山政府签约时预测的情形刚好不谋而合。

　　“政治家要研究政治经济学，企业家则要研究“经济政治学”。”这就将政治家和企业家的角色做了比较：他们都要重视政治和经济，但是政治家是政治经济学，政治在经济之前;企业家则必须记住自己的角色首先是将经济搞好，但经济要搞好，必须格外重视政治、政策的因素。

　　众所周知，温州人被誉为“中国的犹太人”。的确，温州人是最会做生意的商人之一。但许多外地人不太熟悉的一点是：温州人做生意有一绝招，就是特别重视政治与政策。

　　那么，为什么要重视政治和政策呢?(1)企业不能不重视生存环境。

　　奥康重视“经济政治学”，绝对不是偶然。如果我们把目光放到整个世界，也会发现：不仅是奥康，众多成功企业和著名的企业家都非常重视“经济政治学”。

　　比如，美国著名的企业家哈默，是第一个与苏联做生意的人，并由此而获得极大的商机。他的核心理念是：“企业就像树，而政治就是环境。树的好坏，与环境密切相关。哪有企业家能够不关心环境的呢?”

　　奔驰公司的创始人卡尔·本茨，也曾经讲过这样一句名言：“与政府修好，是最大的公关。把握政策，是最大的效益。这是企业保证自己生存环境的必然”(2)学好政治、用好政策，企业才不会碰到“雷区”。

　　有一句话叫做“英雄所见略同”。温州著名企业家、正泰集团董事长南存辉，是王振滔的好朋友，他对此也有同样的体会：“作为一个企业，政治应该是天，天气好的话，出太阳了，被子霉了可以晒晒呀!外面刮风下大雨，你却拿被子出去，肯定不合时宜嘛。企业要做大，必须有一个好的政治环境。”

　　在南存辉看来，正泰的发展离不开“天时、地利、人和”这三大因素。而改革开放的政策，就是天时，就是企业最大的政治。

　　我们不妨往更深一层分析：企业的发展离不开良好的政治与政策背景。只有充分学好政治、利用好政策，企业才不会碰到“雷区”，也才能得到最理想的发展。(3)从政治和政策的需求中，可以挖掘出很好的市场商机。

　　一位温州企业家曾说过：“我不会指望这样就能让政府违反原则替我办事，但有时候，他们把我当作朋友的话，就能提供给我很多信息，这些信息看起来是似乎与经济无关的政治需求，但是如果利用得好，会拓展为很好的商业机会。”

　　在信息社会，信息就是机遇，信息就是资源，信息就是财富。

　　还有一位企业家也讲过这样的话：“企业家对于政治应该非常敏感。因为要在商场上站稳脚跟，抓住市场机遇，就需要把握好与政府的关系。与政府搞好关系，可以及时从他们那了解到相关的政策与规划等，指导自己的商业活动。”

　　有这样一个关于温州人的故事：

　　在天安门城楼对游人开放、允许上楼参观以后，温州人范鸣强带着妻子和孩子到北京旅游。在玩了长城、故宫、颐和园等风景名胜以后，他们来到了天安门城楼。站在天安门城楼上，范鸣强思绪万千、激动不已。

　　然而，他回头四处张望，只见城楼上有些空空荡荡，只有四处参观游览的人们。此时，他觉得这个具有历史意义的城楼上仿佛缺少些什么。突然，一个大胆的念头浮现在他的脑海：为什么不能在城楼上开一家“马列书店”呢?店内以红黄的“国旗色”为主色调，四处高挂马克思、列宁、毛泽东、邓小平等伟人的画像，店里所卖书籍都是伟人的经典著作。

　　当范鸣强把想法告诉朋友时，朋友用嘲笑的口吻对他说：“别开玩笑了，那种地方会让你开书店吗?你以为是你家呢?想开什么就可以开什么。”

　　可范鸣强认为自己的眼光肯定没错，既能自己赚钱，还能帮助政府宣传马列主义精神。所以，他坚定地说：“我相信我自己，你们看我的，肯定没问题。”

　　当时，天安门广场以及天安门城楼一不做广告、二不做生意。这该怎么办呢?

　　刚好，1999年是新中国成立50周年，也是马克思主义传入中国的100周年。范鸣强觉得是时候了。于是，他毅然拿起自己做的策划方案，叩开了天安门城楼管理处的大门。

　　谁知管理处的人看了他的策划书以后，当即拍板同意范鸣强的方案。为了表示对“马列书店”的支持，还免收租金。从此，城楼上有了营业性的商业网点。

　　我们可以看出，范鸣强是一位非常懂得把握政策的人，懂得把经济与政治结合在一起来思考问题。(4)政策的变化蕴育着巨大的商机。

　　不管在什么时候，善于捕捉信息的企业家和商人，总是跟随着政策的变化而寻找商机。某些新政策的出台，往往意味着超凡的商机。

　　1991年10月，上海浦东开发区的相当一部分地区还是一片希望的田野，精明的上海人很有耐心地等待着政策的不断出台。

　　就在这时，比田间机耕道强不了多少的杨高路上，两位操着上海人谁也听不懂的温州方言的中年汉子，像勘察队员一样在张张望望、写写画画，整整5天，从最南端的杨高路到最北端的高桥。随后，他们悄悄登上海轮回到了温州。谁也不知道他们在干什么。过了两天，他们提着装有65万元巨款的蛇皮袋，再次返回上海，叩开了一个又一个单位的门。

　　令上海人诧异的是，两位温州人所看中的不是沿马路的门面，竟然是在浦东严桥乡，离杨高路有30米之遥的一间仓库。

　　精明的上海人窃笑这两个大傻瓜。可是，温州人自己心里有底。根据掌握的信息，他们认为杨高路要么不改造，一改造必是6车道、8车道无疑。到那个时候，这就是一笔大财富。

　　经过努力，温州方与上海方达成如下协议：上海方以地皮为投入，温州方出资改造成活动房或店面，由温州方经营管理，收入二八分成，5年不变。

　　事情的发展果然如两位温州客所料：1992年春节，邓小平南巡，在杨高路留下足迹，紧接着，耗资8亿多元的杨高路改道工程被列为上海头号工程。两位温州人所建的出租房的价值就可想而知了。

　　通过对奥康和一系列成功企业的分析，可以这么说：

　　1)作为企业家，除了有经济头脑外，还必须有政治头脑。

　　2)“一要懂政策，二要懂市场。”

　　3)政策 市场=超级利润!

　　当奥康还是家族企业的时候，它经历了家族式管理带来的种种弊端，承受了巨大的震荡与痛苦，但最终破茧而出，成功转轨，成为温州众多家族企业中，最早走出家族式管理阴影，成功进行现代化经营和管理的典型之一。

　　奥康在这方面的探索，对中国许多正在经历家族企业之痛的企业来说，无疑具有很好的借鉴作用。

　　第四章走出家族企业永远的“痛”

　　奥康经典故事

　　一顿“生吃”宴，打破一个小家族

　　在一家豪华酒店里，有27个人围成几桌在高谈阔论。这27个人，都是有血缘关系的亲属，大家聚在一起，搞一个家庭大聚会。

　　这时有一个身材微胖的男人站起身来，走到了酒店前面的演讲台上，挥了挥手，示意大家安静，然后说：“今天我们这么多亲人聚在一起很难得，我请大家吃饭也是表达自己感谢之情，感谢大家这么多年来为公司做出的贡献。”接着他就示意酒店的服务生上菜。

　　大家都很高兴，准备用餐。这时，服务生端上来了第一道菜——馒头。大家看着白花花的馒头都有点纳闷，交头接耳地小声议论，怎么一开始就上馒头呢?而服务生紧接着又上了第二道菜——象拔蚌。第三道菜是醉虾、第四道菜是三文鱼……

　　就这样陆陆续续一共上了十几道菜，每一道菜都是生吃的。大家看了看摆在面前的这些菜，又互相对视了一下，有的人不由地将手中的筷子放了下来。

　　大家心里开始打鼓，怎么全都是生吃的菜呢?这到底是什么意思?谁也不明白这葫芦里到底卖的是什么药。

　　大家干脆停止了议论，齐刷刷地把眼光都投向了这次宴请大家的主人身上。只见他的脸上，不知什么时候已经没有了笑容，取而代之的是一脸的沉重与严肃。

　　见到这种情况，大家的心里更加没底了，谁也不知道这是一次什么样的聚会。

　　一看大家都不说话了，宴会的主人终于开口了：“你们一定很奇怪，为什么我请大家吃的菜都是生吃的。生吃，生吃，因为我很生气!”

　　原来在温州话里，“生吃”和“生气”是谐音，读起来非常相近。看到这里，你一定已经猜到了，站在台上的，就是王振滔。而在座的27个人，都是他的亲戚。

　　那么为什么王振滔要请亲戚吃生菜，而且还说出“我很生气”这样的话呢?在这之前，又到底发生了些什么事情呢?

　　这恐怕还得从奥康成立开始说起。

　　自从奥康创立以来，就是一个家族企业。公司的合作伙伴以及内部的管理层，都是王振滔的亲戚。在奥康规模还很小的时候，这些亲戚的确为公司立下了汗马功劳。可是，随着企业规模的日益扩大，亲戚们也逐渐衍生出各自的派别，有了亲疏远近之分。

　　虽然俗话说“打虎不离亲兄弟，上阵不敌父子兵”，可是在现实的利益面前，就是手足的兄弟也难免心生嫌隙。慢慢地，由于牵涉了各自的利益，大家开始暗地里较劲。而这种暗地里的较劲很快就摆上了台面，火药味逐渐升级。终于，不可避免的争吵开始了。为了维护自己的权利，大家吵得不可开交。渐渐地，矛盾越来越大，而且严重影响到了公司的发展。

　　第四部分

　　王振滔意识到了问题的严重性，这逼得他不得不思考，最终作出了一个痛苦的决定：咬牙快刀斩乱麻，打破小家族，改变这种现状!

　　于是他约上亲戚们，请他们到酒店吃饭。这就出现了故事开头的那一幕。

　　王振滔继续说道：“你们都是我的亲人，都为奥康立下了很大的功劳，可正因为你们和我都有亲戚关系，才导致了现在的局面。”

　　他停了停，似乎用了全部的力气一字一句地道：“以后你们凡是需要我帮助的，我照样会帮，但凡是和业务有关的事情，到今天为止，全部结束!”

　　王振滔的一番话，就像在烧开的油锅里猛然浇下了一瓢冷水，一下子就炸开了。大家都急了，开始吵吵嚷嚷，谁都不同意。可不管大家怎么反对，态度怎么激烈，王振滔决心已下，怎么也不会更改。

　　于是1994年，在温州当地媒体的显要位置，一夜之间都出现了类似于这样的标题——“奥康向近亲繁殖的痼疾开刀，终走出家族管理”。而奥康在一番痛苦挣扎后，也终于脱胎换骨，走上了良性的发展道路。如今的奥康，已经开始走向国际化，成为了很多企业学习、借鉴的榜样。

　　一、亲人未必就是“亲信”，“亲信”未必就是亲人

　　放眼全球，无论是国内还是国外，家族企业都占了很大一部分比例。有一些家族企业经营得十分成功，但是，还有一些家族企业却存在着很大的问题，甚至很快从辉煌走向了没落。

　　为什么同是家族企业，却有着截然不同的结局呢?究其原因，是因为一些企业家不能打破有血缘关系的小家族，才导致企业最终惨淡收场。

　　对于小家族带来的种种弊端，王振滔有太深的体会：

　　当时，奥康家族和员工之间，自然而然分成了两大界限清晰的阵容。他清楚地记得，有一天中午，他到食堂吃饭，打完饭后，他端着餐盘环视了一下，正好看到几个员工在一张桌子上吃饭，于是就想过去和他们一起吃。

　　这时，他听见后面有人叫他，回头一看，原来是一个在公司任职的亲戚。亲戚示意他坐到自己的那张桌子吃饭。他也没多想，就走了过去，坐定后，他随口说了一句：“其实在哪里吃都是一样的。”

　　谁知那个亲戚一听，立即很严肃地说：“那可不一样，那边是员工坐的，我们家人都坐在这边。”

　　听了这话，他心里突然“咯噔”了一下，不由自主地打量了一下四周，结果吓了一跳：包括自己坐的以及周围几桌，全部都是有血缘关系的亲人，没有一个普通员工。而员工们，则都坐在了另外几桌，其中也没有他的亲人。

　　他又问那个亲戚：“你们每天中午吃饭都是这样坐的吗?我们家的人和别的员工分开坐?从来不坐在一起吗?”

