佐鸣文鸣人变成了女生:弘毅投资的过人之处

北京弘毅远方投资顾问有限公司（以下简称“弘毅”）成立于2003年，是联想控股集团旗下专事股权投资及管理业务的公司。从已公布的2008年的数据来看，弘毅所投资的企业资产总额超过898亿元，整体销售额近964亿元，利税总额超过51亿元，为社会提供了超过125000个就业岗位。弘毅显然已成为中国私募股权投资领域的“无冕之王”。

弘毅何以在短短7年左右的时间里取得了如此辉煌的成就呢？

一、联想控股的“国字”招牌

作为发起人，联想控股联合了“中国科学院国有资产经营有限责任公司”（间接投资弘毅）、“全国社保基金”（直接投资弘毅）等重量级的“国字头”公司以及众多海内外著名投资机构，于2003年1月共同创设了弘毅投资。

从投资背景来看，弘毅含金量极高的“国字”招牌是行业内其他投资公司难以匹敌的。尽管“市场经济不问来历”，但“国字”招牌仍然使弘毅在很多方面都拥有得天独厚的优势。

1．稳定的投资结构  这为弘毅带来了稳定的基础资金来源，从而使弘毅敢于“押注”目标企业的长远发展。在逐步辅导目标企业改进管理、提升绩效的基础上，采取以时间换空间的方式获得短期投资难以奢望的巨额回报。

特别是在2008年美国“次贷危机”引发的全球金融危机以来，以美国雷曼兄弟为代表的世界众多金融机构纷纷倒闭，除中国之外的世界各国经济持续低迷，欧洲的债务危机与欧元本身的危机尚有愈演愈烈之势，在世界经济如此动荡的国际大背景下，弘毅的稳定性更加彰显威力。

2．强大的融资能力  由于拥有深厚的国资背景，其所投资（一般均为控股性投资）的企业就能够获得资信上的优势，因而更容易获得银行贷款。这一方面使被投企业获得了急需资金，扩大了经营规模，同时也使得弘毅直接或间接控制的资产得以有效放大，进而成倍放大自己的赢利空间。

以中国玻璃控股集团公司为例：中国玻璃的前身为江苏苏华达新材料股份有限公司。弘毅在收购了其控股股东宿迁国资以后，又帮助其获得了银行贷款；苏华达再用现金回购其他股东的股权，从而使优质资产进一步集中在弘毅的“可控范围”之内；随后，弘毅又将苏华达包装成中国玻璃控股集团公司并在香港上市。最后，弘毅带着巨额的投资回报功成身退。

二、土生土长的独特优势

融资、选项、帮助、退出四个环节的战术组合，是弘毅所从事的私募股权投资（PE）生意的基本套路。尽管 “凯雷”、“KKR”、“黑石”等私募股权投资领域的世界巨头有着一般公司难以想象的融资能力，在退出方式上也有着更多的自由选择，但在我国产业领域的投资项目选择与帮助被投企业发展上，弘毅则有着外国公司难以复制的优势。而且，尽管柳传志本人并不直接插手弘毅的运营与管理，但是作为弘毅的控股公司——联想控股的董事长，柳对弘毅的影响是全面而深刻的。

1．项目选择上的优势  如果说既“看行业”又“看项目”是私募股权投资通用的专业标准的话，那弘毅所遵循的“事为先、人为重”的独特的投资理念，则显然渗透着柳传志对国内企业经营与管理的独到理解。

所谓“事为先”，是看目标企业所从事的事业有没有较高的投资价值。价值的判断不仅是一个基于事业本身的科学的分析过程，也要对所在国家的经济政策、产业规划及企业间的“游戏规则”有一个清晰的认识和了解，这就使投资决策蕴涵了不同的国别特色。而柳传志及其管理团队长期在国内的摸爬滚打中所积累的经验，则无疑能够在此项“赛事”中明显胜出。

此外，与西方成熟企业注重机制和流程的管理方式不同，我国绝大多数企业目前仍停留在“因人成事”阶段——企业家个人的眼光、胸襟与能力，以及公司管理团队的整体水平，依然是影响企业好坏最为关键的因素，这就是弘毅强调“人为重”的根本原因。因此，在每个项目实施之前，柳传志总是要抽出一定时间会见被投企业的当家人，并通过直接沟通与侧面了解等方式，来综合评估该企业管理团队的总体情况。如果人不对，或公司的文化不好，则绝对不会贸然投资。

