鹊桥仙.七夕袁去华:管理你的老板——如何得到老板的支持

2011-10-23 09:07
2009年4月2日 作者：耿启亮 来源：博锐管理在线
大学生就业成为2009年的一个热门话题。大学生到底缺什么？是经验吗？可是，现实中并不是所有的大学生都不能就业，甚至有些大学生比所谓的“有经验”的老员工更加得到老板的赏识。显然，这个问题绝不是“经验”两字能够了结的。问题的关键在于，你是狼还是羊？——
一
目前大学生已经成为一个社会热点，讨论的最多的是，大学生到底为什么很难融入社会，大学生到底缺什么？
我们先来看看一个刚毕业大学生的经历，并从里开始我们对办公室沟通的一些探讨。
【案例故事】1：
杨蕊是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨蕊从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨蕊最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨蕊加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
从这个案例中，我们可以看出，这个案例的主角杨蕊是个有理想、有头脑的女孩，而且性格招人喜欢，有一定的人际沟通技能。并且，我们看到，她选择公司也有自己的原则和看法，对自己的发展是比较清晰的。从这些信息我们可以看出，她应该算个较为优秀的学生。
那么，这么一个在校期间很优秀的学生，又有相应的沟通能力，在企业中，沟通会出现问题吗？这很可能是目前大学生普遍存在的问题。面对这种问题，有许多人把大学生入企业初期的失败归结为经验的欠缺，那么这里所谓的经验又到底是指什么？我们抱着这个问题，来看这个案例的后半部分。
二
羊的故事：期盼老板认同。
【案例故事】2：
但是到公司实习一个星期后，杨蕊就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨蕊安排了他的大儿子做杨蕊的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨蕊认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨蕊拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨蕊走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨蕊按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在盈利，这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗？”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨蕊此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨蕊的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨蕊陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
看完后，可能会有人提出，这是家族式企业的通病，杨蕊的失败在很大程度上应该归咎于家族式企业的体制，这种体制不变，企业的发展必将受到严重的阻碍和限制。
对于这种观点，我并不表示完全的反对。但我现在更想探讨的是，作为一个刚毕业的大学生，面对这种情况该怎么处理？因为，摆在各个大学生以及各个现实工作中的员工面前的更为实际的问题是：我们该怎么办？
三
从【案例故事】1中，我们曾经欣赏过杨蕊的头脑，她刚进这个企业的时候，就已经看到了这家家族式企业的局限，而当时面对这个问题时，杨蕊的反应是，这是个大好机会。但是，到了【案例故事】2中，在沟通的具体过程中，我们又发现，同样还是这个家族式企业的局限问题，现在已经不是“机会”而是“问题”了。