　　亲戚听完满不在乎地摇了摇头说：“一直都是这么坐的，别人跟我们又不是亲戚，坐在一块干嘛?”

　　一句不经意的话，让他听了以后感觉特别不是滋味。

　　其实，在此之前，小家族带来的问题就已经很明显。而这顿饭，让他不得不进一步思考：在一个企业中，家人和员工都不能在同一张桌子上吃饭，一点小事都分得这么清楚，那么在管理、经营上，又怎么能够不存在更大的问题呢?

　　当时，公司的管理层都是亲戚，当彼此意见相左的时候，往往谁也不服谁，谁都首先只为自己考虑。亲人之间的矛盾越来越大，争吵时常发生，火药味很浓。到了最后，矛盾已经发展到不可调和的地步了。

　　很长一段时间内，王振滔整天陷于处理这些琐事之中。不是哪位长辈一生气不来上班了，就是两家亲戚为了一点小事在车间里吵得不可开交。王振滔成了不折不扣的“消防员”，不是给这个赔礼，就是给那个道歉，焦头烂额，根本就无暇顾及企业管理。

　　眼看着自己辛苦经营的企业变成这个样子，他陷入了极度的痛苦之中，一次次地问自己：“我经营这个企业到底是为什么呢?不就是想让家里人都和和睦睦，都过上好日子吗?可是现在生活富裕了，一家人却打成一锅粥，那我辛辛苦苦做这个企业，又有什么意义呢?”

　　这样的情形经常折磨得他整夜整夜无法合眼，他一直在想，怎么才能改变局面?

　　如果全凭规章制度来控制，显然是不现实的，公司的领导都是自己的家人，谁又能听谁的呢?他又想：要不干脆让亲人都离开公司吧。但这样恐怕也不行，情感上怎么也过不去……

　　就这样，他一直都犹豫不决，怎么也下不了最后的决心。就在这时，发生了两件事，促使他下定决心，要破除家族企业。

　　一件事是发生在企业内部的。在奥康，由于管理层都是亲戚，因此论资排辈、倚老卖老的现象很严重。当时，王振滔一位负责销售的长辈提出，现在市场上老太太的鞋很好卖，不如大量生产老太太穿的棉鞋。王振滔一听，坚决不同意，因为他知道这对塑造品牌形象是极为不利的。可这位长辈根本听不进去，而是一定要坚持自己的想法：“我都管了这么多年销售，什么好卖什么不好卖，我难道不比你清楚?这件事你就别管了，我知道该怎么做。”

　　于是不容王振滔分说，这位长辈坚持生产了一大批老太太穿的棉鞋，价钱也很便宜，几十块钱一双。当时这批鞋确实卖得很火，可同时也给奥康带来了极其不良的影响。从那以后，很长一段时间内，很多人一提起奥康就会说：“奥康啊，我知道，不就是专卖老太太鞋的那个吗?”

　　这对于一个要塑造一流品牌形象的企业来说，简直是致命的打击。后来，公司费了很大的力气，花了好几年的时间，才慢慢将消费者心目中的这种印象给扭转过来。

　　这件事过后不久，又发生了另外一件令温州鞋业界很震惊的事情。当时，温州一家非常有名的制鞋企业突然倒闭了。这家企业曾经风光一时，一度是温州最大的制鞋企业，而且他的老总，是温州第一个开宝马车的人。

　　当王振滔听说这个消息后，大吃一惊。他也认识这家企业的老总，而且就在两年前，两人还一起到韩国开会，同住一家酒店，并且一起探讨过家族企业的问题。当时，王振滔问他：“你是公司的董事长，你儿子是总经理，女婿是副总经理，你夫人是财务经理，那么一旦出现矛盾，该怎么处理，谁听谁的?”

　　当时那位老总哈哈一笑说：“有矛盾就有矛盾呗，大家都是一家人，难道还真的打起来不成?”

　　结果还真的打起来了。儿子和女婿谁也不服谁，都各自坚持己见，结果闹得不可开交，管理混乱得一塌糊涂。最终，这家曾经辉煌一时的企业，迅速走向了衰败，在家族争夺战中轰然倒坍了。

　　这两件事，在王振滔心里引起了巨大的震撼。他似乎从那家已经倒闭的企业身上，看到了自己的影子。他深切地意识到，如果不能改变现状，那么就必将步入这家企业的后尘。

　　这时，他心里的天平，已经开始向破除家族企业一边倾斜。就在他为家族企业找出路的时候，在一个偶然的情况下，他看到一本书。这本书是华人首富李嘉诚写的。李嘉诚的企业也是个家族企业，李嘉诚的两个儿子都在企业里工作。

　　于是王振滔想：“李嘉诚的企业也是家族企业，为什么他就能做到世界一流呢?这其中有什么奥秘呢?”

　　带着这种疑问，王振滔翻开了那本书。书中李嘉诚的一流商道，让他如获至宝。而书中李嘉诚对家族企业的一句名言，更是让他茅塞顿开。

　　李嘉诚指出：“亲人未必是‘亲信’，‘亲信’未必是亲人。”在人才的选用上，李嘉诚信奉这样一句话：“如果你任人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。”

　　对于自己的企业，李嘉诚说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是‘亲信’。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的‘亲信’。如果一个人有能力，但你要派三个人每天看着他，那么这个企业怎么做得好啊!忠诚犹如大厦的支柱，尤其是高级行政人员。

　　在我公司服务的行政人员，无论是什么国籍，只要在工作上有表现，对公司忠诚、有归属感，经过一段时间的努力和考验，就能成为公司的核心成员。”

　　李嘉诚的话给了王振滔很大的震动，他开始重新审视“亲人”和“亲信”这二者的含义。

　　有了李嘉诚的启示，王振滔下了狠心，一定要破除奥康的家族企业。这对于他来说，并不是件容易的事情，这意味着他要得罪大部分的亲人。这种亲情割裂，无异于断手断足之痛。可是为了大局，他只能咬牙忍受。经过了一番痛苦的挣扎，我们可以看到，现在的奥康在破除了家族企业后，已经破茧成蝶，迎来了更广阔的天地。

　　在经历过了家族企业的阵痛后，现在的奥康集团形成了这样的理念：“企业用人，要用最能的，不用最亲的。”

　　很多人认为只有亲人才最信得过，从情感上来说，可能确实如此，但如果将这种思想放入企业经营中，恐怕就不一定适合了。

　　“很多企业家都很难分清“亲人”与“亲信”的区别，这缘于人性中笼统的排他性。有这样一个故事，特别能说明这个问题：

　　电影《开国大典》中有这样一个情节：在开国大典举行之前，毛泽东正带领几个同志做准备工作。这时，他的勤卫兵跑进来报告说，有几个湖南的老乡，来看主席了。

　　毛泽东听完后哈哈一笑说：“‘打秋风’的来喽。”

　　然后主席就走到外面，看到门口站着几个湖南老乡，最前面的是一位老者，身上穿着湖南的土布褂子。

　　毛泽东笑呵呵地跟他们握了手，然后请他们吃饭，让他们吃完饭以后就回去。

　　可年长的湖南老乡听了，却摇了摇头说：“我们不回去。”

　　毛泽东很奇怪，就问：“那你们要待多久呢?”

　　他说：“我们来了就没想回去。”

　　毛泽东更加奇怪了，就问他们为什么不想回去。

　　这位老乡一脸严肃地说：“主席啊，你好不容易才打下了江山。这么大的家业，当然得自己家的人管了。我们不帮你看着谁帮你看着?交给别人你能信得过么?”

　　看到这里，相信所有的人都会被这位质朴的老乡逗得笑起来，可是轻松之余，却不得不让我们开始深深地思考。虽然这是一位没有太高文化的老乡，但我们不得不承认，他的这种思想，代表了绝大部分人的心理。什么才叫“信得过”?是相信有能力的人?还是相信血缘?这是每一个家族企业不得不面对和思考的问题。

　　事实上，不光是曾经的奥康，很多家族企业都存在着3大弊病：(1)组织机制障碍。

　　随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁，这就给企业内部管理留下了隐患。(2)人力资源的限制。

　　人都有笼统的排外性，家族中更是如此。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，他们的心态永远只是打工者，始终难以融入组织。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展就会受到限制。

　　企业的经营绝不能是家族制，毕竟光靠一个家族，是培养不出企业所有需要的人才的。而且，这些亲人很容易让其他员工感到害怕和被边缘化，人才就难以聚集。

　　对此，王振滔举了一个非常有意思的例子：奥康定期要开总监会议，在会上，各个部门的有关负责人要轮流主持会议，大家要各抒己见，提出对公司的意见和建议。

　　有一次，一个员工私底下给他发短信，问王振滔能不能在开会的时候不出席。因为只要他在场，大家多少都有些拘束，怕说错什么。而他不在场的时候，气氛就活跃多了，大家有什么话，有什么点子，也都容易提出来。即使说错了，大家也就一笑而过，不会担心会给老总留下什么不好的印象。

　　这确实是一个很现实的问题，哪怕一个再和蔼可亲的老总，也会多多少少让人产生畏惧感，毕竟他的地位在那里摆着，员工不可能一点都不受影响。

　　一点小事尚且如此，那么如果整个企业都由家族成员说了算的话，可想而知，想吸引到出色的人才简直是不可能的事。

　　正如新希望集团总裁刘永好所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”(3)不科学的决策程序导致失误。

　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因而抓住了一两次稍纵即逝的机会而成长起来。

　　当企业还很小的时候，独断性带来的一两次损失或许还能够弥补，不会造成特别大的影响。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，一次不科学的决策，带给企业的风险和危机往往是毁灭性的。这时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

　　以上三点，几乎是任何一个家族企业都难免遭遇的问题。血缘关系一方面起到了强大的凝聚力，一方面又让企业局限在自己的小圈子里，很难打破坚冰。在这一点上，杜邦公司最能说明问题：

　　杜邦公司是美国最大的化学工业集团，由六千多名家族成员组成，总裁的位置世代相传，是一个典型的家族企业。

　　当总裁的位子传到第四任时，杜邦家族遇到了重大的危机：当时的总裁犹仁突然因病去世，他既没有培养合适的接班人，也没有留下任何遗言。公司该何去何从?又由谁来接任?一时间家族上下一片混乱。

　　在这关键时刻，从家族的非嫡系成员中，走出了一个力挽狂澜的人物——32岁的皮艾尔·杜邦。

　　皮艾尔·杜邦曾经为杜邦家族的火药生产做出过巨大贡献，但是，却被排斥在家族继承权之外，没有得到任何股份，他因此很生气，就离开了杜邦。当他得知公司处于危机时，立即和两个堂兄弟一起，经过精心策划，买下公司的全部股份，最后通过努力，挽救了家族企业，他也因此成为杜邦公司的第六任总裁。杜邦公司能够存在至今，皮艾尔功不可没。

　　对于家族企业，奥康的领导者这样认为：家庭企业本身没错，这不是中国首创，世界上许多知名企业开始时都是家族式的。家族企业的定位是属于所有权范畴，与经营管理的“非家族式”并不冲突，关键是管理上不能搞家族化，一定要引入外智，竞争上岗。

　　在奥康还是家族企业的时候，很多人不是凭能力上岗，而是凭血缘关系上岗。而就算是有能力的亲人，在这种环境下，也很容易产生懈怠心理，很难发挥自己最大的潜能。

　　由此可见，一个健康的家族企业应该是“传贤不传子”，凡是有能力的人，才能担当重任。只有这样，才能避免不良情形的出现，让家族企业健康成长。

　　二、在公司目标面前，必须学会大义灭亲

　　在家族企业中，最难处理的莫过于“亲情”。当公司的决策和亲情相冲突的时候，很多企业家都会犹豫不决，到最后往往还是过不了亲情这一关。

　　那么，领导者该如何冲破这层感情的阻碍，将公司问题和亲人问题处理好呢?

