天刀蓝色心法兑换券:公立医院绩效工资制度改革

公立医院绩效工资制度改革研究
第一章 绪论
一、 绩效与绩效管理
1、绩效的涵义
绩效是“成绩”与“表现”的意思。“绩效”最早被用于投资项目管理，如“项目绩效管理”、“项目绩效评估”。随着项目绩效管理不断的衍伸，从“项目”演变到对“人”的管理，如“员工绩效”、“员工绩效考核”、 “团队绩效”和“组织绩效”以及“组织绩效评估”。;*MW5^AV3w “绩效”主要包含了三层意思：经济、效率与效果。也即所谓的“三E”(Economy、Efficiency和Efectiveness)。 随着社会的发展，“绩效”的内涵也逐步延伸， “绩效”越来越强调服务的质量和顾客的满意度。在新的价值取向的引导下，“三E”概念得到了充实，在评估的内容从原来的“经济、效率、效能”，增加了“公平（Equity）”的概念，更加丰富了绩效的内涵和外延。
一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工“不择手段”地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的干扰，以达到提高绩效的目的。
2、绩效管理的涵义
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
二、 薪酬与绩效工资及奖金区别与联系
1、薪酬的涵义
薪酬是指员工从事组织所需要的劳动而得到的各种形式的经济收入、福利、服务和待遇。2006年2月财政部发布《企业会计准则第9号——职工薪酬》，对职工薪酬解释，是指企业为了获取职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其它相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴，职工福利费，医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费，住房公积金，工会经费和职工教育经费，非货币性福利，因解除与职工的劳动关系给予的补偿，其他与获得职工提供的服务相关的支出。
2、绩效工资的涵义
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估来确定员工的绩效工资金额的多少。最主要的基本特征是将员工的收入与个人业绩挂钩。业绩是一个内涵更为宽泛的概念，它不仅包括数量、质量，还包括员工对单位的其他贡献。
3、奖金的涵义
奖金是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量，对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的货币奖励，是薪酬的一部分。
4、薪酬与绩效工资、奖金的主要区别
绩效工资和奖金都属于薪酬的组成部分，绩效工资与奖金不是一回事，绩效工资是一部分与业绩考核相关的工资，是持续性的，一般来讲绩效工资主要是反映员工的实际工作绩效，工作能力越强的绩效工资越高。奖金一般是各种特别的福利，与员工的表现相联系，但不一定与业绩相关联。
第二章 公立医院绩效工资制度改革背景
一、 公立医院分配制度改革政策回顾
医院绩效管理相对于企业来说，起步较晚，从政府政策文件作一回顾，可以看出医院绩效管理从考核起步，直到如今的全面实行绩效工资制度，可以看出医院绩效工资制度改革进入了全面实施阶段。
中发〔１９９７〕３号《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》提出：卫生机构要通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。卫生机构实行并完善院(所、站)长负责制。要进一步扩大卫生机构的经营管理自主权。继续深化人事制度与分配制度改革，运用正确的政策导向、思想教育和经济手段，打破平均主义，调动广大卫生人员的积极性。
二○○○年二月十六日 国务院体改办、国家计委、国家经贸委、财政部、劳动保障部、卫生部、药品监管局、中医药局《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》指出：深化医疗机构人事制度和分配制度改革。按照精简、效能的原则定编定岗，公开岗位标准，鼓励员工竞争，实行双向选择，逐级聘用并签订合同。严格执行内部考核制度和患者反馈制度，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩。
2004年卫规财发〔2004〕410号《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》的通知精神：医疗机构的奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则。以工作岗位性质、工作技术难度、风险程度、工作数量与质量等工作业绩为主要依据，具体考核指标包括服务效率、服务质量和经济效率三个方面。逐步建立按岗取酬、按工作量取酬、按工作业绩取酬的奖金分配机制。
2002年12月27日，人事部、财政部、卫生部下发了《关于卫生事业单位内部分配制度改革的指导意见(试行) 》，指导思想是：以党的十六大精神为指导，从服务于社会主义现代化建设和满足人民群众卫生需求出发，以优化卫生人才资源配置，提高卫生服务质量为核心，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度，进一步扩大事业单位内部收入分配自主权，搞活内部收入分配，充分调动广大卫生工作人员积极性、主动性和创造性，增强卫生事业单位的活力，促进卫生事业的发展。基本原则：按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；效率优先，兼顾公平的原则。分类管理原则。政府宏观调控的原则。建立符合卫生工作特点的内部分配机制的主要模式。按岗定酬工资、岗位绩效工资、项目课题工资。