作为大学生，当我们看待一个事物的时候，能从问题中看到机会，很不容易，也非常值得欣赏；但同时，我们也应该清楚的看到问题的另一面，抓住并抓好这个机会将遇到哪些困难。在【案例故事】1、2中，其实所谓的机会和所谓的问题都是同一个事物，只是事物的两个不同属性，不同的表现形式而已。所以，第一步，我们发现机会的同时，一定要做好充分的思想准备，才有可能真正抓住和抓好这个机会，也只有这样，我们才有可能真正将“问题”变成“机会”。
现在回到我们的问题上来，杨蕊的失败是不是应该归咎于这个家族式企业的体制或者别的问题上。刚才，从事物的两面性上我们进行了探讨，至少说明，对于杨蕊一样的大学生而言，我们自身单方面的看待事物也是造成这次沟通失败的一个原因，不能完全归咎于这个企业本身的问题。这个角度是杨蕊自身主观上的角度，现在，我们再换个角度看，从客观上来分析这个问题。首先，家族式企业，甚至不光是家族式企业，任何企业在发展过程中都会有各种各样的问题，这是一个不容置疑的普遍性问题，另外，更重要的是，作为一个大学生，单凭我们的想法，至少短时间内是无法改变这种环境的，所以，作为求职者，我们必须现实的面对这个问题。
更广泛一些来看，杨蕊的失败也是个普遍现象，换一种理解，就是，杨蕊在这个企业会出现这样的失败，同样，到别的企业很可能还是会出现同样的失败，基于这方面的考虑，要想真正解决杨蕊的问题，我们就不能简单的把责任归咎于这家企业身上，因为如此并不能真正解决杨蕊再次失败的问题。
所以，综合起来，如果我们把目光放到杨蕊的身上，把问题集中到杨蕊的成长上，而不是放在企业发展上来看这个问题的话，那么，我建议，抛开一切企业问题的影响，深刻的探索杨蕊自身的问题，并给出解决的办法。因为只有这样，对杨蕊这样的大学生才是真正有效的，才是真正能让有效沟通“落地”的。
四
那么，是不是杨蕊缺少经验，缺少沟通的技巧呢？从【案例故事】1中我们也看到了，在学校里，杨蕊的沟通技巧是比较强的，这实际上告诉我们，杨蕊对基本的人际沟通技巧还是有所了解的。
那么，是不是缺少经验呢？有可能，但这里我们再次换个角度看，杨蕊的这种沟通失败，即使是职场多年的“精英”同样也会出现类似的情境和类似的结果。这就说明，更深层次的问题并不能简单的归结为技巧和经验的缺失，那么，失败的关键到底是什么？
这里，我们首先应该明确一点，杨蕊的沟通目的实质上是什么？这一点很容易理解，结合本书前面的内容，沟通的目的就是引导并改变对方的意识倾向。换句话说，杨蕊沟通的目的很简单，就是试图去改变王经理对企业现状的看法，并引导王经理关注自己提出的看法。这从本质上讲就是在试图改变对方的意识倾向。那么，还是本书最基础的认知，真正能改变对方意识倾向的不是道理，也不是改造信息，而是本源信息。那么，从这个角度，我们再看分析一下杨蕊的沟通过程。
表1
观点 关注点 信息 信息类型 效果
杨蕊：
体制
要改革 体制 ? 职责界定不清；
雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；
员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。 改造信息 未能说服对方
王经理：
体制
有存在
的道理 盈利 ? 我们公司在盈利 本源信息 未被对方说服
这里我们要特别强调的是，在公司内部，与上级沟通和与客户谈判最大的区别在于，与客户谈判我们彼此一般是“平等”的，我们要引导对方，同样对方也要引导我们，也就是说我们也拥有否决权；而与上级沟通，就很不一样，更多的是我们必须引导上级，并获得成功，而且，我们一般没有否决权。所以，在与客户的谈判中，我们可以直接坚持自身的关注点，并有时可以直接避开或者故意回避对方的关注点，但是与上级沟通，我们必须首先正视上级的关注点，不能回避，否则就是徒劳。
杨蕊的第一个失误就在于，没有弄明白王经理的关注点是什么，而且避而不谈。这样，对王经理的引导会大打折扣。最后只能是徒劳。只要杨蕊没有在王经理的关注点上给出更有力的信息，或者没有成功的将王经理的关注点转移，从而改变王经理对核心问题的意识倾向，这个沟通就注定会失败。
杨蕊的第二个失误在于，她所给出的几乎都是“我认为”式的结论性信息（改造信息），有的甚至直接就是道理，要知道，不管是道理还是改造信息，都是不可能真正改变对方意识倾向的。所以，王经理的一句话“我们公司在盈利”就显得无法撼动。再接着一句“那你有具体方案吗？”杨蕊就彻底败下阵来。
五
狼的故事：引导老板支持。
