万古至尊 全本txt下载:胡言乱语说上线

系统上线等于混乱到极点？

尽管经过事先的系统规划、需求调研与分析、蓝图设计、分层全方位培训、模拟上线运行，但真到系统上线时，不少项目还是会出现没有征兆的混乱。

找一个十年前的例子。

那是个阳光灿烂的初夏日子，40 辆集装箱卡车等在震旦家具厂房外。司机却都觉得有些莫名的奇怪。八点钟工人就开始上班了，到了中午11 点，却依然没有一批货出厂。震旦家具的人好像都睡着了。长长的车队开始有人焦躁起来，想进厂去看看。

但是其实谁也没有睡着。凌峰（震旦家具ERP 项目经理）一回想到当时的混乱时就觉得好笑。“有三个字可以形容当时的震旦：菜市场。” 震旦那时是真的闹翻了天。一线生产人员从来没有看到过那么多那么细的工单，全部乱套。人人手上捧着厚厚的一叠物料清单不知该怎么办，挤在一线经理小小的办公室里要求帮助。

而订单处理的小姐也在新的系统前手足无措，尽管经过充分的训练、考核，一到实战，遇到具体的问题，却只能束手无策。全国各地的订单像是雪片一样涌入，然而进入新系统却都出不来，打出来的清单上全都是错误的东西。客户的投诉电话把震旦所有营业总监的座机都给打爆了。那时候震旦标准的问候语是“对不起”，大老板甚至都亲自打电话给客户道歉。有些营业总监到愤怒的客户那里道歉，差点被扣下不放。

  时间在一分一秒地过去，埃森哲和震旦小组的人员像是发了疯一样地到处灭火，但是出货单依然一张也没有打印出来。黄伟强（埃森哲咨询公司的实施顾问）说，震旦的老总甚至打电话给他，询问是否可以用以前的手工方式完成一两张订单，先发点货出去，让门口的司机不要再揿喇叭了。

“我一口拒绝，”黄回忆说，“一用手工做，我们几个月的努力就全泡汤了，这怎么可以。”

咬牙坚持。黄的死命令是，单子不清不准出货。谁也不敢违反这条最后底线，所以没有一张订单可以走完整个流程，装运上车。

从上午坚持到下午。到下午两点，终于有一张订单出货被完成。

从五月份上线到六月中旬，整整有一个半月，为了解决系统的异常状况，埃森哲和震旦项目小组的人，前线的营业代表、物流部门的员工、所有的总监、副总、老总每天晚上开会，不管多晚，一直开到问题被解决。

（案例来源：王康2001 《震旦：BPR 与ERP 中的“生存者游戏”》21 世纪经济报）

   从上面这段文字我们可以知道，人们能否习惯企业通过ERP 进行管理将直接关系到ERP 在企业里的正常运行，也就是企业的正常运作，即直接决定了ERP 项目最终的成败。象上例中的震旦家具，即使企业上下都经历了充分的训练考核，但真到ERP 上线运行后，还是打乱了企业的正常运作，一定程度上影响了企业和客户之间的关系；重者企业管理将一片混乱，大量客户离去，导致企业无法继续经营下去，甚至破产。试想上例中的震旦家具如果一连几周都没能正常运作，无法履行与客户的合同，恐怕将会有很多客户提出解除合同、要求赔偿，这也意味着震旦家具将会损失大量客户，大伤元气，后果不堪设想。

   正是由于系统上线的艰巨性与复杂不可控，许多项目经理特别是经历过系统上线（不管是否成功，不管是否自己主导）的项目经理心存余悸，都会在项目上线前做好各种充分的资准备，从包括客户供应商档案、物料档案在内的基础数据，到各大核心业务流程甚至逆向流程，无不一一检核确认，尤其是委托其他项目成员盯的内容，更是放心不下。越近上线，项目经理的心里越像有十五只水桶，七上八下。

   如果一次上线能够成功也就罢了，大不了丑媳妇见公婆，硬着头皮头一回也是最后一回。但不少项目却在上线阶段面临着更大的风险，对于不少项目上线常常意味着揭开了潘多拉的盒子，各种意想不到或担心的问题常常要么以漏网之鱼的方式，要么以墨非定律的形式冒出来，最终将一个又一个项目经理拉下马，将一个又一个项目毁掉。不过社会潮流浩浩荡荡，那些高瞻远瞩的企业家及其企业不会停下对探索信息化的脚步。于是就有了一次上线，二次上线，三次上线……

而常在河边走的实施顾问终于熬出了头，针对每一个项目制定不同的上线策略，而且常常在项目的调研阶段就在思考如何上线，怎样避免失败的风险。不幸的是，当砍掉需求、降低期望成为时髦以后，将上线变成了阶段上线、分步上线、分期上线等方式，但却并没有具体的变更文档或报告给客户，特别是并没有让项目的利益相关方客户的决策层知晓，客户不满意的地火在下边酝酿，不期而至的火山熔岩在脚底下沸腾、奔突、咆哮，更恐怖的是这些项目经理不敢向所在组织报告项目的真实状况，开始以各种不是理由的理由来搪塞，并开始期待着如何快速从项目中撤出，而并发而来的项目常常成为救命稻草……

  于是，在客户早已忘记了项目的最后上线日期时，在项目团队精疲力竭甚至换了几茬人时，在客户终于搁置各种无关痛痒的问题、在客开部分最必要的部分开发出来时，系统终于跌跌撞撞冲关上线，而此时常常没有喧闹、没有香槟、甚至没有领导，一切静悄悄。可惜的是，不少项目经理与主力顾问守不住黎明前的黑暗(特别是客户与组织忍受不了拖期的压力，常常会祭出“开”字决，拿项目经理开刀)，无法熬到这个时节，背着失败的骂名与不甘远走他乡。

  而或误打误撞而来或有备而来主导最终上线的项目经理，在收获这个鸡肋项目上线之后，常常会如同打了鸡血一样兴奋、自信、冲动，迎接他(她)的将是下一个项目，但通常不会是同样的阶段与类似的场景，江湖上有句话，出来混，欠了债总是要还的，下一个项目上线同样混乱，同样需要上帝的磨，将时光一天一天磨过去，磨到呆若木鸡方是上线时。

我看到的感受到的是蓝图阶段过后的测试并不充分导致，一线的关键用户没有按自己的日常业务来测试，导致一正式使用后面对突出其来的问题不知该如何处理。
这样的场景年年都在发生。
今年某项目就是这样。
甲方牛逼哄哄的整个实施他们主导，流程调研全是内部顾问完成的，上线后傻眼了，占企业业务量超过30%的一种业务没有调研到，在流程调研时没有任何体现，上线后导致发票开不出来，直接影响企业的经营。
后来分析了一下发现，这企业搞ERP已经十多年了，自认为很牛，其实呢，它的财务和业务没有集成在一起，财务玩财务的，业务玩业务的，甚至生产完工和库存入库都没有集成起来。上述的特殊业务的处理以前是财务部门处理的，业务部门根本不知道，而关键用户又是以业务部门的人员为主的。
这文章不错，我发给了这个项目的参与者，他一看就说：“这不就是在写XX项目嘛”