2006年10月23日人事部、财政部、卫生部关于印发《卫生事业单位贯彻＜事业单位工作人员收入分配制度改革方案＞的实施意见》的通知，提出各卫生事业单位主管部门按照同级政府人事和财政部门核定的绩效工资总量，综合考虑所属卫生事业单位的社会公益目标任务完成情况、绩效考核情况、事业发展、岗位设置和经费来源等因素，下达各事业单位的绩效工资总量。卫生事业单位在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和分配办法，自主分配。
2009年3月17日，中共中央、国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
国发〔2009〕12号〈医药卫生体制改革近期重点实施方案（2009—2011年）〉提出：完善收入分配制度，建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。
2009年9月经国务院常务会议决定，从2009年10月1日开始,公共卫生机构和基层医疗卫生事业单位也将开始实施绩效工资改革。2010年1月1日起,中国所有的事业单位都将全面实施绩效工资制度。这是一项已经拖了三年的改革，这次明确了实施的时间表。会议同时指出,事业单位实施绩效工资制度要以促进提高公益服务水平为导向,建立健全绩效考核制度,搞活事业单位内部分配。并提出了事业单位实施绩效工资的四条基本原则,首要就是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合,规范事业单位财务管理和收入分配秩序,严肃分配纪律。国务院常务会议还指出,事业单位实施绩效工资制度要以促进提高公益服务水平为导向,建立健全绩效考核制度,搞活事业单位内部分配。
卫医管发〔2010〕20号《关于印发公立医院改革试点 指导意见的通知》中指出：建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准，完善卫生专业技术人员职称评定制度。合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性。
二、 公立医院绩效工资制度的现状
公立医院工资结构是由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、奖金等几部分构成。岗位工资目前全部按个人所任职务对应最低档执行；薪级工资是根据职工个人任职年限和工作年限确定，绩效工资是按职工工改前原工资的一定比例测算，实行总量控制，单位自主分配；津贴补贴是按国家有关规定标准执行；奖金是指一年奖一个月的工资。从工资结构中可以看出，目前虽然实行的工资制度，仍是一种基于静态个人论资排辈的分配制度，忽视了实际能力的大小与现实贡献的多少，不能充分体现多劳多得的分配原则，因此难以有效建立和发挥绩效工资分配制度的激励机制，造成新的大锅饭和平均主义。
1、重资历和工作年限，对现实贡献考虑过少 
由于目前的工资体系制定，主要依据个人的学历、职称、任职时间、工龄等基本条件，相同职称和年限的职工，不论其工作岗位的重要性，其承担的责任和劳动强度的差别，更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同，彼此之间收入差距仅在奖金方面稍有体现，形成了新形势下的平均主义，也不能有效的发挥正面激励作用。
2、 医院工资分配的不公平性 
现行的工资分配制度是按照学历、工龄、职称等条件确定，不能与员工的实际技能和经验有效的关联起来，造成工资不能以实际业绩为依据分配，也不能充分考虑技术风险、劳动强度等因素，不能完全体现“多劳多得”“优劳优得”的分配原则。
3、对高尖端人才工资分配困难
公立医院职工工资水平大致相当，没有合理的拉开差距，对于高端人才工资待遇缺乏吸引力，有的虽说适当拉开的差距，但与外部的待遇差距仍然较大，这些人才为了实现个人价值，到处走穴创收，既影响了本单位的工作，长此以往，也不利于稳定和留住人才。
三、 公立医院绩效工资制度存在的问题
随着改革开放的不断深入,国外的先进管理模式和管理经验不断地被引入到国内各行业。近年来,在企业普遍使用的绩效管理系统被逐步引入医院管理领域,且越来越受到重视。建立起一套完善的医院绩效管理系统,对于提高医院员工的积极性、主动性和创造性,提高医院的核心竞争力具有至关重要的作用。
公立医院目前工资结构是实行岗位绩效工资制度，职工的薪酬由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、奖金等几部分构成。岗位工资目前全部按个人所任职务对应最低档执行，薪级工资是根据职工个人任职年限和工作 年限确定，绩效工资是按职工工改前原工资的一定比例测算，实行总量控制，单位自主分配，津贴补贴是按国家有关规定标准执行。 同一职务人员不论其任职时间长短、工作水平高低， 岗位工资都一样，薪级工资确定主要依据工龄和任职年限，未能充分体现出岗位绩效工资制度在收入分配上优势，仍是一种基于论资排辈，基于静态的个人资历的分配制度，忽视了实际能力与现实贡献，并且缺乏有效考核评价依据，难以激励那些具备高技术含量、高经验积累、承担高风险、 高附加值、高强度工作的专业人员，是一种对于劳动价值没有充分评价的新形势下的“大锅饭”制度，因此难以有效建立和发挥薪酬制度的保障和激励机制。主要存在以下几个的问题：
1、薪酬工资体系设计滞后
现有公立医院的人事体制是国家定编定员，实际工作中，医院用人自主权受到许多方面限制，医院为了发展除了近年聘用的合同制员工工资灵活以外，其定编的正式员工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津补贴、奖金等几部分构成。岗位工资目前全部按个人所任职务对应标准工资档次执行；薪级工资是根据职工个人任职年限和工作年限确定；绩效工资是按职工工改前原工资的一定比例测算，实行总量控制，单位自主分配；津贴补贴是按国家有关规定标准执行；奖金是指一年奖一个月的工资。政府工资体系设计主要充分考虑的是公平性原则，重职称学历，效率原则兼顾不够，并且薪酬级差过小，造成医务工作薪酬不具备市场公平性，特别是医疗服务价格体系不合理，医务工作者的合法收入不能体现劳务价值，由于医疗纠纷风险的加大，或者追求利益的动机，很容易出现乱检查、多开药等道德风险现象。
2、 工资分配不能充分体现按劳分配的原则