　　对此，王振滔的回答是：“这个问题其实对于任何人来讲，都是非常痛苦的。但我们必须把公司的目标放在第一位，亲人犯了错，也要大义灭亲。”

　　世界管理学大师彼得·德鲁克有一个理念——管理者必须对组织目标负责。

　　的确，这句话强调了一流管理者应有的责任——不管遇到何种阻碍，哪怕牵涉到亲人，但只要是为了公司的目标，就必须学会要大义灭亲。

　　在奥康还没有脱离家族企业的时候，就曾经遇到这样的情况。

　　当时，王振滔有一个亲戚，专门负责给奥康提供鞋盒。由于这位亲戚自己不会做鞋盒，于是就在外面找了一家印刷厂，请人家帮着做。可这位亲戚为了省钱，加上把关不严，于是那家印刷厂做出的鞋盒，质量不是很好，每一批在颜色、质量方面都不一样。

　　有些顾客本来到奥康的专卖店是要买鞋的，可是当导购员把鞋子一拿出来，他们一看鞋盒，就说：“鞋盒质量那么差，估计鞋子的质量也好不到哪里去。”于是转身就走了。

　　这样的事不止发生过一次，于是就有人向王振滔反映。王振滔亲自找来一只鞋盒，一看，果然质地不好，颜色也不正，怎么看都不上档次。用这样的鞋盒来装鞋子，能卖得好才奇怪呢。

　　他当时很生气，因为为了照顾那个亲戚，他每只鞋盒给的价钱比别人高了一毛多，可亲戚居然还做出了这样的鞋盒。

　　于是他赶紧将那个亲戚找来，顾不上责备，先拎着那只鞋盒给他看，问他手里还有没有这样的鞋盒。

　　这位亲戚一开始还没意识到事情的严重性，于是说仓库里还有一批剩下的鞋盒，等用完了，再换一家印刷厂做质量好的鞋盒。

　　可是王振滔坚决不同意，说剩下的那些鞋盒一个都不许再用，必须全部重做。这也意味着这位亲戚一下子要损失二三万元钱。

　　亲戚一下子急了，开始时怎么也不答应，但他见王振滔毫不松口，于是马上回去搬来了“救兵”——让自己的父母来说情。

　　亲戚的父母对王振滔说：“你要知道，十个指头都有长有短，鞋盒也有好有坏。这次要是重新做，就会损失两三万元，这些钱也不是那么容量赚的。这次不好，下次注意就是了。”

　　可王振滔却不这么认为，他说：“如果这次我姑息了他，那么下次他还会犯同样的错误。这次两三万的损失，哪怕由我出都行，但一定要给他个教训。”

　　亲戚一看跟他说不通，非常生气，觉得他一点面子也不给，于是就跑到王振滔母亲那里，大吵大闹了一通。王振滔的母亲觉得为这点小事影响亲人之间的感情划不来，于是劝他不要这么认真，能过去就过去算了。

　　尽管母亲苦口婆心地讲了一番道理，可他一句也没有听进去，还是坚持自己的做法。

　　这件事发生以后，开始时亲戚一家有些意见，但随着时间的推移，慢慢也就理解了他的做法。

　　还有一次，王振滔的一个亲戚在外省当分公司经理，可是却管不好自己，经常在外面喝酒闹事，不务正业。王振滔知道了，经过再三考虑，还是下决心撤销了那个亲戚的职务。

　　奥康遇到的这些问题，很多家族企业也曾遇到过。当亲情与公司的目标相冲突的时候，很多企业家不知道该如何处理，甚至由于一时心软或碍于情面而睁一只眼闭一只眼。但我们认为，该狠心的时候必须狠心。这并非是无情，而恰恰是有情。当企业脱离了正常的发展轨道，最终不得不负债经营甚至倒闭，那么家族成员的利益又从哪里来，如何获得保证?这其实就是“皮之不存，毛岂附焉”的道理。

　　如果家族企业培养的只是一批缺乏责任感、没有上进心、只顾眼前利益的家族成员，那么别说打造企业的竞争力，连最基本的为个人成长负责都无从谈起。

　　正因为明白这样的道理，才让奥康打破了小家族，逐渐走上了正轨。

　　其实不只是奥康，对于这种亲情与公司目标相冲突的问题，很多一流企业家都有自己独到的见解：

　　台湾塑胶集团董事长王永庆说：“起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事;企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被耽误了。”

　　香港中信集团总经理荣智健则说：“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理;但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。”

　　香港金利来(远东)有限公司曾宪梓说：“为后代留下本事，让他们能有一番作为。我认为钱在没有饭吃的时候很重要，一旦丰衣足食后，钱多了，只会为后代带来财产纠纷。如果孩子们比我更有本事，他就不需要我的财产;如果孩子不如我，那你给他再多的钱也让他花光了。”

　　……

　　如今，越来越多的民营企业家都意识到了家族式管理带来的一些弊病，并逐渐有意识地将公司目标摆在了比亲情更高的位置上。

　　浙江著名的民营企业金义集团，总裁陈金义曾经有30多个直系亲属，半数以上担任了包括副总裁在内的中层以上领导职务。

　　多年的实践使陈金义感到家族化管理弊端太多，终于，他决心向家族制开刀：他的亲属或辞退、或退休、或离职学习，其中，大哥退职，二哥退休，三哥连降三级，妻子退居二线，尤为彻底的是，他自己也辞去总经理之职，只任董事长，而聘请一位年轻的外来人士担任总经理。

　　这种模式和福特模式有相同之处，即所有权和经营权两权分离的委托代理制，但也有其不同之处，即把不具备领导管理能力的亲属全部撤换下来。

　　综上所述，我们认为要经营好一个家族企业，应该注重以下3点：

　　1)强化企业目标优先原则。凡是与企业目标有冲突的人事，无论亲疏远近，一律服从企业目标。

　　2)所有权和经营权两权分离。

　　3)建立科学、民主的决策制度。

　　只有这样，才能确保家族企业在成长的过程中，一路健康、稳步地发展。

　　三、可以给他钱，但不可以给他岗位

　　世界管理学大师彼得·德鲁克有这样一个观点：“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，这比让他在企业里占个位置要便宜得多。”

　　对这句话，王振滔进行了进一步的阐释：“宁愿损失金钱，也不要损失时间。因为时间比金钱更重要。”

　　王振滔曾经有一个亲戚在公司担任一个部门经理。这位亲戚很年轻，可谓一表人才。但他是一个技术型的人才，让他去做技术上的活，他可以做得很好。可让他当管理者，却全不是那么回事。他做了很久，也很努力，但这个部门一点也不见有起色，反而有下滑的趋势。

　　怎么办呢?于是王振滔找到这个亲戚，语重心长地跟他谈了一次话：

　　“我知道你很努力，但这个位置确实不适合你。你看这样好不好，为了公司的发展，你把位子让出来，我还给你部门经理的待遇，股份该是你的还是你的，分红、奖金也跟以前一样，一分钱不少。”

　　那位亲戚想了想，觉得自己的能力确实不行，既然物质方面没有什么损失，他也就点头同意了。

　　有了这次的成功经验，王振滔就对那些在一些重要岗位上、但能力却达不到岗位要求的亲戚都采取了同样的方法，也就是“留薪不留岗”，拿了高薪水，却不要管那份事情。

　　就这样，亲戚们管的事情越来越少，但企业的效益却越变越大。

　　其实在这件事的处理上，是非常人性化的。破除家族企业不能一刀切，说不用就不用了，这多少有点过河拆桥的意思。毕竟在企业的发展初期，亲戚们为公司做出了不可磨灭的贡献。只不过到了后来，公司发展了，个人的发展未能跟上。那么一味地把亲戚排除在公司之外，显然是不合情理的。为了解决这个问题，公司就采取了给钱不给权的形式。也就是我们经常说的控股权和经营权两权分离。这样一来，既不亏待那些和自己共患难的亲人，也不会影响企业的发展。

　　其实这样的办法，很多民营企业家都曾采用过。同样是民营企业家的正泰集团的创始人南存辉就认为：“家族成员控制的企业并不一定就是家族制企业，同时，不是家族成员控制的企业也可能是家族式管理的企业。”

　　在几年前，江泽民任总书记的时候，曾经到正泰集团去视察，他问南存辉：“你打算将来让你的儿子接你的班吗?”

　　南存辉说：“不一定。”

　　“为什么?”

　　“我们是一个股份制的企业，在股份制企业中，不是股东做总经理的不少。我们奉行的是能者上、平者让的原则，不一定是自己的儿子接班。”

　　江泽民听了以后频频点头微笑。

　　这就是南存辉在接班人问题上的看法。

　　我们都听说过各种类型的基金，但谁听说过“败家子基金”?这是南存辉别具一格的做法。

　　在一次浙江民营企业CEO圆桌会议上，当谈到关于接班人这个话题时，南存辉破天荒地提出了设立“败家子基金”，并请专家管理。

　　这奇怪的基金是做什么用的呢?南存辉解释说，他鼓励公司高层管理人员的子女自己到外面打拼，如果有真实才干，可以到正泰集团工作。但若是败家子，就由基金来养他们了。

　　无论是奥康的“留薪不留岗”，还是正泰的“败家子基金”，都说明了一个道理：家族企业要想获得健康的发展，必须打破亲情、血缘的观念，树立一个原则：每一个岗位，都只给最合适的人。

　　但对于很多家族企业来说，要做到这一点并不容易，因此而导致惨败的例子比比皆是。

　　美国王安电脑的创始人王安，从白手起家，最终成为了全世界文字处理系统最大的供应商。然而，自从他任命36岁的儿子王列为公司的总裁后，所有的辉煌很快就成为了历史。在1年之中，王列让公司亏损了4?24亿美元，并使公司的股票3年中下跌了90%。在1989年后的4年内共亏损16亿多美元，最终不得不申请破产。

　　这就是将岗位给予不合适的人带来的悲剧。

　　人才的引进，是每一个家族企业必须面对的问题。而通过对奥康的分析，我们认为，这一问题，越早面对，越早解决，对企业的发展越有利。

　　四、只要遵循组织目标，家族成员也可以脱胎换骨

　　在一个窗明几净的大堂里，站着几个管理者模样的人，他们正聚精会神地看着什么。而最引人注目的，并不是这些人，而是一溜摆在桌子上的皮鞋。在大堂的中央，摆着一张长方形的桌子，桌子上面铺着干净、雪白的桌布，上面整齐地摆着一排皮鞋。

　　如果我们把镜头拉近，聚焦到一双双皮鞋上，就会发现，皮鞋上面全部都没有厂家和商标。

　　看到这里，你可千万不要以为这是“三无”产品的打假会，这其实是奥康集团在检验合作厂商送来的皮鞋样品。

　　奥康每年都要生产大量的皮鞋，其中大部分是自己做的，还有一些是下订单、包给别的厂家做的。为了显示自己的实力，取得和奥康合作的机会，一些厂家就会把自己生产的皮鞋样品送来，让奥康检验。而此时此刻，奥康的负责人正在仔细地检验每一家厂子生产的皮鞋，从中找到最好的厂家合作。

　　时间一分一秒地过去了，通过严格的检验之后，最终奥康的负责人面带微笑地拿起了其中的一双鞋子，宣布愿意与这双鞋子的生产厂家合作。

　　这时，坐在下面等结果的人中，高高地蹦起了一个人，脸上兴奋的神情溢于言表，他忍不住高兴地说：“太好了!我就知道，就算不凭亲戚关系，我也一样可以成功!”

　　这个人正是王振滔的一个亲戚。

　　看到这里，你也许已经猜出来了，为什么所有的皮鞋上面都没有厂家和商标。对，就是要公平竞争!

