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企業裁員內部應對法則

   金融海嘯，危機四伏；企業裁員，需謹言慎行。必須要“行”的時候，也要做好過程溝通，將隱性成本降到最低。

　　由美國次貸危機所引發的金融海嘯正勢不可擋地向全世界漫延，主要經濟體均受到了沉重的打擊。經濟增速明顯放緩甚至負增長，失業率激增，能源價格暴跌，企業倒閉……，一時間，人心惶惶。為了在危機中能夠成為渡過難關的“剩者”，企業紛紛各顯神通，以求自保。迫不得已也罷，因勢利導也好，裁員已經是很多企業的現實選擇。所謂“縱然於心不忍，也只能壯士斷腕”。對此筆者認為：金融海嘯，危機四浮；企業裁員，需謹言慎行。必須要“行”的時候，也要做好過程溝通，將隱性成本降到最低。

　　企業裁員成本包括顯性與隱性兩部分，顯性成本主要是企業為裁員所支付的補償金等，容易計算；而隱性成本包括裁員給員工所帶來的心理影響、對員工忠誠度的影響及對企業美譽度的影響等，不易計算但對企業的影響非常深遠。而消除隱性成本最好的方法就是溝通，通過良好的溝通不但可以平息爭議，甚至還可以為企業贏得美譽。

　　運籌帷幄，做足溝通準備。

　　通常企業裁員分為幾種類型：一是出於成本壓力所進行的經濟性裁員，多出現在企業運營不理想或者經濟滑坡時期；二是出於戰略調整而進行的結構性裁員；三是針對人力資源品質提升而進行的優化性裁員。其中經濟性裁員與結構性裁員由於涉及面廣、影響面大因更需謹慎。此次由金融危機所引發的裁員浪潮則多數是由於產品需求降低、企業成本壓力加大、資金流動性受限所引發的經濟性裁員。企業在進行這類裁員決策時最忌頭痛醫頭腳痛醫腳，需要系統籌畫。

　　第一，進行戰略梳理，明確戰略調整思路，根據戰略的要求進行裁員規劃。

　　一方面，歷史證明，經濟衰退期正是行業整合的關鍵期。有實力的企業會在壓縮開支，以期“將冬天的堅果支持到春天”的同時，伺機“該出手時就出手”，以低廉的成本完成資源的整合，進行產業結構的優化與調整，在戰略梳理的基礎上借助於裁員進行人力資源結構的優化。另一方面，經濟變化必然會經歷波峰與波谷，對於企業而言，不但要考慮如何過冬，也需要考慮如何蓄勢待發，不然很容易經歷在經濟復蘇時不能夠及時調整，甚至沒有足夠的人力資源來迅速適應市場需求的窘境。因此必須考慮，依據戰略的要求，哪些部門、業務單元最需要調整，然後才能逐步落實到崗位與個人。

　　第二，進行組織與流程的優化。

　　基於戰略要求，根據裁員後的人員配置，進行必要的部門職能的重組、崗位架構、流程的重新設計很重要的。如果在這方面不做足準備，很容易造成裁員後員工無所適從，工作效率低下的局面。

　　第三，確定裁員方案，包括原則，標準，組織機構，執行流程等。

　　除了基於戰略，落實流程，在進行裁員實施的時候還有一個基本的原則就是儘量迅速。在計畫與完成裁員工作之間的時間拖延越久，對人心理影響就越大，最好就是快速決策，解決問題，然後翻開新的一頁。

　　當然，不是說縮減一項業務或者部門，其所有員工就都被裁掉，有些很優秀的員工可以考慮被調換到其他部門，也可能有些只是需要縮減編制。在這種情況下，就需要確定一個具體的原則。

　　在這裏不能簡單地說以績效考核結果作為標準。因為一方面很多國內公司在績效管理和考核方面目前仍然處於摸索和改進的階段，很難拿出令人信服的歷史資料。另一方面，平時的績效考核的重點，也可能與未來的戰略要求並不匹配。因此需要找出新的方法。

　　首先應該是效率原則。通常情況下，會從兩個維度具體分析：一是該員工過去一貫的工作業績如何，是否穩定持續。二是分析個人能力，看其能力是否具備未來戰略所要求的相應能力。主要是從未來該員工可以給企業創造的潛在價值的角度去恒量。第二是公平原則。研究表明，認為企業裁員做到了程式公平的情況下，員工會相對理性地看待裁員。因此制定簡單、易於理解的裁員標準是很重要的。這些原則可以幫助企業，留住核心員工和優秀員工，不能因裁員使企業重要人才流失。

　　第四，裁員補償方案的制定：包括預算費用、符合法律要求的補償，對被裁人員的安撫工作等，這些都是員工非常關心的基本問題。

　　作為一個員工，在面對裁員時，首先想到的不是企業的宏圖遠景或者潛在危機，而是考慮明天的日子要如何繼續。具體的方案需要綜合考慮公司的文化、經濟實力、法律因因素等多方面。可以選擇法律規定的最低標準，也可以結合行業市場常規做法，最重要的還是考慮企業自身的特點。比如可以設計一個相對優厚的員工離職計畫綜合功能表，包括離開的補償、提前退休和健康保險、經濟復蘇時重新受雇的優先權、就業輔導與推薦等，給與員工更多選擇餘地和權利，鼓勵員工主動離職，當然實行這種方法的前提是做好應對準備防止優秀員工的流失。這是一種相對人性化的做法，但是往往達不到企業最終的裁員目標，尤其是在當前的世界性的經濟增速放緩期，員工對未來尋求新工作的樂觀程度會大幅下降，對重置成本的估量較高，因此更不易達到企業預期的效果。｛pagination｝