目前虽然实行的工资制度，绩效工资部分单位可以自主分配，但在实际工作中，由于医院工资体系是国家统一制定，医院只能被动执行，工资体系里体现多劳多得的效益工资的比例，所占比例不高，内部分配不能合理拉开距离。效益好的医院基本上作为固定基础工资发放，另外再提取绩效奖金，效益不好的医院标准工资发放一部分，一部分按照绩效考核计算奖金。由于用于激励分配总额的有限性，不能充分体现按劳分配、多劳多得、优劳优得的原则，不能达到合理拉开差距、打破大锅饭、激励员工的目的，造成了新的大锅饭、平均主义。
3、 绩效工资分配不能充分考虑实际工作能力
由于档案工资不论其工作岗位的重要性，其承担的责任和劳动强度的差别，实际技能和经验，更不论其实际工作的态度、效率与综合效益的不同，彼此之间收入差距仅在奖金方面稍有体现，不能以实际工作能力为依据分配，也不能充分考虑技术风险、劳动强度等因素，工资分配不能与实际从事工作的岗位工作能力、实际贡献直接关联，因此难以有效建立和发挥绩效工资分配制度的激励机制。
4、人事制度改革滞后
大多数医院员工聘任制由于人事制度改革滞后，基本流于形式，医院缺乏完全的人事自主权，经常是急需的人才进不来，过剩的或不适宜的人流不出去。一些医院招聘合同制临时员工顶岗，这些员工在医院工作量大、待遇低，积极性不能有效发挥，常常处于不稳定状态。聘任制基本流于形式，加之科学合理的绩效考核制度没有形成，造成分配中存在许多的不科学、不公平、不完善的情况和问题。
5、绩效考核制度偏离医院宗旨
由于政府加大治理医疗行业不正之风，加之看病难、看病贵呼声日高，医院的绩效工资奖金分配办法受到了极大的挑战。作为一个经济体的医院要正常运营，财政拨款仅占公立医院总收入的7%-8%，绝大部分靠医院自我增收解决，医院为了生存和发展，9只有靠医疗服务收费和卖药增加收益，各个医院基本还是采取以经济质量为导向的绩效奖金分配办法，关重于收入、成本、收支结余等财务指标以及医疗质量等指标的考核，出现了趋利行为明显的现象，忽视了公立医院的公益性质，导致出现了偏离了公立医院的组织目标，不能与社会环境和谐发展的状况。
6、 绩效考核方法不科学
医院绩效考核方法过于繁琐，要求完美，造成不便理解和操作，综合考核后，反而淡化了医院的目标。特别是考核指标的制定非常关键，没有有效的参考依据，对指标的科学性、合理性缺乏研究分析，加之考核指标制定及考核过程环节中受到人为影响因素，导致内部分配不公，特别是晋职、晋升时参考平时的绩效考核结果，导致员工对绩效考核结果的不认可，冲突较大，严重挫伤了员工工作的积极性。
7、隐形收入差距过大，影响团队和谐
由于医务工作者工资性收入不高，但是实际药品回扣、红包等各项隐形收入差距进一步拉大，个人隐形收入差距的过大，造成一些员工相互诋毁拆台，有的严重影响到了团队之间的和谐。
8、凝聚力较弱，留人机制困难重重
公立医院职工工资水平大致相当，没有合理的拉开差距，对于人才工资待遇缺乏吸引力，有的虽说适当拉开的差距，但与外部的待遇差距仍然较大。由于地区之间经济发展的不平衡，薪酬待遇差异很大，形成了经济不发达地区的人才聚集现象越来越明显，一些 “高、精、尖”人才流入到经济发达地区。还有一种普遍现象，一些大医院的人才为了实现个人价值，到处走穴创收，既影响了本单位的工作，长此以往，都不利于稳定和留住人才。
9、绩效管理水平不高
公立医院职业化管理队伍没有形成，绝大多数医院领导或管理人员的专长是技术专家，绝大多数没有参加过管理知识培训，对医院科学管理理论知识掌握的不够，对医院的管理方法，仍然处于经验型粗放不能上升到科学管理水平，绩效管理水平也不可能
三、公立医院绩效工资改革的目的和意义
随着我国医疗卫生体制改革的深入发展，人民生活水平的提高，人民群众对医院和医务人员提供服务的要求也日益提高，特别是公立医院的追逐营利、淡化非营利性已成为社会关注地焦点，严重地影响到了社会和谐。研究与社会经济发展和谐发展的医院绩效考核评价方法，建立以社会公益性为导向，从病人满意度为出发点，综合考虑成本、宣传、方便等因素，探索一套公立医院绩效考评评级指标体系，将成为公立医院绩效工资制度改革的关键。
公立医院绩效工资分配制度改革的主要目的，针对目前公立医院绩效工资分配制度中存在的问题与不足，建立宏观指导管理有力，坚持以促进提高公益服务水平为导向,建立并逐步完善从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度过渡的综合绩效考核，制定绩效分配要素，确定适宜合理的收入差距，明确考核标准，激活内部分配，形成留住和吸引人才、提高服务和技术水平有效的激励与约束机制，充分调动员工工作积极性，具有极其深远的意义。
1、 有利于实现按劳分配：
将个人的收入同个人的工作绩效直接挂钩，这种方法可以充分体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，有利于向业绩优秀者倾斜，对打怕大锅饭、不核算、平均主义，提高员工的积极性具有重要的意义。
2、有利于医院目标的实现
科学合理的绩效工资制度是一种有效的方法有利于将医院的绩效与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于公益目标和医院及员工业绩的联系之中，对改进和提高员工工作能力、工作方法，营造争先创优的环境具有现实意义。
3、有利于稳定人才队伍
绩效工资制度的实施，使绩效好的员工得到了及时的奖励和认可，是留住人才是稳定剂，有利于突出团队建设，增强凝聚力。
稳定持续的绩效工资制度，可以有效的提高工作效率，提高工作服务质量，保持医疗事业的可持续发展。
4、 对提高医院工作效率和服务质量有重要的作用
实行绩效工资制度，加强考核，根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素。是医院实现自己的战略目标的重要步骤，是构筑医院核心竞争力的重要部分。
5、 有利于医院持续改进
绩效工资制度的核心思想是要不断提升和改进医院、科室和员工三个层面的绩效。通过考核、扣罚或嘉奖等激励形式，引导医院进步，归根到底促进医院改进和提升绩效。可以有效的提高工作效率，提高工作服务质量，保持医疗事业的可持续发展。
6、绩效管理有利于挖掘潜能，增强凝集力
对医院目标的考核和评价，是分配制度相互配套的重要内容，其效果和职工的利益有密切的联系 。通过绩效管理来制定相应的行为规范和管理制度，强化员工的行为习惯，使医院的文化成为全体员工认同和共有的价值观念，成为医院发展和成功的动力和源泉。使绩效好的员工得到了及时的奖励和认可，是留住人才是稳定剂，有利于突出团队建设，增强凝聚力。