　　奥康规定，所有参与竞争的厂家都要撕去鞋子上的商标，这样摆在一起，事先就不知道是谁生产的，就不存在情感的偏颇，非常公平、公正。

　　自从破除家族企业以后，奥康规定，凡是牵涉到业务的事，不管是谁，一律公平竞争。有能力就上，没能力就下。这样做有两个好处，第一，避免了没有能力的亲属在企业发展的道路上形成阻碍;第二，对于确实有真才实干的亲属，通过公平竞争来选用。举贤不避亲，广纳人才。

　　一直到现在，和奥康合作的几个亲戚，都做得非常出色。

　　这表明，只要一切以组织目标为重，任何一个家族成员，都可以脱胎换骨。这其中，王振滔的弟弟王振权可谓是最直接的见证人。

　　从15岁开始，王振权就跟哥哥一起打天下，当时，他的年纪很小，在别人眼里还是个孩子，可他却特别能吃苦。

　　刚开始创业的时候，日子过得特别艰难，生产、销售、进原材料，很多的活都得自己做。王振权每天都要蹬着自行车到温州去进皮料，有时候一趟得进200、300斤，堆在自行车后面就像小山一样，从后面看根本就看不到人。哪怕是在最艰苦的环境中，他也从没有叫过苦，叫过累。

　　由于很小就辍学，王振权没有读过什么书。可是他平时很爱学习、也喜欢琢磨，一心都在想怎么让公司进一步发展壮大。

　　有一件事，让王振权至今回忆起来都很自豪。

　　那是1997年，那一年，整个温州的市场都很不景气，很多商店都关门，制鞋企业也纷纷倒闭。在这种情况下，奥康也面临着很大的危机和考验。

　　对此，王振权的心里也非常着急，一直在想，怎样才能生产出与众不同、新颖的产品，打开销路，帮公司度过难关。于是他天天跑到街上，盯着来来往往的行人看，不看别的，只看别人脚上穿的鞋子。

　　终于有一天，他发现一位先生脚上穿的鞋子非常好看，款式新颖，在市场上没有见过。于是他就跟在那个先生后面，仔细观察那双皮鞋，就这样一直跟了好几条街，直到把皮鞋的样式、颜色都深深地记在脑子里，这才罢休。

　　他赶紧回家，找来工人，连夜加工，把这款皮鞋设计了出来。

　　这款名叫“西力士”系列的鞋子，一共有5个款式，都非常漂亮，不仅款式新颖，而且含有很高的工艺，采用的是聚氨酯的底，非常轻便，一双鞋加起来才几两重。

　　结果这个系列的鞋子，一上市就销售得非常火爆。当年卖了200万双，销售额将近2个亿。这在当时低迷的市场环境中，简直是难以想象的。

　　2003年的时候，王振权被提升为副总裁，开始由管生产转为管销售。当时，很多人都不服他，认为他从来没有做过销售，是凭关系才上来的。但王振权并没有被这些风言风语所动摇，他相信凭自己的能力，一定能让大家心服口服。

　　走马上任后，他烧了“三把火”：

　　第一把“火”是：彻底消除销售中的呆账、死账现象。

　　在主管销售后不久，他发现了一个问题：当时销售都是先给代理商供货，等卖出去后再结款。但有少数素质不是太高的代理商，经常拖着不给钱，甚至卖完了连人都找不到，这在无形中给公司造成了一些呆账和死账。为了改变这种状况，王振权做出了一个大胆的决定：以后凡是代理商再来进货，一律一手交钱，一手交货，当场结款。

　　此规定一出台，几乎遭到了所有销售经理的一致反对，很多人说：“先供货，后结款，这都已经是众所周知的行规。若不这样做，谁还会来进咱们的货?”“现在竞争那么激烈，我们求代理商都求不来，现在居然还要把人往外赶，这明摆着是往死胡同里钻嘛?”

　　可王振权却毫不动摇地坚持自己的决定，因为他坚信：奥康的产品好、质量好，不愁没有人要。而且还可以借此淘汰一批不讲诚信、浑水摸鱼的代理商，培养一批真正认可奥康、希望长久发展的代理商。

　　为了保证这一制度执行到位，王振权还出台了一项措施：各销售经理必须对销售出去的产品负责，如果谁先将产品供应给代理商，而年底没有将款项收回来的话，那么有多少钱没收回来，就要从经理的薪水、奖金和股金中扣多少。

　　一开始大家都以为王振权只是说说而已，吓唬吓唬大家，也就没太当回事。等到年底的时候，有几个经理果真有货款没有收回来，于是王振权按照事先订好的规矩，毫不留情地扣了他们的奖金，最多的一个被扣了十来万。

　　这一下子，大家才当了真，从此以后，销售中再也没有出现过呆账、死账的情况。而且，这一举措带来了十分明显的效果，代理商的整体素质提高了，而且销售额也呈直线上涨。

　　第二把“火”是：对销售指标进行改革。

　　以前，每年年初召开全国营销工作会议，给大家制订一年的指标，往往要花上一个星期。而王振权主管销售后实行了改革，现在，订指标的会议只需要半个小时就能结束。

　　因为以前订的指标太高，尽管奖励也高，但因为老也达不到，所以大家的积极性调动不起来，总是要讨价还价，指标老也分派不下去。而王振权采取的方法是，按照每个地方不同的情况，将指标定得稍微高一点，只要努力就能达到。他打了个比方说，从某地到机场需要45分钟，可是如果现在只剩下10分钟了，相信谁也不会去机场，因为肯定赶不上。可是如果现在还剩下40分钟，谁都会去赶一赶，因为只要努力一下，是可以赶到的。订销售指标也是一样的，不能不切实际地高，这样会打消大家的积极性。

　　合理的指标充分调动了大家的积极性，每次订的指标都能完成，有的时候还能大大超额完成任务。

　　第三把“火”是：将自营店开设的审批权收回总公司。

　　王振权上任后发现，当时奥康的自营店有一部分是亏损的。

　　这到底是怎么回事呢?通过调查，他发现，很多自营店亏损，并不是奥康的产品不好，而是选址不对，这才导致客流量少，产品卖不出去。

　　以前自营店的开设，都由各分公司自己决定，这样一来，往往会由于对全局把握不够、信息不全面而导致一些决策的失误。于是王振权实行了改革，将自营店的审批权收回了总部，由总部通过实地考察、数据分析等，确定自营店的开设。通过改革，自营店几乎全部实现了赢利。

　　通过这“三把火”，公司上下对王振权终于心服口服，再也没有了风言风语。

　　对于如何扮演好自己在家族企业中的角色，王振权总结了几点：

　　1)一切按公司的规定办事。

　　他从不认为自己是总裁的弟弟，就可以有特权，不按规矩做事。以前他在管生产的时候，有人犯了错误、出现问题的时候，经常来找他，让他帮着说说情，但他从来没有答应过，而是说该怎么处理就怎么处理，公司的规定谁也不能违背。

　　2)把自己纯粹放在一个职业经理人的位置，将事情做到最好。

　　3)守本分。在公司，他从不把老总当哥哥，而是当上级，对上级的命令绝对服从。

　　4)从基层做起，凭能力一步步晋升。

　　5)有责任心。

　　6)要坚持。

　　在任何一个家族企业中，如果所有的亲戚都能摆正心态，以组织目标为重，做到这几点，就能够完成脱胎换骨的转变，获得最大的发展。

　　五、打破“小家族”，才有“大家族”

　　也许你曾经听过这样的话：

　　“一滴水怎么样才能不干涸?把它放进大海中。”

　　如何才能让家族企业基业长青?

　　答案是：只有打破了小家族，才能有“大家族”。

　　对此，王振滔举了一个很有意思的例子来说明：

　　如果家族里的人全部是A型血，那不管怎么繁殖都是A型血。只有从外面再找一个B型血，才能产生AB型血。做企业就是这个道理，新的员工会带来新的思路。如果永远局限在自己的小家族里面，就看不到外面广阔的天地，企业只会越做越小。

　　但要打破小家族，也并非那么容易，那种痛苦与挣扎是常人难以想象的。“分家”，至今仍是王振滔最痛苦、最不愿回顾、最黯然的一段历史。

　　分，首先是和合伙人的“分”开始的。当时奥康被分成了两份，对方拿了现金，他分到了厂房和设备。

　　分家那一天，由于他心情不好，一时大意，把车钥匙落在了车里。他只得步行一个多小时回去拿备用钥匙。当时正值寒冬腊月，北风呼啸，风吹在脸上像刀割一样。他顶着寒风，心里却比这阵阵北风还要冷。想着曾经的亲密无间却变成了现在的分崩离析，那种伤痛，难以言喻。

　　分完家后，对方那边所有的亲戚和很多员工都走了，工厂有两三个月都处于瘫痪状态。看着一下子变得冷冷清清的厂房，王振滔内心感到无限的悲凉。

　　回家之后，他大病了一场，在床上躺了整整两个月。

　　分家的痛苦，使王振滔格外难过，可也让他更加坚强。因为他知道，只有真正做好了企业，让企业再上一个台阶，才能不辜负亲人们的期望。

　　所幸，王振滔背后有位通情达理的妻子。在这次打破小家族的过程中，妻子率先响应了丈夫的号召，主动放下了手中的大权，回家做起了相夫教子的专职太太。在新奥康的管理层里，几乎没有了家族成员的身影。一大批高级管理的职位空缺出来，为外来高素质人才敞开了胸怀。

　　今天，奥康已经形成了“有德有才，提拔重用;有德无才，培养使用;无德有才，限制使用;无德无才，不可留用”的用人哲学。

　　如果小家族没有分开，可能现在已经没有奥康这个名字了。

　　自从打破家族式企业以后，奥康从广东沿海地区引进了一大批人才，这些人为奥康立下了汗马功劳。可慢慢地，又有一些新问题出现了，虽然奥康已经打破了家族式管理，但一些没有血缘关系的人，又慢慢形成了自己的小圈子。

　　当时，奥康引进了一位得力的人才，并且委以经理的重任，让他全权负责企业内部的管理。新经理能力十分强，不负众望，很快地就把企业打理得井然有序。可是时间一长，却出了一件意想不到的事情。那位新经理来奥康时，曾经带了12个得力助手过来。渐渐地，这些人和公司内的其他一些员工，就形成了一个小圈子，什么事都听新经理的。

　　新经理也俨然把自己摆到了十分重要的位置，甚至过生日，也要大摆宴席，通知所有的员工。当时一些基层员工一个月的工资才七八百元，送礼就要花掉至少两百多元。这样一来，俨然形成了一个没有血缘关系的小家族。

　　慢慢地，王振滔听说了此事，他认为决不能这样下去。否则刚刚解散了一个小家族，又来了一个小家族。于是他就找那位经理谈话，希望他不要再这样做。可是那位经理听了以后，十分生气，认为公司是有意在排挤他，一气之下就辞职了。

　　虽然心有不舍，但王振滔最终还是友好地送走了那位经理。

　　现在的奥康，所有的员工都非常团结，大家都把奥康当成自己的家看待，成为了一个没有血缘关系的“大家族”。

　　如果不打破自己的小家族，就永远不可能融入更多的新鲜血液，也就不可能成为一个“大家族”。在这一点上，著名的福特公司的经历很值得借鉴。

　　福特汽车公司是全球最大的汽车公司之一。创业之初，福特一世请来了管理专家詹姆斯·库兹恩思。

　　在詹姆斯的鼎力协助下，福特公司在几年后便成为全美、同时也是全球最大的汽车公司。然而，福特一世晚年却思想保守，独断专行，致使许多为公司做出重大贡献的人纷纷离他而去。这导致了福特公司的滑坡。福特一世无奈之下，只好让他的孙子福特二世来主持大局。

　　福特二世继任以后，打破了家族管理，聘请了大量优秀的管理人才，对公司进行严格的科学管理，不久就扭亏为盈。到1950年，福特再度成为全球最大的汽车公司。

　　可无奈的是，福特二世又步上了他祖父的后尘，在公司进入到正常的轨道后，他也开始刚愎自用。到了最后，福特公司又面临着衰败的境地。可这时，已经积重难返了。

　　于是，福特二世一咬牙，彻底废除了家族管理，他将自己总经理的职务让给了贤能之人菲利普·卡德威尔，而自己只任高级顾问，开创了家族企业由非家族成员执掌大权的先河。

　　无论是奥康还是福特，都让我们看到，只有打破小家族这道围墙，才能让外面的人看到里面的风景，也才能吸引更多优秀的人才融入进来，形成一个真正强大的“大家族”!

　　六、平和 平衡=平稳

　　很多民营企业家不敢打破家族式管理，并非因为他们看不到弊病，也不是不想改变，而是一方面担心处理不好亲情矛盾，另一方面，也害怕突如其来的变革会使企业产生大的震荡，伤了元气。

　　那么家族企业到底怎么样才能更好地实现转轨呢?

　　我们认为，关键在于把握好两点：

　　一是自己的心态要平和，二是要让企业内部的关系达到平衡的状态。(1)企业家要保持平和的心态。

　　首先对自己要有一个定位，你是要做一个产品，还是要做一个企业?是要赚钱，还是要做事业?

