自来也vs三头蛇第几集:论施工企业外部劳务队伍的管理

论施工企业外部劳务队伍的管理

◆ 张朝霞云南建工第五建设有限公司

【摘要】外部劳务队伍是我公司劳务队伍主力军之一。文章通过作者在具体工作中的体会、观察和思考，提出了如何提高外部劳务队伍管理水平，以此来规范公司劳务队伍管理，达到促进和推动施工企业健康发展的目的。

【关键词】施工企业 外部劳务队伍

一、我国施工企业劳务队伍管理普遍面临的问题我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着国家建设速度加快，大批施工企业的经营规模得到迅速扩张，农民工已成为建筑市场的主力军，外部劳务队伍已成为施工企业不可缺少的补充力量，他们的技术水平、基本素质及劳务公司管理水平的高低，直接影响到施工企业的社会信誉及经济效益。因此加强外部劳务队伍的选择和管理，是目前大多数施工企业寻求发展的基本对策之一，企业须投入大量的人力、物力和资源来加强对外部劳务队的管理。

二、外部劳务队伍的来源及素质目前我国中小城市外部劳务队伍来源主要有以下几种途径:

1. 一部分来自于乡镇建筑市场的劳务队伍。这一部分相对而言所占比例较小，但人员素质相对略高，技术工人占一定比例。

2. 一部分来自于经历过正规劳动力市场检验和考核，具备一定的技术水平的劳务队伍，这一部分是属于市场间流动人群。

3. 一部分来自于农村的剩余劳动力。这一部分人又分为两种: 一种是分散于农村中有一定技术水平的操作工人，一种是纯粹的劳动工人，而且这一种相对占的比例较大。

三、施工企业外部劳务队伍管理的现状近几年来，很多建筑施工企业在全面推行“项目法施工”中，不断地探索外部劳务队伍的管理办法，积累了不少宝贵的经验，同时也暴露了不少存在的问题，概括地讲主要有以下几点:

(一) 施工队伍的资质审核不严目前场条件下的外部劳务队伍的资质参差币齐，并且有鱼目混殊情况出现，而有的施工企业在接触这些劳务队伍时出现了管理上的漏洞，主要表现在以下几个方面:

(1) 既没有按照规定的程序去控制和选择劳务从伍，又没有按规定去审查其资质情况，比如队伍入场选择控制不够，致使录用了一批低素质、无技术、无法人的皮包劳务施工队，这样的施工队伍太多是临时拼凑起来的．根本谈不上承揽工程的能力． 也就更无法谈其簦约履约能力了，他们承揽到部分单项工程或分部工程后． 违反合同或协议，或耽误工期，或对工程质量造成一定的损害，结果是“要钱没有，要命一条”， “不给我钱你们就别想好”，死揽蛮缠。

(2) 本身资质与其不相符，这一点与建筑市场中资质证件管理不严有关，这样就给施工企业带来选择劳务队伍诸多的不便，有时无法一时查得清或者查得到，便为了工程施工而匆匆选择施工队伍．待真正施工时才知上当。

(3) 资质与承包方式不对应。不管是集体施工队伍或是个体包工队伍． 均采用一样的承包方式，造成整个管理环节或部位上先控或失街。

(二) 合同或协议把关不严这一点控制不好主要表现在以下几个方面:

(1) 合同或协议起草的内容不全。一些项目部从思想上没有重视合同的作用，过分地强调人为的因素，而草草地编制简单合同或协议一签了之。

(2) 合同或协议签定不及时。有些施工单位在工程分包前签订正式台合者只占很小的比例，而绝大多数是后来补签的，究其原因有二: 一是预算测算速度滞后，不能确认签订; 二是单价高低纠纷，一时无法达成协议。

(3) 外包队伍在签定合同后施工结算时讨价还价。无理扯皮，有利就干、无利就溜． 或是不按合同履行工期、质量等要求，合同失去了本身所应有的严肃性，成为一纸空文。

(三) 对外部施工队伍培训力度不够这一点有以下几方面的外在表现:

(1) 所选择确定的外部施工队伍由干其自身素质相对偏低，其进场后企业对加强教育培训不重视，任其蛮干胡干．没有统一地学习考核。

(2) 没有针对性地开展培训，而只是流于形式，走过场． 没有达到实际理想的效果。

(四) 外部劳务队伍施工过程控制不严突出表现在以下几方面:

(1) 一些施工单位采取“以包代管”惰性思想，认为反正是包出去了，疏于对其间施工过程的控制而造成管理的漏洞。

(2) 对施工中带来的部分诸如工期、质量等问题敷衍了事，没有依据合同采取果断的措施或处罚力度不够。

(3) 施工企业对施工过程出现的问题没有建立起追查责任或是定点跟踪，发现情况，果断判断，必要时解除合同等措施。

(五) 拨付工程款控制不严主要表现在以下几个方面:

(1) 有些施工企业在施工计价时，没有依据合同办事，而是谁来要就结谁一点，没有接规定办事，导致拨付工程款混乱，毫无尺度。

(2) 有些制度不健全，盘账立账不清楚而造成超付工程款，致使企业蒙受损失。

(3) 日常资金审批制度不健全，而造成整体资金调控不及时，不准确，甚至出现冒批冒领。

(六) 工程风险承担不够主要表现在施工企业没有通过合同，依据法规去履行自已发包方的权力． 而使所签定的合同只对自己有约束。

四、外部劳务队的选择是能否实现项目施工各项管理目标的关键由于外部劳务队伍有其产生的土壤及相应的管理方法，它与企业内部的职工队伍有着本质的区别，因此可采用以下方法来加强对其的管理:

1. 把好劳务队伍资质审核关，总承包企业在承接一项工程前，首先要根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合市场要求。

2. 把好劳务队组织结构关。审查劳务队伍项目班子组建是否符合要求，项目经理、八大员、三大工种负责人有无岗位资质证书，核查近期市场建筑项目业绩是否名符其实。

3. 把好施工现场实地考察关。组织总包方项目部及相关人员对劳务队在建工程现场实地考察，走访业主对该劳务企业的评估，从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证，防止低素质队伍进入，旅工中给总承包企业造成不良后果。

4.尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的整建制的劳务企业，一是便于管理，二是对其有所了解，三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理。

五、加强外部劳务队管理是落实项目施工管理目标的保证为增强核心竞争力，总承包企业必须专注于项目管理，对劳务分包队伍来说，提高管理能力，培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是劳务企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场劳务队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总承包企业必须花大力气加强对劳务队伍实行全方位管理，督促帮助劳务队提高施工能力和管理水平，为实现总承包方项目管理目标提供保证。

1. 劳务分包合同管理。总承包方与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”。

2. 强化制度管理。要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。

3. 加强施工现场跟踪管理。总承包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督。

4. 加强施工现场动态管理。总承包项目部要每天检查掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。

5. 加强外部劳务队用工管理。劳务队必须向总承包方报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须经过三级教育并持证上岗，特殊工种持证率必须达100%。

参考文献: ［1］陈斌，《大型施工项目劳务队伍组织和管理》，2008( 8) ［2］何宇华，《分包和劳务用工管理制度》，2007( 5) ［3］张立，《劳务工队伍现状及管理对策》，2008( 10) ［4］蔡毅芬，《建筑工地施工队伍管理办法》，2008( 7 － 2) 171 经营管理