2．增值服务上的优势  在实施投资以后，通过对被投企业进行股权改造与管理提升来实现资本增值，是私募股权投资成败的另外一个关键。

通过股权改造，可以帮助被投资企业进一步明晰产权，并形成对以企业家为核心的管理团队的物质激励，这在弘毅被称为“放虎归山”——把企业家及其团队从旧体制的束缚中放出来，将其原来的“要我做”的被动心态，转变为改制后“我要做”奋斗热情，从而带领大家走向充满激情的市场竞争中去。

随后，弘毅就会努力将联想长期积累形成的管理经验复制到这些企业，以促进其整体管理水平的提高。这其中，既有联想烂熟于心的“搭班子、定战略、带队伍”等成熟的管理机制，当然也有柳传志绝少外传的领导心得。如果将前者视为看得见的显性经验，那后者就可以说是看不见的隐性经验，这两种经验的有机结合，就形成了对被投企业管理理念、管理体制与管理方法的全面改造。

对于这一点，中联重科董事长詹纯新感触颇深：“弘毅进来之后，我们确实是在跟他们学习怎么做企业，例如做事的规范、超强的执行力、强调工作效率等很多方面，我们都在向他们学习。”在公司的组织架构上，詹纯新甚至也模仿联想成立了“持续改进研究室”，专门从事公司战略方向的研究和企业文化建设的持续改进。

尽管不同企业与不同行业之间会有很大差异，但是制度化、规范化的治理思路，以及在中国现阶段独特国情下的管理理念，却有着诸多相通之处。而弘毅正是紧紧把握住了这一潜在规律，把其母公司联想的管理经验持续放大，并从中获得了可观的回报。

三、深谙国情的妙手运做

有人说，中国是一个熟人社会，很多事情不是通过严谨、科学的程序来解决，而是通过熟人或者说“关系”来搞掂。这与西方社会有着很大的不同。

“PE是人的生意，也就是文化、人际关系的生意。” 鼎晖中国基金管理公司（CDH）董事长吴尚志的话，一语道破其中的玄机。也许正是出于对国情的谙熟，以及对私募股权投资行业本质的深刻理解，弘毅专门创设了一个相关企业的“CEO俱乐部”。而且，几乎每次集会柳传志都要亲自参加，一方面向大家传授战略制定与执行等方面的心得，另一方面也促进了企业间的广泛交流与深度合作。

还以弘毅运作的中国玻璃为例，为使中国玻璃顺利并购蓝星公司，弘毅想方设法促使中国玻璃的高层与蓝星负责人之间的“认识”，让他们自己在沟通中探讨能否一起工作，以及如何更好地开展日后的工作。现在，两家企业的负责人已经成为好朋友，谁做董事长、谁做CEO等“敏感”问题，在经常性的沟通中不知不觉得以解决，管理团队的融合与协作问题，也在沟通中逐渐明朗。

“所有的CEO真心真意想学到东西，他们想的事一说我都明白，我说完后他们都明白，都对上口了，这些是他们迫切需要的。”柳传志在百忙之中抽时间参加CEO俱乐部，其价值可见一斑。

四、匠心独具的投资方向

明星CEO退下来后去做投资几乎已成为一种潮流，如韦尔奇、郭士纳、施振荣等，一方面是因为他们拥有很高的威望，投资人愿意把钱交给他们；另一方面，由于他们拥有常人所不具备的战略眼光和操作经验，目标企业也非常希望在合作过程中接受他们的亲身指导，因此更愿意与他们合作。

但是，除了拥有威望和能力之外，柳传志还在领导国有企业、操刀企业改制，以及维护与各级政府的关系等方面拥有独一无二的“核心能力”。因此，除了成立针对IT企业的风险投资公司外，柳传志还别出心裁地创立了弘毅投资公司，专门针对被市场埋没的优质国有企业进行投资。

尽管许多国有企业长期效益不佳，尽管这些企业所处的传统行业（如建材、纺织、制药等）看似夕阳西下，但在国内经济持续保持高速增长的大背景下，投资其中的优质企业的回报率，其实并不比投资新兴的高科技企业低；而且，由于传统行业的技术、市场、渠道等因素已经演进得非常成熟，投资风险也因此相对容易控制。　

此外，由于拥有雄厚的国资背景，弘毅对被投企业的改制也不会引起人们对“国有资产流失”的担心和警惕，这就在无形中树立起了对国外投资公司的进入壁垒，从而形成了弘毅庞大而近乎独享的制度利基。从过去几年的投资收益以及为社会所创造的有形和无形的价值来看，弘毅别出心裁地投资夕阳产业中的国有企业，可谓走上了一条洒满朝阳的金光大道。