　　如果只是要做一个产品，那么眼界就窄了;如果要做一个企业，你的定位就不一样了。如果你一心只想赚钱，那么哪怕损失一分钱，心态都不会平和。很多家族企业为什么想分分不了，想打打不破，很大的原因就在于对利益过于斤斤计较，不能保持一种平和的心态。可如果你要做事业，就会想到你身边的人，是他们帮助了你，成就了你，也就不会为了个人的利益去争夺什么，心态自然就放平和了。(2)善于平衡企业内部的各种关系。

　　有了平和的心态，就需要考虑如何平衡各种关系，处理好“情”“利”“权”的关系。

　　其实家族企业并非不好，只是要避免家族式管理。家族企业有它独特的优势，在创业初期，能以较低的成本迅速集聚人才在一起努力，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本的积累。此外，家族成员由于彼此间的信任和了解，可以使家族企业具有强烈的凝聚力。

　　深圳太太药业集团董事长朱保国认为：“家族企业不会形成股东之间的矛盾，因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷，不像很多企业，股东之间动不动就闹起来。正由于这种特殊的优势，使相当一部分家族企业发展很快，具有很大的影响力，如四川希望集团在国内农业饲料行业的地位举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造着销量奇迹。”

　　但我们也充分谈到了家族企业的致命缺点。既然优缺点都非常明显，那么当务之急，就是要在企业中找到一个平衡点，才能把家族企业调和到最佳的状态。对此，奥康的一些成功的做法和经验，值得一些企业借鉴。

　　首先，我们要从员工的心理上去分析他的需求，包括他的自身价值、荣誉感、物质需求等。

　　不管是家族成员还是其他员工，都必须要尊重他的自尊心，如果觉得他确实没有能力胜任工作了，一定要开诚布公地谈，不能暗地里排挤或是当面斥责，这样会对他造成伤害，而他会将这种伤害转嫁到企业头上。

　　其次，对于家族成员或一些元老，如果你撤了他的职，就要根据他们各自的情况，以不同的方式给予补偿，让他在别的地方找到平衡。对于那些能力不够，但也没什么志向，只希望过安稳日子的家族成员，可以采取我们前面所说的“留薪不留岗”的方式，让他们将位子腾出来，但待遇还是保留不变。在奥康，有一位亲戚，就是通过这样的方式从管理岗位上退了下来，拿着很高的薪水，一心一意专门负责看管仓库。

　　对于那些立下过很大功劳，但渐渐跟不上形势、又想把持一定权力的元老们，奥康就支持他们去发挥余热，交一个工厂让他们全权负责和管理，这样既让他们腾出了位子，又调动了他们的积极性。

　　对那些有一技之长的人，则将他们放到合适的位置上去，甚至为他们“量体裁衣”。

　　有一些亲戚，并非没有能力，只是放错了位置，以致不能发挥最大的能力。举例来说，奥康在没有打破家族企业的时候，曾经提拔过一位亲戚，让他负责销售。这个人确实很有能力，但不是销售的能力，而是技术能力。论做鞋，他绝对是行家里手，但是做销售，却实在很糟糕。后来，为了平衡好这一关系，就专门给他开了一个工厂，让他一门心思去生产鞋子。这样一来，既把这个亲戚的长处用足了，也没有让他心里产生不满，很平稳地将问题解决了。

　　通过以上种种方式，奥康最终实现了企业的平稳转轨。

　　平和 平衡=平稳。在家族企业中，当企业家拥有一个平和的心态，再平衡了内部的各种关系，才能保持企业的元气，避免转轨过程中出现的震荡，使企业平稳地实现过渡，迎来更加辉煌的未来!

　　很多人在经营企业的时候，习惯于将着眼点放在如何直接获取利润上，但奥康却把着眼点主要放在“经营”人性方面，反倒创造了更好的经济效益……

　　第五章经营企业就是经营人性

　　奥康经典故事

　　小细节赢得大合作

　　机场中旅客川流不息，人群当中，王振滔带着几位下属，正在等待一批远道而来的意大利客人。和下属略带焦躁和不安的神情比，王振滔显得气定神闲、胸有成竹。

　　这几位重要的客人，就是意大利著名制鞋企业GEOX总裁一行。他们此番来中国的目的，就是对国内7家著名的制鞋企业进行实地考察，然后从中选择一家进行合作。而奥康，是他们此行最后一个考察对象。

　　在很多人看来，奥康没有任何可能赢得这次合作机会。因为在奥康之前，GEOX已经考察了6家企业，其中几家无论是名气、规模还是实力，都比奥康强。而且据可靠消息，在考察完这6家企业之后，GEOX一行已经基本达成了共识，对选择哪一家有了初步的定论，甚至有人提议不用再浪费时间去奥康，因为去了也不过是走个形式和过场。

　　但GEOX的总裁认为，既然已经答应了要考察7家企业，那么还是要信守承诺，即使是走过场，也还是要去奥康。

　　正在大家焦急等待的时候，王振滔身后的一个员工指着前方说：“王总，他们来了!”

　　果真，从远处走来了几个身材高大的老外。王振滔马上让身旁的员工将写着意大利文的条幅展开，上面写着：“欢迎GEOX总裁一行到奥康参观考察!”

　　王振滔面带微笑迎上前去，将一束鲜花送到了GEOX总裁的手里。奥康的热情多少让GEOX一行有些吃惊，毕竟奥康也知道，和GEOX的合作没什么希望，又何必做那么多?

　　其实奥康为了能够争取到合作的机会，所做的努力远不止表面上的这些条幅和鲜花。奥康早就联系到GEOX方面的随行翻译，向他们询问了GEOX一行的行程，而且还特别询问了GEOX总裁的爱好和性格，以便在沟通时能够更加顺利。

　　当时GEOX的总裁是和儿子一起来的，于是在从机场去奥康的路上，王振滔只是和GEOX总裁谈家庭、谈孩子、谈温州的民俗风情，一句和合作有关的话都没有谈。

　　到了奥康之后，GEOX一行受到了隆重的接待。由于时间很紧，GEOX一行只能在奥康停留一个多小时。当他们要离开的时候，王振滔突然说：“为了表达奥康对你们的欢迎，我们给各位都准备了一份小礼物，送给大家留作纪念。”

　　每个人接到这份礼物时，脸上都露出了惊喜。看到这里，你一定以为这肯定是什么特别贵重的东西。其实不是，那只是一个小小的相框。也许你会说，老外也太大惊小怪了，一个相框也至于惊喜成那样?

　　因为在每一个漂亮的水晶相框里，都镶嵌着一张奥康的工作人员刚刚拍摄的、来宾自己的照片。照片上GEOX的总裁，正和王振滔谈笑风生，神态举止都抓拍得恰到好处。

　　摄影师的技术倒并不能说明什么，关键是在这短短的一个小时内，照片不仅已经被冲洗出来，而且被镶嵌在了水晶相框内，在GEOX一行还没有走出奥康的大门时，就已经送到了他们的手上。这怎能不让人感到惊喜与意外呢?

　　这个小小的细节，让GEOX总裁深深地记在了心里。回到意大利后，大家对此次进行考察的几家中国制鞋公司进行了对比。在实力上，奥康并不是最强的一个，可是GEOX总裁还是力排众议，决定选择奥康作为他们的合作伙伴。因为GEOX总裁认为：

　　第一，奥康是一个很注重细节的企业，这样的企业一定能生产出优质的产品。

　　第二，通过送相框这个小细节，可以判断奥康是一个办事效率非常高的企业。

　　第三，如果没有一个精诚合作，积极向上的团队，是做不出这样的举动来的。

　　就这样，奥康赢得了这个重要的合作机会。

　　赢在商道

　　一、以心为本的利他经济学

　　其实不仅是GEOX一行，很多和奥康打过交道、有过合作的人，都收到过这样精美的照片，获得过同样的惊喜。对此，奥康的理念是：做企业不就是要抓住别人的心吗?这样别人才能记得住你。

　　这一句看似简单的话，其实却蕴含着深刻的道理，纵观世界一流企业，就会发现：凡是一流的企业，都是最懂得经营人性的企业!这也是企业做大做强的根本。

　　纵观奥康的发展，自始至终都将对人性的经营放在十分重要的位置。

　　一次，奥康的一位领导接到一个电话，是一个记者打来的。领导满以为是要采访自己，可再仔细一听，却根本不是那么回事。原来，有一个顾客在奥康的专卖店买了一双鞋子，可是穿了一段时间后，发现两只鞋的鞋跟高矮相差了一点点，于是就将鞋子拿回专卖店想退掉。可是导购员一看鞋都已经穿旧了，按规定是不能退的，于是拒绝了顾客的要求。这位顾客非常生气，和导购员争执起来，而且一气之下，就跑到报社去投诉。

　　记者为了了解事情的来龙去脉，就给奥康的领导打了个电话。这才有了故事开头的那一幕。

　　奥康的这位领导听完记者的讲述，非常重视，于是亲自去给顾客道歉，并且说：“我们一定给你换一双同款的鞋子，不过这款鞋现在已经没货了，请给我们两天时间，马上给你订做。”

　　于是奥康花了两天的时间，专门为那位顾客订做了一双新鞋子，并且亲自给她送到家里。

　　奥康的举动不仅让这位顾客十分感动，也让她觉得奥康是个值得信赖的企业，于是她不仅到处宣传奥康，而且还决定加入到奥康的事业中。现在，她已经成为了奥康一个非常优秀的代理商。

　　这个投诉者成为代理商的故事，在温州广为流传。

　　在总结这件事情的经验时，奥康的领导专门对所有员工进行了一次关于“经营企业就是经营人性”的教育：凡事一定要站在别人的角度思考，只有我们先为别人考虑，别人才能由衷地信任我们。哪怕一个对公司很有意见的人，只要我们将心比心，将超凡的服务给他，他也可以由怒转喜，由对公司抱怨，变为对公司认同和赞赏，再转为高度的信任，这就是人性的辩证法。

　　人性是复杂的，但也是有章可循的。其中一个最为核心的要义，就是要做对他人有利的事。这就不仅是一些小细节了，更是一门大学问——以心为本的利他经济学。

　　何为“利他经济学”呢?这是日本京瓷公司的名誉会长、当代“经营之圣”稻盛和夫所提出来的理念。

　　所谓“利他之心”，佛教里是指“善待他人”的慈悲之心，基督教里是指爱。更简单一点地说，是“奉献于社会，奉献于人类”。这是在人生的道路上，也是在企业经营中不可缺少的关键词。

　　在京瓷公司的大门口，挂着这样一幅格言：“敬天爱人。”

　　何为“爱人”呢?就是要爱别人，为别人着想。这样一幅格言挂在公司的大门口，无疑是要提醒所有的员工，时刻想着别人。

　　在我们周围，不乏这样一些企业家，首先想着企业怎么赢利，自己怎么赚钱。当然，这种想法并没有错，但是顺序错了，只有先为别人着想，企业才能赢利，自己才能赚钱。

　　为什么这么说呢?我们可以想一下，赢利从何而来呢?只有你先做有利于他人的事，别人才会关注你，才会认可你。只有这样，才会真正赢利。这一直都是稻盛和夫坚守的商业伦理观。在“以心为本的利他经济学”的指导下，稻盛和夫所创办的企业，成为日本发展最快、最有影响的企业之一。而稻盛和夫的继承者，京瓷公司的新一代领导人西口泰夫，不但传承了稻盛和夫的理念，而且理解得更为平实：

　　“人们要经营一项事业的时候，他要不断地和社会发生关系，比如生产手机，你要向社会销售，或者从许多厂家采购零部件。企业是由很多人组成的群体，这就需要制定一个行动基准，在京瓷这个基准就是‘敬天爱人’。我们希望能在工作的时候对更多的人做出贡献，这是一个基本的思想。

　　比如生产一个产品，如果光是追求利益，这个事业不会成功。我们希望给我们提供产品零部件的许多小工厂也能得到好处。”

　　在京瓷公司的经营过程中，我们看到“利他”的思想无处不在。用“利他”的思想经营企业，其实就是在经营人性。

　　纵观世界一流企业，无一不以这样的理念为核心。如世界零售业巨头沃尔玛集团认为：“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要。”

　　摩托罗拉公司认为：“我们存在的目的是：以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会。”

　　医药界著名的强生公司认为：“我们存在的目的是要‘减轻病痛’。”

　　有着“动画王国”之称的迪斯尼公司认为：“带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播‘健全的美国价值观’。”

　　……

　　虽然这些话各不相同，但核心思想都是一个：利他。只有当你先对别人好的时候，别人才会信任你，才会反过来对你好。这就是人性。

　　掌握以心为本的利他经济学，是每一个一流企业家成长的必修课，也是每一个一流企业成长的必修课。

　　我们常常说，付出什么，就会得到什么。做企业也是一样，付出爱，就会得到爱，付出真诚，就会收获真诚。在竞争如此激烈的年代，企业之间比的不仅是产品，更是人性。谁把握了人性，谁就掌握了主动权。

　　当消费者、合作者对一个产品、一个企业，从内心产生了爱，从中获得了满足，就会不由自主对它产生一种依赖感，哪怕有再多同类的产品、企业，也会对它情有独钟。这种依赖感，就是企业经营的最高境界!