那么，面对王经理，杨蕊有什么好的解决办法吗？当然，还是那句话：用本源信息引导。具体的建议如下：
首先，进一步调查，收集有力的信息，尤其是现实中真实的信息，加以整理和统计，做好本源信息上的充分准备；
接着，在沟通的过程中，先抓住王经理的关注点（盈利），并直接从这个关注点开始话题，而后，用相应的本源信息来引导王经理，把关注点转移到体制上来（比如，用信息来说明体制的问题对企业盈利能力的影响等等），最后，用本源信息说话，逐渐改变王经理的态度，达到沟通的目的。
比如，杨蕊可以这样与王经理进行沟通：
【案例故事】3：
“王经理，我到公司已经快一个星期了，有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨蕊走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，我们公司现在的盈利能力挺强的，发展前景也不错，不过我觉得公司在盈利能力方面还可以进一步得到加强。”【注：直接从王经理的关注点出发。】
“嗯，说来听听。”
“这几天我注意观察了一下，虽然我们公司从研发到生产、物流、销售再到服务都已经基本形成体系了，不过，现在，我们还是会出现诸如客户退货的现象。我简单了解了一下，几乎每个月都有1次。我们公司在这方面的损失大约在平均每个月20万左右，一年就是240万，相当于我们公司整体员工一个季度的工资。”
“嗯，这一点我也看到了，不光是退货，还有一些物资和人员上的浪费也挺严重的。不过，你有什么好办法吗？”【注：王经理的关注点开始转移。】
“针对这个事情，我特意去了解了一下，发现，这应该是由于公司职责界定不够清晰造成的。比如前天的那次退货，实际上只是因为在加工环节上，我们公司的**岗位和**岗位职责不够清晰，都认为客户的**要求另一个岗位的同事会完成，而且，在发货时，我们的销售人员认为产品对客户要求的满足度应该由质量检查的同事完成，而负责质量检查的又认为销售人员会完成，结果发出去的货实际上并不符合客户的要求。收到货后，客户很生气。这次退货还是小事，我了解了一下，前天的那个客户是个大客户，这是我们与他们合作的第一批产品。如果合作成功，后期很可能成为我们的大客户，这么算起来，这次退货，我们实际上潜在的损失远远大于这20万。而这种损失仅仅是因为我们内部岗位职责的界定不够清晰而引起的。所以，我建议，就人员岗位职责，尤其是核心大客户相关的项目参与人员的岗位职责，再更进一步的明确化，责任直接到人。避免再次出现这样的损失。”
“嗯，你说的对。是应该好好抓抓内部管理了。以前人少，还好点，现在公司发展快了，人多了，有些事情就乱了。内部管理确实已经成为大事情了。”【注：此时，王经理的关注点已经明显从“盈利”转向“内部管理”了。】
“是的，王经理。其实对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展，确实必须在管理上狠下功夫了。在这一个星期里，除了岗位职责的问题我有所体会以外，还发现由于雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；同时，员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，这样在很大程度上已经影响了我们整体的生产效率和执行力。从另一个角度看，这实际上在无形中增加了我们公司的人员成本，大大降低了我们公司的盈利能力。所以，王经理，我建议公司高层是不是考虑一下，从整体上对我们公司现有的体制进行一次合理的变革，好让公司发展的更稳健，从而进一步增强公司的盈利能力？”
“呵呵，杨蕊，没想到你刚来一星期，就能看这么透彻。你说的很对，我们公司的体制确实应该适当的进行一次调整了，这也正是我们目前最为关注的问题，同时也就是请你来的原因啊。好好干，我支持你。这样，你再详细的了解一下，整理一个可行的方案来，我们一起来推动，你看怎么样？”【注：此时王经理的关注点已经转移到“落实”上来了，也就直接到了支持杨蕊的工作上来了。】
“好的。呵呵，谢谢王经理。我这就去准备。”
如此一来，结果可能会完全不一样。所以，对于员工来讲，与上级的沟通一定要注意两点：一是抓住上级的关注点，二是用本源信息去引导。只有这样，我们才有可能真正得到老板的认可和支持。也只有这样，我们才有可能真正做到“管理”我们的老板。