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企业精神 提炼与认同重在把握“度”

中国文明网　www.wenming.cn　 2008-09-16 来源： 《思想政治工作研究》

    王兆善

    《孙子兵法》说：上下同欲者胜。提炼企业精神是企业文化自觉的标志，也是现代企业凝聚员工意志的法宝。但企业精神能否成为“企业之魂”，成为推动企业发展的宝贵精神财富，并不是轻而易举的事。因为企业精神要反映时代要求、体现行业特色、融入企业特点，特别是要得到广大职工的普遍认同。笔者以为，企业精神提炼与认同重在把握好“度”。

    参与的广度。有人认为，企业精神是领导定调、秀才编造、部门参与的产物。当然，企业精神的提炼离不开领导者的大力倡导，离不开部门和各方面专家的精心策划，但这并不说明企业精神就是个别领导和部门主观意志的产物，其实质是群体共建、共享的价值观和精神信念的结晶。实践证明，企业精神的认同程度取决于职工参与的广度，以及企业精神在企业内部普及的程度。原GE公司CEO杰克·韦尔奇认为，有长久生命力的理念，必须能够抓住所有人——规模大、范围广、普及性强。因此，只有广大职工积极参与提炼的文化理念，才能激发热情，引起共鸣，夯实认同的群众基础；才会有真正意义上的群体实践；企业才能有“企业灵魂”所系。其实，企业所倡导的价值观与员工追求的价值观并不是同步的，而是一个不断碰撞、相互磨合、达成共识的过程。只有强化参与意识，群策群力，通过宣传培训、研讨交流，特别是经过自下而上、自上而下的反复，让职工知道企业精神为何物，为什么提炼企业精神，特别是要让员工懂得，来企业到底为了什么，为企业奉献什么，企业为职工和社会提供什么、创造什么，自己能够得到什么，才能使他们感受到企业精神的力量，系统领悟企业的过去和现在，准确把握企业走向未来的动力之源，从而认知主体定位、自觉融入其间，把个体追求与企业发展目标相结合。从此意义上说，企业精神提炼的过程，既是群体发动、企业定位的过程，更是企业文化寻根、引发群体共鸣的过程。如何广泛发动职工参与，坚持群众路线，尊重职工的首创精神，调动广大职工的积极性，是企业精神提炼和认同的重要原则，也是“企业灵魂”能否强化群众基础，得以共同践行的根本路径。

    传播的力度。强化企业精神提炼与认同，离不开内外传播的力量。对内传播，重在典型精神的感召，给职工以榜样、以激励、以方向，形成员工眼中的“英雄”；对外传播，重在使企业自己所倡导的企业文化，与公众眼中所认识、所期待的企业文化相一致，形成顾客眼中的品牌人物和企业形象。榜样是群体价值观的浓缩、企业精神的化身、人格力量的凝聚。广大职工正是从他们身上，看到企业倡导的价值观和精神追求；顾客也正是从他们身上感受企业品牌的人文内涵。因此，从典型事迹中提炼企业精神，是反映企业价值观的重要环节，也是强化价值观传播的重要途径。要利用一切宣传渠道和宣传工具，让职工知道典型之所以成为典型的精神内核、怎样做才符合企业精神的要求，只有这样，才能使职工在无形中感到有形、抽象中感到具体，自觉形成与企业精神相适应的思想观念和价值取向。因此，要科学地加大典型人物的传播力度，重视从企业价值观认同的角度，利用人们的“从众心理”，从事实出发，挖掘其内在精神，做到典型人物故事化、典型事迹理念化、企业精神人格化,从而使企业精神易于接受、便于传播，使员工在互相学习中深化、在互相竞争中升华，成为引领职工追求卓越的“发动机”。

