什么鸟腿长:企业长青人为先

　　在超市行业，以规模取胜是流行的战略。在这样的环境中，联合超市不仅生存了下来，而且蓬勃发展。原因之一就是联合超市的团队成员真正融为了一家人，他们在工作中充分体现了成熟团队所应有的节奏。这个“家庭”的愿景就是服务顾客，丰富他人的生活。

　　对有些顾客而言，来这里购物很平常，就像他们的爷爷奶奶当年一样；对其他顾客而言，来这里是一种新鲜的购物体验。但结果都一样，他们都会成为联合超市的忠实顾客。

　　许多公司靠削减成本求生存，而联合超市靠的是文化驱动和以人为本的经营思路。联合总裁巴姆斯特德（Matt Bumstead）这样描述：“我们这个家庭待人接物都注重感情。”联合超市的员工明白人际关系就是他们的生意之源。

　　经营中的“高等数学”

　　联合超市将人和服务置于利润和数据之上。

　　公司都需要技术竞争力，但仅此一项不足以让公司的潜力全部释放出来。事实上，公司的长远发展需要其领导者建立服务导向的企业文化，其中人的因素是首要的。

　　联合超市的传奇企业文化使其保有了市场竞争力。几十年来，联合超市的销售额和顾客群一直保持增长。公司不是靠培训手册或行为清单来告诉员工如何做生意。它今天的辉煌靠的是九十多年来一代一代的领导者积累的成功经验，以及让新员工都踊跃争做公司文化使者的企业氛围。

　　公司经营中的“高等数学”要求领导者能与各个级别的员工筑成情感联盟。在联合超市，我们经常提醒团队成员，店主（storekeeper）和商人（merchant）之间有区别。店主的生意之道很刻板。他们早起，开店门，开灯，确保店员有活干，店里有东西卖。然后，他们就等客人上门买东西。一天的营业结束后，他们就收集销售数据，发给总部。然后总部的会计会制作出财务报表，供老总审阅。这是经营中的“初等数学”。

　　为了帮助理解经营中的“高等数学”，我们要对比店主和商人。后者是企业家。他们也打点店内事务，这一点与前者无二样。但是他们会更进一步，即与每个团队成员打成一片，向每个人致谢。

　　从财务角度看，商人每天都会把收银机当成空的，而团队的使命就是将它装满钱。他们把这些钱看作是自己的，而不仅仅是公司的。下班了，总部汇总当日的营业数据，这些数据就反映了团队投入程度的不同。将员工拧在一起，将其贡献最大化，这样会给公司和员工都带来不一样的局面。

　　要点：1、“高等数学”意味着对员工和利润要倾注同样的激情。2、领导者要与公司的各级员工培养感情纽带。3、商人见招拆招，生意红火；店主囿于现状，缩手缩脚。4、团队成员感情融洽才会有对顾客的真诚以待。

　　新兴的职业模式

　　作为CEO，一天中最好的时光就是去门店，与团队成员和顾客打交道。这能给我带来了解真相的机会。记得有一次，巡视刚要结束，一位年轻人向我走来。他问我：“桑德斯先生，你说我要多久才能升为店长？”

　　我说：“有意思的问题，你为什么这样问？”

　　他的回答很有启发，他说：“我要管事儿，那样我可以给超市带来改观。”

　　我就跟他谈新的职业模式：在公司里，不论职位或薪水差别，人人都可以有所作为，只要大家认同公司的愿景和使命。

　　以人为中心的文化取决于你在公司各个层级都有一群能够真正团结团队成员的领导者。在联合超市，我们相信团结是建立长久文化的关键，因为所谓团结不仅仅只是表面功夫。

　　团结的团队能理解公司的愿景和使命。正因如此，他们能够认识到各自角色的独特价值。例如，每天我们都为顾客和他们所爱的人做生日蛋糕。蛋糕师傅填写订单的时候，他们会想到这不只是一份蛋糕订单，这还是一个装点他人生活的机会。每家超市都会做蛋糕，但是我认为没有谁像联合超市那样关注细节。

　　职业满足感来源于对他人的服务，而不是为了升职的惺惺作态。公司的文化目标明确，员工就能深刻理解工作的意义，并从中收获成就感。

　　传统的职业模式认为公司里最好的岗位是CEO，因为那代表着职场的最高成就。新模式则给出了另一条成功之路。不同于传统模式，新模式中的团队成员从入职第一天就有机会大展拳脚。这里没有等级，只有服务的机会。