第三章 公立医院绩效工资制度的基本内容
一、医院绩效
（一）Who2003报告医院绩效范畴
1、 临床效果：技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。
2、 以病人为中心；对病人的反应性（以病人为导向，即时关注，提供社会支持，选择提供者，良好的基本生活设施配置）、满意度、求医经历（尊重、保密、自主、交流）
3、 效率:资源、财务、技术、人员结构
4、 安全性：病人安全和员工的安全、结构、过程
5、 员工：健康、福利、满意度、发展
6、 反应性：可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力
7、 医院文化及其他
（二） 《医院管理评价指南（试行）》医院绩效范畴
医院管理评价指南（试行 ）对医院绩效的内涵解释：医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务。加强科学、规范管理，建立良好的激励与约束机制，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保障人民健康。主要评价指标有社会效益、工作效率、经济运行状态等内容。
（三） 医院绩效新内涵
与时俱进，随着医疗卫生体制改革的沉入，医院绩效的外延和内涵都在拓展，主要体现在医院所提供医疗服务的质量、效率和效果、公平方面。是指医院完成预期综合目标的情况，具体指标包括医疗质量、病人满意度、业务量、成本效益、病人负担情况、失业发展情况等。
医院绩效即表现，有狭义绩效和广义绩效之分，狭义医院绩效指医院所提供的医疗保健服务的质量、效率和效果方面。广义医院绩效指医院完成预期综合目标的情况，包括资源利用水平—成本效益，医疗质量—技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局，服务质量—病人满意度，业务量—工作量，反应性—持续、公平、适应能力，可及性—病人负担费用等指标。我们使用广义的医院绩效概念。
二、公立医院绩效工资的涵义
绩效工资源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出,事业单位实施岗位绩效工资制度,岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准;绩效工资则主要体现工作人员的成绩和贡献,是收入分配中“活”的部分,即拉开收入分配差距的工资。
三、公立医院绩效工资制度与企业绩效工资制度的区别
随着改革开放，市场经济体制在我国的确立，市场竞争对企业管理提出挑战，企业对管理水平的提升需求越来越明显，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的短期行为到致力于帮助员工改善绩效转变。企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。绩效管理的全面推动，对企业管理水平的提高和竞争力的提升，起到了举足轻重的作用，企业实行绩效管理取得了较好的成效，并且从企业领域迅速向事业单位、行政单位推进。
公立医院和企业的宗旨有本质区别。企业的宗旨是取得利润最大化；而公立医院的宗旨是高效地提供公益医疗服务。所以，一般而言，亏损的企业通常不是好企业，但财务亏损的公立医院不一定不是好医院。由于公立医院职能定位和服务人群的不同，决定了绩效工资制虽然可同时运用在公立医院和企业当中，但因其要完成的使命完全不同，在制度设计时也有差异。企业以赢利为目的绩效设计制度，而公立医院绩效工资设计，要充分会考虑高效地提供公益医疗服务而不是赚钱，所以其绩效工资实施起来要比企业更难，但还要考虑经济运行成本、效率、质量、满意、公平等。
四、公立医院的绩效工资和政府机关的区别
现在政府单位的工资主要是按级别来发放，后来逐步加上了工龄、职级、岗位等因素，但是这种工资制恰恰无法与工作数量等因素相挂钩，机关单位要求按规章办事，只能完成规定的任务，主要强调服务、效率和公平，绩效考核评价指标相对简单，易于操作；而公立医院则不同既要体现政府的责任，比如医疗的公平性、公益性和病人满意度，还要考虑自身的效率和效益和服务水平和医疗质量，由于医疗行业的特殊性，专业分科较多，管理系统复杂，工作风险大等诸多因素，
具体地说，公立医院的绩效管理，是介于政府的服务、效率和公平及企业盈利为目标的绩效管理之间，同时包含的政府的绩效管理理念，同时更多的需要企业的绩效管理理论、方法和经验，公立医院实行绩效工资时，是在众多目标中寻求和谐平衡。
第三章 公立医院绩效工资制度改革的新模式
一、 公立医院绩效工资制度改革的原则
公立医院绩效工资分配制度改革应坚持的原则：一是坚持“社会公益效益与成本投入产出效益和谐统一的原则”二是坚持“按劳分配、优劳优得，效率优先、兼顾公平”的原则。三是坚持以“技术含量高低、风险程度大小、工作强度多少、管理责任轻重”的原则。四是坚持以“工作效率、医疗质量、服务质量、管理效能等贡献大小结果考核”的原则。
二、 医院绩效工资设计思路
目前国家对医院绩效工资分配制度还没有明确规范，就是出台了也应是指导性意见，不会事无巨细，面面俱到，从相关文件中可以推测会侧重医院的公益性淡化经营性，因此，在设计医院绩效工资分配制度改革过程中，笔者予以了充分的考虑，增设了一系列的可量化的公益性指标，同时根据医院行业特点，按照医院不同岗位的不同特点，融入不同的岗位绩效工资分配考核之中。在实际实施过程中，应参照国家及地方政府和文件精神规定，结合医院的实际情况有序推进。建立探索一条符合医院行业特点，以病人满意为导向，充分体现社会公益性的绩效工资设计与考核体系，笔者基于平衡记分卡原理，按照医疗、护理、医技、行政、后勤分类设计关键指标，以求探索出以病人满意为导向的绩效工资考核评价体系，充分调动医院各级各类人员的工作积极性和主动性，提高医院的社会效益和经济效益，有效改善“看病难、看病贵、医患关系紧张”的状况，促进医院与社会和谐发展。
三、建立绩效工资分配的新模式
建立新的绩效工资制度，充分发挥绩效工资分配制度的激励作用，必须强化全面绩效考核，强化分配激励与约束功能，以绩效考核为核心、质量持续改进重心，以病人满意度提高为目标导向，建立科学合理量化的评价标准，合理拉开档次，更好地发挥职工的积极性和创造性，增强医院活力，提升医院社会效益和经济效益。