　　二、越能挖掘人性，越能卖个好价钱

　　德国一位著名的哲学家有句名言：“我是个人，凡是合乎人性的东西，我都觉得亲切。”

　　简短的一句话，道出了每个人的心声。我们不妨把这句话借用到经营企业中，那就是凡是合乎人性的东西，顾客都会觉得亲切。换句话说，如果我们能够挖掘出合乎人性的产品或服务，那么肯定就能卖个好价钱。

　　奥康在五马街有一家20～30平米的专卖店，营业额一天最多的时候能够达到五六万元，业绩好到让很多人觉得不可思议。但仔细分析起来，就会发现，它成功的秘诀其实就在于特别注重人性化的服务。

　　有一天，专卖店刚刚开门，就来了一位法国华侨，他看中了一双皮鞋。由于他是到温州旅游的，上午还要到别的地方游玩，带着鞋子不方便。于是他就对导购员说，下午他再来买。导购员当时答应了。

　　然而整个下午过去了，也没见那位顾客来。7点多钟的时候，正好又有一位顾客看中了这双皮鞋，当时导购员想，都到这个时候了，那位华侨大概不会回来了，因为以前这样的事也经常发生。于是导购员就把那双皮鞋卖了出去。可没想到的是，没过多久，那位华侨就过来了，当他发现皮鞋已经被买走，并且没有第二双了时，尽管没说什么，但脸上却明显流露出一丝失望。

　　导购员马上找店长商量，店长赶紧出来处理。她首先十分诚恳地向那位华侨道了歉，并且表示他来回的出租车费都由专卖店支付。不仅如此，店长还让他留下了所住酒店的地址和电话，表示等她们找到了同一款式鞋子，立刻就给他送过去。

　　等华侨走了以后，店长马上让导购员赶到另外一家专卖店，找了一双同款式的皮鞋，然后立刻按照华侨留下的地址给他送了过去。

　　当华侨拿到皮鞋的时候，特别惊讶，也非常感动，之后又介绍了好几位旅伴到专卖店购买皮鞋。

　　在专卖店里，这样的故事还有很多。正是通过这一件件小事，才让这个专卖店赢得了众多顾客的青睐。

　　奥康在胜利路的另外一家专卖店，也做得非常出色，曾经创下一年销售400万的记录。而它的秘诀，同样也在于善于挖掘人性。

　　一次，一位顾客坐出租车来专卖店买鞋。当他挑好一双鞋，去收银台付款的时候，却出现了一个意外：收银员发现，顾客付的钱里面，有一张50元面值的纸币是假钞。于是收银员就请顾客另换一张。

　　顾客一听，生气地说：“你刚才也看见我从出租车上下来就直接进你们店里了，这钱是出租车司机找给我的，怎么会是假的呢?”

　　而事实上，那确实是一张假钞，顾客身上也没有带多余的钱，如果不用这50块钱，就买不了那双鞋。

　　看到这种情形，店长立即走了过来，她非常清楚，这时如果处理得不好，那么就会让顾客感觉特别丢面子，好像自己是故意拿着假钱来骗她们，以后肯定再也不会买奥康的鞋子。于是店长微笑着对顾客说：

　　“我想出租司机可能也是一时大意，才将假钞找给了您。根据规定，我们的店里是不能收假钞的。但是，我作为个人，还是先帮您垫上这50元钱吧。您先把鞋子拿回去，等您什么时候有空了，再把钱带过来。”

　　顾客听了店长的这番话，十分感动，当天下午就将钱送了过来。经历了这件事，他成为了奥康的忠实顾客，经常到这家专卖店买鞋。

　　正是这一件件小事的累积，才让专卖店创造了销售奇迹。

　　对于奥康来说，经营人性体现在方方面面、每个细节中，甚至是广告语和标志的几次更改，也无一不体现了对人性的把握。

　　许多人可能还记得，在几年前有首非常有名的歌——歌手韩磊唱的《走四方》。这首歌也一度被奥康用作了自己的广告词：穿奥康，走四方!这段广告经常在黄金时间在电视上播出，很多人也因此熟悉了奥康。可突然有一天，坐在电视机前的观众再也听不到“穿奥康，走四方”这句广告语了，取而代之的是一句全新的广告语——“梦想是走出来的”!

　　“穿奥康，走四方”已经给众多的消费者留下了很深的印象，那为什么还要换掉这句广告语呢?

　　因为奥康认为，“穿奥康、走四方”赋予人们一种闯荡追梦的激情，介于产品诉求和理念诉求之间;而“梦想是走出来的”是一个完全的理念诉求，立意高，告知人们成功的动因，并承载了人们实现梦想的精神代言。个人如此、企业如此、国家如此。显然内涵升华了。

　　所以说“梦想是走出来的”是对“穿奥康，走四方”的一种文化继承、升华和深入。

　　其实经营人性并无太深的奥秘可言，它只是将你美好的形象塑造出来。以人性换成功，以人性赢明天，这就是经营人性的最现实的目的。谈到这里时，王振滔说：“其实我们一直有一个理念，买鞋子不只是为了走路，而是享受。”

　　他的话，不禁让本书的另一作者吴甘霖想到一件事，前一段时间，他去福建省晋江市出差，给当地一些民营企业做培训。晋江有很多著名的企业，中央5台经常做一些有关晋江企业的节目，甚至被人们戏称为“晋江频道”。

　　但这些企业向外国出口一双鞋子平均才10美元，而耐克向国外出口一双鞋子却要100美元。

　　吴甘霖说：“这中间的差别，就是单一经营产品和深刻挖掘人性的差别。前者顾客只是为产品的成本等买单，而后者的顾客还为享受、品味、时尚等买单。”

　　对此，王振滔十分赞同，他说：“前不久，美国科特勒营销集团总裁米尔顿·科特勒曾经到奥康来做客，我们也就这个问题进行了探讨。”

　　科特勒认为：“品牌的价值，不在于产品本身的质量、价格优势和所属企业的传奇故事，而是这个产品和顾客之间的深层次的情感交流。比如说，人们未必对耐克鞋及其企业有很多了解，但耐克通过乔丹等明星，与消费者形成情感性的联系，穿耐克，就意味着要成为像乔丹那样成功的人，其品牌的价值核心在于对成功的追求和它所代表的一种社会地位象征。”

　　后来科特勒还指着自己脚上的鞋子说：“我现在穿的鞋是法国的牌子，这个牌子在美国很成功，三百多美金，但是很好，有很强的拉动力。它的技术，款式都很好，是休闲式商务鞋。”

　　科特勒以自己的鞋子举例，意在说明鞋市场的细分已经变得十分细致。不但可以分为运动鞋、休闲鞋、商务鞋等，更又可以细分成高端品牌，追求价值、功能、价格的细分市场。

　　科特勒还举了“星巴克”咖啡店的例子，“星巴克”经营人性，体现在它为年轻人创造了体验、氛围，这种经营人性的价值远远超过了喝咖啡本身。

　　现在奥康也是如此，不但有绅士鞋，还有休闲鞋、时尚女鞋和功能鞋，为的就是让顾客在穿鞋子的同时，穿出享受和品位来。这样一来，自然就拉近了产品与顾客之间的情感距离。这正如王振滔所说的：“穿鞋子并不只是为了走路。”

　　这不由得让我们联想起伊利公司在推出一款产品时的一个故事：

　　当时伊利推出了一款“苦咖啡”冰淇淋，可是销售业绩平平，没有什么人知道。

　　正巧有一天，有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，却连声说好，又要了第二根。这时主管冰淇淋事业的领导想，连糖尿病人都抑制不住连吃两根的“苦咖啡”，我们却把它“藏在深闺人不知”，这怎么行?于是几个人一起商量，怎么才能让这种带着苦味的冰淇淋让更多的人知道?

　　就这样，一个全新的广告产生了：一个天真可爱的小男孩手持“苦咖啡”冰淇淋，咬第一口时，眉关紧锁：苦!可是越吃越香，继而露出灿烂的笑容：甜!这时话外音响起：“苦苦的追求，甜甜的享受!”

　　就这样，一句广告语，不仅让“苦咖啡”冰淇淋被大家所熟悉，更成为后来公司的经营理念之一。

　　为什么“苦咖啡”冰淇淋能够这么成功呢?归根到底在于成功地挖掘了人性。“苦苦的追求，甜甜的享受”这句广告词，暗合了一种积极向上的人生理念，已不单单是在形容一支冰淇淋，更是激起了大家对苦尽甘来的向往。从冰淇淋延伸到人生的意义，以至于将这个“小冰淇淋”卖火了全国。

　　现代科学技术已使同类产品在品质上难分伯仲，而经济上日渐富裕、心理上又屡现困惑的现代人对情感需求的欲望则空前地强烈。因此，要想占领市场，给产品在外形、包装、宣传上增添情感附加值是非常必要的。

　　通过对奥康、伊利以及众多世界一流企业的探讨，可以得出这样的结论：

　　一流企业是最会挖掘人性的企业，而最会挖掘人性的企业，也必将成为世界一流企业。

　　那么究竟怎样才能有效、准确地了解人性、挖掘人性呢?1)了解顾客的兴趣，针对他所喜好的话题作为与他交流的序幕。

　　2)对顾客表现出诚挚的关切。

　　3)常巧妙地置顾客于“重要人物”的心理地位上，并让别人真切地感觉到。

　　4)言谈举止中善于设身处地，从顾客的角度来想事情。

　　5)卖产品，更是“卖”感动。

　　6)卖产品，更是“卖”生活主张。

　　经营人性其实并不难，只要我们多从以上6点下功夫，就一定能够将自己的产品卖个好价钱。

　　三、人性=“佛性” “魔性”

　　我们多次都提及了人性，那么究竟什么才是人性呢?

　　人性指人所具有的正常的情感与理性。情感与理性的交织，往往表现为“佛性”与“魔性”的交织。换句话说，人性既可以如佛般慈爱善良，也可以如魔般丑陋恶毒。

　　正因为人性中掺杂着善恶、美丑，因此对于一个企业家来说，懂得人性的辩证法必不可少。

　　有些企业家总希望自己的员工是完美的，这显然是不可能的。而一个一流的企业家并不在乎员工是否十全十美，因为他们懂得顺应人性，懂得如何用别人心中的“佛性”去消除“魔性”。

　　前面说过，在奥康将小家族打破后，公司从外部引进了很多人才，其中有一个经理非常能干，来公司的时候，带了12个下属一起过来。公司对他委以重任，刚开始时，他表现得尽心尽力，但慢慢地，他开始有些拉帮结派，形成了自己的小圈子。

　　公司领导为此专门找他谈话，希望他不要这样做，否则会带来负面影响。这位经理认为这是公司对自己不信任，不顾领导的挽留，一气之下辞了职。然而故事并没有到此结束。王振滔说：“这位经理是我几次去广州，亲自挖过来的，他非常有能力，很能干，而且确实也为当时公司的发展立下了很大的功劳，但在那种情况下，我也不得不忍痛割爱。”

　　尽管如此，他还是一再劝这位经理考虑考虑，毕竟这位经理不是本地人，为了来奥康工作，带着孩子和老婆举家搬到这里，也不容易。可那位经理还是执意要走。

　　在这种气氛下辞职，应该说已经算是很不愉快了。但王振滔还是帮那位经理订好了回家的机票，而且在这位经理离开公司的那一天，他让公司的员工们在公司门口排成两列，夹道欢送。

　　本来那位经理一直心存怨气，可看到这样的场面，立刻就被感动了。这时，王振滔又最后一次挽留他。虽然这位经理最终没有留下，但他临走时非常真诚地对他带来的那12位下属说：“你们要好好干，这是一个值得你们效力的公司。”

　　这个经理走后，王振滔找到那位经理带过来的12个人，一一跟他们谈话，非但没有为难他们，反而让他们安心在这里工作，而且有的还升了职，委以重用。由于得到了这样的信任，这些人在之后的工作中都表现得特别努力和出色。

　　这样的事在一般的企业简直是根本不可能的，所谓“一朝天子一朝臣”，企业的某个领导下台后，往往势必牵扯到一批下属，可是在奥康集团却没有出现这样的现象。

　　就这样，一件本来可能会对公司有重大影响的事，在奥康这里，却把危害降到了最低。

　　从这件事中，我们可以看出，人是善与恶的综合体。无论是“佛性”还是“魔性”，它们都是人心中的两种力量——善的力量与不善的力量的外化，它们都没有离开人的本心。

　　一流的企业家要做的，就是让人性中好的一面变得更好，同时抑制或削弱不好的一面。

　　让我们看看一个一流的企业家是如何激发员工的美好的一面的：

　　美国石油大亨保罗·盖蒂在刚刚开始经营自己的油田时，一直为一个问题感到烦恼：他经常发现有人浪费原料，而且有闲人游逛。

　　保罗想了很多种办法，但始终无法让工人们游手好闲的情形得以好转。为此他非常焦急，于是去询问一位有名的专家：“有什么办法能让这种情形好转呢?我都急得不得了了，可是他们一个个全都像没事人似的。”

　　专家听了，哈哈大笑，说：“当然是你急他们不急了，因为那是你的油田。”

　　专家的一句话，让保罗茅塞顿开，他一拍脑袋：“对啊，因为那是我的油田，所以我急。如果那是他们的油田，他们就会像我一样了!”