　　第五，可能發生問題及應對措施的分析與準備。

　　要清楚知道，裁員計畫會影響到哪些人，誰將是重要影響者或支持者，可能會產生哪些不良影響等。一個基本的原則是儘量不要讓員工個人過多地承擔由於公司發展而導致的後果。

　　針對即將離職的員工，他們主要的考慮應該在兩個方面，第一就是企業的認同度的問題，他們可能有一種被企業拋棄的感覺；第二就是對於重新尋找新的工作的預期。因此對於企業而言可以從這兩個方面尋找解決方案，包括幫助員工正確理解裁員工作的必要性，給予員工公正的評價，提供就業輔導與心理諮詢，嘗試為員工推薦新的工作或者就其未來發展方向與就業選擇給予建議或者輔導等，總之讓被裁員工感受到企業的認同與關懷很重要。

　　對於留任的員工也不能忽視。5.12汶川大地震後，國人都已經熟悉了“倖存者綜合症”。正如哥倫比亞商學院喬沃爾?布洛克勒教授所言：“倖存者會因能活下來而覺得幸運，但另一方面，人們想到更多的是‘也許事情還遠未結束’，‘不幸也可能發生在我身上’”。裁員之後，留任者也可能會發生類似情況，員工的工作不安全感上升、心理契約遭到破壞等。對此企業需要做的就是一方面做好離職人員安撫，另一方面向現有員工明確企業未來發展戰略，採取相應的激勵措施。

　　當然對於某些被解員可能產生的過激行為，企業也應提前採取一些防護性措施。例如：對於相關資料、軟體及硬體裝備、企業的商業秘密等，應取適當方式進行收回、隔離等。但對於這一問題的根本解決還在於平時做好員工關懷，建立員工對企業的忠誠度，裁員過程中正確處理與員工的關係，弱化員工的抵觸情緒。

　　最後，還要對可能的公眾與競爭對手的反應進行準備。包括是否發佈正規的對外聲明，成立必要的危機處理小組等。

　　全盤思考，系統制定溝通計畫。

　　溝通最主要的目的是傳遞資訊，消除猜忌，統一觀念，爭取支持，在充分準備的基礎上溝通時機、溝通方式、溝通物件的選擇都很重要。通過正式的溝通方式讓員工瞭解事件的真相和進展，遠比突然襲擊或者半遮半掩能夠收到更好的效果。

　　在溝通內容方面：包括公司戰略、裁員的必要性、裁員方案、員工補償計畫、裁員工作的責任機構、聯繫方式等。同時還應該關注員工的利益和他們關注的其他事情，制定出一份員工典型問題和回答的QA表。

　　在溝通方式上，可以採取循序漸進的方式。裁員的基礎性資訊如戰略等可以根據需要採取範圍的溝通方式，如在企業內部網路上進行鋪墊，召開相關員工大會等。對於裁員的注意事項及相關執行人員的輔導與培訓可以採取培訓與研討會的形式。而對於最終的離職面談則需要採取個別面談的方式。

　　第三， 慎重安排離職面談，做好相關人員培訓。

　　離職溝通是直接面對被裁員工的最重要的一環。員工的很多情緒與不滿都有可能在這一過程中宣洩或者化解。因此企業需要對這一環節給予充分的重視。

　　包括對面談人員的安排與必要的培訓等。根據組織大小的不同對於面談人員的安排也有所不同。一種方式是由人力資源負責人進行直接的面談，好處是容易統一標準，控制過程，壞處是時間可能過長，而且人力資源負責人可能無法一一瞭解被裁人員的具體情況，從而無法在溝通過程中進行正確的回應。另一種方式是由被裁人員的部門負責人來進行直接的面談，好處是這個人是最瞭解被裁人員的，容易找到正確的溝通方式，並且可能詳細說明情況，問題是有可能不同的部門負責人在具體執行面談過程中標準不一，影響效果。在實施具體面談時，要注意以下三點：

　　一、安排好談話時間，最好安排在休息日前，以便通過後面的休息日給對方一個心理緩衝的時間。

　　二、直接切入主題，說明情況。細緻地說明相應的補償與幫助計畫。說明員工獲得補償與幫助的具體方式，注意不應該作任何其他承諾。

　　三、傾聽員工的應答並給予清晰的回應。不要與被解雇人員陷入爭執，而是要用比較積極的方式來疏導員工的情緒。

　　最後，在制定裁員溝通方案的過程中還要充分考慮文化的影響。以美國企業為例，由於美國社會具有相對完善的社會保障體系和相對崇尚自由、開放和個人英雄主義的文化氛圍，因此在實施裁員計畫的時候考慮到的社會因素較少，溝通也相對容易。而崇尚忠誠、互助的日本企業在進行裁員時會相對謹慎。

　　中國由於近二十年來社會發生了翻天覆地的變化，企業特點各異，裁員方式的選擇上就更難一概而論。但是無論怎樣要充分考慮公司一貫的文化，不能產生明顯的背離，不然員工的反彈就可能很大。無論是當初的聯想裁員危機還是百度裁員風波都是由於在這方面考慮不充分而引發了一系列的問題。

　　而且我國的社會保障機制目前還不健全，這就對企業在設計裁員方案時產生了一定的約束條件。尤其是對於國有控股企業而言，由於還在一定程度上承擔了“社會穩定”的義務，更要慎之又慎，正是出於這方面的考慮，有關部門才提出了“降薪不裁員”的“過冬”指導方針。

　　總之，充分準備的裁員溝通要如同春風化雨，滋潤並撫慰員工的心靈。最忌晴天霹靂，突然襲擊，這種方式似乎短期來講規避了企業的部分現實風險，但對員工忠誠度與企業美譽度的影響，後果卻是難以估量的。