1、 绩效管理管理流程再造
根据卫生部2004年12月《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》，医疗机构财务部门的主要职能及工作范围第2条规定：负责经济核算和奖金分配核算工作。医院财务部门在医院改革过程中代偿性的一直承担了医院绩效管理工作，导致医院人力资源工作严重滞后。财务管理职能与人力资源管理职能绝对不能混淆，必须进行绩效管理组织流程再造，加强人力资源管理工作，培养造就一批医疗界人力资源管理队伍。医院人力资源部门作为绩效工资奖金分配、考核的主管部门，在合理定员定编的前提下，财务部门作为核算执行发放的配合部门，其它职能部门配合人力资源部门做好绩效管理工作。
2、 建立科学的绩效管理体系
根据公立医院绩效工资改革思路，对医院所有岗位体系进行梳理，减少合并行政管理层级，重新定岗定编，明确岗位职责，编制岗位说明书，设计科学合理的绩效指标体系，建立分类别、不同层级的关键绩效考核指标，科学、公平、公开考核，健全和完善绩效管理制度，建立公开透明的绩效评价体系，在坚持以公益性为前提下，建立以素质能力和业绩为导向的绩效管理体系。
3、核定量化绩效工资比例
根据岗位特性和所处的管理层级合理调整固定工资与绩效工资比例，逐步增加绩效工资比重，绩效工资比例越大，激励作用也明显，但并不是越高越好，固定工资太低，人们的危机感太强，也容易造成不稳定 。根据国家规定标准和地区薪酬水平及行业平均水平确定，按照当地政府及上级主管部门政策的规定，合理预测全年工资总额预算，每月根据实际完成当月工作量指标、工作效益指标和效率指标进行量化测算，按照80%标准月考核后发放。
一般情况下，人员薪酬工资总额，控制在总收入或总支出的比例在25%-35%， 保障性工资部分应占薪酬总额的40%-50%，绩效工资部分应占薪酬工资总额的50%-60%，根据绩效工资的总额，设定出在医院各岗位类别之间的分配额度或比例，并且根据各岗位的关键考核指标标准，计算科室或个人的绩效工资数，以保证绩效工资分配制度达到预期的激励效果。
四、 公立医院绩效工资新模式
绩效工资分配制度采取“以岗定酬、以业绩定酬”的分配机制，
员工应发绩效工资=岗位绩效+业绩绩效，根据关键指标考核后为实得绩效。岗位绩效按“管理责任轻重、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱”作为衡量标准。工作业绩绩效按““客户指标”、“质量与效率”、“学习与成长”、“财务与运营”四个方面的关键指标进行综合考核，考核结果作为衡量绩效工资的依据。确定业绩绩效工资考核指标的权重，工作质量和社会效果突出客户指标，加大客户满意指标的权重，实现医院公益性目标，引导公立医院科学、和谐、持续发展的绩效工资分配体系，促进医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，全面提升医院的运行效率和服务水平，用优质的服务、低廉的费用去回报社会，最终达到强化医院社会责任的目的，是设计的难点。
（一）公立医院岗位绩效工资
岗位效能工资，是体现医院各类各级人员在各个不同岗位不同职称所体现的劳动能级。按照岗位性质的不同，分为医疗、护理、医技、行政、后勤分为五大类，然后根据各大类再细分不同的工作岗位。
1、拟定岗位绩效工资的分配比重
根据国家政策指导意见，依据地方政府文件规定，结合医院的实际情况以及医院员工的承受能力，确定医院绩效总额占薪酬总额的比重。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，设计时要体现医疗一线和管理一线岗位倾斜的原则，与管理要素、技术要素的高风险、高技术、高强度劳动和贡献大小相关联。一般情况下，绩效工资占医院总薪酬的比例为40%-60%，岗位绩效工资占总绩效工资的比例30%-40%，岗位绩效采取岗位系数法，权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的绩效总额之间的比例参考数值。权重根据实际情况而变化。分配比重根据各级各类人员数设计，一般情况下医疗40%、护理20%、医技15%、行政15%、后勤10%，绩效指标权重系数之和为100％。
2.医疗岗位绩效工资分配系数
医疗由于是多学科的集合体，分配系数有多个子分配系数构成，子系数是由科室及员工所处的医疗水平及工作现状等方面制定相对合理的调节因子。医院岗位绩效工资是通过分配系数进行调整的，以期尽可能做得合理，从而激励医务人员的工作热情和调动其积极性。实际工作中临床科室岗位分配系数应考虑科室所处的医疗环境包括疾病危急重和承担的社会责任、自身染病的机率，系指存在于整个医疗服务过程中的，可能会导致损害或伤残事件的不确定性，以及可能发生的一切不安全事件。科室风险包病重风险、自身风险、设备风险、技术水平风险、社会风险等。病种风险系指科室所接诊病人疾病种类的不同而导致的治疗过程和结果的不确定性。医务人员自身风险系指医务人员在疾病的诊断和治疗过程中，自身染病造成医源性感染和其他伤害的不确定性。设备风险系指在医疗过程中由于使用设备而造成病人损害的不确定性，同时也包括使用科室对设备的维护和监管责任。技术水平系数：系指科室具备的诊疗疾病的技术水平程度，它是由科室是否具有对规定疾病的诊疗能力以及诊疗疾病能力的程度而决定的。社会风险是指科室诊疗服务可能对社会带来重大影响的风险。风险系数设计为1，根据各医院的医疗科室，由医院医疗专家评分，由医院薪酬委员会成员二次评分，汇总权衡后由院长决定。假如医院医疗临床科室风险系数为普外0.85、骨外0.75、肛肠科0.6、妇产科0.7、心血管科0.65、普通内科0.5、儿科0.55、急诊科0.9、ICU01.0，医院分配医疗岗位绩效工资每系数为2000元，由此得出普外1700、骨外1500、肛肠科1200、妇产科1400、心血管科1300、普通内科1000、儿科1100、急诊科1800、ICU2000。
3、医疗临床科室岗位绩效工资
临床科室具有相对独立性和主动性，临床科室的发展具有举足轻