　　于是，保罗立即召来各工头，向他们宣布：“从今天起油田交给各位负责经营，效益的25%由各位全权支配。”

　　从此，保罗再巡视油田时，发现不仅浪费现象消失，闲人也绝迹，而且产量大幅增加。显而易见，当油田的效益和大家的效益真正挂钩时，才激发起了大家心中的动力。

　　我们不能要求每个人都毫无目的地贡献，不能用完美的标准去要求别人，人性中的“佛性”和“魔性”相克相生，永远不可能有一方完全消失。这就给管理者提出了很高的要求：我们需要通过满足他人的尊严、需求等，将他人的积极性和热情激发出来。当你把最美好的东西给他人的时候，他人必然也会把最美好的一面给你!

　　把不好的一面给别人，别人就展示给你“魔性”;把最好的一面给别人，被人就展示给你“佛性”!

　　四、以礼佛之心待人，别人就真的成了佛

　　美国前总统林肯有句名言：“一个人一生没做过一件坏事，只不过他还没有遇到让他犯错的事情。”

　　从这句话中反映了两个问题：其一，人性中存在着善恶两面;其二，人是善、是恶，与外界的诱因存在着很大的关系。

　　如何才能挖掘出人性中的善?以礼佛之心待人，别人就真的能变成佛。

　　何为礼佛之心?就是要诚心诚意、尊敬虔诚地对待别人，把别人都当成佛。

　　在奥康，有这样一个故事：

　　在奥康的一家专卖店，有一个年轻的导购员。虽然她很年轻，可是人很谦逊，又好学，所以工作很优秀，销售业绩也很好。有一次，《奥康报》派记者采访了她，并且将她的事迹和相片登在了报纸的显要位置。

　　几年之后，一个很偶然的机会，这位记者又碰到了那个女孩。让这位记者没有想到的是，女孩还在专卖店，而且已经当上了店长。当记者向女孩表示祝贺的时候，女孩开玩笑地说：“这都是你的功劳啊。”

　　记者很纳闷地挠了挠头：“我的功劳?”

　　女孩笑笑说：“当然啦，正因为当初你把我的照片登在了《奥康报》的头版上，我就只好更加好好干啦。否则，怎么会有今天的成绩呢?”

　　故事虽然简单，但却给了我们莫大的启示，当你真心对待别人时，就会激发别人心底的“佛性”，起到意想不到的作用。

　　在日本，有一家经营食品的著名企业——千房公司，该公司不仅在国内开了几十家分店，还把店开到了纽约、夏威夷和澳大利亚。公司的总经理中井政祠信奉“人人都是人才”的理念。

　　有一次，有人给中井推荐了一个即将毕业、名叫三宅的少年来店里工作。三宅在校期间表现非常恶劣，但是中井考虑之后还是决定聘用他，并对接管他的店长说：“千房公司从来不过问员工的过去，只关心员工的现在和未来。”

　　中井所做的第一件事，就是陪三宅去学校参加毕业典礼，这给了三宅很大的鼓舞。当老师点到他的名字后，他大声地回答，并且向校长先生深深地鞠了一躬。接过毕业证书以后，他又转过身来，向台下所有的师生鞠了个躬。接下来，三宅又去了教员办公室，向过去遭到他殴打的老师道歉。

　　三宅尽管有了很大的进步，但是在后来的日子里，他还是出走了三次。第一次、第二次，中井都派人把他找回来了。第三次中井给他打了一个电话说：

　　“千房不是福利设施，是企业!能救你的药，我都拿出来了。如果你愿意回来的话，还有一次机会。”

　　10天以后，三宅终于回来了：“再一次从头开始，我要好好努力!”

　　中井说：“那时我预感到他新的人生终于开始了。”

　　实践证明，三宅确实彻底变了，变得非常踏实、勤恳，几年以后他成了公司的主管。

　　老总懂得包容员工，便能激发员工工作的意愿，更能成为员工前进的动力。如松下幸之助在带来访的客人参观工厂时，会随便指着一位员工，充满自豪地对客人说：“这是我最好的主管之一。”

　　每一位被指者，都会因此倍感骄傲和自豪，从而更加努力地为公司做出自己的贡献。

　　从奥康和千房公司以及松下幸之助的案例中，不难看出，当我们敬别人如佛时，他的“魔性”就会减少，渐渐就往好的方面转变。而他的转变，势必会影响到周围的人，如此潜移默化，最终整个企业都将彰显“佛性”，将“魔性”降到最低。

　　综上所述，我们总结了三点：1)肯定员工的优点，相信每个员工都可以做出最大的成绩。

　　2)以尊重员工为前提，发掘员工本性中积极上进的一面。

　　3)对于犯错误的员工，有时宽容和尊重比惩罚更加有效。

　　一流的企业相信人人都有“佛性”，一流的企业家最会发掘人性中的“佛性”。只要你以礼佛之心对待别人，别人就真的会变成佛!

　　五、抱怨的客户是最好的老师

　　每个企业在经营的过程中，都免不了遇到客户的抱怨。一个一流的企业，会懂得倾听顾客的抱怨，甚至将此作为企业进一步发展的契机，因为他们懂得：抱怨的客户是最好的老师。

　　在这一点上，奥康的领导者特别重视客户的批评和意见，因为他们深知，要想经营好企业，一定要把客户当作自己的老师，而抱怨的客户，更是最好的老师。

　　一次，奥康的领导到一家专卖店视察工作，刚进去，就看到几个女顾客正在非常生气地和导购员争论什么。

　　原来那几位女顾客的其中一位，在这家专卖店买了一双皮鞋，当时试的时候没发现什么不合适，等回家一穿，却觉得鞋子有些小，于是就拿回店里想退掉。可当时因为已经是晚上，店长已经下班了，导购员做不了主，就很客气的解释了原因，并让那位女顾客改天再来。

　　女顾客虽然有些不高兴，也没有办法，只好回去了。可第二天，女顾客再一次到店里来退鞋，店长又不在。当导购员再一次用同样的理由向顾客解释时，她一下子就火了，认为导购员在故意刁难自己，根本就不想给她退鞋。

　　导购员也很为难，一再解释自己做不了主。就这样，双方发生了争执。

　　奥康的领导弄清原因后，立即向那位顾客道了歉，马上给她换了一双鞋子，并把原来她准备退的那双鞋子也一并送给了她。

　　这一下，女顾客和一起来的同伴都很感动，结果每人又挑了几双鞋子买了回去。

　　几位顾客走了之后，奥康的领导开始思考：这本来只是一件小事，但为什么却激起了顾客这么大的抱怨?这其中，自己有什么需要改进的地方吗?

　　奥康的专卖店一向采取店长负责制，退换货一律要店长同意。如果店长不在，导购员就没有权力为顾客退换货，正是这种制度才导致了此次事情的发生。奥康的领导认识到这一点后，马上采取措施，制定了新的规定：只要是符合规定，无论店长在或不在，导购员都有权力和义务为顾客提供退换货服务。这样一来，类似的问题就再也没有出现过，顾客对奥康的信任又增加了一层。

　　其实，奥康处理这件事情的方式，也值得很多企业借鉴。当面对客户的抱怨时，不仅要积极主动地寻求解决方案，更要从中汲取教训，让自己的服务和产品质量进一步得到提升。

　　那么当客户产生抱怨时，我们又该如何面对呢?(1)嫌货才是买货人。

　　美国著名商人马歇尔·费尔德说：“那些购买我产品的人是我的支持者;那些夸奖我的人使我高兴;那些向我埋怨的人是我的老师，他们纠正我的错误，让我天天进步;只有那些一走了之的人是伤我最深的人，他们不愿给我一丝机会。”

　　的确如此，当我们遭遇到客户的抱怨时，不要一味地产生反感，而是要想到，客户对你的抱怨也是要投入成本的。在众多商品琳琅满目的今天，客户能选择你的产品，就说明他对你的信任，抓住了他的心，就抓住了一个忠实的客户。(2)客户的抱怨促进了企业的良性发展。

　　客户的抱怨绝不是毫无根据的，必定有我们不尽如人意之处，我们可以以此为依据，改进自己的产品和服务。

　　客户的抱怨帮助我们找到了问题、完善了产品、提升了管理，使我们不断地成长和进步。(3)客户的抱怨中很可能隐藏了商机。

　　在IBM公司，40%的技术发明与创造都来自客户的意见和建议。从客户投诉中挖掘出“商机”，寻找市场新的“卖点”，变“废”为“宝”，从中挖掘出金子，这对企业来说，是一种不可多得的“资源”。

　　海尔的领导人曾收到一些用户的意见，说海尔的洗衣机不好，下水管老堵。

　　于是海尔马上派人下去了解情况，结果发现原来是有些农民客户用洗衣机来洗地瓜，导致泥沙堵塞了下水管。

　　后来这件事在公司传开了，一些人觉得很好笑，说重要的问题是教育农民“怎么使用洗衣机”。但海尔的领导人却不这么看，总裁张瑞敏曾说过：“用户的难题就是我们的课题。”

　　后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的、可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机，而且在许多农村地区十分畅销。在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

　　在知识经济社会，知识、技术、产品的更新越来越快，一种新的产品上市后，过不了多长的时间就会被另一种新产品取代。在这种情况下，挑剔的客户是我们最好的老师，它可以成为公司不断成长和进步的动力与源泉。

　　抱怨的客户是老师不仅仅是口号，更应自始至终成为经营和管理的理念，成为自觉的行动。企业应该每年抽出一定的时间，真正到第一线去，到客户那里去，交流、倾听、学习，才能把握未来的方向，避免做出错误的决策。

　　六、永远像对妈妈一样对顾客负责

　　任何一个企业，想要真正做大做强，必须树立这样一个理念：像对妈妈一样对顾客负责。

　　一次，奥康的员工给皮鞋装箱入库，然后发往各地的专卖店。等货发完了，检验员却发现有一双待返修的皮鞋也被误装进箱子里发到专卖店去了。

　　检验员立刻把情况报告给了领导，领导命令必须拆包逐双检查，绝对不能让有瑕疵的皮鞋卖到顾客手里。

　　可是当检验员检查后，发现那双鞋已经发到湖北的一家专卖店里，但是具体发到哪一家却无从得知了。于是奥康的员工立刻给湖北的每一家专卖店打电话，让他们逐一拆包检查。

　　终于，那双有瑕疵的皮鞋在一家专卖店里被发现了，所幸还在库房里，没有摆上货架。

　　大家这时才算是松了一口气。事后，有些人认为，为了这么一双鞋如此兴师动众有些小题大做，但奥康的领导却给出了这样的回答：“一双鞋是小事，但如果不注意，长此以往就会造成恶劣的影响，那就是关系到企业生死存亡的大事了，因此，我们决不能含糊!”

　　其实，奥康对顾客的负责，从生产线上就已经开始了。

　　在奥康的生产线上，每一道工序的操作人员都必须将下一道工序当成“顾客”，为下一道工序负责。如果下一道工序的操作人员接到产品后发现有任何问题，都会毫不留情地退回给上一道工序的操作人员。

　　这种严格的负责制，让一些新来的员工很不适应，奥康工业园计划调度部女鞋生产管理员小唐也曾是其中之一。他刚进奥康时，只是一名最普通的工人。刚开始时，他很不习惯，因为他以前也在别的制鞋厂工作过，厂里虽然也有质量要求，但远没有像奥康这么严格。

　　一次，他做的产品被下一道工序的操作人员退了回来，原因是鞋面有一点点没拉直，其实这样的问题不细看根本就发现不了。他认为这算不上差错，是同事在故意刁难自己，于是拿着被退回来的鞋子，很生气地找到了下一道工序的操作人员。

　　可是同事却对他说：“公司一直都是这样的制度，上一关要把下一关当成自己的顾客，你可以跟我吵架，可是你能跟顾客这样吵架吗?”