　　我喜欢提醒团队成员，我们公司里有几千个CEO，不管你是坐在高级办公室里，还是给顾客往车里搬东西。以人为中心的企业文化促使我们充分给每个员工授权。我们要让团队成员感到各自角色的份量。我们互相需要，没有谁不重要。没有哪个优秀的CEO会否认这一点。 　　要点：1、CEO和员工打成一片可以降低人员流动，可以激励团队成员。2、在以文化驱动、以人为本的公司里，每个人都得到充分授权。3、在新的职业模式里，每个人都可以是有所作为的，而不仅仅是CEO。
  寻找实干者

　　布鲁尔（Britain Brewer）是我们一个门店的主管。在一次例行巡视中，我发现了他的才能。当时，我遇上了一位到店里来取果汁的老农。他对我说：“我从我的农场赶了一个小时的路到这儿，我来取几个星期前给我老伴订的果汁。”

　　我说：“我明白了，您记得当时是跟谁订的吗？”

　　老农想了一会儿，说：“我压根想不起来。”

　　我问一个店员，她说：“哦，我记得是布鲁尔接了这位先生的订单。”我接着问：“布鲁尔上哪儿去了？”她说：“他休假了，联系不到的。”

　　我心一沉，正准备给这位老先生解释的时候，一位年轻的员工过来问我，“您是在找果汁吗？布鲁尔休假了，不过他留了张字条。”

　　果汁拿到了，纸条上写着“果汁是专门给阿特伍德夫人（Mrs. Attwood）订做的，我估计她丈夫会在我休假的时候过来取”。

　　我自豪地把果汁递给阿特伍德先生，并感谢他来联合超市购物。回到办公室，我在一张纸上写下：布鲁尔是实干者，不是凑热闹的。

　　公司就像一个团队，里面有实干者也有凑热闹的人。实干者互相支持，共同进退。他们之间充满战友之情，他们就是一个整体。

　　凑热闹的人则是变化无常的。当团队成功的时候，他们就高兴；当团队失败的时候，他们就郁闷。凑热闹的人混进团队，让实干者不能够专心工作。凑热闹的人只是装成实干者。他们之所以能够混进公司，是因为招聘和面试工作不够严肃，或者公司雇人雇得很急。

　　要避免凑热闹的人到团队里冒充实干者，企业领导者在雇人的时候需要打开视角，与实干者建立真诚的关系，尊重他们。从长远来看，这样的用人哲学其实就是一种盈利模式。

　　要点：1、实干者为企业使命添砖加瓦，凑热闹的人只会搞破坏。2、以人为本的公司一直在寻找实干者，他们从不临时凑和雇人。3、企业领导者要负起责任，在装腔作势者给公司和实干者带来损失之前，将其肃清。

　　关注人而非利润

　　关于联合超市的员工对公司愿景的忠诚，有不少故事。我最喜欢的一个故事的主角是一家门店的店长布拉德利（Keith Bradley）。

　　一天傍晚，一位顾客到布拉德利的门店投诉。她说我们卖给她的火腿过期了，根本不能吃。由于生气，她把嗓门提得特别高，她要求我们立即给她解决问题。她抱怨道：“家里有客人等着开饭，可是这火腿却不能吃。”布拉德利赶紧给她道歉，并瞟了一眼过期的火腿，结果他发现了一件非常有意思的事情。

　　火腿不是联合超市的，而是同一条街上的对手超市卖的。布拉德利指着火腿上那家超市的店标解释说：“女士，我们不卖这个牌子的火腿。我知道你很不开心，要不这样，你到我们店里挑一块你中意的火腿，我们也不收你的钱。”

　　这位女士说：“实在不好意思。我让我丈夫回家的时候顺路买块火腿。我不知道他原来没来联合超市。”这位女士挑了一块称心的火腿，开心地往家里赶。

　　我们送出了一块火腿，赢得了一个铁杆顾客。更重要的是，这位女士成了联合超市的坚定支持者，只要有机会她就会与别人分享她的故事。

　　在联合超市，培训手册没有规定说，“顾客拿着别家买来的坏火腿，要免费给人换。”布拉德利的决定很正确，因为他懂得公司愿景就是为顾客服务，眼前的投资是为了换取与顾客的长久关系。

　　这个例子表明，关注人，而不是利润，从长远来看有利于盈利。

　　为了坚持这样的做法，我们限制了主管直接管辖的人数。我们尽量保证，一个主管直接领导不超过八个人，他的工作范围不超过十家门店。当门店数量或团队成员数量在可管理范围之内，你就有信心干出一番成绩。

　　要做出成绩需要你投入很多时间和精力，因为不同的人有不同的需求。而人比流程更重要。

　　因为他们把人当作资产，而不是成本，以文化驱动的企业总能与众不同。他们最关心的是人，而人最终会为公司的稳定发展创造效益。

　　要点：1、给员工授权，让他们根据公司的愿景、使命、持续发展的目标，自己做决定。2、关注人而不是利润，从长远来看有利于盈利。3、平凡的人会有不平凡的举动。