重的作用。按照医院计算出的岗位绩效工资总额，确定临床科室医生岗位绩效工资分配系数，主任医师1.4、副主任医师1.3、主治医师1.2、医师1.1、助理医师1.0、实习医师0.8。担任科主任岗位系数增加0.4，副主任岗位系数增加0.2。按照临床科室的不同风险分配系数，调整各个临床科室医生的岗位分配系数。比如普外科室医生按应发绩效工资总额合计54200元，科室科主任1名、副主任1名、主任医师1、副主任医师2、主治医师5、医师8、助理医师5、见习医师3，科室医生人数总系数为：1.8*1+1.5*1+1.4*1+1.3*2+1.2*5+1.0*8+0.8*5+0.6*3=27.1，每分值应得绩效工资为2000元，每位员工应得绩效为科主任3600元、副主任3000元、主任医师2800元、副主任医师2600元、主治医师2400元，医师2000元、助理医师1600元、实习医师1200元。
4、医技科室绩效工资
医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室、药品等有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此医技绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据系数计算岗位绩效。医技职位分为科主任、副主任、主任级别、副主任级别、主管级别、师级别、士级别、见习，按照系数1.6、1.5、1.4、1.3、1.2、1.1、0.8、0.6系数分配。例如B超科室按照工作量计算绩效工资金额为29400元，科室有主任1名、副主任1名、正高1名、副高2名、中级3、师级5、士级3、见习护士2，科室人数总系数为：1.6*1+1.5*1+1.4*1+1.3*2+1.2*3+1.1*5+0.8*3+0.6*2=19.6，每分值应得绩效工资为1300元，每位员工应得绩效为科主任2400元、副主任2250元、正高2100元、副高1950元、中级1800元、师级1650元、士级1200元、见习护士900元。
5、护理科室绩效工资
护理工作有多个岗位，要承担本科室的护理治疗工作，不但需要具备丰富的经验，还要承担较重的压力和责任。由于护理工作其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要。护理绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据系数计算岗位绩效。护理职位分为护士长、副护士长、主任护师、副主任护师、主管护师、护师、护士、见习护士，按照1.5、1.4、1.3、1.2、1.1、1.0、0.8、0.6系数分配，假如A某科室医生应发绩效工资总额合计54200元，护理绩效约占医生绩效的40%，护理绩效总额为36186元，假如A科室护士长1名、副护士长1名、主任护师1名、副主任护师2名、主管护师6、护师10、护士8、见习护士5，科室护理人数总系数为：1.5*1+1.4*1+1.3*1+1.2*2+1.1*6+1.0*10+0.8*8+0.6*5=32.6，每分值应得绩效工资为1110元，每位员工应得绩效为护士长1665元、副护士长1554元、主任护师1443元、副主任护师1332元、主管护师1221元、护师1110元、护士888元、见习护士666 元。
6 、 行政岗位绩效工资
行政岗位绩效工资，参考医护技平均岗位绩效，按不同的岗位效能设定不同的岗位效能工资标准。具体分为：（1）医院领导行政岗位效能工资标准，根据各个岗位在医院管理中的权重，分别按院长 、副院长、院党委书记 、副书记 、纪委书记 、工会主席、院长助理，分配比例系数为2.5-3、2-2.5、2.1-2.8、1.8-2.2、1。6-2.0、1.5-1.8、1.9-2.3。医院领导中，同时担任两个不同岗位正职工作（如院长兼书记）的，绩效工资标准就高不就低。（2）职能部门行政岗位绩效工资标准，科长、副科长、主任科员、副主任科员、科员，1.5-1.8、1.1-1.3、1.0-1.2、0.9-1.1、0.6-0.8。同时担任两个不同岗位正职工作的，效能工资标准就高不就低，凡副科长负责科室全面工作时，享受科长80%。
7、后勤保障部门岗位绩效工资
后勤保障部门岗位绩效工资标准，参照医院岗位绩效设计思路，按照组长、副组长、技术工人、普通工人，0.8-1.0、0.7-0.9、0.6-0.8、0.6-0.7。
（二）业绩绩效工资
业绩绩效工资，其分配原则是“按工作量计酬，按服务质量计酬，按工作绩效取酬”；关键在建立考核指标和考核办法，医院考核的对象一般以部门或者科室作为考核整体，部门或科室进行二次考核分配，充分发挥医院和科室的管理效能。
业绩绩效工资具体办法不可能千篇一律，主要根据政府主管部门对医院绩效考核的总体办法，体现多劳多得，优劳优得，要突出以病人为导向，借鉴平衡记分卡原理，选择和确定关键指标标准。假如预计每月可以发放绩效工资500万，岗位绩效占200万，业绩绩效300万，按照实际工作量分配，工作量包括门急诊人次、出院人次、工作小时数，收支结余数，各医院具体制定在各部门之间合理分配比例。
（三）建立与绩效工资分配的绩效考核制度
医院绩效工资包括岗位绩效工资与业绩绩效工资，总的绩效工资
根据关键绩效指标考核得分，确定实得的绩效工资。建立与绩效工资分配紧密配合的绩效考核制度，绩效考核指标的的选择与确定，应特别关注与追求业务量提升、医疗质量改进及病人满意度提高，根据不同岗位类别分别设定医疗服务关键绩效指标（KPI），按照部门科室的不同，每一类别分别选取3-4个维度，每一维度中选取关键、敏感而又实用的4-5个指标，各指标的权重各有不同。绩效考核结果以点数体现，其中应得绩效点数是医院根据工作内容按照权重赋予相应的点值，即目标点数，是各岗位按照目标要求应达到的预定点数。经过阶段测评，以实测点数为客观依据，以实得点数占应得点数的百分比作为评价员工绩效优劣和岗位胜任情况的判断标准。
1、医疗科室绩效考核
医疗科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，医疗质量综合考核30分，病人负担指标20分，工作效率指标30分。
服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价；病人负担指标包括平均诊次费用、平均床日费用、平均出院者费用、平均单病种费用等；工作效率指标包括人均门诊人次、人均住院床日数、病床使用率、计划业务量完成率等，诊次成本率等。