　　他顿时无话可说，从那以后，他开始重新树立自己的质量观念，力求将工作做到最完美，也正因为如此，他很快从普通工人成为了生产管理员。

　　这种让“顾客”存在于每一道生产环节的理念，让所有员工都增强了质量意识，力求让每一双流水线上下来的鞋子，都做到最好。

　　不仅如此，奥康还将对顾客负责的精神融入到了产品的设计中。奥康曾做过广泛的调查，中国区域大，范围广，每个地区的人的脚型都不尽相同：温州人脚瘦，山东人脚肥，昆明人脚小，广东人脚窄，西北人脚厚，东北人脚长。所以奥康会根据销往不同地方的鞋子，在设计上有所不同，以满足不同顾客的需求。

　　有一次，一位澳大利亚的顾客问：“温州皮鞋虽然物美价廉，也有各种类型，但有没有为外国人准备的奥康鞋呢?”

　　他得到的回答是：“澳大利亚是移民国，人民来自世界各地，脚也来自世界各地，种类太多了，没办法做。但是如果你到奥康订做，很快就可以做好。”

　　这就像对待妈妈一样对待客户，一丝不苟，认真负责，并且贯彻到每一个生产、销售、服务环节中。

　　凡是一流的企业，莫不把将对顾客负责放在首要位置。关于这一点，美国著名的强生公司强调——“永远对病人和妈妈负责”!这是强生公司一直秉承的生产和经营理念。因为你也许会糊弄你的病人，你的顾客，但却绝对不会糊弄你的妈妈。所以，一流的企业，要时时把顾客当成妈妈一样来对待。

　　强生公司是世界500强的跨国企业，其产品包括医用产品、药品、工业用品和消费品四大类。多年以来，强生公司致力于塑造富有责任感和值得信赖的企业形象。在消费者心目中，强生公司的产品总是与周到和安全联系在一起。可突然有一天，发生了一件令人意想不到的事。强生公司的一款产品，泰诺胶囊卷入一场中毒死亡事件!

　　原来，强生公司生产的最著名的药品之一泰诺，由于包装的密封不好，被不法之徒在药物中加入了有毒物质，然后放回芝加哥地区药店的货架上销售。由于服用了这种有毒的药片，导致7人死亡。

　　一时间，人们谈泰诺色变，几乎所有的消费者都表示绝不再服用此药，医院、药店也纷纷拒绝销售泰诺。

　　由于此事属于一种刑事犯罪行为，而且罪责不在强生公司，被污染的药品又都集中在芝加哥地区，联邦调查局建议强生不要全部收回泰诺产品，因为这样做耗资太大。但强生公司还是决定，不惜任何代价，也要收回全部的泰诺产品。

　　强生公司的付出并没有白费，它只用了一年的时间就重新赢回了人们的信任和领先的市场份额，强生公司对公众负责的形象和价值观也得到了极大的弘扬。

　　人性就是如此，顾客是敏感的，也是通情达理的，你的真诚可以换得大家的谅解和支持，而遮遮掩掩或敷衍了事将会引起更大的危机。

　　从奥康千里追鞋和强生不惜血本回收药品的案例中，我们不难看出，一流的企业之所以能够在竞争激烈的商海中稳操舵盘，靠的就是强烈的对顾客负责的意识，只有这样，才能赢得顾客的信任和忠诚，让企业长久稳健地发展。

　　七、规矩 人情=完美

　　自古以来，规矩与情理往往有着或大或小的冲突。当冲突发生时，规矩理所应当地占了上风，但又被大多数人认为不近人情，甚至有些残酷。

　　那么怎么样才能达到平衡，拥有一个比较完美的状态呢?

　　规矩 人情=完美。

　　对此，王振滔讲了这样一个故事：

　　一天，他接待了一位客人。当他第一眼看见这位客人时，觉得很眼熟，可是又想不起在哪里见过。

　　等客人自报家门后，他才知道，原来这位客人是温州一家印刷厂的老总，也是奥康的合作伙伴，一直为奥康生产鞋盒，两家的合作已经有四五年了。尽管如此，他们却并不认识，只是在高尔夫球场上碰到过几次，但谁也不知道对方是谁。几年来，双方的合作一直很好。

　　才一见面，这位老总就心急火燎地直奔主题：“你们突然说不和我们合作了，我们一点准备也没有，损失太大了，能不能再商量一下?”

　　王振滔也感到很突然，马上叫负责这件事的经理过来询问是怎么回事。

　　原来奥康以前的鞋盒都是由这家公司负责生产，可是最近，奥康公司有一项新的制度出台了，就是以后要对生产鞋盒的厂家进行招标，在保证质量的情况下，谁的报价低，就和谁合作。而这家公司因为不太熟悉这样的操作，因此在报价的时候，每只鞋盒比别的厂家高了3分钱，所以奥康负责这件事的经理就决定选择和别的公司合作。

　　这位老总一听，急得不得了。因为他们公司最大的一条生产线，就是专门为奥康生产鞋盒的，每年要生产一千多万只。如果一下子取消合作，公司将面临很大的危机。

　　于是这位老总赶紧找到王振滔，非常恳切地说：“我们从来都是严格按照你们的要求来生产的，旺季的时候，每天要做5万只，我们拼命加班加点，从来没有耽误过你们的活。淡季的时候，一天即使只做3000来只，但我们也从没有违反过你们的规定，用这条生产线为别人生产鞋盒，哪怕工人闲着，我们也照样给他们发工资。我从来都没有请你们的领导吃过饭，因为我是凭真本事、高质量争取到合作机会的，我们只是想认真把事情做好。可是你们现在说取消就取消，这么多工人一下子没事做了，你让我怎么办啊?”

　　王振滔一听，觉得他说得也在情在理，于是对负责的经理说：“我们要公开招标，应该提前半年通知别人，让他们也有个准备。突然取消合作，肯定会给别人带来很大的损失。既然我们以前一直和他们合作，而且他们的质量确实也不错，虽然价格高了一点，还是可以接受的，以后就继续和他们合作吧。”

　　也许你会说，这不是不符合规章制度了吗?可是我们要知道，规矩并不是一成不变的，有时需要加上一点点人情味，才能变得完美。

　　新加坡的纸业大王黄福华先生发现，西方的企业讲究的是“法、理、情”，中国的企业讲究的是“情、理、法”，而他则结合中西方企业经营的特点，提出一个新的观点：“理、法、情”。

　　西方国家企业里，通常是法大于理大于情。每一个企业，都有一些基本的价值观和原则是不能违背的。

　　无论是谁都要按照法所规定的原则去管理，如果法可以随意更改，就会“无法无天”。所以西方的企业法制高于人治。

　　而在中国，往往是把情放在第一位，情大于理大于法。情就是感情，这是非常个人化的东西，所谓“人之常情”，可见中国人对感情的看重。但感情也不能一味地乱用，否则就容易出现问题。最好的办法，就是讲理。既不用死规定僵化地看事情，又不会感情用事。

　　黄福华的一位亲戚去世较早，只留下一个儿子在澳洲留学，但他没有好好读书，回国后无所事事。黄福华很想将他培养出来，于是让他来自己的公司工作，并给了他一个经理的位置。

　　可他不仅经营不善，而且还有一些不好的行为，损害了公司的利益，于是黄福华决定解除他的职务。为此，对方不理解，要退掉自己在公司的股份，并且要黄福华按照他购买股票10倍的价格来收回。

　　这个条件十分不合理，黄福华只同意按照3倍的价格收购他的股票。这位亲戚的家人也很不理解，甚至来质问黄福华。

　　黄福华就让他的家人请了一个他们信得过、有经验的人来评理。这位公证人比较公道，从各方面都做了详细的了解。黄福华于是将公司的账给公证人看，并对他讲了事情的来龙去脉。

　　这位公证人对黄福华说：“您表哥的儿子确实有不合理的地方，这个错误他是应该认的。但是你们毕竟是亲戚，在您以3倍的价格收购他的股票后，是否还给他一点钱，以给他一个情感上的补偿?”

　　黄福华当即同意了，于是用3倍的价格收购了亲戚儿子的股票，又对他进行一个额外的补偿作为感情的回馈。就这样，双方皆大欢喜，事情也圆满地解决了。

　　每个人的心中都有感情，也都是讲道理的，在不违反大原则的基础上，把规矩添加一点人情味，就会让事情变得更加完美。

　　八、不仅是满足需求，更要超乎期望

　　戴尔电脑公司的总裁戴尔说过：“不要过度承诺，但要超值服务。”

　　沃尔玛成功的原则之一是：“要想赢得客户，就要做得比顾客期望的更好。如果你这样做了，他们将会成为你的回头客。”

　　超值服务是指超越常规的服务，也就是自觉地使服务无限延伸，超越顾客的要求。这种服务会使顾客深切感受到企业无微不至的关怀，从而使顾客和企业之间建立起友好、融洽的关系。

　　在奥康，曾经发生过这么一件事：

　　有一个建筑工地的工人，一直都渴望拥有一双好皮鞋。终于有一天，他拿着省吃俭用省下来的钱，到奥康的专卖店里精挑细选了一双皮鞋。皮鞋买回去后，他很高兴地穿上了。可是由于不懂得怎么保养，皮鞋不小心在施工工地上沾了一些化学药品。鞋面由于受腐蚀，掉了一块漆，可他并不知道是自己的大意造成的，以为皮鞋的质量有问题，于是就将鞋拿回奥康专卖店去修。

　　奥康的员工一看就知道是怎么回事，可看到对方一脸无辜的样子，考虑到他挣钱很不容易，于是就拿着鞋子去问经理。

　　当时负责处理这件事的是奥康营销事务部的经理吴文斌。他觉得一个建筑工人，能够用辛苦攒下来的血汗钱，买一双奥康的鞋子，这是对公司多么大的一种信任，又怎么能让人家失望呢?

　　于是他对那位建筑工人说：“没问题，你先把鞋子放在这里，我们修好以后再和你联系。”

　　于是那位建筑工人留下自己的联系电话后，就回去了。

　　等奥康的员工将这双皮鞋重新刷漆、翻修后，就给那位工人打电话，可这位工人说自己非常忙，白天晚上都在赶工，根本没有时间过来取鞋，鞋就先存放专卖店。

　　吴文斌一听，就说：“没有关系，你把家里的地址告诉我，我们给你送过去。”

　　可这位工人的家住得非常偏僻，送鞋的人在巷子里转来转去，找了整整3个小时，才找到这位工人的家。

　　当这双焕然一新的皮鞋送到这位工人家人的手上时，他的家人非常惊讶，也非常感动，他们怎么也没有想到，一个这么有名的企业，会费这么大的劲，亲自把皮鞋送到自己家里来——这就是超值服务!

　　一般企业提供满意服务，一流企业提供超值服务。在满意和超值之间，对于顾客而言，差别就在于是否拥有美好的心理体验，而这恰恰是一流企业吸引并拥有忠诚顾客的秘密所在。

　　比如海尔公司，近几年来推出了给“家电过生日”的服务，即将顾客购买海尔家电的日期定为家电的生日。每年到了这一天，海尔的星级工程师就会上门服务，免费给家电进行维修保养。这样的服务非但令顾客满意，更令顾客感到意外与惊喜。

　　海尔认为，为用户被动解决问题的服务，只是补偿式服务，而用户真正需要的是“增值”服务，像“为用户家电过生日”就是海尔在主动服务方面进行的新探索。

　　从奥康和海尔的两个案例中，有几点很值得企业家借鉴：(1)服务不仅要优质，更要超值。

　　随着社会进步，人们对服务已经不满足于传统的“优质服务”。当优质服务被模式化、概念化以后，司空见惯、千篇一律的优质服务内容就显得苍白和略欠真诚。作为企业来说，服务不能仅仅局限在客户的满意上，而要超脱满意，从“超值”上做文章、下功夫。(2)人无我有，人有我先是超乎期望的最高境界。

　　每一个客户都是企业用心良苦的“经营对象”，不同层次的客户群对服务的要求不尽相同。要超脱满意、创造惊喜，就要从“人无我有，人有我先”上下功夫。(3)小细节也能有大惊喜。

　　很多时候，让客户从满意到惊喜并不需要什么大的举动，细节的关怀往往就能打动人，哪怕是一束鲜花、一声祝福、一点额外的付出，都能让客户感到“惊喜”。