    内化的深度。企业精神的认同过程，既是职工精神境界的升华，更是企业信仰的重塑。企业精神是企业行为规范长期积淀的精华所在，并不是企业强加给职工的东西，而是广大职工发自内心信奉并为之追求的信仰和价值观。许多人学海尔之所以学不像，就是因为其价值观已内化为企业的基因和员工的信仰，成为难以模仿的核心竞争力的重要组成部分。当企业遇到困难的时候，正是检验企业精神和职工信仰的最佳时机。实践表明，只有当职工把自己的利益同企业的经营业绩紧密地联系在一起，与企业同呼吸共命运，才能激发职工的能动精神；企业只有以职工利益为根本，让职工从工作中获得使命感、归属感、责任感和成就感，才能激发职工对企业的依恋和信任。知名跨国公司取得成功的重要原因，在于将它的价值理念,内化为员工“虔诚”信仰的工作信条，并以此作为日常工作的指导原则。沃尔玛“员工是合伙人”理念的背后其实是三大机制：利润分享机制、雇员购股机制和损耗奖励机制。从此意义上说，企业信仰是企业精神内化和机制化的结果,体现在“人企合一”的境界之中，渗透在“命运共同体”的打造之中。我们只有强化共同体建设、共建职工与企业的和谐利益关系，才能使企业精神由认同到内化、由内化逐步转化为职工对企业的信仰。

    转化的强度。企业精神能否融入管理、深入人心、变为使命，转化为战略目标、职工执行力和职业素养，是企业精神认同的重要目标，也是企业行为真正成熟的体现。当前，许多企业精神之所以形同鸡肋，“魂不附体”，其中一个重要原因，就是不重视企业精神的“转化”,还在于管理者没有给职工以表率、以感召、以人格影响，表现为知行不一，“止于知疏于行”，企业文化与经营战略“两张皮”，缺少行之有效的激励机制和约束机制，这是许多企业“集而不团”、“大而不强”、“有制造无创造”、“有产品无品牌”的重要原因。“鞭打快牛”、能者多劳、干的不如看的、干的不如捣蛋的、“学雷锋者总是吃亏”，这样的企业精神是很难有吸引力的，这样的企业机制也是难以提高职工忠诚度的，这样的价值观也只能是口惠而实不至的口号而已。华为正是把“不让学雷锋者吃亏”写进华为基本法，才使奉献、拼搏成为企业人的自觉追求。在员工行为转化方面，领导者的行为转化起着至关重要的作用。企业只有领导者率先垂范，坚持诚信底线，做到“言必行、行必果”，把战略与执行结合起来、把说的和做的统一起来、把倡导的东西与制度规范结合起来，才能使企业精神形神兼备,转化为战略目标、制度机制和行为规范，细化为流程和标准，融化为绩效考核、行为纠偏的执行力。

    变革的速度。企业精神也不是一成不变的，它要随着企业战略和外部环境的变化,做到与时俱进，重新提炼,及时变革,在新的企业精神基础上达成新的价值认同。企业精神调整更新速度,往往取决于观念变革的速度。特别是在全球化竞争中，新企业精神能否尽快认同，取决于企业与职工互动与磨合的速度、企业价值与个体价值融合的程度。也就是说，尽快缩短磨合期，适应新的“话语”系统，是新企业精神得以认同的内在要求。美国GE把“乐于变革”作为员工的根本价值观之一。海尔集团为适应“走出去”战略，创世界顶级品牌目标，迫切需要一种全球视野的共享价值观。于是，新的海尔企业精神和作风——“创造资源、美誉全球”、“人单合一、决战速胜”应运而生，逐步成为不同国家、不同地域海尔员工的共识。它既体现了海尔创新精神又蕴含了国际化的背景要求，使所有员工快速找到自己在全球化竞争中的位置，较好地实现了企业精神的稳定性与动态性、继承性与创新性的有机融合，一元文化与多元文化的包容与无缝对接。因此，“精神”永恒、“话语”常新，是创建企业新文化必须坚持的又一重要原则，也是新企业精神尽快导入，达到认同，继而转化为职工新行为的关键所在。（作者：王兆善 ）