医疗科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
2、医技科室绩效考核
医疗科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，医技质量综合考核30分，工作效率指标50分。
服务质量指标主要包括门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、纠纷发生数等；医疗质量指标按照综合医疗质量考核评价；工作效率指标包括检查人次、设备使用率、计划业务量完成率等。
医技科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
3、护理绩效考核
护理业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标20分，护理质量综合考核30分，工作效率指标50分。
服务质量指标主要包括门护理满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、护理纠纷发生数等；护理质量指标按照综合医疗质量考核评价；工作效率指标包括护理计划业务量完成率等。
护理部根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
4、行政绩效考核
行政科室业绩绩效关键考核指标，总分100分，关键指标分值：服务质量指标50分，行政工作效率指标50分。
服务质量指标主要包括员工对行政服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明说考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率等。
行政科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效。
5、后勤绩效考核
服务质量指标主要包括服务满意度作为关键考核评价；工作质量指标按照职位说明说考核工作完成的效果；工作效率指标包括计划完成率、维修及时率等。
后勤科室根据每位员工的实际工作表现进行考核，按照考核实际得分，实行二次分配，为个人实际应得绩效
（四）绩效工资分配
（1）临床科室绩效工资分配
临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实
行绩效工资，建立和完量化绩效考核标准，对实现医院两个效益
的目标至为关键。 考核指标包括：业务量指标、医疗质量指标、
服务质量指标、成本效益指标、劳动纪律指标、病人负担指标、
专业发展创新指标等。选择这些指标体系中关键指标，进行综合
考核评估，计算出得分，按照医院预算的临床科室每分值的绩效，以及各科室不同
的差异分配系数，求出各科室的绩效工资总额，由科室提供二次
分配方案。
（2）医技科室绩效工资
医技科室绩效工资考核指标，包括工作量完成率，报告质
量准确率、为临床服务满意度、科室成本与收益比、病人满意度、
劳动纪律、专业发展创新指标等。对这些指标体系进行综合考核评
估，计算出得分，按照医院预算的医技科室每分值的绩效，根据各
科室不同的差异分配系数，求出科室的绩效工资总额，由科室提供
二次分配方案。
（3）部门科室绩效工资的二次考核分配
为了减少绩效工资二次分配中的矛盾，医院绩效工资实行统
一领导管理，统一核算分配，各部门科室参照医院对科室的考核办
法，制定科室内部考核办法，计算每位职工的考核分数，由财务科
核算到每个人的绩效造表发放。例如医院院长1.8-2.5，书记及常
务副职1.6-2.0，副职1.5-1.8；科室主任1.2-1.4，副主任1.1-
1.2，科室员工0.6-0.8，科室可以预先提取科室绩效总额的10%-
20%，用于科室内部激励或调剂余缺。
（四）个人、科室和医院的考核与分配
医院绩效考核评价包括组织层面、业务流程层面和员工层面三方面，医院组织层面绩效评价指标体系包含管理指标、医疗质量与持续改进、医疗安全、医院服务等医院绩效指标。医院业务流程层面绩效考核为使医院业务流程，获得运营成功，提供能够切实反映真实情况的数据和目标，确保医院业务正常运行，指标体系是从医院级指标分解而来的服务质量指标、工作（医疗）质量指标、业务量指标、经济效益指标等。对医院来说，团队可以以下几种类型：管理团队指管理部门科室，业务团队指医疗、医技、药品科室，服务团队指后勤、辅助科室。医院员工个体层面的考核，必须与医院整体战略目标相一致，确保医院整体目标的实现，应对员工对团队的绩效贡献进行评价，考评应该以任务为导向。
1、绩效指标考核权重指数的分配
绩效考评权重的确定 ，第一，首先决定在100%的权重中将多少比重分配给团队业绩，将多少比例分配给团队成员个人业绩。第二，再把所有团队权重在团队业绩范围内进行分配，把所有个人权重在个人绩效考评范围内进行分配。第三，权重分配时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。第四，通常情况下最高权重不高于30%，最低不低于5%，以5%为权重的增量，相同重要性的业绩具有相同的权重，所有的权重相比为100%。第五，权重分配完成后，能确保反映团队对各项考评相对重要性的看法一致。
医院绩效考评分值的比例，应统筹兼顾，工作服务效率主要表现为工作时间、业务量方面20%，业务质量主要指医疗质量、工作质量指占20%，服务质量主要表现满意度占20%，成本效益的高低占20%，病人负担水平其升降情况占20%。科室综合考核得分=服务质量考核分+医疗质量考核分+业务量考核分+经济目标考核分+病人医疗费负担水平考核分，每项权重20% 左右，科室绩效奖金=奖金额度X提取比例X综合考核得分。这种绩效考评模式，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，可以较好地解决医院绩效管理过分侧重财务面带来的负面影响，正确处理经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人利益之间的关系，促使医院平衡、和谐发展。
2、 公立医院绩效KPI指标评价体系
公立医院绩效指标分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定量权重一般60-80%，定性权重一般20-40%。KPI是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的KPI，即医院级KPI。然后，各部门的主管需要依据医院级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。
（1）工作效率KPI指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。
（2）医疗质量KPI指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。
（3）服务质量KPI指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。
（4）经济效益KPI指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、偿债能力（包括资产负债率、流动比率、速动比率）、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。
（5）病人负担KPI指标有：门诊人均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。
（6）发展创新KPI指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。
医院实施绩效工资分配制度并不是一个新生事物，已经经
厉了实践的考验，只不过是开始过分关注医院的经营性，忽视和淡
化了公益性，现在推行绩效工资制度改革，我们亡羊补牢，增加病
人满意度、纠纷投诉、病人负担等公益性指标，加大社公益性
质指标的考核力度和权重指数，即保障绩效工资改革的顺利实施，也促进了医院回归公益，促使医院两个效益同步提高。
综上所述，建立新的绩效工资分配制度，使员工个人收入与贡
献相关联，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配，绩效工资多少 取决于其实际从事的工作岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平，但这一分配方式需要在实践中不断完善和
修正。
第四章 公立医院绩效工资制度推行中需要注意的问题
一、 绩效工资制度推行的原则
1、 开放性原则 明确绩效工资管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效工资考核评估公开化和透明化。
2、坚持社会效益和经济效益相结合的原则 ：突出社会效益导向，医院绩效评价指标更应关注非财务指标，引导医院工作人员努力提高医疗服务质量，提高人民群众对医疗服务的满意度。
3、发展性原则 ：有效激励约束机制的建立需要以医院绩效评价结果为基础依据，一种有效的激励与约束机制，可实现医院目标的最大化。
4、可比性和可操作性相结合的原则 ：可比性是指使评价指标能够实现医院间的横向比较和时间上的纵向比较。可操作性是指评价指标在设计时概念要清晰，表达方式简单易懂，数据来源易于采集，降低成本，提高管理的时效性。
5、相对性、绝对性与系统性相结合的原则 ：要在系统性的原则下，将局部评价与整体评价有机结合，并根据指标对实现评价目标的重要程度，对指标及其权重进行合理取舍，达到评价指标既能突出重点，又能保持相对的均衡统一，实现系统的最优化。
二、加强宣传发动，提高认识
绩效考核评价不是目的，绩效工资制度最终目的是提高组织的绩效，提高医院的竞争力和促进医院的发展，组织发展，个人的劳动得到承认。要让每个员工明白管理者希望他做什么，必须把工作做到什么程度，他才会得到何种相应的激励或惩戒，怎样做才能提高本科室的绩效工资。只有全体员工的理解与支持，绩效工资制度改革才能发挥期望的作用。
三、建立和完善的新机制
1、 建立和完善高层次人才绩效分配机制
医院是技术密集型行业，高级高端人才对医院来说具有举足轻重的作用，充分发挥他们的积极性，对医院学科及品牌建设意义重大。这些人才绩效制度的设立更具有挑战性，因为他们大部分时间从事科研、代教学生，临床业绩不很明显，用量化的标准核定业绩，采取灵活多样的绩效考核及分配制度，逐步完善高层次人才绩效分配机制，即保障他们的权益，又有利于调动他们的积极性。
2、建立和完善内部分配合理差距约束机制H
医院完善内部分配合理差距约束机制，对医院班子成员实行年薪制，年薪制分为基础年薪和绩效年薪，比如对绩效年薪的核定考虑医院平均绩效工资的3到5倍设定；医院中层管理人员绩效工资，是普通员工的1到3倍，明确分配激励约束机制，规范分配程序，加强对绩效工资分配的监督管理。
3、建立绩效工资总额宏观调控机制
实行绩效工资分级管理，明确管理权限，完善绩效工资分配调控政策，规范绩效工资支付方式，加强绩效工资支付管理，建立统分结合、权责清晰、运转协调、监督有力的宏观调控机制，由医院主管部门设定绩效工资整体监督考核指标，合理确定绩效工资水平，履行审批制度，加强监督检查，健全纪律惩戒措施，维护绩效工资分配政策的严肃性。
三、 防止考核走过场，流于形式
绩效工资制度改革，指标体系要科学，更关键的是考核要到位，考核是现代医院管理的基础性工作，也是重要的科学问题。如果实施绩效考核，不够科学、规范和合理，考核走过场，甚至流于形式，成为变相的涨工资待遇，就是去了绩效工资制度改革的意义，也起不到绩效管理的目的和充分发挥作用。
五、注意推广绩效工资制度容易出现的问题
1、医院行业的复杂性
由于医院学科专业的复杂性，导致科学评估考核的量化指标设计困难。
2、收入差距过大
对业绩优秀的奖励幅度与普通员工的差距过大，容易破坏信任和团队合作精神，员工之间会封锁信息，保守经验，不利于整体业务的提升。
3、偏失公益性
绩效工资制度鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织及社会利益不一致时，就可能会给病人多开药，乱检查等逆向选择，在维护个人利益的同时，有损医院形象和公众利益。
4、三公的挑战
绩效考核的公平、公正、公开评估和监督受到挑战，对领导开明政治及科学化管理提出严重挑战.